La lgica de los procesos un modelo en consolidacin

Javier Beltrn IBISCOM Transformarse en una organizacin por procesos no es una opcin para resolver problemas de baja calidad y altos costos, es una plataforma para capitalizar nuevas oportunidades Hammer (1999, 9). Los procesos de negocio como ejes de la estructura de las organizaciones cobran cada vez ms relevancia y son entendidos como determinantes de su desarrollo. Por esta razn, con base en un anlisis de sus caractersticas, este articulo procura identificar la manera como se presentan al interior de la estructura de las organizaciones y cmo las afectan cuando son asumidos como una base fundamental de su desarrollo.

Para ello, inicialmente, mediante una caracterizacin se muestra la forma como se integran dentro del engranaje de las organizaciones, luego se presentan los elementos histricos y de pensamiento que dieron origen a la estructura por procesos, posteriormente, se revisan los elementos tericos sobre los cuales se soportan sus principales fundamentos y, finalmente, se presentan las caractersticas que distinguen su estructura.

Caracterizacin de los Procesos

Los procesos representan la forma natural como trabajamos y por esa razn es posible indicar que ellos han estado siempre presentes en las organizaciones, aunque no hayan sido debidamente visibles en su

desarrollo y, en cambio, se hayan acogido mucho ms para ste, modelos asociados con el paradigma de pensamiento que ha imperado, es decir, el de la simplicidad. Efectivamente, los mismos estn presentes en las organizaciones, independientemente del sector en el que operen, de los objetivos que se propongan o de las propias caractersticas de su estructura formal, pues es a travs de ellos como stas desarrollan el trabajo para el logro de los objetivos en virtud de los que fueron creadas.

La accin, el hacer de las organizaciones, se lleva a cabo por medio de la ejecucin de actividades que se interrelacionan ya sea que las llamemos procesos o no lo hagamos. En consecuencia, es a travs de los procesos como, de manera natural, las organizaciones generan productos o servicios tiles econmica o socialmente y son stos objeto de la mayora de las intervenciones que realizan los administradores sin que exista necesariamente conciencia de ello.

Ms an, sobre la base de que los procesos constituyen la forma natural como trabajamos, podramos decir, en acuerdo con Cheyunski, que una organizacin que ignora sus procesos o falla en mejorarlos, tendr ms riesgo en el futuro (1998, 267). La conciencia de la importancia de los procesos es evidente en la evolucin del alcance que ha tenido su definicin, mostrando cada vez un mayor nmero de aspectos sobre los que ellos tienen impacto e influencia, un hecho que se observa, por ejemplo, en las definiciones de Earl (2001), Hammer (1996) y Gardner (2004):

Para Earl, un proceso es una forma organizacional lateral u horizontal que encapsula la interdependencia de tareas, roles, gente, departamentos y funciones requeridas para proveer al cliente un producto o servicio (2001, 228) Para Hammer, un proceso es un grupo organizado de actividades relacionadas que trabajan juntas para transformar una o ms tipos de entradas en salidas que constituyen el valor que se le da a los clientes, y advierte que solamente cuando todas las actividades hayan sido debidamente realizadas se crear valor (1996, 5)

Y para Gardner, un proceso es aquello que produce el valor que una organizacin entrega al mercado, es el conjunto de actividades que le dan valor a las competencias que tiene la organizacin, es el integrador de los componentes de la organizacin y es quien traslada la estrategia de la organizacin en acciones (2004, 16) Un proceso comprende entonces todas las cosas que hacemos para proveer a alguien unos resultados que le son importantes, a alguien que puede encontrarse dentro o fuera de la propia organizacin. Podra decirse tambin que de alguna forma los procesos tienen un punto de inicio y uno de finalizacin, pues como afirma Burlton: un proceso de negocio empieza cuando un stakeholder lo inicia en busca de un producto o servicio y termina cuando el resultado requerido se ha logrado (2001, 72).

Desde su inicio, hasta el logro del objetivo, los procesos atraviesan la estructura organizacional utilizando materia prima, informacin y conocimiento, al tiempo que se sirven de guas, polticas, estndares, procedimientos y reglas para operar ms adecuada, explcita y formalmente; empleando adems para su ejecucin, recursos que incluyen instalaciones, tecnologa y personas.

