Unida d IV.

R el acione s entr e consultor y cliente

Semana 10

Presentacin

as normas ticas son aquellas que guan el comportamiento de los individuos, existen para todas las actividades y reas en donde se desenvuelven y el do no es la excepcin. Esta semana el alumno encontrar las normas ticas que guan al consultor del do y los tipos de dilemas ticos a los que se puede enfrentar constantemente; entre los mbitos que debe considerar estn: responsabilidad del desarrollo profesional y la competencia, responsabilidad con los clientes y con participantes importantes, responsabilidad con los colegas, responsabilidad social. La tica es el cdigo de principios morales y valores que gobiernan el comportamiento de una persona o grupo con respecto a lo que est bien o mal.. La tica es personal y particular de cada individuo, aunque en cualquier grupo determinado, organizacin o sociedad existan muchas reas de consenso acerca de lo que constituye un comportamiento tico. El alumno podr darse cuenta tambin de las implicaciones del do para el cliente, sobre todo aquellas que puede tener principalmente cuando los altos mandos apoyan la intervencin, entre ellos se destacan, datos para toma de decisiones, expansin de procesos de influencia, entre otros.

Objetivos especficos
El alumno conocer y aplicar las normas ticas en todos los aspectos incluyendo el do. El alumno distinguir las implicaciones del do para el cliente.

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Tema y subtemas
I. Relaciones entre consultor y cliente IV
IV.5 IV.6

Normas ticas en el do Implicaciones del do para el cliente

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IV.5 Normas ticas en el do

Normas ticas en el do

El do est en favor del mejoramiento de las condiciones de las organizaciones a travs del recurso humano, por lo que se trata de no violar los valores bsicos y en no perjudicar a las personas. Louis White y Kevin Wooten detectaron cinco categoras de dilemas ticos en la prctica del desarrollo organizacional, que se derivan de las acciones ya sea del consultor, del cliente o de ambos. Los tipos de dilemas ticos que ellos ven son: 1. Exposicin falsa y connivencia 2. Mal empleo de los datos 3. Manipulacin y coercin 4. Conflictos de valores y metas 5. Ineptitud tcnica Algunos ejemplos que utilizan W. French y C. Bell (1995) son: a) Exposicin falsa de las habilidades del consultor

Categoras de dilemas ticos

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Un rea obvia de una conducta que no es tica sera distorsionar o exponer con falsedad los propios antecedentes, entrenamiento, competencias o experiencia en el currculum vitae, en la publicidad, o durante una conversacin. Una forma sutil de una exposicin falsa sera permitir que el cliente suponga que uno posee ciertas habilidades cuando no es as. b) Ineptitud profesional/tcnica El potencial para una conducta que no es tica y que proviene de la falta de experiencia es muy marcado en el do. Para dar un ejemplo, utilizando el concepto de Harrison de lo profundo de la intervencin, parecera que no es tico pedirles a las personas que asisten a una sesin de formacin de equipos que proporcionen una retroalimentacin mutua acerca del estilo de liderazgo, cuando ni las entrevistas preliminares ni el grupo cliente han indicado una disposicin favorable ni una buena voluntad para hacerlo. Otro ejemplo sera que al realizar un diagnstico preliminar sugiere lo apropiado de una intervencin de retroalimentacin, pero el consultor no tiene ninguna experiencia en la cual se pueda basar con el fin de disear un ejercicio constructivo de retroalimentacin. En cualquier forma, el consultor sigue adelante, sin la gua de un colega ms experimentado (esta puede ser una situacin que requiere un consultor sombra, el consultor para un solo individuo, en este caso otro consultor).

