25 de Agosto del 2008

El proteccionismo es percibido como el principal riesgo para las empresas

Encuesta de The Economis muestra baja preparacin de las transnacionales para hacer frente a riesgos que empiezan a ser usuales
El aumento del proteccionismo y el retroceso de la globalizacin son considerados el riesgo ms importante para las empresas en los prximos diez aos, segn un reciente informe realizado por la Unidad de Inteligencia de The Economist, que se bas en una encuesta realizada a 600 ejecutivos de alto nivel de todo el mundo. El estudio "2018, Planificacin para un decenio imprevisible" muestra que en los ltimos aos los empresarios observan un aumento notorio del proteccionismo, reflejado en una cantidad creciente de pases que hacen ms estrictas las normas de inversin y bloquean las fusiones transfronterizas y las adquisiciones en sectores estratgicos. Muestra de ello, se seala, es el aumento del nacionalismo en los pases de Amrica Latina, la renegociacin de contratos de energa con empresas multinacionales en Rusia y otros pases, y la influencia creciente de los bonos soberanos en Oriente Medio y Asia. En general, la Unidad de Inteligencia de The Economist encuentra doce riesgos como los ms amenazadores para la siguiente dcada, definindolos y priorizndolos en funcin a una combinacin de factores: la alta posibilidad de que ocurran (muchos de ellos ya muestran sus efectos), la severidad de su impacto y la baja preparacin de los encuestados para hacerles frente. El estudio present en total 46 escenarios de riesgo, que fueron ordenados, de acuerdo con las respuestas, segn los factores antes descritos. La lista es liderada por el ya mencionado aumento del proteccionismo y el retroceso de la globalizacin (1). Le siguen, en importancia, el shock del petrleo (2), el colapso de precios de los activos (3), la aparicin de un modelo de negocios perturbador (4), el terrorismo internacional (5), cambios inesperados de las regulaciones (6), una recesin mundial (7), inestabilidad en Medio Oriente (8), el aumento de la competencia de las empresas de pases emergentes (9), la escasez de talento (10), el cambio climtico (11) y el aumento de la contaminacin industrial (11). Un shock del petrleo (2) es visto como un riesgo de consecuencias severas y alta probabilidad de ocurrencia por los encuestados. Pero, tal como ocurre en el caso del proteccionismo, el grado de preparacin de los entrevistados es mediano. Las empresas consultadas declaran tener mejores respuestas para situaciones coyunturales, como el aumento de los costos de las materias primas (19) o la competencia de los pases emergentes (9).

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Con un barril de crudo muy por encima de 100 dlares, la seguridad energtica se ha convertido en un tema clave para los negocios, ms all de cualquier tcnica de cobertura. La inestabilidad en los pases de Medio Oriente (8) est estrechamente vinculada a este riesgo, un factor que se potencia con la tirante situacin entre Estados Unidos e Irn, que podra empeorar. Esta preocupacin est claramente en la mente de los encuestados, sin embargo, expresan un nivel de preparacin muy bajo. El aumento de precios de los activos (3) y la amenaza de una recesin global (7) tambin son identificados como inminentes. Los encuestados de Estados Unidos son los ms sensibilizados, por el peligro de una recesin de su mercado interno, lo que hoy se refleja en la crisis inmobiliaria y del sector financiero. A pesar de esto, el grado de preparacin recogido por la encuesta para estos riesgos no llega a ser alto, por lo cual el problema no aparece entre los primeros del ranking. La amenaza de un modelo de negocios no convencional (llamado tambin modelo de negocios perturbador) (4) es un riesgo competitivo que an no est bajo control. Segn el profesor Clayton Christensen, de la Harvard Business School, las grandes empresas tienen problemas para adoptar tecnologas o modelos de negocios de este tipo. Cuando estos modelos no convencionales emergen en pequeas empresas, por un corto plazo presentan resultados poco alentadores, lo cual hace que las grandes compaas opten por mantener la tecnologa antigua. Sin embargo, al alcanzar las nuevas tecnologas su mximo potencial, es demasiado tarde y las compaas grandes han sido superadas. El riesgo por terrorismo (5) es persistente y pocos analistas esperan una disminucin de su potencial en los prximos diez aos. Ms an, existe preocupacin por la ocurrencia de un ataque qumico, biolgico o nuclear que marque la dcada. Sin embargo, a pesar de las graves preocupaciones que persisten sobre el terrorismo, Mateo Hulbert, analista de la consultora de riesgos Control Risk Group, seala que las prioridades algunas veces pueden ser asimtricas entre las empresas. "Hay una fijacin con el terrorismo, pero este no es el riesgo poltico clave que enfrentan las empresas", dice. "El riesgo mayor proviene de los actores estatales. Estamos viendo niveles mucho ms altos de expropiacin, nacionalizacin y la negativa de pago en Latinoamrica, frica Sub sahariana y otros lugares que han tenido un mayor impacto por lo menos en trminos de negocios. Este sesgo es claramente evidenciado por la encuesta. El terrorismo internacional (5) califica como uno de los riesgos de primer nivel que enfrentan las empresas, mientras la nacionalizacin de activos apenas registra el puesto 43. El cambio climtico (11) y la polucin ambiental generada por la industria (12) son percibidos como factores de riesgo medio o bajo entre los encuestados. En el primero de los casos, pese a la enorme atencin prestada al tema por los medios de comunicacin, grupos de presin y gobiernos, esta problemtica no aparece como grave y los encuestados reflejan un nivel de preparacin de mediano a bajo.