Un proceso incluye actividades, tareas o pasos, lgicos e ilgicos, explcitos e implcitos, que en su ejecucin, usualmente, pasan a travs de diferentes personas y en no pocas ocasiones a travs de diferentes reas funcionales. Las actividades que los conforman estn relacionadas y organizadas de manera que trabajen juntas en busca de un propsito o resultado que constituye el valor que se entrega a los clientes. Estas actividades se pueden ver como una cadena de valor, en donde cada una de ellas contribuye al logro de los resultados, sin embargo, la contribucin no es siempre positiva, en la misma medida o de manera directa, puede decirse que unas proveen valor y otras no, pero que todas consumen recursos (Gardner, 2004).

Adicionalmente, al igual que el conocimiento, la informacin y las instalaciones, los procesos tambin pueden considerarse activos de la organizacin pues representan valor para ella, pues, como ya se dijo, es

mediante ellos que la organizacin genera os productos y servicios para sus clientes; pero son un activo especial, pues de cierta manera constituyen el medio o el marco de referencia a travs del cual se sincronizan los dems activos para generar los productos y servicios que la organizacin entrega. As, el rendimiento de los procesos determina el rendimiento con el que la organizacin entrega los productos y servicios a sus clientes (Burlton, 2001).

Ms aun, es a travs de los procesos que implementamos los cambios con el fin de sobrevivir (2001) y puede visualizarse como el primer elemento que debe ajustarse para responder a una estrategia interna, siendo adems, el primer factor de integracin, pues es por medio de ellos que se comunican las diferentes actividades y recursos, desde su inicio hasta la obtencin del resultado.

Derivado de su caracterizacin, de la manera como se presentan en la organizacin y de cmo establecen un marco o metaconcepto, podemos indicar que un proceso organizacional es ms que un grupo de actividades relacionadas lgicamente en pro de un fin, es tambin el reflejo de la gestin, de la cultura y el elemento fundamental a travs del cual se implementan las estrategias para el logro de los objetivos organizacionales (Davenport, 2004). Es en su ejecucin en donde se reflejan las caractersticas de la organizacin, es en esos momentos en los que se aprecian aspectos de la cultura organizacional que se ha logrado forjar, as como de la dimensin del trabajo en grupo, el nivel de integracin entre las diferentes reas, y la manera como se genera conocimiento.

El rol central de un proceso es encadenar los componentes de una organizacin que incluyen estructura, estrategia, cultura y liderazgo, los cuales individualmente determinan una particular caracterstica de la organizacin, pero integrados y combinados en los procesos, reflejan la forma o el sistema como efectivamente opera la organizacin. En consecuencia son ellos quienes le dan a las estructuras y a los sistemas significado y forma, le dan sentido al diseo de los roles y a las

competencias, a la vez que enlazan y alinean los subsistemas organizacionales en un todo coherente (Gardner, 2004).

En conclusin, los procesos son un elemento nico en la dinmica y funcionamiento de las organizaciones, en la medida en que ellos, ms que ningn otro componente, tienen la habilidad de vincular y alinear a los dems componentes que contribuyen al rendimiento total del sistema y es justo en esto en donde radica su mayor poder.

Una Nueva Dimensin de la Organizacin a Travs de los Procesos

Dada la importancia que tienen los procesos en la organizacin, darles la prioridad que ameritan, tomarlos como base de la gestin, va a permitir el desarrollo de una serie de aspectos o componentes que estn presentes en todas las organizaciones, pero que no han evolucionado dadas las limitaciones impuestas por los viejos paradigmas de administracin existentes.

La gestin sobre la base de los procesos, tiene un acercamiento conceptual con el enfoque sistmico, sobre la base de que desde ellos es posible revisar las situaciones organizacionales con una visin global y se aleja entonces de la simplicidad que representa visualizar dichas situaciones meramente desde la tarea. Es justo en este sentido que Hammer seala que la diferencia entre tarea y procesos es la diferencia entre la parte y el todo (1996, 5).

La cercana conceptual entre la gestin sobre la base de los procesos y el pensamiento sistmico, se aprecia en efecto en la concepcin holstica que procuran ambos y que permite el desarrollo de elementos comunes para la creacin de conocimiento explcito colectivo. Las organizaciones por procesos desarrollan por ello una creciente capacidad de aprendizaje en todos los niveles, derivada de la necesidad de compartir el conocimiento para la gestin de los procesos.

