“Año de la Unión Nacional frente a la Crisis

Externa”

UNIVERSIDAD NACIONAL
MAYOR DE SAN MARCOS
Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA

FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
E.A.P ADMINISTRACIÓN

TEMA: Gestión del Conocimiento

PROFESOR :
BEDRIÑANA ASCARZA, Aquiles

CURSO :
Sistemas de Información Gerencial
INTEGRANTES :
BRICEÑO PEREZ, Vicky
CORONADO PALAZUELOS, Paola
CUEVA MELENDEZ, Mayra Alejandra
HUAMAN CALLAÑAUPA, Edison
MALCA QUISPE, Oscar Brend
REVILLA CHAVEZ, Flor de María
URTECHO JIMENEZ, Sheila Betsabe
AULA : 307 – N
CICLO : IX
Ciudad Universitaria, Mayo 2009
 INDICE

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN CONCEPTUAL A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO...........4

CAPÍTULO I: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Administración del Conocimiento profesional...........................................9
Definiciones relacionadas...................................................................10
Memoria corporativa..........................................................................11

CAPITULO II: INTELIGENCIA COMPETITIVA

Definición.........................................................................................13
Definiciones según autores.................................................................13
Surgimiento de la inteligencia competitiva............................................15
Principales funciones..........................................................................16
Algunos factores a considerar.............................................................17
Modelos de inteligencia competitiva.....................................................17
¿Cómo obtener información confiable y relevante para la organización?....23
Monitoreo del ambiente......................................................................25
Técnicas para el monitoreo del ambiente..............................................25

CAPITULO III: METODOLOGÍAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Modelos De Organizaciones Del Conocimiento.......................................32
Denominaciones De Las Organizaciones...............................................33
La Dimensión De La Infraestructura Organizacional................................40
El Perfil Profesional De La Era Del Conocimiento....................................43
La Tecnología De Apoyo A La Gestión Del Conocimiento..........................45

Bibliografía
 INTRODUCCIÓN

Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus
activos físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos
intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones. Pero,
¿a qué nos referimos cuando hablamos de activos intangibles?Los activos
intangibles son una serie de recursos que pertenecen a la organización,
pero que no están valorados desde un punto de vista contable. También son
activos intangibles las capacidades que se generan en la organización
cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de
capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un
activo intangible es todo aquello que una organización utiliza para crear
valor, pero que no contabiliza.
 INTRODUCCIÓN CONCEPTUAL A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Estas líneas pretenden ser una primera aproximación a los conceptos

relacionados con la Gestión del Conocimiento. Es normal que cualquier
persona que se acerca a la disciplina se pierda en una gran maraña de
conceptos aparentemente similares. Unos hablan de Gestión del
Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, algunos de Capital
Intelectual, e incluso de activos intangibles. Sin duda, la terminología no
ayuda a aclarar de qué estamos hablando. A veces se introducen los
mismos conceptos con denominaciones diferentes. Vamos a intentar aclarar
a qué nos referimos cuando los mencionamos.

Antecedentes:

Aquellas personas que posean alguna formación financiera, recordarán el

llamado fondo de comercio. El Fondo de comercio es la diferencia entre el
valor contable de la empresa y el precio pagado por ella en una adquisición
de empresas. Este concepto es una aproximación a la valoración de los
intangibles de una empresa, pero en sí mismo no aporta nada (es un
concepto estático), ya que únicamente se suele materializar en momentos
de fusiones y adquisiciones de empresas. Lo ideal sería analizar como van
evolucionando los intangibles en el tiempo, es decir, estar informados si
nuestros activos intangibles aumentan o disminuyen entre periodos de
tiempo comparables.

De esta forma, podemos enlazar con los conceptos desarrollados por la

Teoría de Recursos y Capacidades. Esta teoría aparece en la década de los
ochenta en el ámbito académico, y se puede considerar la precursora de la
Gestión del Conocimiento, ya que se centra en analizar los recursos y las
capacidades de las organizaciones como base para la formulación de su
estrategia. La Teoría basada en los recursos se encuadra dentro del
denominado Análisis Estratégico, y produce un giro del exterior al interior
de la organización en el momento de analizar su situación estratégica.

Vamos a intentar resumir brevemente los fundamentos de la Teoría de

Recursos y Capacidades:

1.- Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y

capacidades que poseen en un momento determinado. Estos recursos y
capacidades no están disponibles para todas las empresas en las mismas
condiciones. Esto explica sus diferencias de rentabilidad.

2.- Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel más relevante en la
estrategia. La pregunta que hay que contestar es: qué necesidades puedo
satisfacer, y no qué necesidades quiero satisfacer.

3.- El beneficio de una empresa es función de las características del entorno

y de los recursos y capacidades de qué dispone.

Aprendizaje Organizativo:

Una vez analizada la importancia de los intangibles, es necesario recordar

que la mayoría de ellos suelen estar basados en la información, el
aprendizaje y el conocimiento. Es en este punto donde podemos enlazar la
Teoría de Recursos y Capacidades con el aprendizaje organizativo. A través
del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y
transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de
aprendizaje organizativo.

El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una

organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver
problemas cada vez más complejos. Cuando una serie de personas
empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de
coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada
vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender
juntos a resolver problemas con una efectividad determinada.

Gestión del Conocimiento:

La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos

intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos
intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma
con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto,
la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su
principal herramienta. La Gestión del Conocimiento es un concepto
dinámico o de flujo.

En este momento deberíamos plantearnos cuál es la diferencia entre dato,

información y conocimiento. Una primera aproximación podría ser la
siguiente: los datos están localizados en el mundo y el conocimiento está
localizado en agentes (personas, organizaciones,...), mientras que la
información adopta un papel mediador entre ambos conceptos.

Hay que reconocer que, en realidad, lo que fluye entre agentes distintos
nunca es conocimiento como tal, sino datos (información). Es posible
aproximar el conocimiento de dos agentes que comparten los mismos
datos, pero debido a sus experiencias anteriores y a las diferencias en el
modo de procesar los datos (modelos mentales, modelos organizacionales),
nunca tendrán las mismas tendencias para la acción, ni estados idénticos de
conocimiento. Sólo podemos conseguir aproximaciones, ya que el contexto
interno y externo de un agente siempre es diferente a otro. Esto es así,
porque el conocimiento es información puesta dentro de un contexto
(experiencia)

En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se

convierten en información. La información asociada a un contexto y a una
experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una
persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y
finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de
capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual.

Capital Intelectual:

Bien, ¿y qué es el Capital Intelectual? El Capital Intelectual, es un concepto

casi contable. La idea es implementar modelos de medición de activos
intangibles, denominados habitualmente modelos de medición del Capital
Intelectual. El problema de estos modelos es que dichos intangibles no
pueden ser valorados mediante unidades de medida uniformes, y por lo
tanto, no se puede presentar una contabilidad de intangibles como tal. De
cualquier forma, la Medición del Capital Intelectual, nos permite tener una
foto aproximada del valor de los intangibles de una organización. Lo
interesante es determinar si nuestros intangibles mejoran o no (tendencia
positiva).

Por supuesto, no nos interesa analizar la tendencia de todos los activos

intangibles de la organización, ya que sería un trabajo imposible de realizar
en un periodo razonable de tiempo. El objetivo es determinar cuáles son los
intangibles que aportan valor a la organización y posteriormente realizar un
seguimiento de los mismos.
Una vez que hemos introducido el concepto de Capital Intelectual, podemos
definir de nuevo el concepto de Gestión del Conocimiento de una forma más
precisa: conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital
Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la
gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente,
con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo.
 CAPÍTULO I: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un

concepto aplicado en las organizaciones, que pretende transferir el
conocimiento y experiencia existente entre sus miembros, de modo que
pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la
organización.

