Qu es el liderazgo?

Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos. Un lder es mucho ms que un jefe. Los subordinados a un jefe podrn dejarse dirigir, pero quizs no compartan las ideas del jefe o de la organizacin. Un subordinado podra obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otro que ms le convenga. Las instrucciones de un lder son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para la mayora.

Caractersticas de un lder. La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas: 1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa. 2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin. Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder. 3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir. 4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc. 5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas. 6. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos. 7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella.

8. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido. 9. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos. 10. Un lder est informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa. 11. Conoce su gente Conocer lo que el grupo quiere y necesita es importante para poder ser un lder, ya que su plan de trabajo, sus instrucciones, y los esfuerzos de la colectividad deben estar dirigidos a la satisfaccin tanto de los intereses propios del lder, como de los intereses del grupo. Es necesario que un lder establezca los mecanismos para conocer lo que su gente necesita.

Tcnicas para ser un lder Para nadie es un secreto que existen principios esenciales para influir, convencer, persuadir, inducir, negociar o vender. Estas pautas han sido recopiladas y explicadas en innumerables cantidades de libros y cursos que tratan a cerca de cmo tratar a los dems. Expertos en la materia como Dale Carnegie, John Maxwell, Henry Ford entre muchos otros, han tratado estos temas y han descubierto y explicado principios que sirven para tratar con las personas. Muchos confan en sus capacidades y conocimientos, pero olvidan que estos de nada sirven si no se logra tener buenas relaciones con los dems. Los conocidos son ms importantes que los conocimientos, dice una vieja expresin, y esto es muy cierto. Son muy pocos y prcticamente raros los casos de personas que han tenido xito sin la ayuda de los dems. El ser humano necesita de los dems para poder alcanzar el xito y para poder tener a las personas de nuestro lado es fundamental comprender y aplicar las siguientes herramientas bsicas: 1- Sangre de Cocodrilo: Mantenga siempre la calma, sea paciente, conserve siempre el autocontrol, muchas veces tendr que reducir al mnimo sus emociones para no generar reacciones exageradas. Suspenda sus reacciones. No permita que nada lo altere y que nada lo seduzca, esto puede afectar su buen juicio durante una negociacin, una venta o una conversacin. 2- Sonra siempre: La sonrisa irradia confianza y xito. La sonrisa es un imn que anima a los dems a querer estar con nosotros y a la vez inspira seguridad a los que nos rodean. Cuando las cosas van mal, pero aun as usted se conserva alegre, trata de mantener una actitud positiva y mantiene una sonrisa, usted se puede convertir en un modelo a seguir para muchos, a su vez usted se mostrar invencible ante sus enemigos y esto har que ellos entren en clera y se salgan de sus casillas.

3- Sea amable: Cuando hable con cualquier persona, sea simptico, mrelo a los ojos frecuentemente, esto har que el otro individuo sienta que usted est interesado en lo que la otra persona comenta. No cometa el error de hablar mirando siempre hacia el suelo, o hacia el techo. Llame a las personas por su nombre (para cualquier persona su nombre es lo ms importante), por ningn motivo es aceptable que usted olvide el nombre de la otra persona con la que usted est comunicndose. De las "Gracias" y pida "disculpas" cuando as lo amerite la situacin. 4- Escuche el doble de lo que habla: Permita a la otra persona hablar ms y escuche activamente. Luego de escuchar pregunte y vuelva a escuchar. Motvelo a hablar diciendo: "Contine", "Y qu paso?", "Aja", entre otras. Pero por ningn motivo interrumpa a la otra persona cuando habla, eso es una falta de respeto. Cuando usted permite que la otra persona hable ms, sta se desahoga y usted obtiene mucha informacin de lo que realmente el otro individuo siente. Los mejores oyentes se ganan a la gente muy fcilmente, pero para hacerlo se necesita de mucha paciencia y autocontrol. Es inexpresable lo que se siente cuando uno es escuchado con mucha atencin y simpata. Luego de escuchar, preguntar y volver a escuchar, empiece a replantear lo que le han dicho. "Veamos si comprend lo que usted ha dicho".

