LA MANUFACTURA ESBELTA

HISTORIA
La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurs del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre algunos. El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en: La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio Mejora continua: Kaizen La mejora consistente de Productividad y Calidad

BENEFICIOS
La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

_Reduccin de 50% en costos de produccin _ Reduccin de inventarios _ Reduccin del tiempo de entrega (lead time) _ Mejor Calidad _ Menos mano de obra _ Mayor eficiencia de equipo _ Disminucin de los desperdicios _ Sobreproduccin

_ Tiempo de espera (los retrasos) _ Transporte _ El proceso _ Inventarios _ Movimientos _ Mala calidad

1.3 Resea histrica de Lean Manufacturing.

El origen de la terminologa Lean Manufacturing lo conocemos por primera vez en el libro "La mquina que cambio el mundo"(The machine that changed the World) de James P. Womack, best seller de 1990 en el que documenta en detalle gran cantidad de herramientas que se usan hoy en da por aquellas compaas que trabajan usando los principios de Lean. Este libro fue escrito por tres investigadores del Programa Internacional del Vehiculo Motor (IMVP, por sus siglas en ingles), perteneciente al MIT (Massachusets Institute of Technology). Este programa naci de una conferencia internacional para anunciar la publicacin de su libro previo, El futuro del Automvil, en el cual ellos examinaban los problemas que enfrentaba la industria del automvil en el mundo en 1984. Los autores concluyeron que la industria del automvil en Norte Amrica y Europa occidental estaba confiando y usando tcnicas que se diferenciaban muy poco del sistema de produccin en masa concebido dcadas atrs por Henry Ford, y que esas tcnicas simplemente ya no eran competitivas contra la nueva serie de ideas generadas por compaas japonesas. Estos tres hombres decidieron tomar un estudio detallado de las nuevas tcnicas japonesas, las cuales subsecuentemente ellos llamaron Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta), comparndolas con las antiguas tcnicas occidentales de produccin en masa. Para hacer esto, ellos desarrollaron el International Motor Vehicle Program (IMVP) operando fuera del Centro para la Tecnologa, Poltica y desarrollo Industrial en el MIT desde 1985. La caracterstica principal del centro era ir ms all de la investigacin convencional con el fin de explorar mecanismos creativos para la interaccin Industria-Gobierno-Universidad sobre una base internacional, entendiendo las fuerzas fundamentales del cambio industrial y mejorar el proceso creador de polticas y principios para enfrentar ese cambio. Al estudiar el proceso de produccin esbelto, el IMVP se dio cuenta que su xito dependa en gran parte de una visin global, independencia, acceso a la industria y retroalimentacin continua a travs de toda la industria del automvil bajo estudio. Ellos sentan que tenan que examinar la gama completa de actividades y tareas necesarias para manufacturar un automvil o camin: Enfoque de mercado, diseo de producto, ingeniera detallada, coordinacin de la cadena de suministro, operacin y proceso de cada fbrica, as como ventas y servicio de producto terminado.

Esta investigacin fue conducida por un equipo internacional de la industria de Japn, Europa, y Amrica. Adems incluyeron estudios de sistemas de suministro en pases en desarrollo lderes, incluyendo Korea, Taiwn, Mxico y Brasil. Con un financiamiento para el proyecto de $5 millones de dlares por medio de contribuciones de varias compaas de autos, proveedores de componentes y autopartes, y gobiernos. Las contribuciones de compaas individuales y gobiernos fueron limitadas a un 5% de los $5 millones en total, para as eliminar las presiones regionales o nacionales en las conclusiones que fueron ltimamente delineadas. Al IMVP se le fue concedido amplio acceso a compaas automotrices alrededor del mundo, desde el piso de taller de la fbrica hasta oficinas ejecutivas. Estaban sorprendidos por el espritu de profesionalismo que era mostrado por la industria entera, en la cual, gerentes en las peores plantas y mas dbiles compaas compartan sus problemas francamente, y gerentes en las mejores plantas y mas fuertes compaas explicaban sus secretos sin ningn impedimento. Este libro es la conclusin, no del programa completo, sino de los tres directores de el, quienes han pasado muchos aos explorando las diferencias entre la produccin en masa y la produccin esbelta en una de las mas enormes industrias de todo el mundo. Ellos piensan que su historia no es solo para la industria del automvil, sino para todos; funcionarios de gobierno, lideres laborales, ejecutivos, y lectores en general, en cualquier pas con un inters en como la sociedad avanza por medio de generar pensamientos e ideas.

