Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Eduardo Fernandois Alcoce

UNIDAD III - DECIDIENDO LA ESTRATEGIA 20 Horas CONTENIDOS CONOCIENDO LA JERARQUA

Una jerarqua es necesaria para la unidad de la direccin. Pero la comunicacin lateral es tambin fundamental, mientras que los superiores sepan que est ocurriendo tal comunicacin. La cadena escalonada se refiere al nmero de niveles en la jerarqua desde la autoridad de mayor nivel hasta el ms bajo de la organizacin. No debe ser muy amplia o constar de demasiados niveles. El concepto de jerarqua deriva de los vocablos griegos hieros ( sagrado ) y archos ( comienzo , o lo que es primero ), y se aplica a varios dominios, fsicos, morales, empresariales, etc. Historia y definicin La definicin del diccionario expresa: Cadena de subordinaciones... Etimolgicamente, la nocin de jerarqua est basada sobre el carcter ms o menos sagrado atribuido a una persona, un concepto, o una cosa. Es un criterio que permite establecer un orden de superioridad o de subordinacin, y ello explica su uso frecuente en las clasificaciones mitolgicas y teolgicas. Se habla por ejemplo de la jerarqua de la Iglesia, de la jerarqua corporativa, de la jerarqua militar, de una jerarqua de valores, etc. Si una organizacin produce un solo producto o servicio, los gerentes de la misma podran desarrollar un plan estratgico nico que abarcase todas sus actividades. Pero la situacin cambia en aquellas organizaciones que tienen varias lneas de negocios. En la mayora de los casos, cada uno de estos distintos negocios exigen una estrategia separada. Adems, estas compaas de negocios diversos tambin tienen diferentes departamentos funcionales como finanzas y mercadotecnia que apoyan cada uno de sus negocios. Como resultado, necesitamos distinguir entre estrategias a nivel corporativo, de negocio y funcional.

Nivel Corporativo Las principales decisiones estratgicas que recaen en el nivel corporativo hacen referencia a actividades tales como la diversificacin hacia nuevos mercados o productos, fusiones y adquisiciones, integracin vertical, sinergia de recursos entre negocios, etc... El mismo corresponde a la cspide de la pirmide organizacional, a la cual le incumbe, aunque no en trminos exclusivos, pero si en lo fundamental, el establecimiento y manejo de las estrategias de la organizacin y la filosofa de gestin. Nivel de Negocio Hace referencia a las lneas de accin a seguir para mejorar el posicionamiento competitivo de cada una de las unidades de negocio de la empresa en sus respectivos sectores. Al mismo le corresponde en trminos fundamentales desagregar, por rea funcional, los principios o mximas particulares que en la estrategia se indican y, a su vez, desarrollarlos en forma concreta, indicando las acciones y metas que deben alcanzarse de manera inmediata en cada oportunidad definida por la estrategia en el tiempo y en el espacio.

Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Eduardo Fernandois Alcoce Nivel Funcional El nivel funcional se centra en las acciones llevadas a cabo en las diferentes reas. Es en este nivel de la formulacin de estrategias donde se produce la vinculacin ms significativa entre la direccin estratgica y otras disciplinas del campo de la direccin de empresas como el marketing, las finanzas, o los recursos humanos, adems de suponer el nexo de unin entre la planificacin y puesta en prctica de los programas y planes de actuacin establecidos. Ejecuta o realiza las actividades y tareas en forma rutinaria y por el reflejo, y que al realizarlas, permitir el cumplimiento de las acciones tcticas que acercan al logro de los objetivos estratgicos.

ELIGIENDO LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO: ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER

Las Estrategias Competitivas Genricas de Porter En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores. Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron: El liderazgo en costos totales bajos La diferenciacin El enfoque El liderazgo en costos totales bajos Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa. Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms

Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Eduardo Fernandois Alcoce grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. La diferenciacin Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haba negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras. -Concepto Diferencia es la cualidad que permite que algo se distinga de otra cosa. El trmino, que procede del latn differenta, puede utilizarse para nombrar a la variedad de cosas de una misma especie. Por ejemplo: La diferencia entre ambos modelos es que el primer automvil consume ms combustible, Me gustan los tres pantalones ya que, ms all del precio, no les encuentro grandes diferencias, No hay diferencia entre ir a hacer las compras ahora o despus de almorzar La diferencia, por lo tanto, es lo contrario a la igualdad o la semejanza. A mayor cantidad de caractersticas o cualidades que no son compartidas, mayor diferencia. En otras palabras: dos cosas o dos personas muy parecidas presentan escasas diferencias. Las diferencias pueden notarse a travs de los sentidos (objetos que son diferentes a la vista, el tacto, etc.) o ser advertidas por cuestiones simblicas (dos gemelos pueden ser muy diferentes si uno muestra un carcter tranquilo y el otro resulta inquieto). En otro sentido, se conoce como diferencia al disenso, oposicin o controversia entre dos o ms personas: El entrenador ha presentado su renuncia indeclinable por diferencias con el capitn del equipo, El tema suscit una gran diferencia entre los directivos de la empresa, Nos llevamos muy bien como pareja ya no que tenemos demasiadas diferencias. Para la matemtica, la diferencia es el resultado de la resta o sustraccin (una de las operaciones bsicas de la aritmtica). La resta consiste en quitar una cierta cantidad (el sustraendo) de una cifra (el minuendo). La cantidad resultante es la diferencia. La diferenciacin, tambin conocida como la diferenciacin del producto, consiste en una caracterstica con que cuenta un producto o servicio, que lo hace diferente y lo distingue de los dems productos de la competencia. La idea de ofrecer una diferenciacin es la de ofrecer un producto nico y original, que nos permita distinguirnos de la competencia, y que sea el motivo por el cual los consumidores nos prefieran a nosotros antes que a ella. Ofrecer una diferenciacin suele ser considerada como una alternativa de estrategia, sin embargo, hoy en da, debido al alto nmero de competidores y a las exigencias de los consumidores, la diferenciacin debe ser un requisito indispensable si es que la empresa quiere alcanzar el xito. Una empresa o negocio puede tener diferenciacin, por ejemplo: en los atributos del producto, por ejemplo, al ofrecer una funcin extra que los productos de la competencia no poseen. en el diseo del producto, por ejemplo, en su facilidad de uso, o en su durabilidad.

Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Eduardo Fernandois Alcoce en los modelos, por ejemplo, en el buen gusto, o en la variedad de los modelos. en la atencin al cliente, por ejemplo, en ofrecer y caracterizarse por brindar un excelente servicio al cliente. en el precio, por ejemplo, en ofrecer precios ms bajos que la competencia. en brindar un servicio extra, por ejemplo, en ofrecer un servicio gratis de instalacin y mantenimiento. en la rapidez en la atencin, por ejemplo, en la rapidez en la toma de pedidos y en la entrega de los productos. en brindar un servicio personalizado, por ejemplo, en asesorar personalmente a los clientes al momento de su compra. Siempre debemos procurar ofrecer una diferenciacin; al momento de iniciar una empresa, es necesario que los productos o servicios que vayamos a ofrecer, cuenten con una caracterstica diferenciadora, de no contarla, lo consumidores (lo cuales ya estn comprando) simplemente no dejarn a la competencia por nosotros. Por otro lado, el concepto de la diferenciacin tambin puede ayudarnos a hallar una idea de negocio, por ejemplo, si descubrimos que podramos producir u ofrecer un producto con caractersticas que los dems productos de la competencia no estn ofreciendo, y que podra tener una buena acogida entre los consumidores, entonces dicho producto podra ser una buena oportunidad de negocio. El saber que podramos contar con una diferenciacin, podra ser motivo suficiente para crear nuestra empresa. A travs de la diferenciacin, la empresa busca la preferencia de los consumidores, sin embargo, la diferenciacin puede correr el riesgo de ser imitada por la competencia, por lo que siempre debemos ofrecer algo nuevo, novedoso, que nos permita diferenciarnos y distinguirnos de la competencia; pero que sobre todo, sea difcilmente imitable por sta. El contar con una diferenciacin, no nos asegura el xito, pero s nos da grandes posibilidades de alcanzarlo; pero, por otro lado, el no contar con una diferenciacin en nuestros productos o servicios, hoy en da, simplemente nos pone fuera de competencia. -Fuentes A principios del Siglo XX, poca en que Inglaterra se encontraba en la vanguardia de la industria mundial, los empresarios se quejaron de la importacin de manufacturas alemanas, similares a las propias pero de inferior calidad, que buscaban aprovecharse de la buena fe de los consumidores. Finalmente, su reclamo tuvo xito y lograron imponer la adopcin de medidas destinadas a identificar con claridad el pas de origen de los productos. Esta prctica se extendi por todo el mundo y de all naci el Made in o Hecho en. -Beneficios y riesgos No todos los productos de la misma clase son iguales. La diferenciacin es, por tanto, una estrategia de marketing que trata de resaltar las caractersticas del producto, sustanciales o simplemente accesorias, que pueden contribuir a que sea percibido como nico. Esto se hace con el fin de crear una situacin de monopolio en el mercado (se pretende presentar el producto como distinto y dejar claro que no hay otro igual, de tal manera que si el consumidor desea un producto con esas caractersticas tiene que comprar precisamente el nico que las tiene. Cuando un producto se convierte en bsico y no presenta apenas diferenciacin con otros que proporcionan beneficios similares (frigorficos, etc.) suele utilizarse el trmino ingls commodity para referirse a ellos. Se puede diferenciar mediante la marca, el envase, la publicidad, distribucin, servicios aadidos, as como la forma de entender y aplicar el marketing (poniendo mayor nfasis en la calidad, innovando, etc.) Si bien la diferenciacin es positiva, porque genera ventajas frente a la competencia, puede presentar riesgos. Cuanto ms ampla el mercado el vendedor, enseando y ayudando a los

Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Eduardo Fernandois Alcoce clientes, ms fcilmente puede perderlos, porque estas acciones pueden ser imitadas por la competencia. La diferenciacin da lugar a una distinta percepcin del producto. La percepcin del producto puede determinarse mediante tcnicas de posicionamiento. Diferenciacin y segmentacin No deben confundirse. La diferenciacin se refiere a la estrategia de separar o distinguir la oferta de la propia empresa de las otras que compiten en el mercado. La segmentacin, en cambio, se refiere a la subdivisin de los clientes reales y potenciales de la empresa en grupos homogneos. El Enfoque La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds). Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque. La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de lnea completa. En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genricas y la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva. Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador slo podr explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa. Nicho de mercado -Concepto Para el marketing, un nicho de mercado es un segmento de mercado en el cual los individuos tienen caractersticas y necesidades homogneas que no estn siendo satisfechas por la oferta. Hablar de un nicho de mercado, por lo tanto, es hablar de una oportunidad que brinda la economa para desarrollar una cierta actividad comercial o productiva con elevadas posibilidades de xito ante las condiciones del mercado.