5- Empata: Pngase en los zapatos de las otras personas. Piense como lo hara la otra persona. De esta manera usted sabr qu es lo que quiere la otra parte y as le resultar ms fcil saber que tiene que ofrecerle al otro. Preocpese por comprender el funcionamiento de la mente del prjimo. Si quiere influir en los dems empiece siempre viendo el punto de vista del otro. Hable acerca de lo que el otro quiere y aydele mostrndole como conseguirlo. Sea emptico.

6- Elogie: A todo el mundo le gustan los elogios. Pero no elogie simplemente por elogiar. Si usted lo hace as las personas se dan cuenta del elogio barato que usted hace. Abraham Lincoln bien dijo: "A todo el mundo le agrada un elogio". Qu cuesta dar un elogio a alguien? Nada. Entonces Por qu cuesta tanto darlos? Son gratis y hacen sentir bien a los dems. Demuestre cario honesto y sincero con los elogios que usted d.

7 - Haga sentir importantes a los dems: Salude a los dems como si realmente estuviera contento por verlos de nuevo. Actu siempre como si cada persona que contacta fuera la ms importante de su vida y de esta manera se ganar el aprecio y el respeto de muchas personas. Para poder influir en la gente primero debemos interesarnos en ella para que despus sta se interese en nosotros.

8- Apele a principios morales y ticos: Cuando las cosas se ponen difciles usted puede hacer un llamado a la honestidad, la integridad, la prudencia, la reflexin, la paciencia, la justicia, entre otras. De esta manera usted estar invocando a que la persona ponga en prctica los principios ticos, morales y religiosos que ha aprendido durante su vida.

9- Permita que las ideas sean de los dems: Para persuadir hay que dar las ideas como de paso, para que el otro individuo llegue a sacar su propia conclusin y crea que la idea es suya. Es un gran error llegar y decir: "Le tengo la solucin", es mucho mejor decir: "Se me ocurri una solucin, cuando usted dijo". Al permitir que una persona descubra algo por s misma queda ms convencida que si usted se lo ensea.

10- Dar lugar a la competencia: Lance un reto de una manera amable. Esos retos van dirigidos al ego y el orgullo de las personas, Qu acaso no puede hacerlo?, No me habas dicho que eras el mejor?, Qu paso con ese hombre que se gradu con honores en la Universidad?, Dnde qued ese hombre que super aquella situacin difcil aquella vez? 11- Dele fama a los dems y vea lo que ocurre: "Por fin tengo el gusto de conocerlo", "Yo respeto su autoridad", "Me han dicho que usted sabe mucho", "Yo s que usted es un experto, Me permite pedirle un consejo?". Si usted aprende a ganarse a la gente puede ganar en prcticamente todo.

Es difcil llegar a dominar todos estos principios que nos dictan los gurs de las relaciones humanas, pero es posible aprenderlos poco a poco con el paso del tiempo y mucha disciplina. Sin embargo, la verdad es que nosotros demostramos nuestra vala y educacin cuando tratamos a los dems mejor de lo que ellos nos trataran a nosotros. La mejor manera de influir, motivar y ayudar a los dems no es criticndolos, sino ayudndolos a convertirse en lo que ellos mismos quieren llegar a ser.

Eficiencia vs. Efectividad Muchos lderes se han esforzado tanto por ser ms eficientes, que por ser efectivos. La eficiencia consiste en hacer las cosas correctamente, la efectividad es hacer las cosas debidas. La eficiencia es el fundamento para la sobrevivencia. La efectividad es el fundamento para el xito. Liderazgo no es hacer las cosas que nos gustan hacer, sino hacer lo que tenemos que hacer. El problema es que se tiende a confundir estilos de liderazgo con modelos de gerencia. Gerencia tiene que ver con administracin; liderazgo tiene que ver con gente. La tesis de un lider es aprender a dirigirse a s mismo. Adems, si usted no se sigue a s mismo... por qu entonces lo debera hacer alguien ms? Dirigirse a s mismo consiste en tomar unas cuentas decisiones para despus administrar esas decisiones. "Conoce a los dems, concete a t mismo y podrs alcanzar el xito. Conoce el entorno y el xito ser total". CUALIDADES DEL LDER Y VIRTUDES QUE CULTIVA - Integridad - Benevolencia - Disciplina

- Coraje - Sabidura

DEFECTOS QUE EVITA - Imprudencia - Falta de autoconfianza - Irascibilidad - Sensibilidad ante las crticas - Blandura de corazn.

