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Ttulo Las 4 Capas

Autor Ral Uribe

Edicin Julio 2009

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ReconocimientoNocomercialCompartirbajolamismalicencia2.5Per http://creativecommons.org/licenses/byncsa/2.5/pe/

ndice
Introduccin.............................................................................................. 4 Larealunidadproductivaenunaorganizacin........................................ 5 Las4Capas...............................................................................................7 Filosofa.................................................................................................... 9 Metodologa.............................................................................................. 12 Tcnicas.................................................................................................... 17 Ecosistema................................................................................................ 19 Conclusiones............................................................................................. 22

Introduccin
Elmundoempresarialdesdehacemuchosaosvieneintentandodefinirreglas,mejores prcticas,modelos,metodologas,cualquierlneaquebrindeuncaminohaciaeseobjetivo generalizadoquealaletradice:"Conseguirlamayorcantidadderentabilidad,haciendoy vendiendomsodisminuyendoloscostosalmnimo." Cuandoenalgunapartedelmundosurgeuncasode xitomuchaspersonasacudenylo investigan, desean obtener "eso" que hizo que aquella empresa, aquella organizacin, aquelgrupodepersonaslograraneseniveldeeficienciaycalidadenlaconstruccindesu producto.UnodeloscasosmssonadosesToyotaysuTPS(ToyotaProductionSystem), unconjuntodeprocesos,mecnicasdetrabajo,prcticasquehicierondeToyotaunade lasprimerasempresasenlaindustriaautomotriz. Lacuestinaqu es,Slobastaconimplementaralgunametodologadecalidadpara lograrcalidad?,BastaraconimplementarlohechoenToyotaenotraempresaautomotriz paralograrsusestndaresdeeficiencia?Enpocaspalabras,Qu complicatodoyhace queexistaunaaltaprobabilidaddefracasoenunaimplementacindeestetipo? Nohacefaltapensarmuchoparadarnoscuentaqueexistenotrosfactores,factorescomo lacultura,lastcnicasutilizadasporlaspersonasqueconstruyen,elecosistemaenelque sedesenvuelvenesaspersonas,lorealmenteadaptadoqueestnlosprocesosalcontexto enelquesedeseaconstruir,etc. Slo bastaraconverlosintentos delaGeneralMotorsylamismaToyotaporcrear plantassimilaresalasdeJapnenOccidente,losexpertosaseguranquemuchosdelos impedimentos quesurgieron enel momento dela implementacin fueroncausadela cultura de las personas. Con esto no digo que la cultura japonesa sea mejor que la occidental,slodigoqueesefactortieneunfuerteimpactoalmomentodeintentarutilizar ladinmicadetrabajojaponesaenuncontextodelotroladodelmundo. Este ensayo busca dar unas pinceladas a esa totalidad de factores que muchas veces decidenelxitoofracasodenuestrosproyectosyporendedenuestrasorganizaciones,se muestrancuatrocapaslascualesenmarcanydanformaalanoosferaquecircundaaun equipodepersonas.Alolargodemividahevistoincontablesvecesqueelgranerrorde muchosintentosdemejoraorganizacionalsedandebidoaquesloseconsideranunao doscapas,peronoconunenfoquequetomeencuentaalascuatrocapasenconjunto.

La real unidad productiva en una organizacin

Desdehacemuchosaos,yfrutodediversascorrientesorientadasal readeRecursos Humanos, entendemos que la mnima unidad productiva en una organizacin es el individuo. Debido a esto, hemos creado sistemas de compensaciones, incentivos, evaluacionesdedesempeo,etc.Porindividuo. Hellegadoalaconclusinquelarealunidadproductivaenunaorganizacinnoesel individuo,sinolosequiposdetrabajo,esosproyectosconformadosporpequeosgrupos depersonasconunobjetivoencomn,desdeunamejoradeprocesoshastaelequipo encargadodedisearlacampaaparaunnuevoproducto.Sibienesciertocadaindividuo respondeaobjetivospersonalesypercibedesdesupuntodevistaelclimaorganizacional. Launidadrealdeproduccinycreacin devalorantelacualsiempredebemosestar atentos,sonlosequiposdeproyecto.Voyadarunasituacindidcticaparaejemplificar lomencionado: Imaginenquealfinalizarunaofiscal,losaccionistasvencongratasorpresaquesehan sobrepasadotodaslasmetasderentabilidadyretornodeinversin.Debidoaesto,deciden dar una parte de sus dividendos en calidad de incentivo para toda la organizacin. 5