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Un nicho de mercado, en concreto, es una fraccin de un segmento del mercado. Si Internet es un segmento del mercado de la tecnologa, los blogs y las redes sociales, por ejemplo, son nichos de mercado. El nicho de mercado reconoce en la segmentacin a una oportunidad de negocio, surgida a partir de necesidades insatisfechas. Por eso los especialistas suelen recomendar centrarse en nichos de mercado y no en un mercado demasiado amplio para tener xito, al menos en la primera etapa de una empresa. Caractersticas del Nicho de Mercado: En general, un nicho de mercado presenta las siguientes caractersticas: Es la fraccin de un segmento de mercado: Es decir, cada nicho de mercado presenta algunas particularidades que la distinguen de otros nichos o del segmento en su conjunto. Por ejemplo: Las personas que utilizan el transporte areo para desplazarse a un lugar distante, representan un segmento de mercado. Por su parte, las personas que adems de viajar en avin eligen la "clase ejecutiva", representan un "nicho de mercado". Es un grupo pequeo: La componen personas, empresas u organizaciones en una cantidad reducida (comparndola con el segmento de mercado al que pertenece). Por ejemplo, el nmero de ejecutivos o personas que eligen la "clase ejecutiva" en un vuelo de avin, es mucho mas reducido que la cantidad de personas que viajan en la "clase turista". Tienen necesidades o deseos especficos y parecidos: Por lo general, consisten en necesidades o deseos muy particulares, y que adems, tienen su grado de complejidad [3]; por lo cual, este grupo est dispuesto a pagar un "extra" para adquirir el producto o servicio que cumpla con sus expectativas. Por ejemplo, las personas que elijen la "clase ejecutiva" en los vuelos de avin, tienen requerimientos muy especiales, como ser: mas espacio para estirar las piernas, asientos mas cmodos o acolchados, un men de comida y bebida ms selecto, personal mas calificado en atenderlos, msica, video, almohadas especiales, etc. Existe la voluntad para satisfacer sus necesidades o deseos: Es decir, presentan una "buena predisposicin" por adquirir un producto o servicio que satisfaga sus expectativas, y en el caso de las empresas u organizaciones, tienen la "capacidad de tomar decisiones de compra". Por ejemplo, las personas que viajan en "clase ejecutiva" solicitan su pasaje para esa categora de viaje, incluso sin necesidad de que el personal de la lnea area se lo sugiera. Existe la capacidad econmica: Cada componente del "nicho de mercado" tiene la suficiente capacidad econmica que le permite incurrir en los gastos necesarios para obtener el satisfactor de su necesidad o deseo. Incluso, estn dispuestos a pagar un monto adicional (al promedio) por lograr una mejor satisfaccin [2]. Por ejemplo, las personas que elijen la "clase ejecutiva" en cualquier lnea area, tienen la suficiente fluidez econmica como para pagar un monto extra por darse ese lujo. Requiere operaciones especializadas: Al existir necesidades o deseos con caractersticas especficas e incluso complejas, el nicho de mercado requiere de proveedores especializados y capaces de cubrir sus expectativas. Por ejemplo, los clientes de "clase ejecutiva" esperan que las lneas areas les proporcionen una ventanilla exclusiva donde no tengan que hacer fila, un espacio ms cmodo en la sala de espera, personal calificado para atenderlos, membresas especiales, tarjetas de cliente ejecutivo, etc. Existen muy pocas o ninguna empresa proveedora: En aquellos nichos de mercado donde las particularidades y la complejidad de sus necesidades o deseos requieren de una alta especializacin, es normal que no existan ms de una o dos empresas proveedoras, incluso puede darse que no exista ninguna. Tiene tamao suficiente como para generar utilidades: Segn el Prof. Philip Kotler, un nicho de mercado ideal es aquel que tiene el tamao necesario como para ser rentable.

Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Eduardo Fernandois Alcoce -Beneficios y riesgos Mercadeo de nicho es saber encontrar un segmento de un mercado pequeo, especfico, pero potencialmente rentable, para disear y vender productos dirigidos a l. Pero qu pasa cuando eres todo para todos? El resultado es evidente. Ms costos promocionales, menos enfoque porque no sabes a quin dirigir tus productos y tiempo perdido. A menos que seas Walmart (y Walmart trabaja un nicho de grandes proporciones), tus energas deberan estar dirigidas al enfoque exclusivo de un segmento para aumentar las posibilidades de venta con menos esfuerzo y dinero. Veamos los beneficios de elegir un nicho de mercado 1. Menos costos Cuando sabemos a qu mercado queremos servir, dirigimos nuestros recursos promocionales y nuestras energas a l. Por ejemplo: Agente de bienes races: Mercado: Madre soltera en busca de su primer hogar. Edad: de 33 a 36. Ingresos: Entre $45,000 y $50,000 anuales. Zona: A un radio de 50 kilmetros. Con esta informacin invertiras en promocin en un peridico nacional? Invertiras en un club de mujeres casadas? Al contrario, podras invertir en unos panfletos que hablen el idioma de ella con mensajes especficos para atraerla. Por ejemplo: Inviertes en un anuncio en los clasificados de un peridico nacional. Supongamos que cuesta $100 pero solo obtienes 3 llamadas. Ahora supongamos que inviertes $100 en unos panfletos y los repartes en el centro de cuidado de nios donde hay madres solteras con esos ingresos. Qu es ms eficaz? 2. Mejores resultados Manteniendo el ejemplo del agente de bienes races, si nos centramos en un nicho los resultados son ms impactantes. Por ejemplo: La dama soltera con hijos que busca su primer hogar. Comunicamos en nuestras promociones el placer de tener su primera casa, la seguridad de darles un techo a sus hijos, el orgullo de ser propietaria y la admiracin de otros porque logr lo que muchos deseamos. Ves la diferencia? Sin embargo Cuando somos todo para todos, los mensajes son ms genricos, secos, sin personalidad y sin voz. 3. Menos esfuerzo Tengo una amiga que preside una revista. Est dividida en tres mercados y sus esfuerzos son mayores porque al no definir su nicho invierte energas buscando una solucin a la baja de resultados. Sin distincin de voz y enfoque, los costos para atraer clientes son ms grandes, sean monetarios o mentales. Si define su nicho, puede estar ms cerca de ellos, preguntar y saber lo que ellos buscan y ofrecer una revista que hable su idioma. Una que haga que el lector se sienta parte de ella. Eso es mercadeo brillante! 4. Fidelidad del mercado Cuando hablas su idioma y lo escuchas, eres compensado con ms negocios, clientes nuevos y mercadeo boca a boca. Una cadena donde los costos bajan, introduces ms productos y servicios y los ingresos suben. Ejemplo: La mujer soltera con hijos: Le vendes una revista o boletn mensual sobre bienes races. Cmo decorar, cmo elegir el mejor seguro, descuentos en tiendas de los productos y servicios que ella necesita

Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Eduardo Fernandois Alcoce Satisfaces sus necesidades en diferentes reas, expandes tu negocio a otras personas, estableces alianzas estratgicas con otros negocios para seguir sirviendo a sus necesidades En fin, el cielo es el lmite cuando defines un nicho pequeo y lo sirves como las empresas grandes no pueden. Pasos para encontrar tu nicho de mercado Paso #1 El producto No entrar en detalles aqu, ya que estoy suponiendo que tienes un producto o servicio listo para promocionar. Si no es el caso, entonces un estudio de mercado es la solucin. Pero no creas que tienes que invertir miles de dlares en estudios de mercado. Lee el siguiente paso y vers. Paso #2 Define el nicho Tienes competidores que buscan llamar la atencin de tus clientes potenciales a los cuales bombardean con ruido promocional. Al posicionarte, llevas la ventaja al transmitir que ests ah para servir sus necesidades especficas. Los segmentas y les comunicas que los escuchas. Esto te distingue de la competencia. Definirlo no requiere de grandes estudios de mercado. Solo basta con preguntar a tus clientes actuales o a personas que t crees que pueden ser tu mercado ideal. Es hablar con el vecino, con tu familia y tus amistades. Es parar a una persona en la calle y hacerle unas cuantas preguntas. Si tienes en mente el nicho, este aparecer con solo preguntar. Buscar en foros de Internet y en blogs. Es estar atento a lo que dicen y seguir preguntando. Ejemplo: Si eres uno de mis lectores fieles te acordars de que ped sugerencias editoriales. Este artculo es fruto de tus sugerencias. Solo pregunt y me dej llevar por lo que me pediste. Otros prefieren escribir lo que ellos creen que es bueno. Nosotros escribimos lo que pides! Paso #3 Atacar el nicho Preguntamos hasta el cansancio, sabemos qu nicho queremos y ahora falta atraerlo. Es simple. Todo mensaje promocional deber hablar su lenguaje. Cada centavo invertido est dirigido a ellos. El objetivo es enfocar nuestros recursos y energas en ese mercado especfico. Si tienes recursos promocionales invierte en publicidad dirigida a ese mercado. No inviertas en reas donde no se encuentra tu nicho. Es como tirar dinero al hueco. Tienes que saber dnde est y atacar. Y no te olvides de las alianzas Contacta con empresas que sirvan a un mercado similar. En el caso del agente de bienes races, puede contactar con agencias de seguros de propiedades y establecer alianzas. El vendedor de seguros no siempre vender a cada persona, pero s ver a muchas.

