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COMPORTAMI ENTO ORGANI ZACI ONAL

MBA UCA 2000





Autora: Mara Alicia Agotegaray
Director de Tesis: Jorge Forteza
Ao: 2000



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Indice:

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS DE
INTERNET. 4
1. Diseo de la estructura organizacional 7
1.1 Filosofa de diseo. 7
1.2 Proceso de diseo.. 8
1.3 Modelos.. 10
1.4 Implementacin. 12

2. Liderazgo. 13
2.1 Obsesin por el cliente 17
2.2 Construir una organizacin plana 17
2.3 Gerenciando a travs de un modelo de negocio 18
2.4 Evangelizar y generar un entorno positivo 18
2.5 Hacer realidad la toma de riesgos. 19
2.6 Volver atrs en el tiempo y trabajar duramente.. 19

3. Cultura.. 21
3.1 Disciplina.. 24
3.2 Superacin 25
3.3 Confianza.. 25
3.4 Apoyo. 26

4. Conocimiento. 28
4.1 Generacin del conocimiento.. 29
4.2 Gestin del conocimiento. 29
4.3 Capital intelectual. 32
4.4 Estrategia y conocimiento 32

5. Alianzas.. 35
5.1 Tipos de alianzas 36
5.2 Proceso de constitucin y administracin de alianzas 37
5.3 Rol de los administradores 38
5.4 Tendencias del futuro 39

6. Gobierno.. 40
6.1 Gobierno ejercido por el Directorio. 40
6.2 Gobierno de las alianzas intercompaas. 40
6.3 Gobierno intracompaa 41


6.3.1 El proceso emprendedor 42
3
6.3.2 El proceso integrador. 43
6.3.3 El proceso renovador. 44

7. Congruencia. 46

8. Comportamiento organizacional de tuxys.com. 52
8.1 Funciones. 52
8.2 La empresa en el futuro.. 54
8.2.1 Diseo.. 54
8.2.2 Liderazgo. 56
8.2.3 Cultura. 57
8.2.4 Conocimiento58
8.2.5 Alianzas 59
8.2.6 Gobierno.. 60
8.2.7 Congruencia.60
8.2.7.1 Insumos60
8.2.7.2 Estrategia 61
8.2.7.3 La organizacin como un proceso de transformacin62
8.2.7.4 Productividad. 63
8.3 Esquema de remuneraciones. 63























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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS DE
INTERNET

La nueva economa ha modificado bsicamente todos los aspectos de la realidad
empresarial y cultural de la sociedad.
De acuerdo con las ideas expuestas por Kevin Kelly
1
, esta nueva economa tiene
tres caractersticas especficas:

- Es global.
- Apoya lo intangible (Ideas, informacin y las relaciones).
- Est inmensamente interconectada.

Estos tres atributos generan un nuevo tipo de mercado y de sociedad, que tienen
sus orgenes en redes electrnicas, las cuales estn presentes en todas partes.
El entorno, as planteado trae como consecuencia la necesidad de replantear las
organizaciones con el fin de que se puedan adaptar a las nuevas reglas de juego.

Segn Jay R. Galbraith
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los modeladores de la organizacin son cuatro:

- Poder de los compradores.
- Variedad.
- Cambio.
- Velocidad.

Poder de los compradores: la nueva competencia otorga poder a los
compradores, quienes conocen el poder que estn ganando y estn aprendiendo
cmo usarlo. Como resultado de este fenmeno, las estructuras organizacionales
se estn construyendo alrededor de clientes aislados o de segmentos de mercado.
Variedad: una respuesta al poder de los compradores consiste en incrementar el
nmero de productos y servicios ofrecidos y customizarlos de acuerdo a los
gustos y deseos del cliente. El resultado es una mayor variedad y customizacin
de la oferta. Como consecuencia de esto, los gerentes deben involucrar mayor
nmero de personas en el proceso de decisin. La descentralizacin es el medio
para hacerlo.
Cambio: no bien se toma una decisin, la situacin cambia, requiriendo que los
gerentes vuelvan a aprender y a decidir. La combinacin de variedad y cambio
hace que la empresa deba tomar ms decisiones con mayor frecuencia. Esta
capacidad se expande incluyendo ms personas a travs de la descentralizacin,
con la suficiente autonoma para tomar decisiones.