Usualmente el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar

el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo
intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.

En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la

gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la
transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la
información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor
uso de ese conocimiento.

En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para

preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los
individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de
riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta,
relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema
particular de la administración del conocimiento es que el conocimiento no
se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los
individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder
reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos
experiencia no puede reconocer.

El proceso de la Administración del Conocimiento, también conocido en sus

fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo", tiene principalmente los
siguientes objetivos:

• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.

• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de

la gente a través de organizaciones para producir un realzado
funcionamiento de negocio.
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Administración del
Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las
discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con
aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como
práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha
considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el
establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la
tecnología del conocimiento y de información.

2 Administración del Conocimiento profesional

Los profesionales de la Administración del Conocimiento pueden utilizar

un léxico específico para explicar la dinámica de la transferencia del
conocimiento. Por ejemplo en los diez años pasados, Internet ha visto a
grupos establecer discusiones sobre el uso del capital intelectual como
valor métrico; el significado tácito contra conocimiento explícito o más.

Práctica

La administración del Conocimiento intenta poner de relieve la ventaja

competitiva que se da con el mejoramiento o el aprendizaje más rápido
y crear nuevo conocimiento. El interés en la Administración del
conocimiento se está conduciendo en parte por:

2.1 Velocidad de la conectividad

• Contenido creciente del conocimiento en productos y servicios.
• Ciclos de desarrollo más cortos de producto nuevo.
• La sobrecarga de la información como generación del
conocimiento prolífera.
• Peticiones por parte de individuos para apoyarse en la
experiencia de las personas a través de la organización.

Desde su adopción por parte de la comunidad de negocios y de la

población, el Internet ha conducido a un aumento en la
colaboración creativa, el aprendizaje e investigación, comercio
electrónico, e información inmediata. Con las tecnologías
mejoradas, se han ido los días de estantes polvorientos, de
mensajes imperfectos o deformados y del mail lento.
 En numerosos aspectos, la práctica de la Administración del
conocimiento continuará desarrollándose con el crecimiento de los
usos de la colaboración disponibles por Tecnologías de Información
y a través del Internet. El aprendizaje electrónico (E-learning), las
discusiones en línea, y el software de colaboración son ejemplos
de los usos de la administración del conocimiento que apoyan su
proceso. Cada uso puede ampliar el nivel de la investigación
disponible para un empleado, mientras que proporciona una
plataforma para alcanzar metas o acciones específicas.

2.2 Minería de datos

La minería de datos (también llamada extracción de datos), es la

práctica (por medios automáticos o semiautomáticos) de buscar y
explorar en grandes almacenes de datos dando por resultado el
descubrimiento de patrones significativos y reglas. Para hacer
esto, la minería de datos utiliza técnicas de cómputo de la
estadística, de automatización de conocimientos y del
reconocimiento de patrones (ver sistemas de datos de una sola
fuente, information resources Inc.)

3 Definiciones relacionadas

Capital intelectual: los activos intangibles de una compañía que

contribuyen a su valuación.

Principal oficial del conocimiento: ejecutivo responsable de maximizar el

potencial del conocimiento de una organización.

Administración del conocimiento del personal: la organización de los

pensamientos y de la creencia de un individuo.

La administración del conocimiento de la empresa: la estrategia, el

proceso o las tecnologías usados para adquirir, compartir y reutilizar el
conocimiento y entendimiento de una empresa.

4 Memoria corporativa

La memoria corporativa (Corporate Memory) se puede definir como el

cuerpo total de los datos, de la información y de los conocimientos
requeridos para dar a conocer los objetivos estratégicos de una
organización. Una memoria corporativa es la combinación de un depósito
(el espacio donde se almacenan los objetos y los artefactos) , y la
comunidad (la gente que interactúa con esos objetos para aprender,
tomar decisiones, y entender el contexto).

La memoria corporativa se puede subdividir en los siguientes tipos:

• Profesional (material de referencia, documentación, herramientas,

metodologías).
• Compañía (estructura de organización, actividades, productos,
participantes).
• Individual (estado, capacidades, conocimientos técnicos, actividades).
• Proyecto (definición, actividades, historias, resultados).

Las decisiones clave a tomar cuando exploramos la Memoria Corporativa

son:

• ¿Qué representación del conocimiento se utilizará? (historias,

patrones, casos, reglas, lógica del predicado...)
• ¿Quiénes serán los usuarios? ¿Cuál es su información y necesidades
de aprendizaje?
• ¿Cómo cerciorar seguridad y a quién le será concedido el acceso?
• ¿Cómo integrarla de la mejor manera posible con fuentes existentes,
almacenes y sistemas?
• ¿Qué asegura que su contenido actual es correcto, aplicable,
oportuno y escardado?
• ¿Cómo motivar a los expertos a que contribuyan?
• ¿Qué a hacer sobre vivezas efímeras? ¿Cómo capturar escritos
informales, por ejemplo E-mail y mensajes instantáneos?

Los términos alternativos y relacionados son: memoria de organización,

memoria del grupo, base de conocimiento, depósito del conocimiento.

La mayoría de los esfuerzos comerciales de la administración del

conocimiento han incluido la construcción de una cierta forma de
memoria corporativa para capturar destreza, para apresurar el
aprendizaje, para ayudar a la organización a recordar, para registrar el
análisis razonado de la decisión, logros del documento o para aprender
de las últimas fallas.
 CAPITULO II: INTELIGENCIA COMPETITIVA

2.1 DEFINICIÓN:

La inteligencia competitiva surge con la premisa de que el conocer mejor el

ambiente externo, permite que las organizaciones puedan aumentar su
competitividad en relación con otras organizaciones. En este contexto surge
la Inteligencia Competitiva, con el objetivo de analizar la información
obtenida, y de esta forma conocer oportunidades y amenazas en el
mercado, y ser utilizada esta información en forma inteligente para obtener
ventajas competitivas.

Vemos así que la inteligencia competitiva ha sido definida comúnmente

como un proceso mediante el cual las organizaciones recopilan y utilizan la
información sobre productos, clientes, y los competidores, para su
planificación a corto y largo plazo. Este proceso incluye la colección
sistemática de información abierta, que una vez compaginada y analizada
proporciona una mejor comprensión de la estructura, de la cultura, del
comportamiento, de las capacidades, y de las debilidades de competidores.

Cabe resaltar aquí que muchas veces la inteligencia competitiva ha sido y es

considerada como una actividad de mero espionaje industrial, robo de
información comercial o la infracción de patentes, y que es una actividad
que se ha dado desde épocas muy antiguas, con la diferencia que hoy en
día se le ha maquillado con el nombre de Inteligencia Competitiva, pero
vemos que no es así, la inteligencia competitiva no debe confundirse con
prácticas ilegales, esta se guía por la organización profesional y ética, y por
lo tanto se impide el uso de medios ilícitos para obtener información.
Diremos entonces que la inteligencia competitiva está basada en principios
éticos y de conducta que establecen la forma de realizar dichas actividades
dentro de los procesos sin afectar los derechos de los demás.

2.1.1 DEFINICIONES SEGÚN AUTORES:

Coelho et al. (2001)

Define a la inteligencia competitiva como el proceso de recolección

ética y el uso de la información pública y disponible sobre las
tendencias, eventos y actores en el entorno externo de la
organización con el fin de ser utilizados en forma sistemática en el
análisis de cada organización.

Moorhead (1993)

La inteligencia competetitiva puede ser vista como una selección,

recopilación, interpretación y distribución de información
públicamente segura que posee importancia estratégica.

Johnson (2004)

Inteligencia Competitiva puede definirse como monitoreo deliberado y

coordinado de los competidores, con objetivo de conocer referencias
de que es lo que hará la competencia, anticipadamente.