1.3.1 El origen de la manufactura/produccin esbelta.

Henry Ford creo el modelo T en 1908 su vigsimo diseo sobre un periodo de cinco aos. El satisfaca finalmente en el modelo T, dos objetivos: Un auto que fuese diseado para manufacturarlo y que fuera fcilmente conducido y reparado por cualquier persona, sin necesidad de un chofer o mecnico. La clave para la produccin en masa no era el movimiento continuo de la lnea de ensamble, como generalmente se cree, sino la completa y consistente intercambiabilidad de partes y la simplicidad de ensamblarlas unas a otras. En la produccin artesanal, cada pieza era elaborada por un trabajador individual. Cada trabajador usaba su propio sistema de medicin (gauging) al manufacturar su pieza o parte. Una vez que las partes eran elaboradas, la primera parte y la segunda eran ensambladas juntas con detallados y ajustes hasta que estas embonaran perfectamente. Entonces la tercera parte era agregada y se realizaba los ajustesdetalles necesarios, y as sucesivamente, hasta que un automvil era ensamblado completamente. El mas grande problema era que cada parte era elaborada usando un gauge (herramientas de medicin y fabricacin) diferente y luego forjada. Esto usualmente retorca el metal y la pieza tenia que ser maquinada de nuevo para recuperar su forma original. El resultado final era usualmente una mera aproximacin de las dimensiones originales que deba tener. Para mejorar la intercambiabilidad, Ford insista que el mismo sistema para medicin deba ser usado para cada parte a travs de todo el proceso completo de manufactura. Ford adems se beneficio del reciente desarrollo de los metales pre-endurecidos en ese entonces. Tomando juntas