Solicitandoqueporfavorlareparticindeldinerosehagadeformaequitativa(tomaren cuentaquesetratadeunejemplonetamenteparafinesdidcticosynodeunhechoreal). Setratabadeunasumanadadespreciable,lagerenciageneralcreyjustorepartireldinero enfuncinalgradodexito(enelcumplimientodesusrespectivasmetas)decadareade laorganizacin. Imaginemosahoraqueunapartedeesedinerollegaaun reaespecficarepartidode maneradirectamenteproporcionalalcumplimientodesumetaanual.Setratadeun rea grandeconformadaporvariassubreas.Elgerentedelreadeciderealizarunareparticin similarentresussubreas,enfuncinalxitoquetuvieronstasduranteelltimoao. Deestaformaeldinerollegaacadasubrea,eljefedelneadeunadelassubreas deciderepartir(unavezms)eldineroenfuncinalcumplimientodelasmetas,pero ahoralohaceporproyecto.Cadaproyectodelamencionadasubrearecibeunasumaen calidaddeincentivo. Lo lgico sera pensar que los equipos de proyecto repartirn el dinero entre sus integrantes, no es as?. La verdad, es que la experiencia dicta que muchos equipos utilizarneldineroparaunbeneficioencomn(paratodoelequipo),comocomprarun sillnmasajeador(estesiesuncasoreal)osaliracenarentretodos,etc.Oensudefecto repartirneldinerodemaneraequitativaentretodoslosintegrantes.Esdecir,estaola divisoriaenbasealameritocraciaterminaenesosequiposqueconformanlospequeos proyectosenlaorganizacin,ynoenlosindividuos. Debemoscambiarnuestroparadigmaycolocaralosequiposdepersonascomounente elcualdebesercapacitado,incentivado,compensado,etc.Elserhumanoesunanimal netamentesocialyelevaluarloyhacerlocrecerdeunamaneragrupaleshastacierto punto:natural.

Las 4 capas
Dadalaintroduccinanterior,estclaroqueelanalizarlosfactorescrticosdexitodeun equipo humano trabajando con una meta en comn es sumamente importante por su impactoenlaorganizacin. Alolargodeestosaoshetrabajadoylideradoequiposdediversostipos,frutodeestoy dehabertrabajadoensumomentoconmodeloscomoCMMI,ISO,yelacercamientocada vezmayoralasmetodologasgilesylosprincipiosqueprofesan,hellegadoaidentificar queunequipodetrabajoconunobjetivoencomntiene4capasinterconectadasque coexistensimultneamenteinfluyendounasobreotra,siendodevitalimportanciacada unadeellasalpuntodedefinirelxitoofracasodelproyecto.Estas4capasson: 1 2 3 4 Ecosistema Tcnica Metodologa Filosofa Tcnica Metodologa Filosofa Ecosistema

Figura1Las4capas

Hevistomuchoscasosenlosqueelequipoeselindicadoparaeltrabajo,esdecir,los integrantescuentanconlascualidades(profesionales,cientficas,tcnicas)necesariaspara generarunproductodecalidadyquesatisfagaalclienteal100%,inclusoserealizauna considerable labor en la seleccin del equipo y una capacitacin acorde con los conocimientos exigidos para la construccin del producto. Sin embargo, el proyecto fracasa. Yesquemuchasvecesnoselesprestaladebidaatencinalas4capas.Elordenenelque lasmuestroeselordendeprofundidad,ladificultadalintentarrealizaralgncambio internoenalgunacapaesdirectamenteproporcionalalaprofundidadenlaque stase encuentra,deestosededucequelomsdifcildecambiareslafilosofa. Almismotiempotodacapadependesignificativamentedelaqueest pordebajo.Por ejemplo,podemosinnovaralgunatcnicaesperandoqueagreguemsvaloralproducto, perosiestaseposasobreunametodologaerrnea,elimpactosermnimo.Delamisma formanoimportaquemetodologaestemosusando,siestatienecomobaseunafilosofa basadaenlanotransparenciayeltrabajoconpocacalidad,elresultadonoserelmximo depotencialquenospodraentregardichametodologa. Las 4 capas se basan en el concepto de lo integral, el ser integral significa estar en constanteequilibriocontodasnuestrasdimensiones.Cuandohablamosdeunserhumano ntegro,hablamosdeunapersonarecta,transparenteyconsusprioridadesmuyclarasen todossusroles. Delamismaformaelconceptodeintegralescalahacialosequiposylasorganizaciones. Deahoraenadelantediremosequipointegralparahacerreferenciaaunequipodealto rendimientoendondesusintegrantessonpersonasconaltasaspiracionesyunequilibrio entretodassusdimensiones. Comohemosmencionado,lascuatroscapasson: 1 2 3 4 Ecosistema Tcnica Metodologa Filosofa