CREANDO VALOR
En la actualidad toda empresa se ve enfrentada a procesos de desarrollo y cambios organizacionales como consecuencia de su propia evolucin o para hacer frente y dar respuesta a los desafos de un mercado competitivo. Esto tiene como consecuencia el nacimiento de una estructura organizacional cada vez ms compleja que demanda recursos humanos con un perfil mas apropiado para alcanzar satisfactoriamente los objetivos estratgicos. Comienzan entonces los problemas de como atraer, retener, desarrollar y utilizar al capital humano de la forma ms eficiente posible. Hacer anlisis VRIO Se dice que un recurso de la empresa es un recurso VRIO cuando aporta una ventaja competitiva para la empresa. Explicamos las condiciones que debe cumplir un recurso para ser VRIO a continuacin: Valiosos.- permiten nuevas oportunidades en el mercado. Raros, nicos o escasos.- especficos de la empresa, difcil de comprar / obtener en el mercado. Inimitables.- difciles de copiar por la competencia.

Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Eduardo Fernandois Alcoce Inmersos en la Organizacin de la empresa.- se complementan con otros recursos.

ELIGIENDO LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Integracin Vertical -Concepto La integracin vertical es una teora que describe un estilo de propiedad y control. Las compaas integradas verticalmente estn unidas por una jerarqua y comparten un mismo dueo. Generalmente, los miembros de esta jerarqua desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad comn. Esa necesidad comn proviene de generar economas de escala en cada compaa, y sinergias dentro de la corporacin. Todo ello traducido en la bsqueda tanto de mayores utilidades como de generar mayor valor agregado partiendo del sector primario, hasta el consumidor final. Contrasta con la integracin horizontal. El ejemplo clsico de la integracin vertical es el de las empresas petroleras: una misma empresa puede reunir bajo su control tareas tan dismiles como la exploracin, la perforacin, produccin, transporte, refinacin, comercializacin, distribucin comercial y venta al detalle de los productos que procesa. En el campo de la agroindustria tambin son muy frecuentes los casos de integracin vertical. Una empresa azucarera, por ejemplo, puede estar en manos de una compaa que tiene sus propias plantaciones de caa de azcar, sus ingenios o centrales azucareras, fbricas de ron y de otras bebidas y licores, sus marcas comerciales y sus propios medios de transporte. Un monopolio producido a travs de integracin vertical se llama monopolio vertical. Tres tipos Existen tres variedades de integracin vertical: integracin vertical hacia atrs, hacia delante y compensada. En la integracin vertical hacia atrs, la compaa crea subsidiarias que producen algunos de los materiales utilizados en la fabricacin de sus productos. Por ejemplo, una compaa automovilstica puede poseer una empresa de neumticos, una de vidrio y una de metal. El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro estable de materiales y asegurar una calidad constante en el producto final. En la integracin vertical hacia delante, la compaa establece subsidiarias que distribuyen o venden productos tanto para los consumidores como para su propio consumo. Como ejemplo, sera un estudio de cine que poseyera una cadena de teatros donde proyectar sus pelculas. En la integracin vertical compensada, la empresa establece subsidiarias que le suministran materiales a la vez que distribuyen los productos fabricados.

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Un ejemplo Algunas personas creen que la mejor manera de sobrevivir en la industria de grabacin musical en el entorno post-Napster es la integracin vertical. La idea sera integrar la compaa discogrfica con la emisora de radio en mercados locales. Esto permitira a la marca producir msica de forma ms barata (porque muchos de los elementos que hacen cara la produccin se deben a los innecesarios altos niveles de produccin impuestos por las emisoras de radio y el sistema de pago). Tambin asegurara que la compaa de discos entendiera mejor los requerimientos de los oyentes. La esperanza sera que cualquier cosa que la marca de discos pusiera, dando por hecho que los hbitos y sistema de distribucin no han cambiado, sera seguramente un xito. Cundo conviene? Se define a la Integracin vertical como el proceso en el cual se produce la coordinacin de la cadena comercial, cuyos extremos visibles son la produccin primaria y el consumidor. La cadena incluye el conjunto de pasos (produccin, transformacin y comercializacin), as como los nexos representados por los intermediarios. El que coordina la cadena se apropia de la mayor parte de los beneficios generados durante el proceso de valorizacin de los productos. El productor puede realizar todos los pasos hasta el consumidor o bien puede eliminar algunos intermediarios. Ejemplo de cadena comercial para Miel:
Productor Acopiador Fraccionador Minorista Supermercado Exportador Importador Supermercado

Para Todos?

No todos los productores pueden ser exitosos realizando procesos de integracin en sus respectivas actividades. Las condiciones ms apropiadas se dan en aquellos productores que son muy eficientes en sus actividades primarias. Deben buscar luego eliminar intermediarios, industrializar por si mismos y acceder a otras formas de comercializacin. Este es un proceso complejo y muchas de las empresas fracasan y deben volver a la produccin primaria. El tamao de los predios no es una limitante. Como decidirse? Toda actividad nueva debe planificarse cuidadosamente, pero el paso previo es estar convencido de querer llevarlo a cabo.
Soy eficiente en la produccin primaria? Tengo intencin de trabajar an ms, de capacitarme y asumir riesgos? Mi familia o socios estn de acuerdo? Estoy dispuesto a delegar funciones?

Me gusta salir a vender y estoy dispuesto a hacer El beneficio a obtener justifica el riesgo que voy colas y antesalas? a asumir?