1
Kelly, Kevin (1999), Nuevas Reglas para la Nueva Economa, Ed. Granica S.A., Argentina
2
Galbraith, Jay R. (1995), Designing Organizations, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, California

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Velocidad: los clientes no slo quieren ms variedad sino tambin exigen mayor
rapidez. Con tiempos de entrega ms rpidos y ciclos ms cortos, las empresas
invierten menos en inventarios y la rotacin es mucho mayor. Con estos claros
beneficios para todas las partes, la velocidad es hoy el nombre del juego. La
velocidad tambin implica que las decisiones deben moverse a los puntos de
contacto con el trabajo. Por lo tanto la velocidad es tambin una fuerza hacia la
descentralizacin.
Las organizaciones de hoy deben dar respuestas rpidas y ser flexibles. Los
ejecutivos principales de las compaas, les guste o no, se estn viendo forzados
a involucrarse en el diseo organizacional, en primer lugar para crear
organizaciones basadas en conocimiento y en segundo lugar para crear respuesta
efectiva y rpida a los cada vez ms poderosos clientes.


Gary L. Nelson y otros, en su artculo Up the (E) Organization
3
, nos dicen que
la organizacin de la Era Digital no es ms una corporacin nica, sino ms bien
una red extendida compatible con la lnea de trabajo del Global Core. Global
Core es un remozamiento revolucionario del viejo centro corporativo o
headquarters. Esto es un grupo conformado por el CEO, su grupo de trabajo y
aquellos servicios necesarios para agregar valor a la organizacin. Por ejemplo el
liderazgo estratgico, la identidad corporativa, financiamiento, el control y la
habilidad para desarrollar capacidades World-class.
La transformacin o la constitucin de una e-org. se lleva a cabo a lo largo de
siete dimensiones principales:

- Estructura organizativa.
- Liderazgo.
- Cultura.
- Conocimiento.
- Alianzas.
- Gobierno.
- Congruencia.

Los autores hacen una comparacin muy interesante entre el enfoque que se daba
a cada uno de estos factores en el ao 1990 y el enfoque necesario en la eorg.









3
Nelson Gary L., Pasternack A. y Viscio Albert J. ,(I Quarter 2000), Revista Strategy & Business,
Booz Allen & Hamilton

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1990s E-org.

Estructura
Organizacional
?? Jerrquica
?? Comando y Control
?? DescD Descentralizada, en
redes.
?? Estructura flexible,
fcilmente modificable
Liderazgo
?? Estrellas seleccionadas en
los niveles altos.
?? Lderes establecen la
agenda.
?? Lderes fuerzan el cambio.
?? Cada uno es un lder.
?? Lderes crean el ambiente
para el xito.
?? Lderes crean capacidad
para el cambio.
Cultura
?? Recompensas a largo plazo.
?? Toma de decisiones vertical.
?? Recompensas a individuos y
pequeos equipos.
?? Cada uno es dueo de su
propia carrera.
?? Delegacin de autoridad.
?? Se espera colaboracin y se
la recompensa.
Conocimiento
?? Focalizado en procesos
internos.
?? Individualista.
?? Focalizado en el cliente.
?? Organizacional.
Alianzas
?? Como complemento de
gaps existentes.
?? Alianzas con socios
distantes.
?? Para crear nuevo valor y
tercerizar servicios no
competitivos.
?? Alianzas con competidores,
clientes y proveedores.
Gobierno
?? Focalizado internamente.
?? Top-down.
?? Focalizado interna y
externamente.
?? Distribuido.
Congruencia
?? Fuertemente enfocada en
procesos.
?? Focalizada en lo interno.
?? Visin Imbuda en
individuos.
?? Impacto proyectado
externamente.


Vamos a analizar cada una de los siete elementos enunciados desde la
perspectiva de distintos autores con el fin de ver cmo influyen en el diseo de
las nuevas organizaciones.