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De manera que se ha presentado dos casos hipotticos de violacin de las normas ticas: 1) el empleo de una intervencin que tiene muy pocas probabilidades de ser til (y que puede ser nociva en estas circunstancias) y 2) el empleo de una intervencin que excede a la propia experiencia del consultor. c) Mal empleo de los datos Una vez ms, abundan las posibilidades de una conducta que no es tica en forma del mal empleo de los datos, ya sea de parte del cliente o del consultor. Esa es la razn por la cual la confidencialidad es tan importante en los esfuerzos del do. Los datos se pueden utilizar para castigar o perjudicar a las personas o a los grupos. Un ejemplo notorio sera que el consultor le revelara al jefe quin le proporcion la informacin acerca de su conducta disfuncional. Otro ejemplo sera mostrarle los resultados de la encuesta sobre el clima organizacional de algn otro departamento cuando no se ha autorizado. d) Connivencia Un ejemplo es cuando el consultor conviniera con el cliente clave en programar un taller de formacin de equipos cuando se sabe que el jefe del departamento Z estar de vacaciones (esa no es la forma de enfrentarse a los problemas creados por Z, es probable que cree una menor confianza en el consultor y en el cliente clave y tambin es probable que intensifique la conducta disfuncional de Z). Otro ejemplo que muestra el poder que puede esgrimir un consultor con experiencia en la dinmica de grupos, ya sea para bien o para mal, es cuando el consultor est en connivencia con otros miembros del grupo para establecer una situacin de retroalimentacin en la cual las deficiencias de Z sern demasiado aparentes, en particular para el jefe de Z. En vez de crear una situacin en la cual todos, incluyendo a Z, tengan una oportunidad de mejorar su desempeo, esta connivencia est orientada a arruinar a Z. e) Coercin No es tico imponerles a los miembros de la organizacin escenarios en los cuales se les exige que revelen una informacin acerca de ellos mismos o de sus unidades, que preferiran que se mantuviera en privado. Un ejemplo sera la creacin de un grupo-T con participantes reacios. Un dilema perturbador ocurre en el caso de un gerente y la mayora de sus subordinados, que quieren organizar un taller fuera de la empresa, pero uno o dos miembros se oponen enrgicamente. Si una persuasin amistosa y el hecho de abordar los intereses o las preocupaciones de cada

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individuo sin presiones dolorosas- no resuelven el problema, tal vez una opcin razonable sera que el gerente indicara que la no participacin es aceptable y que no habr ninguna recriminacin, pero todos deben entender que el grupo seguir adelante y que tratar de llegar a un consenso acerca de los planes de accin para el mejoramiento de la unidad, incluso sin su colaboracin. f) Prometer resultados que no son realistas Obviamente, esto no es tico, y adems es contraproducente. La tentacin de hacer promesas con el fin de obtener el contrato de un cliente puede ser muy grande, pero las consecuencias pueden reducir la credibilidad del consultor y del campo del do y, por consiguiente tambin la credibilidad del cliente clave dentro de su organizacin.
Valores en la prctica del do

Por consiguiente, los valores que son el fundamento de la prctica tica del do son: honestidad, imparcialidad, voluntarismo, integridad, confidencialidad, desarrollo de las personas y desarrollo de la experiencia, estndares elevados y el conocimiento de s mismo del consultor.

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IV.6 Implicaciones del do para el cliente

Un esfuerzo de do tiene ciertas implicaciones fundamentales para el director ejecutivo y para los gerentes en el nivel ms alto de una organizacin y se cree que es necesario compartir y comprender esas implicaciones desde el principio.
Implicaciones del do

A las conclusiones a las que se llegan cuando la gerencia no slo participa en un esfuerzo de do sino que lo apoya, son: 1. Para ampliar la base de datos en la toma de decisiones gerenciales. En particular, la experiencia, las percepciones y los sentimientos de los miembros de los equipos en toda la organizacin se consideran en una forma ms extensa que en tiempos pasados. 2. Para hacer ms extensos los procesos de influencia. El proceso del do tiende a promover un proceso de mutua influencia; gerentes y subordinados por igual tienden a influir en formas que no han experimentado previamente. 3. Para aprovechar los puntos fuertes del sistema informal y para lograr la congruencia con el sistema formal. Gran parte de la informacin que los individuos o el sistema informal han reprimido en su interior (por ejemplo apreciaciones, frustraciones, agravios, opiniones acerca de