Es posible que estas preguntas le generen nuevas dudas, pero es imprescindible que estas se contesten no solo mediante el autoanlisis sino tambin a travs de consultas con especialistas. Tmese el tiempo necesario para el estudio, el apresuramiento no es buen consejero. Recuerde que todo nuevo trabajo conlleva dificultades que hay que vencer.

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Que actividad?

En primer lugar, lo ms aconsejable sera integrarse verticalmente sobre algunas de las actividades que ya se estn realizando. Factibilidad para el productor
Muy Factibles Medianamente Factibles Carne de Cerdo Carne Vacuna Carne ovina o caprina Dulce de Leche Vinos Finos Flores y ornamentales Poco Factibles Muy poco Factibles

Miel Pollos o huevos Lombricompuesto Frutas y Hortalizas Aserradero forestal Especies aromticas

Leche fluida o Yogures Quesos indiferenciados Huevo industrializado Yerba o Te Lanas Jugos ctricos y de pepita Semillas hbridas

Papel o celulosa Aceitera Tabaco Leche en polvo Caa de azcar

Semillas forrajeras y agrcolas Dulces artesanales Productos orgnicos Hongos

Alimentos balanceados

Aceitunas Arroz Quesos diferenciados (Cabras, vacunos)

Con el procesamiento aparecen nuevos requerimientos en materia de homogeneidad y de estacionalidad de la produccin, razn por la cual seguramente se debern hacer ajustes en este sentido. Se deben tambin encontrar alternativas, tanto para la ubicacin de excedentes en la produccin, como para la compra en caso de ser limitada la produccin. Antes de definir la actividad debera hacerse una evaluacin del proyecto de inversin, as como alternativas preliminares de industrializacin y comercializacin. En principio la actividad elegida no debera tener un procesamiento industrial complejo, o en caso de ser as, se tendra que hacer en plantas externas pagando el procesamiento ya sea con dinero. Con materia prima o un porcentaje del producto. Como comercializarlo? - Ventas a minoristas
Ventajas - Son mas seguras tanto por la atomizacin del riesgo, como porque el poder de negociacin es mas parejo. - Al minorista tambin le conviene saltear al mayorista. Desventajas - Llevan ms tiempo y gastos.

Ventas a distribuidores mayoristas

Ventajas - Permiten colocar una gran cantidad de producto de una vez. Desventajas - Desigualdad relacin comercial por tamao y gente experimentada

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- Riesgo concentrado en una sola operacin.

Ventas a supermercados
Ventajas Desventajas

- Permiten colocar una gran cantidad de producto de - Se requiere experiencia previa y un producto una vez. con cierta acreditacin en el mercado. - Llegada al pblico en forma masiva. - Precios mas bajos, pago en concepto de espacios de gndolas y es normal la exigencia de promociones.

Publicite su producto

Normalmente las campaas publicitarias comunes para productos de consumo masivo no son adecuadas, tanto por su elevado costo, como por la imposibilidad de lograr tanta difusin en la etapa inicial.
Existen mtodos mas adecuados:
Segmentar el mensaje, sea a ciertos consumidores o vendiendo en ciertos lugares. Presencia de promotoras en el lugar de venta. (Poco costoso y efectivo) Informacin de caractersticas junto al producto o mediante promotoras. Difusin en la prensa especializada. (Gran poder multiplicador) Asistencia a Ferias temticas.

Condiciones para una integracin vertical exitosa Analizados muchos casos de integracin se llega a la conclusin que los que triunfan tienen ciertas caractersticas comunes, independientemente de la actividad, superficie, capital y grado de educacin. Lamentablemente las dificultades tambin son muchas y las mencionaremos, pero no se desanime otros han encontrado como superarlas y usted tambin lo har. Si bien en la produccin agropecuaria se ha crecido mucho en materia de complejidad de gestin, producir, procesar y comercializar es una actividad mucho ms compleja. Resulta necesario que usted se transforme de productor a empresario, se capacite y se asesore. El productor ser una suma de los gerentes de produccin, de compras, de ventas, financiero y de recursos humanos de cualquier empresa mediana. Deber cubrir con su trabajo personal y con el de un pequeo equipo estos requerimientos. Habilidad Comercial La venta es el punto central de la integracin vertical. Producir y procesar no es tan difcil, pero lo complicado es vender y cobrar. Si usted se va a dedicar a la nueva actividad debe tener las ganas y la capacidad para vender. Mucho se logra con esfuerzo, visitando clientes, defendiendo un producto de calidad, cumpliendo con las condiciones, plazos y entregas. Si esto no ocurre su emprendimiento ser un fracaso. Competencia con grandes Empresas Siempre que no generemos preocupacin la coexistencia es factible. Busqu un nicho de mercado o de producto no adecuadamente explotado o que no les represente un peligro potencial.

