CONTENIDO INTRODUCCIN

1. BIOGRAFIA MICHAEL PORTER

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2. CONTRIBUCIONES DE PORTER..
2.1 FUERZAS COMPETITIVAS.. 2.2 ESTRATEGIA COMPETITIVA.

INTRODUCCIN En la medida que la competitividad se manifiesta con mucho dinamismo, en donde la globalizacin presenta nuevas aperturas que invitan a las empresas a incursionar en nuevos mercados y a tener la capacidad para adaptarse, anticiparse y responder a los cambios que puedan producirse en su entorno, la gerencia debe valerse de herramientas, modelos, conocimientos administrativos que el ayuden a participar exitosamente, a entender la realidad de los actuales mercados en todo sus alcances. La globalizacin de la economa y la competencia son cada vez ms una realidad, el entorno empresarial se ha vuelto ms turbulento y dinmico, los cambios polticos, ambientales sociales, tecnolgicos y culturales modifican las expectativas de las empresas y muchas veces determinan su funcionamiento. La necesidad de tener una estrategia competitiva lleva a las organizaciones a desarrollar sistemas permanentes de valoracin de su entorno, basndose en el anlisis de la competencia, la estructura del sector, las interrelaciones con el entorno social que tienen una enorme influencia al determinar las posibles estrategias de la competencia, lo cual no solo ayuda a que las empresas se siten dentro de su nicho de mercado, sino que tambin le ayudan a establecer el rumbo y su forma de competencia siendo su modelo a seguir Michael Porter. Michael Porter quien es una autoridad en estrategia competitiva, la competitividad y el desarrollo econmico de las naciones estados y regiones, as como de la aplicacin de principios de competitividad a problemas sociales tales como el cuidado de la salud, el medio ambiente y responsabilidad corporativa. Reconocido como el pensador ms influyente del mundo en gestin y competitividad y autor de 18 libros y ms de 128 artculos, sus ideas son la base para todos los cursos sobre estrategia y competitividad y su trabajo se ensea en casi todas las escuelas de negocios del mundo, es un ejemplo a seguir que tienen las organizaciones para formularse una estrategia capaz de lograr una ventaja competitiva en una organizacin, que les permita posicionarse y ganar su nicho de mercado optimizando sus procesos lo cual genera una eficiencia y mejora en la productividad.
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1. BIOGRAFIA DE MICHAEL PORTER

Naci en los Estados Unidos en 1947, Ingeniero Mecnico y Aeroespacial de la universidad Princeton (1969). MBA por la universidad de Harvard (1971) y Doctor en Economa Empresarial (Business Econimics) por la universidad de Harvard (1973). Ha recibido ms de una docena de doctorados honoris causa de universidades de todo el mundo. Dueo de un enfoque metdico y estructurado, revolucion nuestras nociones de estrategia con ms de 18 libros y 125 artculos publicados. Actualmente es Profesor de la ctedra de Administracin de Negocios C. Roland Christensen en la Escuela de Negocios de Harvard Business School y donde conduce el Instituto para la estrategia competitiva (Institute for Strategy and Competitive) y una destacada autoridad en estrategia competitiva y en competitividad internacional. Su principal teora es la de Gerencia Estratgica, que se basa como una empresa o una regin puede construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva. En 1984 fue cofundador de Monitor Group, una firma de consultora en administracin y estrategia. Porter es una autoridad lder en estrategia competitiva, la competitividad y el desarrollo econmico de las naciones, estados y regiones, y la aplicacin de los principios de la competencia a los problemas sociales como la sanidad, el medio ambiente y responsabilidad corporativa. Reconocido como el padre del campo de la estrategia moderna, ha sido identificado en una variedad de clasificaciones y las encuestas como el pensador ms influyente del mundo en gestin y competitividad. Porter ha sido asesor sobre estrategia competitiva de destacadas empresas tales como: AT&T. Credit Suisse.
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First Boston. DuPont. Edward Jones. Procter & Gamble. Royal Dutch Shell.

Miembro de las Juntas Directivas de: Parametric Technology Corporation. R&B Falcon Corporation. Thermo Quest Corporation.

Consejero en estrategia en organizaciones comunitarias como: El Brigham & Women's Hospital. El Instituto de Arte Contemporneo. La cadena de televisin pblica WGBH, entre otras.

2. CONTRIBUCIONES DE PORTER La primera gran contribucin de Porter fue su artculo: "Cmo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia", publicado en 1979 en Harvard Business Review. All, expone el Modelo de las Cinco Fuerzas que lleva su nombre y que se ha convertido en una herramienta develadora de la estrategia de una unidad de negocio utilizada para hacer un anlisis de la actividad (valor) de una estructura de la industria. Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de inversin, que constituyen los factores bsicos que explican la expectativa de rentabilidad a largo plazo, por lo tanto, el atractivo de la industria. De su anlisis se deduce que la rivalidad entre los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, la crean a ella como una quinta fuerza. 2.1 FUERZAS COMPETITIVAS:

1. Amenaza de entrada de nuevos Son aquellas empresas que ofrecen el mismo bien o
Competidores. Ejemplo: Mercedes Benz y BMW producto. Cun fcil o difcil es que ingresen en la industria nuevos competidores que traten de entrar a competir, a pesar de las barreras de entrada existentes.