7
1. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La esencia de las ciencias creadas por el hombre (ya
sea ingeniera, medicina o administracin) es el diseo.
El diseo supone libre albedro y capacidad para alterar
un sistema. En el caso de las estructuras, diseo
significa girar aquellas manijas que influyen sobre la
divisin del trabajo y la coordinacin que afectan el
funcionamiento de la organizacin.
Herbert Simon


1.1 Filosofa de diseo
David A. Nadler y Michael L. Tushman
4
nos hablan de la Filosofa del Diseo.
El concepto clave es la arquitectura organizacional. Las empresas comprenden
cada vez ms que es imposible competir en el mercado actual con diseos
organizacionales que respondieron a contextos completamente distintos y que, si
bien fueron muy exitosas en su momento hoy carecen de eficacia.
Segn los autores mencionados son cuatro los factores que contribuyen a la
creacin de nuevos diseos arquitectnicos:

- El primero es el propsito o la funcin bsica para la que se construye
una organizacin. Hoy en da este propsito est vinculado con la
velocidad, la innovacin, la orientacin al cliente y un incremento
radical en la productividad.
- El segundo factor son los materiales estructurales. Los materiales
estructurales han posibilitado el desarrollo de nuevas formas
organizacionales. El primero es la tecnologa de la informacin que
permite que las organizaciones publiquen la informacin de manera
oportuna y la hagan accesible a miles de personas simultneamente sin
importar donde se encuentran. Promueve la colaboracin, el trabajo en
equipo y elimina la necesidad de niveles completos de burocracia que
se creaban en gran medida para procesar la informacin. La segunda
tecnologa es el uso innovador de los equipos como un bloque esencial
de construccin de la nueva arquitectura, que se sustenta en que la
gente aplique su conocimiento colectivo, criterio, aptitudes y
creatividad para desempear una variedad de puestos y funciones, en
vez de una sola, en concierto con sus colegas.
- La combinacin del propsito organizacional con los materiales
estructurales disponibles crean el tercer elemento del diseo: el estilo.
Al ser resultado de esta combinacin el estilo es propio de cada
organizacin y la hace diferente del resto.



4
Nadler David A y Tushman Michael L., (1999), El diseo de la organizacin como arma
competitiva, Oxford University Press, Oxford

8
- Para actuar con eficacia se necesitan nuevas tecnologas colaterales.
En particular existen tcnicas de liderazgo innovadoras, mtodos
novedosos para seleccionar y formar al personal clave, otros enfoques
hacia la evaluacin y retribucin de los recursos humanos y nuevas
tcnicas para aumentar la capacidad de aprendizaje colectivo de la
organizacin.

Estos nuevos propsitos, materiales estructurales y tecnologas colaterales se
combinan entre s para fomentar la creacin de una nueva arquitectura
organizacional, que se caracteriza por una autonoma ms grande en todos los
niveles de la organizacin, a partir de una mayor autodireccin por parte de las
personas y los equipos.

1.2 Proceso de Diseo


El proceso de diseo
El proceso de diseo
Unidades
Unidades Unidades
Diseo
del
Puesto
Diseo
de la
Superestructura
Vnculos
Laterales
Sistema
Decisor
Puestos
Puestos Puestos
Necesidad
emergente
Anlisis
preliminar
Criterios
de diseo
Criterios Criterios
de diseo de diseo
Anlisis del
impacto
Anlisis del Anlisis del
impacto impacto
Eleccin
del modelo
Implicancias
operativas
Implementacin