Acontinuacinhablaremosdecadaunadeellas,loquesonyquecaractersticasdeberan cumplirparaserpotenciadasalmximo. Hequeridodemostrarlaaplicabilidaddecadaunodeestosconceptosenunproyectode ejemplo, podramos decir que un proyecto con caractersticas especiales, como: La construccindeunaescultura.

Imaginaqueeresunescultor,yelreytepiderealicesunproyectoqueconsisteen esculpirlafiguradesufuturareina,lacual ltieneensuimaginacin.Tepide quelaesculturaseadecuerpoenteroyaque ltieneensucabezaexactamente cmodebesercadapartedelcuerpodesufuturareina.Sernaplicableslos conceptosreferentesalas4capas,queveremos,aunproyectodeestetipo? Veamos...

Filosofa
Todoserhumanocomponeysustentasufilosofadevidayprofesionalbajotres conceptos:Paradigma,principiosyvalores. Paradigma Nuestroparadigmaeselmapaconelquevemoslarealidad,esesepatrncontraelque sopesamos, valoramos y juzgamos todo aquello que ocurre a nuestro alrededor, el paradigmaeseseconjuntodeconceptospreestablecidosdeloscualesnodudamosdebido aquesonlabaseylaherramientaconlaquemedimostodoloexterno. ComosemencionaenellibrodeStephenCoveyLos7Hbitosdelagentealtamente efectiva,(pagina14)unparadigmapodrasercomparadoconelmapaquecontamos para encontrar unlugarenunaciudaddesconocida, sielmapa norefleja larealidad, nuestrabsquedaserenvanoyaquesiempreestaremosperdidos. Principios Losprincipiossonverdadesevidentes,incuestionablesyentendiblescomocorrectasde forma tcita, no se engendran fruto de ninguna religin ni dogma, surgen de manera naturaldelaconscienciadecadaserhumano.Formanpartedelflujoyritmonaturaldel universoyesestanaturalidadlaquehacelosaceptemoscomocorrectossincuestionarlos. Aquelquequieraromperlos,lo nicoquelograr esromperseas mismodebidoaque estnntimamenterelacionadosconlaleydelacausayelefecto.Resaltartambinqueun 9

principioesigualdevlidoyvigentesinimportarelcontextoespaciotemporalenelque seencuentre. Algunosejemplosdeprincipios: 1 2 3 4 5 Lasinceridad Laresponsabilidad Elrespeto Elcoraje Elcumplimientodeldeber

Valores Losvaloressedefinensegnelcontextoyeltiempo,nosonprincipios,debidoaesto puedensercreadosporunaculturaounapersona(impuestostalvez).Delmismomodo quelosprincipioslosvaloressonvistosdelladodelocorrectoysontomadoscomo partedelaculturadecadagrupohumanoquelosejerce. EjemplodeValores: 1 2 3 4 LaPoligamiaesconsideradounbuenestilodevidaenalgunospases. ElCelibatoenalgunoslugaresesconsideradounavirtudyenotrosesmotivode mofas. Vestirsetapndosetodoelcuerpoexceptoelrostro,erapartedelasbuenas costumbresdelasociedad.(p.e.Lasmujerestapadas). Eleructaralterminardecomeresconsideradounvalorenalgunospasesdel mediooriente.

Filosofadeunequipointegral
Lafilosofadeunserhumanoest ntimamenterelacionadaalefectoquehatenidoel entornoen ldurantetodasuvida.Esunadelascosasmsdifcilesdecambiar.Espor estoquemuchasempresasseesmeransobremaneraenlaseleccindepersonal,yesque sonconscientesdelgradodeimportanciaydeimpactoquetienelafilosofadevidade cadaunadelaspersonasenlaorganizacin. Existen a mi parecer tres principios bsicos, los cuales deben estar enraizados en las mentesdecadaunodelosintegrantesdeunequiposisedeseaqueestellegueaserun equipointegral.Estosprincipiosson: 1 2 3 10 Sinceridad. Pasinporelcumplimientodeldeber. Coraje.