2. Amenaza de posibles productos Aquellos que pueden aparecer y cubrir las mismas
Sustitutos Ejemplos: necesidades que satisfacen los productos que actualmente existen en el mercado. Cun fcilmente se puede sustituir un producto o un servicio, y la especialmente cuando ste ms barato.

El pan y la galleta La mayonesa

mantequilla. Conjunto formado por los compradores de los bienes 3. Poder de Negociacin de los y servicios. Cun fuerte es la posicin de los

Compradores

compradores. Pueden asociarse para pedir juntos grandes volmenes?

Conjunto de empresas que suministran a las empresas productoras del sector todo lo necesario 4. Poder de Negociacin de los Proveedores para que produzcan u ofrezcan sus servicios. Cun fuerte es la posicin de los vendedores. Existen muchos proveedores potenciales o solamente hay pocos proveedores potenciales, o es un monopolio?

Aquellas empresas con capacidad de entrar a competir con las pertenecientes a un sector

5. Rivalidad entre Competidores determinado. Existe una competencia interna fuerte

existentes. entre los competidores existentes? Hay un jugador muy dominante o son todos de igual fuerza y tamao.

Segn este esquema, el atractivo de un sector industrial depende no slo de los competidores directos, sino tambin de la existencia de sustitutos, de los competidores potenciales, de la fuerza de clientes y proveedores, y del juego de las barreras de entrada y de salida. En este trabajo, Porter expone su visin de la estrategia como la eleccin de una posicin nica y defendible, afectada por las numerosas fuerzas externas a las organizaciones. Es un enfoque claramente diferente al imperante hasta ese momento. 1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores. Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, sta podra tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribucin, falta de acceso a insumos, saturacin del mercado, etc. Pero tambin podran fcilmente ingresar si es que cuentan con productos de calidad superior a los existentes, o precios ms bajos. Esto lleva a uno de los conceptos de las estrategias, el concepto de barreras de entrada y su relacin con la rentabilidad de la industria. Se entiende por barreras de entrada a cualquier mecanismo por el cual la
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rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante en el sector es inferior a la que estn obteniendo los competidores ya presentes en l, (Dalmau y Oltra, 1997). Algunas de las barreras de entrada para evitar la vulnerabilidad de los sectores que definen esta fuerza son: Inversin necesaria o Requisitos de Capital Economas de escala Curva de experiencia Ventaja absoluta en costos Diferenciacin del producto Acceso a canales de distribucin Identificacin de marca Barreras gubernamentales Represalias

2. Amenaza de posibles productos sustitutos Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del producto en estudio. Constituyen tambin una fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o bien representar una alternativa para satisfacer la demanda. Representan una seria amenaza para el sector si cubren las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior. Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con las de un sector diferente si los productos pueden sustituir al otro bien. Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos por ella. Precio relativo entre producto sustituto y el ofrecido Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto
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Costos de cambio para el cliente

3. Poder de negociacin de los proveedores Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado, de acuerdo a su poder de negociacin con quienes les suministran los insumos para la produccin de sus bienes. Por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de insumos, stos pueden fcilmente aumentar sus precios. Tener capacidad de negociacin permite a los proveedores mejores precios, pero tambin mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En una empresa la capacidad de negociacin de los proveedores puede lastrar su competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideracin. El poder negociador de los proveedores va a depender de las condiciones del mercado, del resto de los proveedores y de la importancia del producto que proporcionan; y las variables ms significativas de esta fuerza son las siguientes: Concentracin de los proveedores Importancia del volumen para los proveedores Diferenciacin de insumos Costos de Cambio Disponibilidad de insumos sustitutos Impacto de los insumos

4. Poder de negociacin de los clientes La competencia en un sector industrial est determinada en parte por el poder de negociacin que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio.
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En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinacin de la fortaleza del poder de negociacin de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociacin. Las principales variables que definen estos factores son: Concentracin de clientes Volumen de compras Diferenciacin Informacin acerca del proveedor Identificacin del a marca Productos sustitutos

5. Rivalidad entre competidores existentes La rivalidad entre competidores est en el centro de las fuerzas y es el elemento ms determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger as su posicin competitiva a costa de sus rivales en el sector. La situacin actual del mercado en cualquiera de los sectores viene marcada por la competencia entre empresas y la influencia de esta en la generacin de beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite en precios se compite en publicidad, innovacin, calidad del producto/servicio. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa. Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la influencia de los siguientes factores: Concentracin Diversidad de Competidores
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Condiciones de Costos Diferenciacin del Producto Costos de cambio Grupos empresariales Efectos de demostracin Barreras de salida

2.2ESTRATEGIA COMPETITIVA En 1980, public su primer libro, Estrategia Competitiva, donde expuso la matriz de estrategias genricas, una herramienta tan ampliamente utilizada como cuestionada. La matriz propona dos liderazgos posibles y mutuamente excluyentes: El costo o la diferenciacin, con opciones de dirigirse al mercado amplio o de enfocarse. Aos despus, sin embargo, los japoneses mostraron que era posible hacer ambas cosas al mismo tiempo. El liderazgo en costos totales bajos: Consiste en mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas.