Fuente: Luis del Prado



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Tomando como base el grfico precedente vamos a realizar un anlisis somero
del proceso de diseo. A partir de la necesidad de realizar un diseo
organizacional, ya sea para redisear una organizacin existente o para crear una
nueva, el primer paso es la realizacin de un anlisis preliminar que consiste en
comprender cmo funciona la organizacin, donde se encuentran las brechas de
desempeo y como se relaciona ste con la estrategia. Se necesitan tres tipos de
informacin: la que se refiere a la estrategia y los objetivos estratgicos
especficos; la que se relaciona con el funcionamiento real de la organizacin y la
identificacin de los problemas actuales que se quieren corregir. En el caso de un
nuevo diseo tambin puede aplicarse este proceso ya que cuando una
organizacin se plantea este tema es porque ya ha comenzado a funcionar de
alguna manera.
Seguidamente debern establecerse los criterios de diseo que fundamentalmente
deben contemplar el anlisis de informacin proveniente de cuatro fuentes: 1) La
estrategia del negocio, 2) Caractersticas bsicas de los flujos de trabajo
requeridos para ejecutar la estrategia, 3) Criterios que reflejen el diagnstico de
los obstculos que enfrenta la organizacin y 4) Cualquier otra informacin
pertinente respecto de restricciones o exigencias que se quieran imponer al
diseo.
Una vez establecidos los criterios de diseo deber realizarse el diseo de las
posiciones individuales donde debern contemplarse aspectos tales como: 1) la
especializacin de tareas tanto en su aspecto vertical (grado de control de la
tarea) como en el horizontal (amplitud del puesto). 2) La fomalizacin del puesto
(descripcin del puesto, instrucciones de trabajo, reglas). 3) La capacitacin o
sea el proceso de enseanza de habilidades y conocimiento relacionados con el
puesto. 4) Adoctrinamiento (proceso de aprendizaje de valores, normas y
comportamientos requeridos por la organizacin).
Una vez realizado el anlisis de las posiciones individuales se proceder a
analizar las opciones de agrupamiento, es decir el diseo de la superestructura.
Aqu encontramos bsicamente agrupamientos por funcin, por mercados o bien
multifoco (cualquier combinacin de las anteriores). En cuanto al tamao hay
que determinar la dimensin de la unidad y efectuar la eleccin entre una
estructura alta ( con varios niveles jerrquicos) o una estructura chata ( con pocos
niveles jerrquicos).
Analizadas las opciones de agrupamiento hay que focalizarse en el diseo de los
vnculos laterales que coordinan las interrelaciones no resueltas por la autoridad,
los distintos modos de normalizacin y el sistema de planeamiento y control. Por
ejemplo pueden crearse puestos de enlace, equipos interfuncionales, un directivo
integrador o matrices.
Tambin hay que disear el sistema decisor en donde podemos elegir entre una
estructura centralizada (el poder de decisin se concentra en una persona) o
descentralizada ( el poder de decisin se encuentra disperso entre mucha gente)




10
A su vez la descentralizacin puede ser vertical ( delegacin del poder de
decisin bajando la cadena de autoridad) u horizontal (transferencia del poder
fuera de la lnea en analistas, expertos, etc.).
El paso siguiente es el anlisis del impacto o de los efectos. La meta es llevar a
cabo una evaluacin de los efectos que tendr la aplicacin de un determinado
modelo organizacional sobre la gama completa de intereses organizacionales,
que abarcan desde el personal y los costos de capital en que habra que incurrir
para implantar el modelo, hasta el efecto que tendr sobre los estilos de liderazgo
y oportunidades de carrera, as como los requisitos cambiantes de aptitudes.
Una vez realizado este anlisis se procede a la eleccin de un modelo y
comienzan a considerarse los aspectos relevantes para el diseo operativo.
Para lograr un desempeo superior en el diseo operativo debern tenerse en
cuenta algunas consideraciones. El diseo debe partir siempre de los
requerimientos del cliente, los cuales servirn de base para establecer las
configuraciones y los procesos de trabajo adecuados. El trabajo siempre debe
tener una direccin clara, metas explcitas y una comprensin acabada del
proceso del que forma parte, as como de las mediciones de desempeo.
En caso de detectarse desviaciones las mismas deben ser solucionadas en su
origen, nunca sacarlas de contexto.
No hay que olvidarse que el sistema social y el tcnico estn estrechamente
relacionados por lo que ambos deben ser tenidos en cuenta al momento de
proceder al diseo. Al mismo tiempo debe considerarse el hecho de que la
informacin pertinente debe fluir sin trabas hacia cada puesto de trabajo donde se
la necesita.
Para aumentar la motivacin de los empleados y dotar a la organizacin de
mayor flexibilidad en la asignacin de trabajos y resolucin de problemas, es
importante que los puestos ms interesantes puedan ser compartidos. Las
polticas de recursos humanos y de administracin de recompensas deben
sustentar el diseo operativo, complementando y fortaleciendo la delegacin de
autoridad en los equipos e individuos.
Todo el proceso deber hacerse a la luz de la cultura y deber generar en la
organizacin y en cada unidad de trabajo la capacidad de reconfigurarse de modo
tal que pueda adaptarse al entorno cambiante.
Por ltimo deben considerarse los problemas inherentes a la implementacin.
Estos problemas estn relacionados con el poder, la ansiedad y el control de la
organizacin.

1.3 Modelos
Los modelos propuestos por Henry Mitzberg
5
en sus obras y artculos, pueden
verse resumidos en el cuadro siguiente:




5
Henry Mitzberg es uno de los principales pensadores contemporneos en temas de estructuras
organizacionales y estrategia. Es profesor de Management en McGill University (Montreal, Canad) y
profesor invitado en INSEAD (Francia).