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cmo hacer las cosas de una manera ms efectiva y temores) empiezan a salir a la superficie y se empiezan a abordar. Las energas gastadas en reprimir los problemas ahora se pueden volver a canalizar hacia un esfuerzo de cooperacin. 4. Para ser ms responsiva. La gerencia ahora debe responder a los datos que han estado sumergidos y debe empezar a avanzar en direccin a la efectividad personal, del equipo y de la organizacin, sugerida por los datos. 5. Para legitimizar al conflicto como un rea de administracin en colaboracin. En vez de emplear modos de resolucin del conflicto de ganarperder, allanar o replegarse, el modo se convierte gradualmente en afrontarse a la base fundamental del conflicto y en trabajar en el problema hasta llegar a una resolucin exitosa. 6. Para examinar su propio estilo de liderazgo y sus formas de dirigir. Un esfuerzo de do no puede ser viable durante mucho tiempo si el equipo de la alta gerencia (el director ejecutivo ms que el equipo subordinado o el equipo de nivel ms alto de una unidad esencialmente autnoma) no participan en una forma activa en dicho esfuerzo. Inevitablemente, el equipo a un nivel ms alto es un poderoso factor determinante de la cultura de la organizacin. El do no es un juego televisado que se transmite para que los vea la alta gerencia; los miembros de la alta gerencia son los jugadores clave. 7. Para legitimar y fomentar la administracin en colaboracin del equipo, intraequipos y de las culturas de la organizacin. Esta es en gran parte la esencia del do. Esos aspectos describen en gran parte las implicaciones fundamentales para la alta gerencia y que el consultor de do necesita ser muy claro acerca de ellos desde el principio; tambin debe ayudar a que el grupo de la alta gerencia sea muy claro acerca de ellos a medida que se desarrolla el proceso.

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Conclusin
En un esfuerzo exitoso de do es necesario abordar y administrar numerosos aspectos concernientes a la relacin cliente-consultor. Estos aspectos tienen que ver con el establecimiento del contrato inicial, la identificacin de quin es el cliente, el establecimiento de la confianza, la aclaracin del rol del consultor, la determinacin de la profundidad apropiada de la intervencin, el examen de las consecuencias de dejarse absorber por la cultura de la organizacin, el hecho de considerar al consultor y a los equipos de consultora como modelos, la aplicacin de la investigacin-accin al do, la terminacin de la relacin y las normas ticas. La experiencia muestra que la relacin entre el consultor y el cliente no es fcil de establecer. Para tener xito, los consultores y los clientes deben conocer los factores humanos y de otro tipo que influyen en su relacin, as como los errores que se han de evitar en la realizacin conjunta de una tarea. Deben estar dispuestos a hacer un esfuerzo especial para establecer y mantener una relacin que posibilite la intervencin eficaz de un profesional independiente. No hay otra solucin.

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Glosario
Connivencia. Confabulacin, acuerdo entre varios para cometer un delito o una accin ilcita. Asentimiento o tolerancia de un superior para con las faltas que cometen sus subordinados contra las normas o costumbres establecidas.

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Reactivos de autoevaluacin
Instrucciones: Escribe en la lnea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero. 1. La farsa en las habilidades del consultor se da cuando se distorsiona o expone con falsedad los antecedentes, el entrenamiento y la experiencia del consultor. _____ 2. El do busca mejorar las condiciones en las organizaciones por lo que no viola los valores ticos bsicos. 3. Existen datos que se pueden utilizar para castigar o perjudicar en cualquier forma a las personas o a los grupos. 4. Los dilemas ticos derivan slo de las acciones del consultor. 5. Entre los valores en la prctica del do destacan la honestidad, la imparcialidad, el voluntarismo, la integridad y la confidencialidad. 6. La confidencialidad es bsica durante los esfuerzos del do. 112 _____ _____ _____ _____ _____

7. La direccin debe responder a los datos que han estado sumergidos y debe empezar a avanzar en la efectividad personal. _____ 8. Connivencia y convivencia tienen el mismo significado. 9. La experiencia, percepciones y sentimientos de toda la organizacin es una de las implicaciones que permite ampliar la base en la toma de decisiones gerenciales. 10. Los consultores siempre prometen resultados realistas. _____ _____ _____

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Fuentes de informacin
Cummings, G.; Thomas, C.; Worley, G. (2007). Desarrollo organizacional y cambio. Mxico: Thomson. French, W. L. (1996). Desarrollo organizacional. Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organizacin (5a. ed.). Mxico: Prentice-Hall. Guizar, R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo organizacional. Mxico: McGraw-Hill.

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