Kahaner (1996)

Inteligencia Competitiva es un proceso institucional sistemático

analizar información sobre las actividades de la competencia y las
tendencias específicas en la industria y mercado en general, con la
finalidad de que la organización logre sus objetivos y metas.

Jacobiak (1996)

Inteligencia Competitiva puede ser considerada como una parte

significativa en la gestión estratégica de la organización, haciendo uso
de la información y permitiendo a los tomadores de decisión se
anticipen sobre tendencias de mercado y posición de los
competidores.

Herring (1997)

Inteligencia Competitiva puede ser descrita como el proceso

organizacional de recolección y análisis sistemático de la información
sobre el ambiente externo, que a su vez se difunde como inteligencia
a los usuarios, para la toma de decisiones a fin de generar o el
mantener ventajas competitivas.

Lescar et al. (1996)

La inteligencia competitiva es el proceso estratégico informacional a

través del cual la organización lleva a cabo un estudio "anticipado" de
las "señales débiles" de su entorno socio-económico con el objetivo
de descubrir oportunidades creativas y reducir los riesgos
relacionados con la incertidumbre.
 Tyson (1998)

Inteligencia Competitiva es un proceso analítico que envuelve

información sobre todas las organizaciones y los acontecimientos del
entorno externo que son importantes para la organización, causando
algún tipo de impacto. La inteligencia consiste en transformar la
información dispersa en conocimientos estratégicos para la
organización.

2.2 SURGIMIENTO DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA

La Inteligencia Competitiva ha sido objeto de estudios recientes, pero

el estudio de entorno no es una práctica nueva, Mores en
TARAPANOFF (2001) pone de relieve que en 1958 William Eneldo fue
uno de los primeros investigadores en realizar un estudio del entorno
externo como fuente de información.

El inicio de la IC se registró después de la final de la Guerra Fría, a

finales de los 80 y comienzos de los años 90 Gomes y Braga hacen
hincapié en que "los espías estaban desempleados” y dan cuenta de
que el uso de sus habilidades para recoger y tratar

información, Ahora bien es importante destacar que el contexto

actual impone a las organizaciones la sociedad basadas en la
información y el conocimiento, que es un nuevo enfoque de nuevo
para aprender a competitividad y la innovación, cuyas características
principales son la información y el conocimiento.

Las prácticas de los controles en el entorno externo no son recientes,

sin embargo lo que es nuevo es la sistemática y la planificación con la
que este proceso se está realizando. Tyson (1998) hace hincapié en el
enfoque de un sistema de inteligencia

Competitiva vinculado a la planificación estratégica o la gestión

estratégica, no como una actividad periódica, pero si continua, de
forma que los ejecutivos pudieran tomar decisiones estratégicas y
tácticas diaria, semanal o mensualmente de acuerdo a la dinámica y
la necesidad de la organización.
 En conclusión diremos que el papel actual de la inteligencia
competitiva en las organizaciones, ha variado en relación a sus
primeras actividades porque hoy en día se establece en sus procesos
la sistematización y planificación, y en el contexto actual además se
establecen principios éticos y de conducta, diremos así que
inteligencia competitiva no se limita tan solo a recopilar datos sino
que hoy en día transforma esas entradas en información útil para la
organización, con la finalidad de comprender estrategias y acciones
de los competidores.

2.3 Principales Funciones

• Permite reconocer los cambios anticipadamente en el medio
ambiente de los negocios.
• Permite encontrar nuevos competidores o potenciales.
• Anticipar las acciones de los competidores existentes
• Aprender acerca de los cambios de política, reglamentación o
legislación que pueden afectar su negocio.
• La inteligencia competitiva considera los acontecimientos futuros
y no sólo a los informes para justificar las decisiones adoptadas en
el pasado.
• Dan un cierto grado de predicción del futuro.
• Permite a la organización mantener la mira sobre el medio
ambiente externo, es decir, el desenvolvimiento de todas las
partes en las que uno tiene interés (clientes, competidores,
proveedores, gobierno, etc.)
• Permite a la organización tener control sobre las variables que
pueden afectar el negocio de la organización (social, económica,
jurídicos, políticos, etc)
• Permite el análisis de la información recogida y su utilización para
el proceso de la toma de decisiones.
• Detectar amenazas, eliminar o minimizar las sorpresas,
• Añadir ventaja competitiva de reducir al mínimo el tiempo de
reacción.

ALGUNOS FACTORES A CONSIDERAR

Miller (2002) expone tres factores clave que deben ser observados para el
éxito de la aplicación de la función de inteligencia independientemente del
tamaño de la empresa. Ellos son:

1. Los factores culturales de la organización, y el medio ambiente

propicio para el intercambio de información, capacidad de adaptación al
cambio y la voluntad de procesos de cambio organizacional para satisfacer
las condiciones impuestas por el medio ambiente.

2. Factores estructurales tales como la facilidad de interacción entre

miembros de la organización, la proximidad y el acceso a la la toma de
decisiones.

3. Factores de conducta y mecanismos, castigo y recompensa para

estimular y mantener recopilación e intercambio de información. El papel de
la inteligencia no es sólo para identificar la información pertinente, pero el
tratamiento para que pueda servir a la toma de decisiones.

2.4 Modelos De Inteligencia Competitiva

Palop y Vicente (2000),

Modelo en el que el proceso está estructurado en cuatro fases:

La primera etapa es que el autor llama la exploración, cuya función es

observar y vigilar un gran número de fuentes de información, para
detectar acontecimientos que puedan influir en la organización.

La segunda etapa se llama de monitoreo, en la que trata de centrar y

supervisar eventos específicos mayor profundidad en la etapa
anterior.

La tercera fase será la de búsqueda o de investigación trata de

determinar el impacto de los eventos como oportunidades o
amenazas a la organización.

Por último, se produce la difusión, cuyo objetivo es señalar el camino

y comunicar los resultados, para acciones específicas.

McDonald, Richardson (1997)

En este modelo se presenta la sistematización de la Inteligencia

Competitiva en cuatro etapas. Según esta teoría la Inteligencia
Competitiva parte de necesidades previamente definidas. Para
satisfacer esta demanda es necesaria la búsqueda de datos que
respondan a las expectativas de la organización.

Pero si no se dispone de suficientes datos, se necesitara trabajar

dichos datos para transformarlos en información valiosa, dentro de
determinado contexto vivido por la organización.

En este sentido, el análisis de datos y procesamiento de la

información es un elemento clave y se abre la sala transformación de
la información en conocimiento para organización y, por consiguiente,
en la acción.

Siguiendo el modelo, después de haber obtenido la información se

desarrollado la inteligencia y finalmente la decisión.

Fuld & Company(2000),

Establecido para evaluar las diversas modalidades de software de

Inteligencia Competitiva en el mercado y está compuesto cinco fases:
planificación y dirección, información pública, colección de fuentes
primarias, el análisis y la producción, distribución e información.

El primer paso propuesto es la planificación y dirección. En este se

identifican las cuestiones y decisiones que lleva a la fase de
extracción de oro de información, que requiere atención. A menudo,
esta fase se realiza en una apresurada, pero según los autores es tan
crucial en el análisis de información.

El siguiente paso es la recopilación de la información publicada, que

es la demanda en una amplia gama de fuentes, que van gobernadas
por la presentación de artículos de periódicos y anuncios publicitarios
y folletos de ventas, muchos de los cuales no están disponibles
fácilmente u otros si.

Esta demanda requiere habilidad, dado que la elección de tecnología

para la identificación de la información pertinente. Lo que sigue es
una colección de fuentes primarias, que consiste en añadir a fuentes
de información publicada la información personas que han de ser
calificados para su uso en el análisis de Inteligencia Competitiva.

En posesión de la información, el siguiente paso es llamado por

autores el "generador de la inteligencia", en la que la información se
transforman en evaluaciones significantes, resultando en
implicaciones y resultados positivos para la organización.