Si tenemos en cuenta el hecho de que el desarrollo de los estudios organizaciones se ha nutrido de contribuciones de diferentes ciencias (que deben entenderse como complementarias y no como excluyentes o aisladas, pues de sa manera se evita la obtencin de objetivos o mejoras puntuales o poco balanceadas (Schvarstein, 2001)), y que sin embargo la visin preponderante ha estado dominada por la aproximacin desde la simplicidad (Hernndez, Saavedra y Sanabria, 2007) que divide el todo para poder comprenderlo, cobra gran importancia la naturaleza alineadora e integradora de los procesos (Gardner, 2004), que proyectados y fortalecidos en una organizacin que se centra en ellos, genera la capacidad de integrar y consolidar los diferentes componentes de la organizacin y la oportunidad de aprovechar ms cabalmente las contribuciones de otras ciencias, generando caractersticas que fortalecen su rendimiento (Cfr. figura 2).

Adicionalmente, sobre la base de que el trabajo debe darle sustancia, significado y valor a nuestras vidas, hacindonos sentir que estamos contribuyendo al mundo, ayudando a hacer de l un mejor lugar (Hammer, 1996, 267) y teniendo presente que las organizaciones renen gente alrededor de objetivos y valores comunes y les proveen el ambiente de trabajo en el cual pasan la mayor porcin de sus vidas (Jreisat, 1997, 43), la gestin centrada en procesos adquiere connotaciones de gran relevancia dada su capacidad de establecer un entorno que le da protagonismo a sus integrantes, hacindolos como dice Hammer, actores de su propio drama (1996, 268).

Figura 2.El modelo de procesos

Fuente:Gardner (2004,29)(Traduccin del autor del ingles)

Ms an, la experiencia de la gestin organizacional a travs de los procesos, ha permitido ampliar las perspectivas sobre el alcance e influencia que stos tienen en las organizaciones. Las nuevas potencialidades y valores que muestran ha tomando tintes diferenciadores y decisivos entre los que cabe destacar, los siguientes: Los procesos son los que producen el valor que la organizacin entrega al mercado (Gardner, 2004, 16) Los procesos son quienes le dan vida a las competencias de los integrantes de la organizacin, son la goma que mantiene los componentes de la organizacin juntos (Gardner, 2004) Los procesos son los que trasladan la estrategia en acciones, a travs de la cadena de valor que constituyen, en donde cada actividad contribuye al resultado final (Burlton, 2001) El resultado de los proyectos de transformacin que llevan a una organizacin a centrarse en procesos ha permitido, segn Hammer, que stas operen ms rpida y eficientemente, usen de manera ms productiva la tecnologa y optimicen el trabajo de los empleados dndoles ms autoridad y visin sobre la manera como encajan sus acciones en la operacin global. Esto beneficia a los clientes con un producto de mayor calidad y mejores servicios y trae a los accionistas mayores dividendos, reduciendo los costos, incrementando los ingresos y aumentando el valor de la organizacin (1996). Antecedentes

Es con la aparicin de la Teora General de Sistemas (acorde con la propuesta de Ludwig von Bertalanffy), que pensadores como Stafford Beer (1979) plantean un cambio de paradigma para la compresin de las organizaciones, pues bajo el existente stas se vean como si se tratarn de universos separados del resto de la sociedad, con relaciones interpersonales mecnicas y teoras para su entendimiento, simplistas y poco operativas.

El nuevo paradigma implicaba deshacer viejos e intiles significados que generaban prcticas arraigadas, y avanzar en la bsqueda de nuevas

interpretaciones que permitieran prcticas de trabajo y de organizacin ms armnicas y eficaces (Beer, 1995). La organizacin es vista entonces como un organismo complejo, compuesta de una serie de relaciones establecidas entre sus integrantes a travs de sus roles y que es parte de un entorno del que es impactada y al cual tambin impacta.

Con la aparicin del enfoque sistmico, surgen o se asumen nuevos modelos de estructura organizacional, en donde se visualizan componentes que se interrelacionan y que se desenvuelven en un entorno determinado. Estos modelos buscan mantener un enfoque holstico e integrador que cuestiona el carcter divisionista del modelo funcional y es justamente en esa mirada global que toman fuerza los procesos como un elemento integrador.