Unasinceridadrealyplenaentrelosintegrantesdelequipoesbsicaparaconstruirsobre ellacualquiercosa,almismotiempolapasinporhacerbienloquesehace,ypordarlo todoporelloesloquehacesurgirideascomolamejoracontinuaoeliterarparadar el mximo valoralcliente enelmenortiempo posible ypor ltimo, elcoraje es ese principio que hace perseverar a unequipo ante los impedimentos (los cuales siempre existirn)ylohacelucharyvencerlos. SihablamosdeScrum(porejemplo),elequipodebesercapazdeircontrasuScrum Masterydaraconocerqueesunimpedimentosiestefueraelcaso.Susinceridad,pasin ycorajeharnquealfinalvenzaporsobreobstculoscontralosqueotrossecruzarande brazos.

Proyecto:Construccindeunaescultura
Sihablamosdefilosofaenesteproyecto,estamoshablandotantodelescultorcomodel rey(cliente),elgradodeentendimientoquellegueaexistirentreelescultoryelreyest ntimamente relacionado con la sinceridad y franqueza de ambos, al expresarse, al escucharse,alsentirse.Almismotiempo,esbiensabidoqueelesculpirsobrepiedraesun trabajo arduo y complicado, se debe tener mucha pasin para disfrutar el proceso de construccinydarsecuentaqueahestlaverdaderaesenciadeunaobradearte,noenla obrafinalsinoencmofueconstruida. Elcorajedelescultordebersalirarelucircuandolesurjanimpedimentosensuproyecto, comotalvezelhechodepresionarloparaterminarenunafechaespecficayconesto comprometerlacalidaddeltrabajo.Estosucedemuchasvecesconlosartistas,alestar trabajandoparaalgunainauguracinofechacomprometida.Recordemos,lacalidadnunca senegocia,ysedefiendeconcorajecuandosedeseanegociar. Lafilosofaesuntemanetamentehumanoyporellomismoeslabasedetodo,porsobre estavienelasiguientecapa,lametodologa.

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Metodologa
Metodologaeselestudiodelmtodo,ymtodovienedelgriegometha(msall)yodos (camino),significaliteralmente caminoovaparallegarmslejos;hacereferenciaal medioparallegaraunfin. Podramos decirquetodoequipoqueest ohayapasadolaetapade"Norming"(ver articulo)empiezaaengendraryestencondicionesdeadoptarunametodologadetrabajo deforma"real". Muchasempresas/equiposutilizanmetodologaspredefinidas,algunasbasadasenbuenas prcticasoalgunanorma,generalmenteestascuentanconunaltoniveldeaceptacinenel mercado(talescomoladelPMBOK,ISO,CMMI,Scrum,Lean,Kanban,etc). Enmiopinin,existeunfactorcrticode xitoenelmomentoqueseimplementauna metodologabasadaenalgnmodeloonormacomolosantesmencionados.EsteFCEes: Lafilosofadeimplementacin

Hepodidocompararsistemasdeprocesosimplementadosendiferentesorganizaciones (para el caso de ISO especficamente) y he sido testigo de cmo la filosofa de

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implementacinenuncasohaprovocadounfracasorotundoyenotrohadadofrutos realmentesatisfactorios. Existen diversos tipos de filosofas mediante las cuales colocamos un modelo/norma (metodologa)enuncontextodeterminado(realidad).Desdemipuntodevista,lamejor filosofadeimplementacintienedosingredientesimportantes: 1.FilosofaKISS(KeepitSimple) 2.Manifiestogil(versinnosloparasoftware). Valoramos... Alosindividuosysuinteraccin,porencimadelosprocesosylas herramientas. Elproductoquefunciona,porencimadeladocumentacinexhaustiva. Lacolaboracinconelcliente,porencimadelanegociacincontractual. Larespuestaalcambio,porencimadelseguimientodeunplan. Aunquehayvalorenloselementosdeladerecha,valoramosmslosdela izquierda.