Para ser verdaderos lderes no basta con imponer autoridad o destacar en conocimientos. Entre los atributos o caractersticas que han de poseer los lderes en las empresas u organizaciones est: tener una visin, estar abierto al cambio y mirar ms all de lo conocido con iniciativa en las propuestas que se hagan. Ser resolutivo y aunque haya dificultades creer que eso que quieres conseguir para ti y tu equipo es posible. Ser dinamizador, motivando al equipo para generar compromiso y confianza pensando en los intereses comunes.

El lder promueve valores, tiene sa capacidad de ponerse en el lugar de los dems y ver su mundo, compensando las necesidades y carencias que puedan tener, sintiendo desde su piel y es lo que se define como empata. Tiene la humildad, el optimismo, el entusiasmo, la generosidad de sa escucha activa desde la comprensin y el punto de vista de la otra persona, porque aunque vea los objetivos de forma clara, sabe que nadie posee la verdad absoluta y existe una realidad infinita. Estos valores definen a los autnticos lderes. Saben delegar las responsabilidades para compartir sa visin que conectar con el equipo y hacen un buen trabajo, esto hace que los dems se sientan ms motivados, compartan las ilusiones por los proyectos venideros. Se sienten valorados y comprometidos y se esfuerzo conjunto hace que merezca la pena buscar objetivos y necesidades individuales revirtiendo en los buenos resultados, tanto para la empresa u organizacin, como para los miembros del equipo. Entrenar el verdadero liderazgo es dejar de juzgar y comenzar a explorar, dejar de ver las apariencias y de reaccionar para pasar a actuar de acuerdo con lo que se puede ser. Porque como dijo el mito del atletismo estadounidense Steve Prefontaine: Dar de ti menos de lo que en realidad eres es sacrificar el talento que realmente tienes.

Lo

que

se

debe

hacer

Delega en base a una evaluacin justa y objetiva de las habilidades en relacin a la tarea requerida Da las instrucciones precisas, utiliza procedimientos simples, muestra a los empleados como hacer algo y explica por qu se hace de esa manera. Muestra como cada delegacin de tareas contribuye a los objetivos organizacionales Deja en claro cuales son los resultados que se esperan Desarrolla junto con la otra persona estndares de desempeo, reconoce el desempeo superior Discute los problemas, responde preguntas, busca ideas de empleados acerca de cmo hacer el trabajo Brinda soporte, exhibe confianza, mantn tus promesas Elogia en pblico y en forma positiva, los logros alcanzados Lo que no se debe hacer

No delegues en forma casual No sobre ejercites tu poder, no trates de dominar a los delegados, s ms un lder que un mentor No critiques empleados en frente a otros No reacciones exageradamente frente a problemas o errores No controles por dems la performance

Los 10 estilos de liderazgo ms frecuentes en las organizaciones Depende las necesidades de un rea u organizacin se adopta uno otro estilo de liderazgo.

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Estos son algunos de los estilos de liderazgo ms populares no slo en la teora del liderazgo sino tambin en la prctica en las empresas de hoy.

1. Liderazgo autocrtico

El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrtico

Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego.

3. Liderazgo carismtico

Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos lderes inspiran muchisimo entuasiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir a los dems. de todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico.

4. Liderazgo participativo o democrtico

Apesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino asi que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica. Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo Laissez-faire

Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissezfaire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural

Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satsifacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica d eliderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea

Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tieneden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obeceder completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea. El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional

Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional. Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.