Hacia 1990, Michael Hammer introduce los principios para transformar una organizacin funcional en una enfocada en procesos, a travs de un artculo titulado Reengineering Work: Dont Automate Obliterate (1990). Los principios expuestos en ese documento, vistos de manera individual no son ideas originales de Hammer, pero juntos conforman un esquema propio e incluyen:

Redefinir el trabajo del negocio alrededor de procesos en donde cada una de las actividades o tareas que los conforman agregan valor a los clientes y hacer lo propio con los roles, de manera que la gente vea todo el proceso y no tareas aisladas y poco relacionadas. Empoderar a los trabajadores para tomar decisiones y asumir responsabilidades. Encadenar actividades paralelas ms que tratar de integrar resultados despus de terminadas. Capturar errores en la fase de diseo, encadenando los diferentes grupos de dicha actividad as como los de produccin. Usar la tecnologa como herramienta de cambio ms que como agente de cambio por s misma (Ricard, 2000)

Con posterioridad a la aparicin del libro de Hammer y Champy (1993), el estudio de las organizaciones orientadas a procesos ha tenido un proceso de maduracin que incluye, en lo fundamental, tres etapas: La primera de ellas, se ubica entre 1990 y 1994, y fue enmarcada por la curiosidad y el inters por conocer lo que el trmino significaba. Luego, entre 1994 y 1997, que compone la segunda, muchas organizaciones intentaron implementar las prcticas de la organizacin por procesos buscando con ello resolver todos los problemas que haban identificado, pero aspectos como la necesidad de que la orientacin del recurso humano deba cambiar no era muy conocida, lo que signific que cerca de dos terceras partes de las organizaciones que emprendieron procesos de reingeniera de sus procesos fracasaran u obtuvieran resultados deficientes (Burlton, 2001); en esos momentos para el mundo de las organizaciones la gestin por procesos lleg a verse incluso como un fracaso.

Despus, durante la tercera etapa, dada entre 1999 y 1997, la investigacin y los esfuerzos por implementar la gestin por procesos fueron reemplazados por la necesidad de dedicar recursos para superar la crisis que traera el ao 2000 para el software y es slo a partir de los primeros aos de este siglo que las organizaciones han entendido que la solucin a sus necesidades no se encuentra directamente ligada con la tecnologa sino en los procesos, un hecho que requiere cambios en la gente, relacionados con sus creencias, comportamiento, incentivos, roles, cultura y estructura. En la actualidad, como sealar Burlton (2001), en la denominada era de la informacin, la implementacin de nuevas tecnologas requiere ms que nunca de un enfoque en los procesos y, usualmente, de un rediseo de los mismos.

El estudio de las organizaciones centradas en procesos ha generado toda una serie de posiciones conceptuales encontradas y complementarias que han abonado el terreno terico y prctico, y han ayudado a fortalecer la nueva dimensin que determinan; al tiempo que se ha hecho evidente la necesidad de entender mejor sus dinmicas con el fin de explotar ms ampliamente la potencialidad que se les atribuye y que se refleja en las siguientes apreciaciones:

El modelo organizacional de gestin por procesos definido por Hammer y Champy aunque incluye los componentes fundamentales del modelo y sus ventajas, tiene deficiencias pues no hace mayor nfasis en aspectos como el liderazgo, la comunicacin y la participacin (Ricard, 2000) Otras investigaciones han mostrado que la principal cualidad del libro de Hammer Beyond Reengineering es que crea una pelcula de cmo se configura la empresa despus de realizado un proceso de reingeniera y aunque las ideas no son presentadas metodolgicamente, s se muestra una visin sobre el poder integrador de los procesos en una organizacin. Es necesario crear una base que refleje unas condiciones nicas determinadas por el entorno y sobre sta usar el framework estratgico para el cambio propuesto por Hammer (Bevan, 1998) De acuerdo con Ricard: la reingeniera de procesos es un modelo de desarrollo organizacional (2000, 32), pero para Bevan (1998), existe un abismo ideolgico entre la propuesta de Hammer y las perspectivas del Desarrollo Organizacional, pues Hammer provee metodologas universales que ofrecen potenciales soluciones a administradores que usualmente estn manejando ambientes dinmicos y ambiguos. Mientras que los conceptos del Desarrollo Organizacional se enfocan en acciones individuales y de grupo, en ambientes locales e intervenciones organizacionales nicas El enfoque en procesos es un esquema de intervencin que busca ejecutar una prctica transformadora de la organizacin, existe un alto convencimiento del poder integrador y transformador de los procesos derivado de los mltiples elementos que confluyen en ellos en busca de un resultado. Entre estos elementos se incluyen materia prima, informacin, conocimiento, compromiso, polticas, estndares, procedimientos, reglas, equipos, tecnologas y personas (Burlton, 2001) Las organizaciones estn buscando nuevos esquemas que les permita ir hacia una organizacin orientada en procesos, sin tener que correr los riesgos inherentes asociados a la reingeniera (Nader y Merten, 1998) A pesar de que el enfoque en procesos ha impulsado la creacin de tecnologas de informacin que soportan su operatividad y que ha permitido elevar los niveles de entendimiento del modelo, an existe un alto nivel de desconocimiento alrededor del mismo, lo que ha generado que la puesta en escena de tecnologas o herramientas como Six Sigma (SS) y Business Process Management (BPM), cree confusin y haga creer