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Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Eduardo Fernandois Alcoce Trate de diferenciar sus productos o los servicios incorporados al mismo para evitar competir por el mismo mercado. Marco jurdico y normativo Es imprescindible contar con asesoramiento para estar al da en todos los organismos que fiscalizan las distintas actividades. Creatividad. Esfuerzo. Pasin. Los empresarios innovadores encuentran una oportunidad donde otros no la ven. La creatividad incluye tambin desarrollar el producto, el mercado y los servicios conexos. No confundir creatividad con la toma de decisiones audaces y poco evaluadas. El empresario creativo lo es con las ideas, pero antes de llevarlas a cabo las analiza en profundidad y recin luego acta. Transitar desde la produccin primaria hasta la integracin con buenos resultados no se logra sin mucho esfuerzo y mayores compromisos y preocupaciones. Hacer las cosas con el convencimiento de estar haciendo algo importante, que tendr un buen resultado y resultar til para la empresa. No slo el resultado econmico es lo que se busca, sino trascender de alguna manera. Capital necesario. Instrumentos financieros. Analice de antemano si esta en condiciones de hacer frente a la actividad. Deje una reserva para imprevistos, que el acceso al capital no sea una limitante severa. Si se va a asociar, tienen sus socios solvencia financiera?, respondern para hacer frente a necesidades de aumento de capital? Se puede empezar la actividad con capital propio o con crditos bancarios, sin embargo tambin hay otras herramientas para el financiamiento de inversiones: Bienes de capital (importados) usualmente vienen con financiamiento especfico. Proveedores de insumos suelen ser fuente de crditos comerciales. Ciertos clientes pueden financiar parte de la operatoria, siempre que consigan beneficios adicionales como ser, procesamiento con marca propia o condiciones de exclusividad. Mecanismos promocinales del gobierno provincial o nacional. Formulacin del proyecto. Haga una minuciosa formulacin del proyecto con todos sus detalles. Deje en blanco los datos que no tiene, pero salga a buscarlos y resulvalos antes de empezar. Esa es la informacin que determina la diferencia entre el xito y el fracaso. No dude en contratar a profesionales en los temas que no domine. Es la mejor inversin que puede realizar, y adems le permitir reducir riesgos, bajar costos, optimizar procesos aprovechando experiencia adquirida. No se convierta en prisionero de instalaciones, maquinarias o bienes que despus de un tiempo no le permitirn desarrollarse y crecer. Debe balancear los costos de produccin, necesidad de mano de obra, calidad del producto y posibilidad de ampliacin. Plantee escenarios que podran suceder en el futuro. Evale el riesgo: Analice que puede pasar en caso de que le vaya mal. Pierdo solo el tiempo y dinero invertido o comprometo la situacin de la empresa? Posicionese en la peor circunstancia y estudie la mejor manera de disminuir riesgos. Cuidado con la cobranza: Trabaje todo en regla, documente sus operaciones, no se deje llevar por el carisma de los compradores, pida referencias y comprubelas, pida avales y lo que es lo ms importante divida el riesgo entre varios compradores. No sea demasiado optimista: Planifique con detalle cada uno de los pasos a seguir. No sea optimista, sea realista.

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Saber relacionarse: Cada vez es ms importante trabajar en grupos, muchas veces formados por personas de diferentes orgenes, de diferentes modelos mentales y con intereses contrapuestos. Hay que tender a la complementacin y no al antagonismo. Desfases entre la produccin primaria y la comercializacin: Si la comercializacin va bien es posible que falte materia prima y si las ventas decaen, se acumulan excedentes. Hay que ser muy cuidadosos en el anlisis de las alternativas tanto para ubicar los excedentes como para la bsqueda de proveedores en caso de faltantes. Esto permite reducir costosos stocks y mantener el abastecimiento segn sean las condiciones del mercado. Todos de acuerdo?: Normalmente nadie toma las decisiones por su propia cuenta. La familia o los socios, si los hubiera debern estar convencidos como usted. No desatienda la produccin primaria: Muchas veces los mayores requerimientos de tiempo y la complejidad de la operatoria industrial y de la comercializacin hacen que la produccin primaria quede relegada. No se olvide de la base del negocio, si no puede coordinar todos los pasos por si mismo, dedquese a lo mas importante y el resto delguelo. -Anlisis VRIO Diversificacin Se conoce como diversificacin al proceso por el cual una empresa pasa a ofertar nuevos productos y entra en nuevos mercados, por la va de las adquisiciones corporativas o invirtiendo directamente en nuevos negocios. Existen dos tipos de diversificacin dependiendo de si existe algn tipo de relacin entre los negocios antiguos y nuevos de la compaa. El motivo por el que las compaas se diversifican es la bsqueda de sinergias o una reduccin del riesgo global de la empresa. La diversificacin es una de las cuatro estrategias de mercado definidas en la matriz de Ansoff. Matriz de Ansoff La matriz de Ansoff, tambin conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organizacin. En otras palabras, expresa las posibles combinaciones producto/mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su desarrollo futuro. Esta matriz describe las distintas opciones estratgicas, posicionando las mismas segn el anlisis de los componentes principales del problema estratgico o factores que lo definen.