El análisis difiere de resumen o síntesis de la información, por lo

tanto, la emisión de sentencias y conclusiones, un grupo de productos
expertos en el análisis de la información obtenida en otros pasos del
proceso. El paso final es informar y que es la entrega de la
inteligencia crítica de una manera coherente y convincente, debe
incorporarse al proceso de decisión, considerada la inteligencia del
cliente.

Según los autores, la clave aquí es la creencia, que está detrás de

toda la entrega de la inteligencia es la capacidad de convencer a la
decisión de que una conclusión o posición estrategia es correcta y
utilizable.

Modelos teóricos para sistematizar IC –Angeloni(2001)

El modelo propuesto tiene como objetivo sistematizar sus principales

etapas e integrarlos a las tecnologías pertinentes.

Primera etapa: la definición de los objetivos de Inteligencia

Competitivo

La primera se refiere a la definición de los objetivos de Inteligencia

Competitiva, como son el reconocimiento de los cambios en el
ambiente, identificar las oportunidades y las amenazas de mercado,
al crecimiento; entender el movimiento de la competencia mercado,
permitiendo la planificación de estrategias competitivas, con lo que la
organizaciones de gestión, actúen de manera proactiva en un
contexto de incertidumbre, y un entorno en constante cambio.

Durante esta fase, los autores hacen hincapié en la importancia de

determinar dónde empieza y dónde termina ese ambiente. Se
pudiese dar el caso de fijarse limites demasiado extensos o que no
estén definidos, o también podrían definirse limites muy estrechos,
que ya no consideren oportunidades y amenazas. Por lo tanto, es
necesario definir claramente el alcance de los trabajos a realizar. Esto
apoyará la definición de mapeo de la información.

Segunda fase: el mapeo de la información y las tecnologías

relacionadas
La segunda etapa es la búsqueda de la información, que está
estructurada en tres etapas:

Identificarlas necesidades de información de las organizaciones,

identificar las fuentes de información y finalmente el monitoreo de
dicha información. El paso de la identificación de información es de
vital importancia. Definir la información precisa es una etapa
posterior a la definición clara de los objetivos en la Inteligencia
competitiva. Identificada la información que hará que el proceso de
Inteligencia Competitiva, se procede al paso de definición de las
fuentes posibles para obtener dicha información y del cual será
periódicamente su monitoreo.

En la fase de mapeo de la información, son dos herramientas

importantes, la búsqueda y el seguimiento. Herramienta búsqueda se
caracteriza por un mecanismo capaz de realizar diferentes tipos de
búsqueda (meta-búsqueda, búsquedas específicas en zonas o
ambientes, búsqueda en cascada) con el fin de satisfacer las
necesidades del usuario, dependiendo del tipo de información que se
encuentra. También debemos observar ciertas características
deseables: cómo la creación del catálogo de la búsqueda, la creación
de un clasificación de las páginas, y la presentación de los resultados
por categoría. Con herramientas de seguimiento se busca la
verificación de alteraciones no contenidos en sites, monitoreando o
surgiendo de contenidos específicos o datos predeterminados .Son
ellos los que nutren los sistemas de IC activos , posibilitando vigilar
los acontecimientos del ambiente externo, alimentando el ciclo de IC.

Tercera fase: el almacenamiento de la información y las tecnologías

relacionadas

El siguiente paso después de reconocer las necesidades de

información de las organizaciones es su almacenamiento en forma
segura y accesible para llegar a la cuarta fase, que consiste en
análisis de la información. Pensando en el almacenamiento de
información es pensar en sus análisis.

Para el almacenamiento de la información, la tecnología utilizada es la

base de datos. El tipo de banco, indicados en el Data Warehouse por
consistir en un conjunto de datos basados en temas, integrado, no
volátil y variable en el tiempo. En Data Warehouse la información se
almacena y, puede ser localizada. Algunas características de esta
tecnología serán: integración con las otras etapas del ciclo, el
análisis; la escalabilidad y el lenguaje compatible con el estándar
SQL.

Cuarta Fase: el análisis de la información y la tecnología

correlacionada

El análisis de la información es determinar las posibles repercusiones

de los datos detectados, es decir, agregar valor información
identificada como relevante. En esta fase, la información será
convertida en conocimiento, a fin de tomar decisiones estratégicas en
la organización.

Con la información almacenada en una data Warehouse, las

tecnología indicadas para el análisis de información se basa en la
herramientas OLAP (Procesamiento analítico En línea), tales como
data mining y Business intelligence. El data mining según Augusto
(1997), permite el análisis de la base de datos para obtener
información oculta, que serían difícil de identificar en forma habitual y
Business intelligence, según George (2001), son las técnicas,
métodos y herramientas que permiten a los usuarios analizar los
datos, y con esas bases de análisis poder emitir respuestas, que
puedan objetiva y fiablemente, los procesos de decisión en una
organización. Otras herramientas que se pueden utilizar son el
análisis multidimensional y análisis estadístico.

Quinta fase: la distribución de la información en la tecnología

correlacionada

Realizada ya la recopilación y el análisis de la información, la etapa

siguiente es distribuir los productos de la inteligencia Competitiva a
través de la difusión de información y análisis realizados, a las
personas facultadas para que puedan enfrentarse a la realidad de
sus organizaciones y actuar estratégicamente.
 La distribución de la información puede ocurrir en diferentes
maneras: evaluando el tipo de información, el tipo y el nivel de
receptores, el costo del medio, la urgencia y la preferencia de
receptores. En este caso, se presta apoyo mediante el uso de Gestión
del Conocimiento en TI tecnología de la información, teniendo en
cuenta no sólo los usuarios sino también a otros sistemas de
información para acceder a los resultados, lo cual puede facilitarse
con el uso de idiomas específicos para el intercambio de información
como el XM.

2.5 ¿Cómo obtener información confiable y relevante para la

organización?
La inteligencia competitiva es una actividad de importancia creciente.
Ya sea debido a la necesidad de conocer una industria, un mercado,
un producto o un competidor, la información global fiable es
fundamental para nuestro éxito. Como dijera Federico el Grande, “Es
perdonable ser vencido, pero nunca ser sorprendido”. Con los
recursos de información de hoy en día, y un programa de IC
(Inteligencia Competitiva) que refleje las necesidades de la
corporación, las sorpresas se pueden minimizar.

De la misma manera, el acceso a un mundo de información en

aumento brinda poder a las corporaciones modernas para entenderse
a sí mismas y a sus mercados de forma más completa que nunca.

La información está donde uno la encuentra. Esta advertencia

simplemente significa que mientras uno puede tener sus atesoradas
fuentes y recursos para ciertos tipos de información, la información
vital a menudo se encuentra en lugares poco comunes.

Las fuentes únicas de información son poco confiables. La

información proveniente de una fuente puede ser totalmente
correcta, pero tal vez no. Es, a juzgar por las apariencias, poco
confiable para los fines de la inteligencia competitiva. En los trabajos
de Inteligencia Competitiva, el uso primario de la información de una
única fuente es de algo a ser confirmado por una segunda fuente. La
 información corroborada por dos o más fuentes probablemente sea
de fiar. La información que no se puede corroborar debe tratarse
como un rumor. Todavía puede ser útil para el cliente, quien puede
pensar que el rumor brilla como el oro, y puede ser. Pero si es un
rumor y se presenta como un hecho, su juicio profesional puede
ponerse en duda.
Las fuentes se pueden clasificar según su origen:
• Externas o internas
Según su contenido:
• Primarias o secundarias
Según su fiabilidad:
• Alto riesgo, confianza subjetiva y altamente fiable.