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En cuanto a la contaminacin ambiental, algunos analistas mostraron sorpresa respecto de que peligros hidrolgicos, como inundaciones y escasez de agua, no figuren entre los problemas ms urgentes. "La industria es por lejos el mayor usuario de agua, lo que resulta sorprendente es que no aparezca en el radar", sostiene Mateo Hulbert. Por otra parte, los cambios demogrficos estn generando impacto en la disponibilidad y ubicacin de recursos humanos. En los pases desarrollados se presenta una reduccin en la oferta de mano de obra joven, mientras que en las naciones en vas de desarrollo la tasa de jvenes educados crece, aunque tambin los costos laborales. La presin sobre los salarios genera que los mejores empleados roten constantemente de ubicaciones, por lo que la escasez de talentos (10) tambin se convierte en un problema de urgencia.

ADMINISTRACIN DE RIESGOS El informe concluye que, a pesar de la alta posibilidad de ocurrencia de estos problemas, las empresas no encuentran claridad en cuanto a las responsabilidades y funciones del manejo de riesgos, como s ocurre en funciones habituales como ventas, marketing o recursos humanos. Solo un 17% de encuestados responde que considera explorar los riesgos que afectarn sus estrategias en un horizonte mayor a 5 aos. "La capacidad de los ejecutivos para extraer conclusiones acerca de lo que est adelante es obstaculizada por una tendencia a ver el futuro mediante el prisma del presente", afirma el estudio. Aade que, a menudo, se cree que los xitos pasados aseguran xitos futuros. La administracin del riesgo, por otra parte, parece una funcin en transicin. Por lo menos, existe un acuerdo general entre los 600 encuestados en que este tema abarcar ms actividades estratgicas en los siguientes diez aos. Un 68% de ellos espera un aumento del uso de la gestin de riesgos como instrumento estratgico. Al respecto, un ejecutivo de Ernst & Young afirma: "Necesitas hacer un seguimiento de lo que pasa en el entorno de tu industria, asegrate de que ests informado tanto como sea posible, y utiliza tu experiencia e intuicin para identificar y evaluar riesgos potenciales". Una visin perifrica aumentara el potencial de las empresas para identificar riesgos y oportunidades antes que la competencia.

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PLANIFICACIN POR ESCENARIOS Una herramienta considerada valiosa para comprender el entorno y considerar lo que puede traer el futuro es el planeamiento por escenarios. Se trata de un modelo desarrollado por militares estadounidenses despus de la Segunda Guerra Mundial y aprovechado por Shell, en los 70, durante la era del shock del petrleo. Esta herramienta permite empezar a imaginar posible futuros, con lo cual los ejecutivos tienen la opcin de poner a prueba sus estrategias y retar hiptesis sobre lo que creen que puede ocurrir en los siguientes aos. Segn la encuesta, solo un 26% de los 600 encuestados responde que utiliza el planeamiento por escenarios como una herramienta habitual, mientras un 40% afirma que la emplea en escenarios preestablecidos. Un 29% no la emplea, pero tiene planes a futuro, mientras un 4% no la considera relevante. Entre aquellos que emplean la herramienta, solo un 42% aplican los resultados del planeamiento por escenarios a su visin estratgica, mientras un 52% lo hace de manera parcial. En un escenario de creciente complejidad de los negocios globales, concluye el estudio, el planeamiento por escenarios empieza a desarrollarse en el mejor momento: hoy existe ms necesidad que nunca de una funcin que puede identificar posibles problemas y oportunidades.