Otro punto que tambin marca (en el tiempo) el grado de xito de una metodologa implementada,eselparadigmadeutilizacindedichametodologa. Paradigmaconelqueseutilizaunametodologa Elproblemasurgecuandoelequipotrabajaconlaconviccindequemientrasmejory ms al detalle aplique la metodologa que utiliza mejor ser la calidad resultante del producto.Enunescenarioextremo(perorealendiversoscasos),elparadigmadelequipo eselsiguiente: El xito del proyecto depende de cun bien y al pie de la letra llevemos nuestra metodologa. Paramiestoesunmito,ylanzodospremisas: 1. Noexistemetodologaimplementadaperfecta,todassonperfectibles. 2. Todametodologadebeseradaptadaalcontexto,recordemosquetodoproyectoes nico. Mehepercatado quemuchas vecesnosecuestionalametodologa utilizada. Y sise cuestionasimplementenoexisteunaformadevariarlaeimplantarcambiosenellaque seanmuchomsprovechososparaelcontexto(nico)delproyectoencuestin. Esdecir,sedandosescenarios:

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1. Queelequipolatomacomounpaqueteinvariableyquesloest hechopara seguirloynopensar. 2. Quelaorganizacineviteycreacontraproducenteelhechodequeelequipotenga elpoder(empowerment)derealizarvariaciones(siemprecoordinadasclaroest)a lametodologa. Recordemosquelaverdaderametadelequipoes:Satisfaceralclienteal100%. Yesoimplica: 1. 2. 3. 4. Entregarenelmenortiempoposible. Daraltaflexibilidadparaalgncambioenladefinicindelproducto. Calidadtotal Entremuchasotras...

Alclientenoleimportasinuestrametodologasufri variacionesdesdequeiniciamosel proyecto,tampocoleimportaqu metodologaestemosusando(claro,siempreycuando mantengamossinvariacinlosprocesosdecomunicacinconl).Asutilicemosreglasde Scrum,ISO,ocualquierherramientadeproceso,debemossiempretenerenlamentecual es la realmetadelequipo.Esresponsabilidad del equipocuestionarsumetodologa, mejorarlamientrascaminayhacerlaevolucionarenbasealaretrospectiva(conceptodel cualhablaremosenelsiguientepunto). MetodologadeunequipoIntegral Independientementedelametodologautilizadaexistenconceptospilaresloscualesdeben estarincluidosennuestrametodologasisedeseautilizarelmximodepotencialdela mismayhacerqueaportelamayorcantidaddevaloralproducto. 1.Retrospectiva. 2.Iteratividad. 3.Calidaddesdelaconstruccin. Retrospectiva Laretrospectivaeselprocesoporelcualhacemosmejoracontinuaalametodologay/o procesos que estamos utilizando. Las ideas surgidas en la retrospectiva deben nacer principalmentedelaspersonasqueutilizanlametodologa,generalmentesedaenuna reunincuyaperiodicidadestdefinida(ritual). Laretrospectivaest presenteenmuchasmetodologasexistentes,talescomoelmodelo CMMIparaDesarrollo,ascomoScrum,etc. Existen muchas tcnicas para obtener el mximo potencial en una reunin de retrospectiva. Un libro muy recomendable es Agile Retrospectives: Making Good 14

TeamsGreat deEstherDerbyandDianaLarsen,ForewordbyKenSchwaber,aqu un resumendeJuanGabardini(aprobadoporlosautores). Iteratividad Unaiteracindetrabajosedefinecomounespaciodetiempoenelcualunequipoentrega ciertafuncionalidaddelproducto,unavisinfractalizadadelproductoquecumplecon satisfacerenciertogradolanecesidaddelcliente. Lasfuncionalidadesquesehacensonlasmsimportantesparaelclienteenesemomento ysondefinidasparaesaiteracin. CalidaddesdelaConstruccin Toda metodologa debe buscar realizar una certificacin de calidad de lo que se est construyendo en el menor perodo de tiempo posible. Buscando siempre mantener el menorgradodeincertidumbreacercadesielproductoestsiendobienomalconstruido. Definitivamenteesperarelfinalparacertificarlacalidad,noeslomejor. Proyecto:Construccindeunaescultura. El escultor est empleando una metodologa para construir su escultura, puede por ejemplotenerreunionesquincenalesconelreyparatomarlossiguientesrequerimientos conrespectoalaescultura,puedetambinestartomandonotaenuncuadernodecada cambioqueelreylesolicitaparaluegopodersustentaralgnretrasoentiempo.Puede tambintalvezhaberconstruidounplanconfechasespecificasdequ partedebeser terminadaenqu da.Puededarundocumentodeespecificacindelrostro,otrodelos brazostalvez,etc. Sea cual sea su forma de trabajar, su mecnica, sus ceremonias, sus documentos, la periodicidad de sus reuniones, esta metodologa debe respetar las tres caractersticas mencionadaslneasarriba. Retrospectiva: Elescultordeberarepensarlaformadetrabajoqueest llevandocadaciertotiempo, definidoporl,talvezsedaracuentaquelavelocidaddeconstruccinrealseincrementa siahoratienereunionesdiarias,otalvezsepercatequeserabuenotenerundocumento msparaalgnfinespecfico,etc.Esdecir,debeaplicarmejoracontinuaasuformade trabajar,ydebedehacerdeesteprocesodemejoracontinuapartedesumetodologa,es decir,quesuformadetrabajoevolucioneeneltiempoporqueasestconstruida. Iteratividad: Laiteracinconsisteenentregarfuncionalidadfractalizadadelproducto,esdecir,entregar porejemploslolacabezadelaesculturanodeberaserunentregabledeiteracin,sise tratadeunaesculturadecuerpoentero,pueselprimerentregablepodraserunesbozode