NIVEL DE
ORIGEN CONTENIDO ESTRUCTURA
FIABILIDAD
INTERNAS: PRIMARIAS: FORMALES: ALTO RIESGO:

Los datos Datos La información Son fuentes

pueden ser originarios, no obtenida se que no son tan
recolectados tratados, Ej.: puede encontrar confiables.
dentro de la Entrevistas, de manera Ej.:
propia observaciones, estructurada,
Las noticias
organización. cuestionarios. analizada, Ej.:
de Internet.
Libros, CONFIANZA
documentos, SUBJETIVA:
revistas. Son
informaciones
confiables y
no confiables,
que también
deben ser
monitoreadas.

Ej.:

Periódicos.

EXTERNAS: SECUNDARIAS: INFORMALES: ALTAMENTE

Datos Los datos Son FIABLES:

recolectados registrados en informaciones Son aquellas

que provienen algún medio, que no se que disponen
fuera de la recibieron encuentran de
organización. algún estructuradas. informaciones

Ej.: tratamiento. Ej.: confiables y

Ej.: deben de ser

Balance de la Conversaciones,
monitoreadas a
competencia. Compañías, conferencias.
todo tiempo.
servicios on-
line, Internet, Ej.

documentos. Material
institucional
sobre el
producto.

La elección de la fuente es fundamental para garantizar la exactitud

de la información.

2.6 Monitoreo Del ambiente

Para asignar la información conveniente para la organización

estratégica se debe de reforzar la importancia de un monitoreo
constante tanto en el ambiente externo como interno.

El ambiente interno incluye los factores físicos y sociales dentro de la

organización, o una unidad específica.

Mientras que el ambiente externo incluye los factores físicos y

sociales que son relevantes fuera de la organización o una unidad de
decisión.

El supervisar el ambiente interna de la empresa da la impresión de

ser algo sencillo ya que uno se conoce así mismo, mas no es así, ya
que muchos puntos pasan inadvertidos.

Para ello la organización debe realizar un autoanálisis en el que se

analicen diversos factores y cuestiones claves que le permita estar
preparado para adquirir o desarrollar una competencia que le dé una
ventaja propia o diferenciada con respecto a la competencia.

2.7 Técnicas para el monitoreo del ambiente

Para ayudar a las organizaciones en la tarea de supervisar el entorno
externo hay una serie de técnicas y herramientas que definen
algunos criterios y variables de seguimiento.

Estas técnicas son elegidas por la organización en base a sus

objetivos, el tamaño, el mercado en que opera y los recursos.

Algunas de estas son:

Factores críticos de éxito

Los factores críticos de éxito es una técnica que identifica las
variables que pueden afectar significativamente la posición
competitiva de una empresa dentro de su ámbito de actividad.

La matriz de análisis de los factores críticos es un medio útil de

examinar tanto la industria como competidores.

El modelo de Porter
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que
rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

2. La rivalidad entre los competidores
3. Poder de negociación de los proveedores
4. Poder de negociación de los compradores
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Para éste tipo de
modelo
tradicional, la
defensa
consistía en
construir
barreras de
entrada
alrededor de
una fortaleza que
tuviera la
corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba
ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar
en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o
para invertir en otros negocios.

Análisis SWOT (Análisis FODA)

Un análisis FODA es una herramienta, usada en la gerencia y la

formulación de la estrategia. Puede ayudar a identificar las fortalezas,
las debilidades, las amenazas y las oportunidades de una compañía
en particular.

Las fortalezas y las debilidades son los factores internos que crean
valor o destruyen valor. Pueden incluir activos, habilidades, o los
recursos que una compañía tiene a su disposición, comparados con
sus competidores. Pueden ser medidas usando evaluaciones internas
o un benchmarking externo.

Las oportunidades y las amenazas son los factores externos que

crean valor o destruyen valor. Una empresa no puede controlarlas.
Pero emergen de la dinámica competitiva de la industria/mercado o
de los factores demográficos, económicos, políticos, técnicos,
sociales, legales o culturales.
Análisis de la cadena de valor

El análisis de la cadena de valor es una herramienta que

complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa. La
empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de
operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o
distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de
valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el
consumidor final. Esta herramienta se utiliza para identificar fuentes
de ventajas competitivas, así como las actividades que las generan.

Benchmarking
El benchmark es una técnica utilizada para medir el rendimiento de
un sistema o componente de un sistema, frecuentemente en
comparación con el cual se refiere específicamente a la acción de
ejecutar un benchmark.

El Benchmark es también un proceso continuo de medir productos,

servicios y prácticas contra competidores más duros o aquellas
compañías reconocidas como líderes en la industria.
Análisis de las competencias esenciales
La competencia esencial, como se ha visto, define diferentes
habilidades y conocimientos de la otra organización. En este sentido,
esta técnica es identificar las competencias básicas de sus
competidores a fin de determinar las habilidades y necesidades que la
empresa debe adquirir o desarrollar para superar a sus competidores
y asegurarse una ventaja competitiva sostenible.
Análisis de escenarios

Este análisis se basa en la previsión de

probables o improbables escenarios,
positiva o negativa. Analiza tendencias que
se observan en el comportamiento de
variables que afectan a la organización, de
tal manera que se puedan identificar las
deficiencias y potencialidades de la
organización para adaptarse a distintas
situaciones.
CAPITULO III: METODOLOGÍAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Objetivos del aprendizaje

• Conocer los principales modelos de gestión del

conocimiento
• Comprender el ambiente organizacional de las
organizaciones del conocimiento
• Definir el perfil de los profesionales de la Era de la
Información.
• Comprender el papel de la tecnología de la Gestión del
Conocimiento

Plan de Estudio

1. Para alcanzar los objetivos propuestos en esta unidad, la hemos

dividido en 4 sectores.
2. Modelos de Organización del Conocimiento
3. La dimensión de la infraestructura organizacional
4. El perfil del profesional en la Era del Conocimiento
5. Las tecnologías de soporte de la Gestión del Conocimiento

Modelos De Organizaciones Del Conocimiento

Es importante destacar que la evolución de la sociedad viene influenciando

la evolución de los modelos de gestión y viceversa.

Los diferentes modelos de gestión nacieron de las necesidades de las

organizaciones de adaptarse a la evolución de la sociedad.

El paso de la sociedad industrial a la sociedad de la información y del

conocimiento hizo surgir un nuevo concepto de organización y
consecuentemente nuevos modelos de gestión dirigidos a la maximización
y elevación del conocimiento.

Esos modelos fueron denominados por los diferentes autores de maneras

distintas. En el siguiente cuadro encontramos algunas denominaciones
utilizadas para designar las organizaciones de la Era de la Información y del
Conocimiento.
Denominaciones De Las Organizaciones

DENOMINACIONES DE LAS ORGANIZACIONES AUTORES

Organizaciones inteligentes Botelho 1994
Organizaciones de aprendizaje Senge 1990
Organizaciones del conocimiento Nonaka & Takeuchi 1997

En esta investigación se sigue la línea teórica que las denomina como

Organizaciones del Conocimiento, porque creemos que es la que mejor
define las organizaciones de la Era del Conocimiento, las variables descritas
por los diversos autores son muy semejantes.

Independiente de la denominación, los autores analizados tienen como

objeto estudiar las organizaciones de la Era del Conocimiento en las cuales
los activos intangibles pasan a ser considerados recursos estratégicos
esenciales.

La valorización de los activos intangibles no niega la importancia de los

activos tradicionales, los tangibles, pero si agregan nuevas variables a las
tradicionalmente valorizadas por las organizaciones de la Era industrial.

Las principales características de transacciones con bienes tangibles, según

Cavalcanti, Gomes y Pereira (2001):

• Cuanto más una materia prima es consumida, menos estará

disponible. Ejemplo: petróleo.
• Cuanto más escasos se tornan esos productos, mayor es su valor en
el mercado.
• Cuando alguien vende un bien tangible pierde la posesión sobre él.