la intercambiabilidad, simplicidad y fcil ensamblaje; Ford fue capaz de eliminar la destreza, habilidad y conocimientos altamente desarrollados de un trabajador para elaborar un producto, lo cual siempre haba formado el bulto mas pesado de cada fuerza laboral de los ensambladores, tomando esto como una ventaja sobre la competencia En 1913, Ford introdujo su primera lnea de ensamble en movimiento en la planta de Highland Park en Detroit (USA). Mas all de trabajadores creando un automvil completo antes de empezar otro, el haba creado el concepto del trabajador permaneciendo en un punto, y el producto, componentes y herramientas vendran hacia el trabajador. Esto tambin creo la caracterstica del trabajador no calificado y sin muchos conocimientos o destreza. Quien no necesitaba conocer completamente el proceso de produccin, sino simplemente necesitaba ser capaz de ensamblar dos tornillos a dos tuercas o poner una rueda en cada carro que venia por la lnea de ensamble en todo el turno. Ford no solo haba creado la parte intercambiable, sino el trabajador intercambiable tambin. Para 1915, Ford haba simplificado y dado forma al proceso para incluir la integracin vertical de suministros. Mas all de comprar sus chasis y motores de los hermanos Dodge (como el lo haba estado haciendo) y una gran cantidad de productos de otras firmas, el trajo todas estas funciones a sus plantas. La decisin fue echa en parte porque Ford haba perfeccionado sus tcnicas de produccin en masa antes que sus proveedores y poda mejorar substancialmente los ahorros en costos haciendo cualquier cosa por si mismo. El no confiaba en otro ms que en el mismo. ltimamente, el necesitaba partes con tolerancias mas cerradas y calendarios de entrega mas apretados que ningn otro haba previamente imaginado. En los 1920s, General Motors estaba tambin en la carrera como productor en masa de automviles. Desafortunadamente su fundador, William Durant, era un clsico hombre de negocios de aquella poca; el no tenia idea de cmo dirigir esta empresa una vez que el la haba comprado. Fue reemplazado de la direccin por sus banqueros en 1920, y su lugar fue ocupado por Alfred Sloan. Para dirigir la quinta mayor compaa en propiedad de General Motors, Sloan desarrollo la esencia principal de dirigir objetivamente Por los nmeros. Sloan y otros ejecutivos de la empresa supervisaron las ganancias centrales de cada compaa, evaluando ventas detalladas, cuota de mercado, inventario, reportes de ganancias y prdidas. Sloan sinti innecesario que los ejecutivos entendieran los detalles de la operacin de cada divisin. Los nmeros mostraran el desempeo de la compaa; si el desempeo era bajo, era tiempo de cambiar a la direccin general, si el desempeo era bueno, la direccin era candidata para ascenso al nivel vicepresidencial. Sloan usaba las mismas teoras y disciplinas de gerencia descentralizada a travs de la compaa entera; local e internacionalmente. El desarrollo esencialmente la ultima parte de la divisin del trabajo que Ford haba empezado. Ford haba desarrollado el concepto de especialista en retrabajo y capataz general de la lnea de ensamble, para manejar los errores del trabajador intercambiable, y los ingenieros a disear el producto y los procesos. Sloan agrego el gerente financiero y el especialista en mercadotecnia para controlar el resto de la estructura de la corporacin. Esto fue la complementacin del entero proceso de produccin en masa. Mientras la produccin en masa estaba siendo perfeccionada en Estados Unidos, esta tambin estaba empezando a florecer en Europa Occidental. En la ultima dcada de los aos 50s, VW,

Renault, Peugeot y Fiat estaban produciendo a una escala comparable a las mayores plantas de Detroit. Un nmero de firmas de produccin artesanal tambin hicieron la transicin a la produccin en masa. Por los aos 70s los europeos se estaban especializando en autos muy diferentes de los pensados por los estadounidenses. Los europeos ofrecan autos compactos, econmicos, con mejor lnea y fciles de manejar. Adems estaban desarrollando nuevas caractersticas, incluyendo direccin hidrulica, frenos de disco, inyeccin de combustible, transmisiones de cinco velocidades, y motores con alto poder y menos peso. Desafortunadamente, sus sistemas de produccin no eran mas que copias de la plantas de Detroit pero con menos eficiencia y exactitud. En la primavera de 1950 un joven ingeniero Japones, Eiji Toyoda, viajo a los Estados Unidos para estudiar la industria del automvil en ese pas. (Ford invito a un gran numero de ingenieros de todo el mundo para visitar su planta de Rouge en Detroit; el no tenia secretos acerca de su produccin en masa).La planta de Rouge era la mas grande y compleja en la compaa, y tal vez de todo el mundo en ese entonces. Eiji Toyoda, despus de mucho estudio, regreso a Japn con un deseo de redisear las operaciones de la Toyota Motor Company. Un importante proceso aprendido en su viaje era el sistema de sugerencias de Ford. Eiji instituyo este concepto y en estos das es considerado a ser uno de los mayores bloques del Sistema de Produccin Toyota de mejora continua. Con ayuda de su genio de la produccin, Taiichi Ohno, ellos pronto descubrieron que el sistema de produccin en masa no poda solamente ser copiada de la industria americana del automvil, sino necesitaban producir autos superiores, y hacerlo con creatividad, menos recursos, sabidura, y duro trabajo. Toyota enfrentaba una gran cantidad de problemas en Japn. Su mercado local era pequeo y demandaba un amplio rango de vehculos desde autos de lujo para ricos, hasta grandes o pequeas camionetas para granjeros y fbricas, as como compactos para las pobladas ciudades. La nativa fuerza de trabajo de Japn, adems, no era diligente a ser tratada como una variable de costo o como una parte intercambiable. Japn no tenia la ventaja de los trabajadores invitados (inmigrantes temporales dispuestos a trabajar sin las prestaciones a condicin de un alto salario) tal como haba sido posible en Amrica y Europa. El primer proceso que Taiichi Ohno ataco fue el estampado de las placas de metal. Hasta ahora la Prctica comn haba sido estampar un milln o ms de una parte dada en un ao. Infortunadamente la produccin entera de Toyota era para producir unos cuantos cientos de vehculos por ao. Ohno concluyo que mas all que dedicar una serie completa de prensas a una parte especifica y estampar esas partes por meses o aun por aos sin cambios de matriz, el podra desarrollar simples tcnicas de cambio de dados/matriz, y cambiar los dados frecuentemente (cada dos o tres horas, en vez de dos o tres meses) usando rodillos para mover los dados dentro y fuera de la posicin. De esta forma el necesitara solamente unas cuantas prensas en lugar de un gran numero de ellas, adems encontr que de echo era mas barato producir un nmero mas pequeo de partes y no tener inventario de ellas empolvndose en los almacenes. No solo ahorro costos de inventario, sino adems los errores eran detectados ms rpido en el proceso. El tambin puso en marcha la idea de dejar que los trabajadores de produccin realizaran por ellos mismos el intercambio de dados en vez de necesitar especialistas para realizar estas tareas.