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 La diferenciacin: Es crear valor agregado a travs de una estructura innovadora, bajo la premisa de que el producto debera ser nico o debe poseer caractersticas que lo diferencien de la competencia. El enfoque o la focalizacin: Consiste en especializarse en un grupo especfico de clientes, con esta premisa aparece ms formalmente la llamada "segmentacin de mercados"1 Cinco aos despus, en 1985, Porter regres a la lista de best sellers con su libro Ventaja Competitiva, donde aport una nueva herramienta al taller del malajemente: La Cadena de Valor, con esta herramienta pretenda identificar las fuentes de la ventaja competitiva de las empresas en sus actividades de valor y en la diferencia entre sus beneficios y el costo de realizarlas. La tcnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una organizacin, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que est conformado por: -

Cadena de valor de los proveedores Cadena de valor de otras unidades del negocio Cadena de valor de los canales de distribucin Cadena de valor de los clientes.

La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.

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Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta. Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales2.

www.gestiopolis.com importancia de la cadena de valor porter

El siguiente hito en su carrera fue La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990), donde estudi las variables que hacan competitivos (o no) a los pases y las regiones en donde conclua que el xito dependa de una combinacin entre factores duros y blandos. En el llamado "diamante de Porter", demostraba que la competitividad de un sector dependa tanto de la abundancia y la calidad de los clsicos factores de produccin y de las industrias de soporte, como de las condiciones de la demanda y de la estrategia, la estructura y la rivalidad de las empresas del sector.
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www.gestiopolis.comc.co Michael Porter, estrategias de Porter

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En vinculacin con este concepto, desarroll la nocin de "clusters", polos productivos altamente especializados, enclavados en una determinada regin geogrfica. La creacin de estos clusters permite ofrecer productos de alto valor agregado, ganando ventajas competitivas a nivel mundial. Las contribuciones de Porter se adentraron luego en el rol de Internet en la estrategia y en el estudio de industrias especficas. Ampliamente galardonado e invitado a dictar conferencias en todo el mundo, Porter sigue siendo un investigador incansable. Sus conceptos han dado la vuelta al planeta y lo han transformado en uno de los padres de la estrategia competitiva. Si bien, como buen padre, tambin ha recibido una buena cuota de crticas, es innegable que sus aportes han servido como pilares para elaborar mejores herramientas de anlisis organizacional.

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CONCLUSIONES Las contribuciones que ha hecho Michael Porter se han adentraron en el rol de Internet en la estrategia y en el estudio de industrias especficas. ha sido ampliamente galardonado e invitado a dictar conferencias en todo el mundo, sigue siendo un investigador incansable. Sus conceptos han dado la vuelta al mundo y lo han transformado en uno de los padres de la estrategia competitiva. El funcionamiento interno de una empresa se encuentra en gran medida determinado por su entorno, el cual incide directamente en sus estrategias y, por lo tanto, en sus resultados. Es por este motivo que se hace altamente necesario comprender el funcionamiento de este entorno, as como la medida en que sus fuerzas se relacionan con la empresa y afectan su forma de operar. La aplicacin del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter al sector de la industria donde se trabaje permite comparar las estrategias y ventajas competitivas con las de otras empresas rivales mediante el anlisis de la rivalidad entre competidores; permitiendo de ese modo saber si es preciso mejorar o redisear las estrategias existentes. El anlisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la bsqueda de economas de escala o la obtencin de tecnologas y conocimientos especializados; o, en todo caso, permite disear estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.

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Analizando la amenaza del ingreso de productos sustitutos es posible disear estrategias destinadas a impedir la penetracin de las empresas que vendan estos productos o implementar estrategias que permitan competir con ellas. El anlisis del poder de negociacin de los proveedores permite disear estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con los proveedores y que permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos. Por ltimo, el anlisis del poder de negociacin de los clientes permite elaborar estrategias destinadas a captar un mayor nmero de ellos y obtener una mayor fidelidad o lealtad de los mismos, tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantas. Debido a las razones expuestas es que las empresas deben explotar al mximo las Cinco Fuerzas con el objetivo de aumentar sus ventajas competitivas.

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BIBLIOGRAFIA http://www.donostiafuture.com/cas/comunica/actualidad/junio_06/bibliografia .pdf http://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?nid=22600

http://www.squidoo.com/michael_e_porter

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