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laforma,dimensiones,altura,medidasquetendr laesculturaentodasuextensin,por ejemplo. CalidaddesdelaConstruccin: Elescultordebetenermuyenclarocadapasoqueda,certificndoloconelreyyaquesi llegaaesculpirdems,habr perdidovolumenquenopodr recuperarluego.Adems, debeverificarconstantementetemascomolaestabilidad,peso,centrodegravedaddela escultura,conelfindenocometererroresluegoirreparables.

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Tcnicas
Lametodologatedicequeserabuenoquehagasprimeroytedaigualideadeloque sigue,ensuma,tedaelcamino.Tambinteindicaqueartefactos(herramientas)utilizar, etc.Peronotediceelcomohacerlo.Estecomovienedefinidoporlaseriedetcnicas que utilizamos. Las tcnicas estn por sobre la metodologa y son aplicables especficamenteaalgunaactividadqueformapartedelprocesodefinido. Aunquetambinesciertoquealgunasmetodologasentranmsenelcampodelcomo hacerlascosasqueotras,podradecirsequedeestodependeelgradodeadaptabilidady predictibilidaddelametodologaencuestin. Lastcnicasestnamarradasalrubrodelaorganizacindemaneranatural,esdecir,dos organizacionesendiferentesrubrospuedenestarutilizandolamismametodologaperoes muypocoprobablequecompartantcnicasentres. Tcnicasenunequipointegral Latcnicaesunaspectofundamentalenunequipointegral,normalmenteexisteunaalta flexibilidad en cuanto al cambio de las tcnicas utilizadas, por esto, encontrar la combinacinexactadetcnicasycundoempleartalocualmuchasvecesesuntemade pruebafallo. Esdecir,elequipoexperimentayllegaadefinirmejoresprcticasparaelproyectoypara s mismoamedidaqueaprende. l xitodelmixdetcnicasutilizadasporunequipoes directamenteproporcionaladosfactores:

1. ConocimientoTericodelacienciaenlaquesedesenvuelven. 2. Experienciadelosintegrantesdelequipo.
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Esdecir,mientrasmsconocimientotericotengaelequiposobrebuenasprcticasacorde acontextos,sobrecasosde xitoyfracaso,etc.Tendr mayoralcanceparaseleccionar desde uninicio unmixdetcnicas cercanas asurealidad.Esunhechoquelateora ahorrar muchotramoporrecorreralmomentodedisearladinmicadetrabajoenun equipo. Por otro lado, la experiencia juega un rol delineador, marcando bordes de donde las prcticasnopuedensalir,laexperienciatehace(porejemplo)proponerhacerunpequeo documentodeevidenciaenunahojadeclculorespectoaalgntemapuntualporque sabesqueesedocumentoserrealmentetilalcliente(talvez),otehaceverqueeneste momentolaprogramacinporparesserarealmenteefectiva.Sinduda,elmixdetcnicas autilizaresunaconjuncincasiperfectaentreestosdosmbitos. Proyecto:Construccindeunaescultura Elescultorcuentaconconocimientostericos respectoatcnicas referentesalartede esculpir,almismotiempocuentaconunascuantasesculturasensuhaber,enmuchasde ellascometi erroresyenotrascomprob comomuchadelateoraledaaplicabaenla realidad. Todo estolehace tomar el cincel indicado al momento deesculpir el antebrazo yal momentodemarcarlosprpados,todoestolehacesaberqueexistenmomentodondela fuerzadelgolpedebesermnimayotrosenlosquepuedegolpearcontodasufuerzasin temor a equivocarse (alesculpirsobrepiedramuchas veces seusantaladros)ysobre mrmolavecesuncuchilloconunoscuantosgolpecitossonlasolucinaldarleformaal irisdelojo. Todoestovieneaserlatcnicaqueusaelescultor.Podramosdecirqueelequilibrio perfecto entrelateora,laprcticayelinstinto/sentidocomn(unconceptoalgoms etreo)almomentodeactuar.