Las principales características de transacciones con bienes intangibles,

según Cavalcanti, Gomes y Pereira (2001) son:

• Cuando alguien vende un producto puede perder la propiedad del

producto, pero continua el conocimiento.
• Cuanto más un conocimiento es vendido más este se multiplica.
Ejemplo: software.
• El costo del conocimiento se reduce en la medida que se torna
accesible a un número mayor de personas.

Para Nonaka (apud STARKEY, 1997), las organizaciones del conocimiento

pueden ser definidas como aquellas crean sistemáticamente nuevos
conocimientos, diseminándolos por toda la organización e incorporándolos
rápidamente en nuevas tecnologías y productos.

Sveiby (1998) define organizaciones del conocimiento como redes de flujo

de conocimiento (transformación constante de informaciones en
conocimiento), donde los profesionales son altamente calificados y cuyo
valor financiero está más concentrado en los activos intangibles que en los
tangibles.

Para Stewart (1998), organizaciones de conocimiento son aquellas que

hacen uso intensivo del conocimiento, sustituyendo sus estoques por
información y los activos por conocimiento.

Angeloni (2002) define organizaciones de conocimiento como aquellas

enfocadas a la adquisición, creación, distribución, utilización y
almacenamiento de conocimiento, a través de un proceso catalizador cíclico,
a partir de tres dimensiones: infraestructura organizacional, personas y
tecnología, viendo el alcance de los objetivos individuales y
organizacionales.

Habiendo comprendido lo que es una organización del conocimiento,

podemos conocer algunos de los modelos de gestión que harán posible
migrar a una organización del modelo tradicional de gestión a un modelo de
Gestión del Conocimiento.

Es importante resaltar que ningún “modelo” es adaptado integralmente a

una organización, visto que es una idealización de una realidad e, por ello,
limitado.

Cada organización, como cada ser humano, tiene su propio DNA que
determinará sus peculiaridades.

En la literatura se puede encontrar diversas propuestas teóricas de modelos

de gestión para las organizaciones de la Era del Conocimiento como i
numerables casos de acontecimientos.

a) El Modelo de Terra: Planos y dimensiones del conocimiento

El modelo de Gestión del Conocimiento presentados por Terra (2000) esta

basado en las siete dimensiones de la práctica gerencial, como se muestra
en la figura: el papel indispensable de la alta administración, la cultura
organizacional, la estructura, las políticas de recursos humanos, los avances
de tecnologías de comunicación y de los sistemas de información, la medida
de los resultados y la relación con el ambiente externo.

F
IGU
RA
3.1 - PLANES Y DIMENSIONES DE LOS CONOCIMIENTOS

En este modelo, tenga en cuenta las siguientes observaciones:

1. El papel de la alta administración es indispensable en la definición de

los campos de conocimiento, en el cual los colaboradores de la organización
deben focalizar sus esfuerzos de aprendizaje, en el esclarecimiento de la
estrategia empresarial y definición de metas desafiantes y motivadoras.

2. El desarrollo de una cultura enfocada a la innovación, a la

experimentación y al aprendizaje continuo, y comprometida con los
resultados de largo plazo y con la optimización de todas las áreas de la
empresa, debe ser una de las preocupaciones fundamentales dela alta
administración.

3. Las nuevas estructuras y prácticas de organización de trabajo; que

diversas empresas, en diferentes países, están adoptando para superar los
límites a la innovación, a lo aprendido y a la generación de nuevos
conocimientos, impuestos por estructuras jerárquicas burocráticas
tradicionales; están en gran parte basadas en el trabajo de equipos
multidisciplinarios con alto grado de autonomía.
4. Las prácticas y políticas de administración de recursos humanos están
asociadas a la adquisición de conocimientos externos e internos a la
empresa, así como a la generación, a la difusión y al almacenamiento de
conocimientos de la empresa. Destacándose las siguientes iniciativas:
mejorar la capacidad de las organizaciones de atraer y mantener personas
dirigidas al conocimiento, estimular comportamientos alineados a los
procesos individual y colectivo de aprendizaje, y adecuar esquemas de
remuneración asociados a la adquisición de competencias individuales o de
equipo y al desempeño de la empresa.

5. Se considera los avances de la tecnología de la comunicación y de los

sistemas de información sin desconsiderar el papel desempeñado por los
individuos. Los mejores sistemas de información aún dependen
esencialmente de los “inputs” individuales.

6. Esfuerzos recientes de medición de resultados sobre varias

perspectivas y en su comunicación por toda la organización son destacados
y en particular, esfuerzos recientes de autores y empresas preocupadas en
apoyar varias dimensiones del capital intelectual.

7. La creciente necesidad de las empresas se encajan en procesos son el

ambiente, particularmente por medio de alianzas con otras empresas
(proveedores, universidades, gobierno, etc.) y del estrechamiento de las
relaciones con sus clientes.

b) El modelo de Rodríguez y Rodríguez: Modelo de gestión

El modelo de Rodríguez Y Rodríguez (2001, p.172-201), denominado de

Modelo de Gestión, está sustentado por los pilares presentados en la figura:
la estrategia, las personas y la organización.
 FIGURA 3.2 - LOS PILARES DE LA MODELO DE GESTIÓN

En este modelo, lea las siguientes observaciones:

1. Estrategia: es una dimensión enfocada al mercado y a las cuestiones

externas, que dirigirá la forma de actuación de la organización, el negocio
en el cual se concentrara las prioridades y metas serán viendo el alcance de
su visión de largo plazo. Las variables abordadas por la dimensión
estratégica son: los negocios, las prioridades y la forma de actuación.

2. Personas: esa dimensión representa el comportamiento esperado de

las personas que está basado fundamentalmente por la cultura de la
organización, sus creencias y valores. En la sociedad del conocimiento, los
profesionales serán aquellos que harán el diferencial competitivo para la
organización, dado que agregan mayor valor comparativos con los que
están ejecutando rutinas físicas (tarea que será cada vez para las
máquinas), una vez que quedaron responsables por los procesos de
innovación, creación, análisis y planeamiento. Las variables que componen
la dimensión personas son las creencias, los valores, las actitudes, los
patrones de comportamiento y las normas.

3. Organización: esta dimensión representa los sistemas formales de

flujos de información y procesos de toma de decisiones, así como la
estructura formal de poder de la organización. La estructura piramidal
jerárquica, con estructuras rígidas, tendrá cada vez menos espacio en la
sociedad del conocimiento. El poder formal de la organización de
conocimiento estarán con aquellos que capturen el conocimiento y ya no
más con aquellos jefes que tenían como función garantizar el cumplimiento
de las tareas de sus subordinados. Estructura, procesos, sistemas,
tecnologías e información son las variables relativas a la dimensión de la
organización.

Los pilares del modelo de gestión consideran aún los ambientes socio –
político – económico y tecnológicos externos.

Después de la presentación de los pilares del modelo de gestión, el autor

presenta su estructura de operacionalización conforme la siguiente figura,
donde la materialización de información relativas a las dimensiones
estrategia, personas y organización.

Las
variables

presentadas en el modelo son operacionalizadas por medio de una

metodología que permite una metodología que permite una visión general e
integrada de la organización.

Por medio del desdoblamiento de la visión son identificados los objetivos.

Utilizando la metodología del Balance Scorecard –BSC- de Kaplan y Norton
(Rodríguez y Rodríguez), se puede desdoblar la visión en objetivos de las
áreas de planificación, finanzas y definir los procesos de negocios.

Establecidos esos objetivos se identifican las barreras y los puntos fuertes y

se pasa a la definición de las estrategias para que lo planeado ocurra. La
definición de los procesos de negocio viabilizará las cuestiones de corto
plazo.

El autor considera en su modelo la influencia de la cultura organizacional

vigente y su transformación, es necesario para viabilizar la visión trazada.