Incremento de la penetracin del mercado Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales. Las estrategias principales son:

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Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Eduardo Fernandois Alcoce Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales. Captacin de clientes de la competencia. Captacin de no consumidores actuales. Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promocion. Desarrollo del mercado Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos. Las estrategias principales son: Apertura de mercados geogrficos adicionales. Atraccin de otros sectores del mercado. Poltica de distribucin y posicionamiento Desarrollo de productos Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la situacin comercial y la estructura de la compaa para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial. Las estrategias principales son: Desarrollo de nuevos valores del producto. Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas). Desarrollo de nuevos modelos o tamaos. Diversificacin La compaa concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos intensiva. -Concepto y tipos de diversificacin Es el proceso mediante el cual una empresa se introduce en nuevos mercados y en nuevos productos Una empresa puede decidir diversificarse para aumentar cuota de mercado, reducir coste, etc. Existen dos tipos de diversificacin: en negocios relacionados y en negocios no relacionados. Diversificacin en negocios relacionados Cuando una empresa se diversifica en negocios relacionados decide aprovechar una ventaja en el mercado. Dentro de esta divisin nos encontramos con varios subgrupos: - Integracin vertical: En este grupo la empresa busca ganar eficiencia y reducir costes. Por otra parte, la empresa no posee experiencia previa en el campo por lo que puede resultar arriesgado. 1. Integracin vertical hacia atrs: Una empresa decide comenzar a producir los materiales que utilizar en la fabricacin de su producto principal y que antes compraba a un proveedor. 2. Integracin vertical hacia delante: Una empresa puede utilizar los productos que produce. - Integracin horizontal: Una empresa puede aumentar su gama de productos. Por ejemplo, una marca de bebida de energtica comienza a comercializar productos de comida, como snacks. Diversificacin en negocios no relacionados Es la ms radical, complicada y arriesgada estrategia de todas, porque cambia completamente de negocio y mercados. Un ejemplo puede ser un comerciante de joyera que se diversifica al mercado de la construccin. FORMAS DE DIVERSIFICACIN. Diversificacin entre Parmetros para el mismo Sistema. No es muy conocida y se basa en el sentido comn, ya que si cambiamos los parmetros de nuestro sistema, obtendremos un nuevo sistema, con una estadstica diferente del anterior. Si adems la correlacin entre ambos es mnima, tendremos un buen portafolio. En la prctica, no es muy til ya que los resultados de los sistemas tras variaciones en los parmetros suelen tener una elevada correlacin positiva. Diversificacin entre Sistemas para el mismo Activo Financiero. Es un tipo de diversificacin que no cuenta con muchos seguidores, ya que muchos traders consideran que el simple hecho de utilizar diferentes sistemas nos ofrecer los mismos resultados y las correlaciones no sern

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Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Eduardo Fernandois Alcoce favorables, es decir, no sern negativas. Se demuestra en la prctica que esta idea no es correcta y es una forma muy til de gestionar nuestro dinero cuando nos dedicamos a un activo muy lquido como el Futuro del Bund o el Futuro del EuroStoxx50. Diversificacin entre Activos Financieros para el mismo Sistema. Es ms completa que la anterior y su lgica reside en la robustez que nos ofrece un mismo sistema sin variacin de parmetros funcionando en diferentes mercados. Sistemas Multi-Commodity como el Aberration se aplican sobre un elevado nmero de Commodities con el mismo parmetro, a pesar de que para cada Commodity existe un parmetro ptimo que maximiza los resultados. Si aplicramos el sistema con un parmetro diferente para cada Commodity en funcin de los resultados del Back Testing, estaramos cayendo en un problema de SobreOptimizacin. El resultado de aplicar en tiempo real el sistema con un nico parmetro para todos los activos, ser superior al de utilizar un parmetro diferente para cada activo financiero. Diversificacin entre Activos Financieros, Sistemas y Parmetros. Es una mezcla de las tres anteriores, es la ms completa aunque muy poco operativa si no contamos con un capital inicial elevado para ponerlo en prctica. -Cundo conviene? Si bien no se puede eliminar completamente el riesgo, ste puede controlarse. Una manera de administrar una parte del riesgo existente al desconocer que subclase tendr un rendimiento bueno o malo en un momento especfico es mediante la diversificacin de su cartera, o la lista de sus inversiones. El diversificar significa seleccionar inversiones en sectores diferentes, ofrecidas por compaas de diferentes tamaos, y en el caso de bonos, con plazos y emisores diferentes, dentro de una clase de activos, en lugar de concentrar el dinero en slo una o dos reas. La diversificacin es el equivalente en inversin del antiguo refrn que dice: "No ponga todos los huevos en la misma canasta". El diversificar le permite lo siguiente: 1. Aprovechar al mximo las condiciones de mercado y los cambios en la economa. 2. Protegerse contra las cadas de la economa y de la industria. Cmo se logra la diversificacin? Al diversificar la cartera, es tan importante conocer las inversiones que ya posee como las que considera aadir. Utilizando un ejemplo simplificado, digamos que la cartera consiste completamente en acciones de la Compaa A, quizs la compaa en la que usted trabaja. Si este es el caso, la cartera no estara diversificada y si la Compaa A fracasa, las prdidas podran ser significativas. Pero si comprase acciones de las compaas B, M y Z, adems de las de la compaa A, la cartera estara ms diversificada, siempre que B, M y Z fueran compaas de sectores econmicos diferentes y tuvieran capitalizaciones de mercado tambin diferentes. Si bien esto puede significar que limitara sus ganancias, tambin significa que usted se colocara en una situacin que limitara sus prdidas, ya que es poco probable que los diferentes tipos de acciones pierdan valor al mismo ritmo o al mismo tiempo.

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