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Ecosistema
Unfactormuchasvecesdecisivoeselimpactoquetieneelecosistemasobreelequipo, cuandohablamosdeecosistemanosreferimosa:

1. Losprincipios,polticasynormasqueejercelaorganizacincomoentidadsobre
elequipo.

2. Elecosistemafsicodondeelequiposedesenvuelve.
Elecosistemaenmarcaalproyectoyejercecausassobrel,estascausasderivanenefectos (yaseanpositivosonegativos).EnestapresentacindelreconocidoconferencistaTeemu ArinayenestadeGustavoQuirozsepuederesumirunaseriedebuenasymalasprcticas referentesalecosistemaqueenvuelveaunequipodurantesuperformingenunproyecto. Podramosdarelsiguienteresumen(inspiradoenambaspresentaciones): NoalMicroManagement Hacerelseguimientoaundetalleexcesivodecadaactividadquerealizaalgnintegrante delequipoescontraproducenteparalacalidaddesutrabajo. EvitarelCrunchTime(Sobretiempo) El sobre tiempo es un recurso muy utilizado en diversos tipos de proyecto, existen estudiosqueevidencianladisminucindeproductividadsiseabusadeestetipodehoras. Serecomiendanotenersobretiempospormsdedossemanas. Loprimeroesecharlelaculpaaalguien Existenecosistemasdondeelprimeractoreaccionarioanteunerroreslabsquedadel responsable, se debe evitar la instauracin de una poltica de juego de culpa en la organizacinyennuestrosproyectos.Estoterminasiendocrticamentecontraproducente 19

paraelequipodebidoaquefomentaladesuninyladesconfianza(aspectosquemuchas vecesmarcanelfracasodelproyecto). Recompensas/IncentivosporIndividuosynoporequipos Elrecompensarindividuosgeneracompetenciaentrelosintegrantesdelequipo,esmucho mejorestablecermetasaniveldeequipoyrecompensaratodos,despusdetodo,elxito delproyectoloconsigueelequipoynounapersona.

ComolaMilicia:CommandandControl Elesquemamilitarnoaplicaaunaorganizacinbasadaenlainnovacin,creatividady aplicacindeconocimientosparalasatisfaccindelcliente.Existenjefesquetieneneste mododeoperarenlagestindelaspersonasasucargo,estetipodegestininhibela creatividadyterminahaciendocaerenunainerciaaltamentecontagiantealaorganizacin entera. EspaciodeTrabajoInadecuado Elespaciofsicoqueocupaelequipo(encasoestncolocados)essumamenteimportante almomentodedefinireltrabajodiarioyrutinarioquesedadurantelafasemsestabledel proyecto.Unainfraestructuraquepermitelacomunicacin,quedaunsentidodelibertady nodeencarcelamientoejerceunimpactoimportantesobrelaproductividaddelcliente. PresinExcesivasobreelequipo Existenestudiosquedemuestranquecuandoalguienseencuentrabajounaaltapresinal trabajar, empieza inconscientemente a no tomar en cuenta puntos especficos que certificanlacalidaddesutrabajo,esdecir,centrasuatencinenterminarcuantoantessu trabajoycolocaensegundoplanolacalidaddelmismo. LlenarsedeHerramientasComplejas Herramientas comounprogramadecomputacin,unaplantillaimpresaounahojade clculo debendeserlomssimples posibles,sedebetenersiempreenmentequeel objetivo essatisfaceralcliente,generarrentabilidadynomanejaryconocerunagran herramientaparaelcumplimientodelosmencionadosobjetivos.Laherramientaesslo unmedio,yporendenodebecobrarmsimportanciaqueelobjetivoensi. Eltiempoinvertidoencapacitaralaspersonasparaqueutilicenherramientascadavez mscomplejas,esuntiempoquedebesercuidadosamentemedido,muchasvecesexisten herramientasqueresultancontraproducentesdebidoaquelacurvadeaprendizajeparasu utilizacin es demasiado alta y terminan encareciendo el proyecto y hacindolo ms burocrticoy/orgido. Castigarequivocacionesfrutodelacreatividad Laexperienciamehahechoverqueexistendostiposdeequivocaciones:

1. Lasquesecometenpordescuido,faltadeplanificacinoquererhacerlascosasa
unavelocidadsuperioralaideal. 20

2. Lasquesegeneranporlaimplementacindemejoras,cambios,iniciativasqueno
terminandandounresultadoptimo. Nodebemoscastigarelltimotipodeequivocacin,debemosdebuscarimplementarvas lomsflexiblesposiblesparacanalizarlasyaprovecharestetipodeiniciativasalmximo. Laorganizacindebetenermuchocriterioalmomentodetratarunerrordelsegundotipo, debeensearacomodaraconocereimplementarestetipodecambios(pilotos,proyectos internos,demos,etc)conlafilosofaintrnsecadenuncasolicitarniexigirsedejede generarestetipodeideas.

Procesoscreadosporlagenteynoimpuestos Algoquehevistoenmuchasempresaseselpasarporunafasededefinicindeprocesosy luegoimponerlosentodossusproyectos(delmismotipo,casisiempretipoA,tipoBy tipoC).Claroquepodemosdisearyproponerprocesos,peronuncaimponerlos. Existeunagrandiferenciaentreunlineamientoyunproceso.Unlineamientocomoen Scrum, te dice: Debes tener reuniones diarias de 15min. Ahora, Dnde? Cundo? Cmo? Notelo dice...deja todo esoparala adaptabilidad al contexto. Delamisma manera debemos cuidar mucho el grado de detalle (predictibilidad) de nuestras herramientasdeprocesos. Untiempoparaellos:SlackTime Luegodeunperodoarduodetrabajo,daruntiempo(normalmentemediodaounda) paraqueunequipoinvestigue,serelaje,realicepruebasdeconceptodenuevasprcticas, etc.Esrecomendablebajomuchoscontextos. Delamismaforma,esresponsabilidaddelfacilitador,eldecidircundopodraydebera dedarseuntiempodeestetipo.

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Conclusiones
Todaorganizacin,yaseaunamultinacionalounamicroempresa,est compuestade personas,losproblemasrealesqueaquejananuestrasorganizacionessonproblemasque en esencia se encuentran ntimamente relacionados con situaciones y sentimientos humanos. Desdemipuntodevista,unarelacinlaboralexitosaesunaquesebasaenelmismo conceptoqueelBudismonosdadelmatrimonio.ElBudismonosdicequeunmatrimonio felizesaquelenelqueambaspartesluchanytrabajanadiarioporhacerqueelotro cumplasusmetasysussueosdevida.Larelacinentrelaempresayelempleadodebe deversedesdeesteenfoque,debeserevidenteyreallapreocupacindelaempresahacia queelempleadocumplasusmetasdevidaenella,deigualformadebequedarenclaro queelempleadoest ah paradarlotodoporcumplirlametadevidadelaorganizacin (visinatravsdelamisin). Enesteuniversoexistendosleyesquegobiernanporsobretodaslasdimensiones:Laley delaincertidumbreylaleydelaCausayelEfecto. Laleydelaincertidumbrenoshaenseadoquemuchosdelosacontecimientosquenos suceden nosoncreados pornosotros,nos haenseadoquelapartems compleja de seleccionarenunproyectosonlaspersonasyquedeesapartedependeaproximadamente el80%delxitodelproyecto. Laleydelacausayelefectonosenseaquelafaltadecompromisonoesunproblema personalenunempleado,esunefectodecausasquesebasaneneltrato,ensirealmente laempresasepreocupaporalinearlasmetasdeesapersonaconlasdelaorganizacin.No existen engaos ni relaciones completamente mercantilistas que resulten slidas y realmenteterminengenerandoproductosdeexcelencia. Para terminar, las metodologas y las tcnicas pueden darnos indicadores, nmeros, clculos,herramientasparaelmonitoreo,elseguimientoylomsimportante,vasparala identificacin de problemas existentes en nuestra realidad (algo indispensable para la mejoracontinua),peroloquesiempredebemosderecordaresquelassolucionesaestos problemas,estnenlaspersonas.

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