A partir de la visión, se puede llegar rápidamente a los procesos y proyectos

necesarios para la generación de los resultados.

Para la definición de los procesos de negocio se deben identificar las

relaciones existentes entre las entidades externas y la organización.

Como entidades externas son citados los stakeholders, el mercado y la

sociedad; como recursos los de capital, materiales, conocimientos,
humanos.

A partir de los procesos de negocio es posible definir los indicadores de

desempeño.

c) Modelo Angeloni: Modelo de organización del conocimiento

Si se vuelve a analizar los conceptos de organizaciones de conocimiento de

Angeloni (1999), se puede destacar dos ideas:

• Las organizaciones del conocimiento son aquellas dirigidas a la

adquisición, creación, compartimiento, utilización y almacenamiento
del conocimiento.

• Para una organización migrar del modelo tradicional de gestión a un

modelo de organizaciones del conocimiento tendrá que trabajar y
repensar tres dimensiones: la infraestructura de la organización, el
perfil de las personas que la componen y la tecnología utilizada.

Fue con base en estas tres dimensiones que Angeloni en 2002 desarrollo su
modelo de organizaciones del conocimiento.

En la figura siguiente se puede constatar que el modelo esta representado

en forma de átomo.

Esta representación muestra que ninguna de las dimensiones como ninguna

de las variables que las componen es más importante que otra.
La Dimensión De La
Infraestructura Organizacional

La dimensión de la infraestructura organizacional permite crear un ambiente

propicio a la creación, diseminación, complementar, utilización y
almacenamiento del conocimiento.

Para la consolidación de ese ambiente organizacional propicio para gerenciar

el conocimiento, es necesario trabajar algunas variables, entre ellas se
destacan:

Visión holística:es un nuevo paradigma de la sociedad y de las

organizaciones que procura desarrollar en los integrantes de la organización
la visión sistémica buscando las intersecciones y la interacción de cada
parte con el todo evitando la mirada de los acontecimientos y de los
procesos organizacionales de forma fragmentada.

El objetivo de la visión holística es lo de criar una visión compartida en la

organización que posibilite la conducción de sus integrantes para un punto
común.

Algunas de las acciones que se puede utilizar para implementar la visión

holística en la organización pueden verse a continuación:

• La definición de la misión, de la visión, de las estrategias y de los

objetivos de la organización.

• La definición de los procesos organizacionales

• La definición de políticas de responsabilidad social y ecológica.

Como consecuencia de ese cambio de paradigma, la organización debe

pasas por un proceso de revalidación que abarca, sobretodo, un análisis de
su cultura organizacional. En la práctica, la visión holística ocasiona una
visión sistémica de la organización y de su medio, compartida por todos.

Cultura organizacional: una vez que la cultura organizacional exprime la

identidad de una organización, esta identidad debe propiciar una actitud
positiva en relación al conocimiento, teniendo como principios
fundamentales la confianza, la franqueza y la colaboración.

El objetivo es el de desarrollar una cultura consciente de la importancia de

la adquisición, creación, compartir, utilización y almacenamiento del
conocimiento para el establecimiento de ventajas competitivas y su
adecuación a la sociedad del conocimiento.

La principal acción la ser implantada es trabajar los dogmas de la

organización.

En ese sentido, el papel del liderazgo es de suma importancia para la

generación de un ambiente propicio a la creación, utilización y compartiendo
el conocimiento.

Estilo gerencial: la gestión debe estar basada en el desempeño de

prácticas organizacionales que fomenten principios como la participación, la
flexibilidad, la autonomía y el apoyo entre otros, estando los gestores
conscientes del papel fundamental que poseen como parte propulsora de la
organización.

El objetivo es tener dirigentes dirigidos a la creación de un ambiente de

colaboración entre los integrantes de la organización, estimulando el
compartimiento de información y conocimientos y la generación del
conocimiento y de la innovación.

Las principales acciones a ser implementados son:

• Definición del perfil de los líderes.

• Desarrollo de estilos de gestión participativos:
○ Actitudes flexibles, de respeto y confianza.
○ Compromiso con el bienestar de cada colaborador.
○ Estímulo para el compromiso de los colaboradores.
○ Reconocimiento que las personas son los activos más
importantes de la organización.
○ Creación de una visión compartida.
 ○ Capacitación de las personas para los cambios del ambiente.

Del mismo modo, la estructura adoptada por las organizaciones ejerce

fuerte influencia sobre la Gestión del Conocimiento. Ella es responsable
directa por la diseminación e institucionalización de un ambiente de
constantes desafíos, aprendizaje e innovación. La adopción de estructuras
rígidas y aclaradas no es más compatible con las incertidumbres del
ambiente actual. Los trabajadores del conocimiento no aceptan mas los
métodos de comando y control del pasado.

Si se analiza la historia, se verificará que la principal función del las

estructuras organizacionales era institucionalizar la estabilidad. En la
empresa del conocimiento tiene la función de institucionalizar el cambio.

Estructura:la organización debe ser fundamentada en procesos y/o en

estructuras mixtas que posibiliten la flexibilidad, la comunicación y la
participación de las personas, permitiendo la adquisición, creación,
almacenamiento y utilización del conocimiento de una visión compartida.

Las principales acciones a ser implantadas son:

• Implantación de estructura por procesos.

• Implantación de estructuras mixtas.

• Trabajar los principios de las organizaciones generadoras de ideas,

conocimiento e innovación en los líderes y liderados.

El Perfil Profesional De La Era Del Conocimiento

En esta dimensión se agrupan las grandes potencias humanos que se

desarrollarán y adoptarán de manera efectiva entornos de la organización
se centró en la gestión del conocimiento.

Las
organizaciones de la Era de la Información y el Conocimiento requieren
profesionales altamente cualificados, que adquieran los conocimientos
necesarios para las actividades de conocimiento. Sigue la descripción de
algunos de estas competencias:

"Learning - aprendizaje implica la adquisición de Capacidad para hacer algo

a partir de la comprensión de cómo y por qué hacer lo que que, en
respuesta a la necesidad de hacer frente a la Micro y macro de los cambios
ambientales.

El propósito de trabajar en el aprendizaje organizacional es desarrollar en

los miembros de la organización, la capacidad de "aprender a aprender", a
fin de continua establecimiento de la única ventaja competitiva sostenible:
la organización del conocimiento.

Las principales acciones que se realizarán son las siguientes:

• "La toma de conciencia de la importancia de aprender a Aprender";

• "Presencia de programas de aprendizaje", PROGRAMAS de

aprendizaje virtual, universidad corporativa;

• "El despliegue de los programas: discução con especialistas, auditorio

virtual, un aula virtual de grupos, debate, los cursos a distancia (auto-
instrucción), biblioteca virtual, base de datos de expertos, el banco mejores
prácticas, conferencias de vídeo, entre otros.

Un elemento que tiene estrechos vínculos con el proceso de aprendizaje

organizacional son los modelos mentales.

Del análisis de los modelos mentales de los individuos puede entender por
qué dos personas tienen la percepción diferentes sobre el mismo objeto.
Que prestar atención a detalles.

Así: "Los modelos mentales - ideas son profundamente Arraigadas que

interfieren y forma las acciones y decisiones de las personas, los procesos
son necesarios continuo de reflexión, creación y recreación de estos
modelos, personas que pasan por procesos reales de desaprendizaje.

El propósito de los modelos mentales de trabajo de las personas es a

readaptarse a las necesidades de las organizaciones del conocimiento.

Ya no podemos navegar en la sociedad del conocimiento con los paradigmas

de la sociedad industrial.