a muchos que la gestin por procesos no es un sola sino que viene en diferentes sabores y colores (Davenport, 2004) Muchas de las bondades de la gestin por procesos han sido poco sustentadas. Por ejemplo, Hammer en su libro Beyond Reengineering (1996, 267), dice que este tipo de organizaciones va a liberar del conflicto y de las tensiones a la gente que est trabajando en un ambiente de ambigedad y escasos recursos aunque poca evidencia existe del por qu o dnde se presenta este fenmeno A pesar del protagonismo que este tipo de organizaciones tiene, no son claras las hiptesis que soportan las diversas propuestas de consultora que reciben las organizaciones (Galvis y Espinosa, 1997, 106) Para lograr un mayor aprovechamiento de las caractersticas de este tipo de organizaciones, mediante el uso de formas adecuadas de gestin, se requiere de una mayor comprensin y entendimiento de sus dinmicas generales y un mayor formalismo en su caracterizacin usando elementos formales de anlisis organizacional que fortalezcan la comprensin de las ventajas que se derivan del enfoque en procesos (Gardner, 2004). Fundamento Conceptual

Con la aparicin de la Teora General de Sistemas, surge tambin el pensamiento sistmico, que se fundamenta en la existencia de mltiples fenmenos que poseen caractersticas similares a las de un organismo vivo, cuyas partes u rganos trabajan armnicamente en funcin del todo, cooperando para que ste logre sobrevivir y mantenga su unidad, adaptndose a diferentes ambientes (Andrade, 2001).

Bajo esta nueva concepcin, el estado general del todo u organismo puede afectar el funcionamiento de sus partes u rganos y viceversa, pero adicionalmente, el organismo como un todo y esto ms enfticamente an en funcin de la visin provista desde la complejidad presenta propiedades que ninguno de los rganos tiene por separado, propiedades que parecieran surgir de la interaccin entre los diferentes rganos y que por ello se han denominado ahora: Propiedades Emergentes.

Asociadas de algn modo a esta concepcin, y a nivel epistemolgico, surge la visin propia del holismo y posteriormente tambin la del constructivismo. La primera defiende la tesis de que el mundo conforma una totalidad armnica, lo que implica que para conocer algo es necesario identificar la posicin que ese algo ocupa en el todo al cual pertenece; y la segunda, afirma que no somos receptores pasivos de datos sensoriales que luego procesamos para tener informacin de la realidad, y que en cambio, nuestras estructuras mentales juegan un papel importante en la construccin de aquello que denominamos realidad, pues le dan forma a los datos e impresiones que nos llegan del exterior (Cfr. Andrade, 2001; Beer, 1995; Etkin, 2000; Maturana, 1996b; Morin 2001).

En este sentido, el observador y lo observado se constituyen mutuamente, en un proceso recursivo de autoproduccin, y la unidad de un fenmeno con sus propiedades emergentes se explica como resultado de la organizacin o estructura del mismo. Las propiedades emergentes, por tanto, dependen de la perspectiva desde la cual se mire la realidad y la nocin de sistema ya no es la de un organismo adaptativo en lucha con un medio ambiente para mantener la realidad, ahora es una especie de constructo cuyas fronteras son definidas por el observador con el cual ordena una parte de dicha realidad (Checkland, 1990).