Los 7 tipos de desperdicios clsicos que aparecen en las empresas. 1 Defectos y Retrabajos. Este es el mayor tipo de derroche, que es la cantidad de trabajo que necesita volverse a hacer, con la consecuente reutilizacin de recursos para llevarlo a cabo (otra vez). La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como as tambin reciclar o destruir productos que no renen las condiciones ptimas de calidad provocan importantes prdidas. A ello debe sumarse las prdidas generadas por los gastos de garantas, servicios tcnicos, recambio de productos, y prdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas. 2 Procesamiento Incorrecto. Este tipo de producto no mejora el producto y se trata de pasos innecesarios o procedimientos/elementos de trabajo (trabajo que no agrega valor al producto). Desperdicios generados por fallas en materia de layout, disposicin fsica de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de produccin, incluyndose tambin las fallas en materia de diseo de productos y servicios. 3 Sobreproduccin. Este tipo de derroche origina material procesado o producto final que no es requerido. La misma es el producto de un exceso de produccin, producto entre otros factores de: fallas en las previsiones de ventas, produccin al mximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de produccin (mayor utilizacin de los costos fijos), lograr un ptimo de produccin (menor coste total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de produccin. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fbricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para la empresa es superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio fsico, como las tareas de manipulacin, controles y seguros. Pero adems debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotacin acumulada en altos niveles de sobreproduccin almacenados 4 Inventario. Se refiere al material que se acumula en el lugar de trabajo, entre procesos, o como producto final que podra ser entregado al cliente. Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto ptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepcin a trmino de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de mquinas, tiempos de preparacin y problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproduccin deben agregarse las prdidas por roturas, vencimiento, prdida de factores cualitativos como cuantitativos. 5 Movimiento. Movimientos sin valor agregado de gente, materiales, piezas o maquinaria. Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos fsicos que el personal realiza en

exceso debido entre otros motivos a una falta de planificacin en materia ergonmica. Ello no slo motiva una menor produccin por unidad de tiempo, sino que adems provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad 6 Espera. Tener que esperar a que otro proceso termine antes de empezar el trabajo. Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparacin, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, prdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan tambin en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad. 7 Transportacin. Se presenta cuando materiales, informacin, herramientas o partes no necesarios para la produccin JIT se desplazan de un lugar a otro. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicacin de mquinas, y las relaciones sistmicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulacin, lo cual lleva a una sobre-utilizacin de mano de obra, transportes y energa, como as tambin de espacios para los traslados internos