Las principales acciones que se realizarán son las siguientes:

• "Aprender a escuchar y respetar la de los modelos mentales
asociados, utilizando las técnicas de investigación, reflexión, la práctica del
diálogo, escalera de la inferencia, Columna de la izquierda;

• "Las metáforas y analogías;

Puede ver la declaración anterior con las siguientes afirmación: si la

sociedad industrial a la información y conocimiento se considera "poder" en
la sociedad la información y el conocimiento, compartir información y el
conocimiento es un diferencial competitivo para los dos los individuos y para
las organizaciones. Revisar esta postura es una forma de revaluar los
modelos mentales y la adaptación a las nuevas realidad de las
organizaciones.

La Tecnología De Apoyo A La Gestión Del Conocimiento

Los avances tecnológicos que ocurren en la industria, específicamente en se

refiere a la tecnología de la información, muestra la aparición de un nuevo
desafío para las organizaciones.

La escala proporciona la infraestructura de tecnología de estructura que

permite la captura, almacenamiento, difusión y tratamiento de la
información y los conocimientos de organización, y la conexión entre las
personas que forman parte de la organización, lo que permite el trabajo
colaborativo.

Las principales tecnologías que se celebró inicialmente parte de la modelo

fueron: la creación de redes, Datawarehouse, groupware, workflow y de
GED / DSE.

"Redes” - la conexión de las

redes de la empresa (intranets, extranets e Internet) consistirá en una
selección de comunicación, los dispositivos y programas informáticos
necesarios para Conectar dos o más sistemas de computadoras.

Su objetivo principal facilitar la integración, el intercambio, el

almacenamiento, difusión y acceso al conocimiento.

¿Sabes la diferencia entre la Internet, intranets y extranets?

Internet - red mundial de computadoras. La red de redes. Entre otras

aplicaciones de Internet de apoyo a la Gestión del Conocimiento se pueden
incluir: facilitar el acceso a la información, permitiendo la transferencia de
archivos y servir como correo electrónico, los chats y la vivienda (sala de
conversación) y páginas web.

Extranet - es la creación de un canal de comunicación con clientes y

proveedores. Nada para avanzar en la organización de abrir un canal de
comunicación con clientes y proveedores no se procesará la información
recopilada y la toma de conocimiento tácito en conocimiento explícito de la
organización.

Intranet - la red interna de la empresa y puede utilizarse como un

repositorio de contenido, departamental y páginas personales de memoria
de negocios y software de Gestión del Conocimiento.

"Almacenes de datos y minería de datos” - que son las tecnologías permitir

el almacenamiento y la extracción de significado y la importancia de la
organización de datos que pueden ser utilizados en la toma de decisiones.

Para apoyar la Gestión del Conocimiento puede citar, entre otros, la

integración de sistemas y aplicaciones dispersas, la organización y el
almacenamiento de datos en perspectiva histórica y la extracción de
importancia de los datos.

"Groupware” - un apoyo para el trabajo en un grupo de personas, separadas

o unidas por el tiempo y el espacio, y Una interfaz de la aprobación de los
conocimientos.

Para apoyar la Gestión del Conocimiento se pueden citar, entre otras cosas,
el trabajo colaborativo, los grupos de grupo de trabajo y discusión para el
intercambio de conocimiento.

"Flujo de trabajo” - la tecnología que permite la captura de

El proceso de inteligencia y / o construcción de la automatización del flujo
de trabajo con el objetivo de reducir el tiempo de procesamiento de la

Transacciones y el desarrollo de productos y Mejorar la comunicación

organizacional.

Para apoyar la Gestión del Conocimiento puede citar, entre otros, la

transformación de conocimiento tácito y explícito en la transferencia de
conocimientos en todo el proceso.

"GED / DSE” - la gestión de documentos electrónicos consta de un conjunto

de tecnologías que tienen como para facilitar el archivo, el acceso, consulta
y la difusión de documentos e información organización. Para apoyar la
gestión de Conocimientos, se puede citar, entre otros, su importancia como
un repositorio de documentos negocios, el acceso a los manuales y
documentos centro de almacenamiento de conocimiento explícito y gestión
de contenidos. Otras tecnologías pueden aprovechar la Gestión del
Conocimiento en las organizaciones, puede tomar nota en la Figura 4.8.

A
hora sabemos que cada una de las tecnologías se muestra en la imagen de
arriba.

• No Universidad Corporativa - pretende desarrollar las habilidades

esenciales para el éxito de la empresa, la práctica y el aprendizaje basado
en negocio de la enseñanza de las creencias y los valores de empresa, el
desarrollo de una cultura organizacional se centró en la organización de
formación de las personas Para el éxito de la empresa.
• Knowledge Base - un lugar de almacenamiento para disponibles y los
conocimientos desarrollados en Empresa para seguir en la reutilización

Actividades de organización.

• No base de las mejores prácticas - en caso de que se las mejores

prácticas de almacenamiento, con el fin de captura, organización, y la
disponibilidad intercambio de conocimientos y experiencias relevantes para
la reutilización por otros miembros del proyecto y otros proyectos, evitando
la constante reinventar la rueda.

• Páginas azul t - habilidades de registro y cómo ubicación de las

personas fuera de la organización (consultores, expertos, ex empleados,
jubilados, etc.).

• No Páginas Amarillas - acta de las aptitudes y forma de localización

de personas de la organización.

• No Base proyecto - un lugar de almacenamiento para proyectos

llevados a cabo por miembros y personal de organización que el éxito o no,
a que pueden ser reutilizados en otras situaciones, la reducción del tiempo
de ejecución de los nuevos proyectos.

• No Comunidades de práctica - permite la interacción Entre las

personas interesadas en el mismo tema, Siendo utilizados para el
intercambio de ideas en grupos, exposición a los problemas comunes y
encontrar soluciones problemas para el grupo o sus miembros, por lo tanto,
La creación de nuevos conocimientos.

Y con el aumento de los rápidos avances en la tecnología de apoyo la

gestión del conocimiento en las organizaciones, muchas otras tecnologías
podrían añadirse a los presentados en este estudio.

Creemos, sin embargo, conocer las tecnologías que hemos hecho de

vosotros será capaz de analizar su importancia para la aplicación efectiva de
la gestión del conocimiento en las organizaciones.

Recuerde:

"La tecnología es una herramienta poderosa, pero el conocimiento está

ligado y es inherente en las personas, "Sólo la tecnología no es suficiente
para la gestión del conocimiento, la empresa debe invertir en un nuevo
perfil profesional adecuado para la era de la información y el conocimiento.
 Conclusiones

El aprendizaje organizativo, la Gestión del Conocimiento y la Medición del

Capital Intelectual son conceptos relacionados y complementarios. En pocas
palabras, el aprendizaje organizativo es la base de una buena Gestión del
Conocimiento, y la Gestión del Conocimiento es la base para la generación
de Capital Intelectual y capacidades organizativas

Las tecnologías de la información juegan un rol importante en la gestión del

conocimiento, ya que constituyen una herramienta útil para almacenar,
compartir y utilizar el conocimiento con el objetivo de mejorar la calidad en
el cumplimiento y desarrollo de la misión de la organización. No se debe
dejar a un lado la cultura que los empleados pertenecientes a esta
organización posean, ya que es clave en el éxito a alcanzar.

El sistema informático a implantar contribuirá a la extensión de la cultura de

compartición del conocimiento, el mismo facilitará la información no sólo a
nivel regional sino nacional dentro de la organización. Con esta herramienta
de forma práctica y segura se publica la metodología a emplear para el
enrolamiento, procesamiento y ubicación del personal en las instalaciones
turísticas de Gaviota, así como el control y seguimiento de la reserva laboral
y del personal ubicado.
 Bibliografía

Gestión del Conocimiento en TI – María Terezinha Angeloni; Gabriela

Gonzales Silveira Flores – UnisulVirtual – 2006

La Empresa en la Sociedad que Viene – Peter Drucker – Urano SA –

2002

www.wikipedia.com