ADMINISTRACION

ESCUELAS ADMINISTRATIVAS

Lic. HECTOR HUGO ORTIGALA

1. INTRODUCCIN
Para comenzar a desarrollar la evolucin del pensamiento en la administracin vamos a tomar la triloga de libros de Alvin Toffler como base, en su segundo libro la tercera ola hace un recorrido por la historia de la humanidad y las diferentes actividades que ha emprendido el ser humano, pilares del desarrollo de las teoras de administracin. El tema central de la reflexin de Alvin Toffler es el cambio. Los tres ensayos que conforman lo que ha llamado su triloga abordan desde diversas perspectivas este proceso que el autor considera muy profundo. En su libro El shock del futuro contempla el proceso del cambio: la forma en que ste afecta a las personas y a las organizaciones. En La tercera ola se centra en las orientaciones de ese cambio: las diferentes maneras de trabajo a travs de la historia y adnde nos estn llevando los cambios de hoy. En El cambio del poder aborda el control de los cambios que han de sobrevenir: quin les dar forma, y cmo. Su argumento central es que la humanidad se encuentra frente a un cambio social muy profundo. El ser humano tiene ante s un futuro que se viene aceleradamente y para el cual ni sus instituciones, ni l mismo se encuentran suficientemente preparados. En las pginas de El shock del futuro trata de explorar sistemticamente los efectos de la aceleracin del cambio que est afectando a la humanidad de finales del segundo milenio. El problema principal sobre el que se detiene no es slo el proceso de cambio en s mismo, sino la aceleracin de este cambio que lo hace desestructurante y de difcil asimilacin para el ser humano. Por eso se refiere a la llegada del futuro como un shock. Este shock --afirma-- es la desorientacin vertiginosa producida por la llegada prematura del futuro. Y puede ser la enfermedad ms grave del maana. Ve este shock como una nueva enfermedad psicolgica, turbadora y virulenta. Los efectos del shock son mltiples y aquejan de diversas maneras la vida del ser humano. Toffler cree descubrir tres efectos principales que afectan seriamente al hombre: la transitoriedad, la novedad, y la diversidad. Su ensayo El shock del futuro est articulado principalmente a partir de estos tres elementos. En La tercera ola, Toffler se fija en las direcciones y consecuencias del proceso de cambio. La tesis central del ensayo es que la humanidad se encuentra ante una suerte de transicin crtica hacia una nueva forma de civilizacin que, no obstante ser de incierto desenlace final, ofrece un potencial lleno de esperanza. Llama a esta crisis la tercera ola en funcin de que ha habido antes otras crisis --otras olas en su lenguaje-- que trajeron transformaciones profundas de la vida social.

La primera ola fue producida por el descubrimiento de la agricultura hace diez mil aos y propici la revolucin agrcola. Las caractersticas de esta poca son: el msculo, como principal fuente de energa; las familias eran muy numerosas, dado que los hijos representaban la mano de obra necesaria, el hombre viva en el mismo lugar donde desempeaba su actividad econmica y las tareas que realizaba eran de diversa ndole. Prevaleca dentro de la economa el sector primario. La segunda ola se gener hace unos trescientos aos, de la mano de la revolucin industrial, los sntomas son: el carbn como principal fuente de energa, las familias comienzan a reducirse, el hombre deja de trabajar en el mismo lugar donde habita, aparece el concepto del tiempo (dentro de las fbricas el horario es un factor crtico). Surge el concepto de la educacin general bsica (haba que transformar al hombre agrcola en un hombre industrial y la educacin basada en tareas repetitivas, obediencia, puntualidad, apuntaba a ese objetivo) Esta segunda ola habra entrado en una fase de crisis muy seria en el presente siglo, percibindose sus primeros sntomas, segn Toffler, a mediados de la dcada de los cincuenta --cuando los obreros norteamericanos se vieron superados en nmero por los trabajadores del conocimiento y los servicios--. La tercera ola estara siendo generada por el fracaso del industrialismo y por la aparicin de la revolucin tecnolgica --Toffler habla de un salto "cualitativo" en el conocimiento--. Las consecuencias de esta ola afectarn seriamente la vida de los seres humanos, en aspectos como lo econmico, lo poltico, incluso la misma vida familiar. Se trata, segn cree, de la muerte del industrialismo y el nacimiento de una nueva civilizacin; civilizacin que es al mismo tiempo, altamente tecnolgica y antiindustrial. Es un proceso que tiene caractersticas revolucionarias --por la profundidad y radicalidad de los cambios en la vida del ser humano-- y globalizantes --porque se difunde a nivel planetario--. En palabras de Toffler lo que ahora est sucediendo es, ni ms ni menos, una autntica revolucin global, un salto cuntico en la Historia. Los aspectos salientes de este ola son la aparicin de la pastilla anticonceptiva (como mtodo de regular la cantidad de hijos e incorporar la mujer al mundo del trabajo), los vuelos comerciales a reaccin (el mercado comienza a ser el mundo y no el lugar fsico donde se juntan la oferta y la demanda), la aparicin de las computadoras (dando origen al hogar electrnico y el teletrabajador), la aparicin de nuevas fuentes de energa, el hombre trabaja lejos de su hogar (al no disponer de tiempo para regresar a almorzar aparece el concepto del fase food). En el libro El cambio del poder aplica sus hiptesis sobre el proceso de cambio de la sociedad al control del poder y las tensiones que se generan alrededor del asunto. En palabras suyas, este tercer ensayo de su triloga se centra en el papel --profundamente modificado-- del conocimiento en relacin con el poder. Presenta

