TRABAJO DE LIBRO N-.

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ALONZO HUAMN RAL LA CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS: DESCRIPCIN DEL MTODO
El mtodo de escenarios consiste en concebir futuribles. Hay distintas maneras de hacerlo, pero el procedimiento clsico, desarrollado por Godert en los aos 70 comprende el desarrollo de un conjunto de pasos en cadenados lgicamente te, que son los siguientes: Construccin de la dase de los escenarios: se procede a la delimitacin del sistema analizando (que podra ser una organizacin, un sector especifico o un fenmeno o problema determinado) mediante la identificacin de las variables esenciales que caracterizan dicho sistema. Tales variables son las que permiten realizar un anlisis explicativo global. Ellas son de dos tipos: internas y externas. Las variables internas caracterizan el sistema, organizacin o problema estudiado; y las variables externas caracterizan el entorno explicativo general del mismo, en sus aspectos econmicos, sociales, polticos, urbanos, culturales, tecnolgicos, demogrficos. La construccin de la base de los escenarios incluye: Anlisis retrospectivo. Identifica los mecanismos y los actores determinantes de la evolucin del sistema a lo largo del periodo analizando. Anlisis de la situacin actual. Permite identificar los cambios ocurridos en la evolucin de las variables esenciales y en las estrategias de los actores, y con ello se evidencian lo que en el lenguaje prospectivo se llama grmenes de cambio o hechos portadores de futuro. Estrategia de los actores. Con base en los dos anlisis anteriores se construye el anlisis de los actores, para identificar sus objetivos y medios as como sus estrategias (posibles alianzas y conflictos entre ellos). Construccin de los escenarios. Los escenarios son conjuntos coherentes de hiptesis acerca de cmo evolucionara el fenmeno estudiado (sistema u organizacin) segn se comporten y articulen entre si los distintos factores que determinan su curso. Estrategia y plan de accin. Con base en el escenario normativo, se definen las estrategias y los planes de accin. La seleleccin del escenario normativo pasa por un proceso interactivo e iterativo de debate y anlisis a lo interno de los grupos que participan en el ejerci y con quienes se compartan los resultados del mismo.los escenarios son imaginarios que orientan los acciones de largo plazo.

Tcnicas que apoyan la construccin de escenarios Hay dos tcnicas que refuerzan el mtodo de escenarios, que se refieren a la identificacin de variables esenciales para analizar y explicar el comportamiento del sistema o problema estudiado, y a la validacin de los juegos de hiptesis que son los escenarios.

TRABAJO DEL LIBRO N 2-.

El anlisis de la cadena de valor El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su primer libro competitivo (estrategia competitiva). Porter enfoco su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo ola diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa.

Qu es la cadena de valor?
Porter define como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por el al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de verdad. Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos. Las actividades primarias, que son aquellas que tiene que ver con el desarrollo del producto su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de pos venta. Las actividades de soporte a las actividades primarias, como son la administracin de los recursos humanos, las de compra de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

El anlisis de la cadena de valor como herramienta gerencial El anlisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva. Porter resalta tres tipos diferentes de actividad: Las actividades directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, depende del tipo de empresas y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas. Las actividades indirectas, que son aquellas que le permite funcionar de manera contina a las actividades directas, como podra ser el mantenimiento y la contabilidad. El aseguramiento de la calidad, en el desempeo de todas las actividades de la empresa. Porter fue mas all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa est inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica: Las cadenas de valor de los proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.

Las cadenas de valor de los canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.

Las cadenas de valor de los compradores, que son la fuente de diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.

TRABAJO DE LIBRO N 3-.

Atraccin del sector Ventas entre otros factores internos.los estrategas aludidos sealan que el rol de los estrategas es prever la matriz futura y a partir de ellos ajustar el rol de cada unidad estratgica, asi como la poltica de asignacin de recursos estratgicos. La redefinicin de la matriz conlleva los siguientes planteamientos: Vaca lechera. Es la posicin ms privilegiada. Es aquel negocio que presenta una alta rentabilidad y se ubica en el sector de bajo riesgo. Estrella. Es un negocio con alta rentabilidad y que se desempea en un sector de alto riesgo. Antes de decidir qu hacer en este negocio, debe analizarse el futuro del sector y del negocio. Dilema o signo de interrogacin. Son negocios de baja rentabilidad y que por actuar en un sector de alto riesgo requieren de alta inversin. Para pasarlo a estrella, el problema es tomar una decisin acertada respecto a cmo ganar poder competitivo. Perro. Es un negocio de baja rentabilidad y que se enfrenta a un sector de bajo atractivo. los seores HERMIDA, SERRA Y KASTIKA, advierten que antes de proceder a eliminarlo, debe evaluarse qu tipo de perro son. Los perros son de pos tipos ordinarios y finos. Perro callejero. Es un negocio que esta des posicionado en la mente de los clientes, no tiene un rumbo definido y arroja prdidas financieras. Perro rabioso. Generalmente es un generador de prdidas que desprestigia a los dems productos y a la organizacin. Perro fiel. Su continuidad en el portafolio de negocios se debe a factores o razones emocionales, tales como: fue el negocio con el cual se inicio la organizacin o es el engredo de los fundadores o de los principales directivos. Perro imagen. Es lo contrario al perro rabiosos bien en este negocio se pierde dinero, tiene la ventaja de dar prestigio a la unidad estratgica u organizacin en su conjunto. Perro pelea. En el caso de no contar con un negocio vaca lechera es recomendable introducir un negocio que vaya por delante del negocio principal que luego se lanzara. La clave est en molestar y distraer al negocio competidor, para de esta forma facilitar el ingreso del negocio o producto principal.

Perro guardin. Es el producto o el negocio que sirve de custodia al negocio vaca lechera de la organizacin. Es un negocio defensivo, responde a un ataque, no es el iniciador del ataque frente a un competidor determinado.

Perro de carrera. Es similar que el negocio perro pelea, con la particularidad de que el ataque es tecnolgico y tiene como propsito que el negocio vaca lechera o lder de un competidor determinado, levanta barreras a la salida como respuesta a esta carrera tecnolgica. Una vez levantadas las barreras por el competidor, recin se introduce el producto o negocio principal.