Por ello, para autores como Checkland (1996), la idea de un sistema es la idea de un todo organizado jerrquicamente que tiene propiedades emergentes y que en principio puede sobrevivir en un medio ambiente cambiante si tiene procesos de comunicacin y de control que le permitan adaptarse a dicho medio como respuesta a las perturbaciones que en el mismo se originen.

Adicionalmente, el comportamiento de un sistema en un medio ambiente estar determinado por sus configuraciones o estructuras internas bsicas, cuya bsqueda no podr hacerse sin antes aclarar cul es el Telos o fin que el sistema persigue, pues la nocin de adaptacin

tiene sentido solo si se ha definido el propsito, ya que decir que un sistema se adapta, es decir, que ajusta su estructura a los valores de sus entradas de tal forma que su fin o funcin fundamental pueda seguir logrndose (Etkin, 2000).

Las organizaciones entendidas entonces como un sistema tienen estas caractersticas y por ello, para sobrevivir, deben lograr comportamientos adaptativos y ser capaces de ajustar sus estrategias, productos, mercados y esquemas de organizacin entre otros, haciendo uso de la capacidad de autoreferencia que les permite operar bajo una lgica que se cierra en s misma para mantener su identidad, desarrollar autoconciencia y fortalecer la capacidad de autocorreccin (Andrade, 2001).

En consecuencia, es claro que la estructura orientada a procesos ha evolucionado a partir del pensamiento sistmico y se ha visto fortalecida por la necesidad de las organizaciones de aprender a adaptarse rpidamente a las exigencias de un entorno complejo y a producir respuestas apropiadas que garanticen su supervivencia, manteniendo su identidad. Esta situacin ha forzado la bsqueda de nuevas teoras, herramientas y prcticas de gestin que puedan ofrecer una visin verdaderamente integral de las organizaciones y que le den relevancia a la interrelacin con el entorno y a la capacidad de integracin del sistema como factores crticos de xito. Resulta entonces claro, una vez aqu, la importancia de los procesos como ejes de esta nueva visin.

Las Organizaciones Orientadas a Procesos - Caractersticas

Las organizaciones por procesos constituyen una forma alternativa organizacional que reconoce la naturaleza integradora y alineadora de los procesos, que proyectados y fortalecidos en una organizacin que se centra en ellos, vincula a los diferentes componentes de la organizacin generando caractersticas que fortalecen su rendimiento y su nivel de adaptacin. Las organizaciones por procesos tienen entonces las siguientes caractersticas:

Focalizan la atencin de su gestin en los procesos como el elemento clave, disendolos y manejndolos de comienzo a fin y no simplemente haciendo nfasis y quedndose meramente en las tareas. Tienen como fundamento explotar la potencialidad de los procesos Su esquema de medicin de desempeo cambia de objetivos por unidad a objetivos por procesos (Hammer, 1999), miden resultados de ellos y no eficiencias departamentales o de tareas, y su rendimiento como un todo se determina en trminos del rendimiento de los procesos y no de eficiencias funcionales Dan preponderancia a los objetivos de los clientes sobre los objetivos departamentales (Gardner, 2004, 39) Buscan continuamente que las funciones, que sin duda tambin estn presentes en ellas, se encuentren alineadas con el conjunto para generar valor dentro del proceso de negocio El trabajo o los roles tienden a ser amplios en alcance, la autoridad est en el front end y la comunicacin es horizontal Las estructuras de reporte y de comunicacin se aplanan dado que la coordinacin se hace en torno a los procesos y no alrededor de un sinnmero de tareas vistas de manera aislada Cada integrante de la organizacin tiene la responsabilidad individual de mantener una visin ms amplia de los componentes, acciones y objetivos que impactan o afectan el proceso en donde acta, y requiere de un mayor nivel de cooperacin de los dems roles que interactan en el proceso Le dan prioridad al conjunto de procesos que crean valor para los clientes y es a travs de estos procesos que se alinean las estructuras organizacionales. Este grupo de procesos describen las competencias claves de la organizacin y son determinantes de su xito. Andrade, H.: Dyner, I., Espinosa, A., Lpez, H., Sotquira, R.: Pensamiento sistmico. Diversidad en bsqueda de unidad, Bucaramanga, Ediciones Universidad Industrial de Santander, 2001. Beer, S.: Diagnosing the system for organizations, New York, Ed. John Wiley & Sons, 1985.

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