una nueva teora del poder social, y examina los cambios que se avecinan en los negocios, la economa, la poltica y los asuntos mundiales. A partir de sus hiptesis respecto de la llegada de la tercera ola, Toffler considera que estara naciendo un nuevo sistema de poder que sustituira al del pasado industrial. Esto traera una lucha por el poder que se entablar en todas y cada una de las instituciones humanas, empezando por el mundo empresarial, los Estados, el mercado, los medios de comunicacin, incluso la familia y la Iglesia. El punto central para l es quin tendr el control del conocimiento, pieza esencial de la civilizacin del futuro. Los conceptos de la administracin has sido practicado desde tiempos remotos, aunque es a principios de siglo 20 cuando son sistematizados y estudiados en profundidad, dando origen en esos momentos a la Ciencia de la Administracin

2. APORTES DE LAS ANTIGUAS CIVILIZACIONES

2.1 PRIMERAS IDEAS SOBRE LA ADMINISTRACIN

Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las Indias Orientales, la Compaa de la Baha de Hudson. Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que trminos como "administracin" fueran de uso comn. Sumeria: (5000 a.C.) Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos. Egipto (4000a.C.): Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores en la ejecucin de sus monumentos. Las pirmides de Egipto son evidencias actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance, que emplearon decenas de miles de personas, con bastante anticipacin a los tiempos modernos. Las pirmides son un ejemplo en especial interesante. En la construccin de una sola pirmide se utilizaron los servicios de ms de 100 mil personas durante veinte aos. China ( 2000a.C.): Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que deba de tomarse una decisin importante. Las parbolas de Confucio sugieren prcticas para la buena administracin pblica. Babilonia(1800 a.C.): Cdigo de HAMURABI : Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del salario mnimo. Hebreos (1490 a.C.): Conceptos de organizacin, principio de la excepcin. Grecia y Persia: (400 a.C.) En Grecia Scrates enuncia la universalidad de la administracin. Platn en su libro "La Repblica" da sus puntos de vista sobre la administracin de los negocios pblicos y el principio de especializacin. Platn que dentro de sus grandes aportaciones estn: 1.- La clasificacin de las formas de gobierno que se dividen en : Aristocracia (Gobierno de la nobleza o clase alta), Oligarqua (Gobierno de una sola clase social), Timarqua (Gobierno de los que cobraban rentas), Democracia (Gobierno del pueblo), Tirana (Gobierno de una sola persona)

2.- Clasificacin de las clases sociales que se dividen en: Oro (gobernantes), Plata (guerreros) y Bronce (artesanos y comerciantes). 3.- Sus obras: "Fedn", "El Banquete", "Las leyes y la repblica". Aristteles (300 a.C.) En su libro "La poltica" distingue tres formas de administracin pblica: Ejecutivo, Legislativo y Judicial, clasific a la administracin pblica en a) Monarqua: Gobierno de uno slo. b) Aristocracia: Gobierno de la clase alta. c) Democracia: Gobierno del pueblo. En Persia Ciro (militar) enuncia el estudio de movimientos, manejo de materiales la importancia de las relaciones humanas. Sun Tzu Otra obra clsica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos es El arte de la guerra, escrita por Sun Tzu, el filsofo chino, hace ms de dos mil aos. La obra fue modificada y usada por Mao Tse Tung, fundador de la Repblica Popular China en 1949. Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes:

Cuando el enemigo avanza, hay que retirarse! Cuando el enemigo se detiene, hay que hostigarle! Cuando el enemigo pretende evitar el combate, hay que atacarlo! Cuando el enemigo se retira, hay que perseguirlo! Aunque estas reglas pretendan ser una gua para la estrategia militar, desde hace mucho se han utilizado en la planeacin de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras. Roma (175 a.C.): Una de las civilizaciones que ms influy en el pensamiento administrativo fue el pueblo romano, quien marc las bases ms importantes de la sociedad moderna. El pueblo romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la administracin que incluso teniendo administradores que se hacan cargo de ella, que reciban el nombre de gestores o mandatarios. Roma clasifica a las empresas en tres: Pblicas (Las que realizan actividades del Estado), Semipblicas (Las que pertenecen a sindicatos), Privadas: Las que eran manejadas por civiles. Roma tuvo tres periodos: La repblica (donde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la igualdad de los derechos), La monarqua (En donde diriga el gobierno, la alta sociedad y no intervena el pueblo), La cada del imperio romano : Este periodo se caracteriz por la desorganizacin.

La Iglesia Catlica En la edad media no acepta el lucro y el comercio como una actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada tica protestantista que s acepta y fomenta la acumulacin de la riqueza. Dentro de sus principales exponentes encontramos a Max Weber, Benjamin Franklin y Martin Lutero. La Iglesia Catlica Romana representa un ejemplo interesante de la prctica de la administracin; la estructura actual de la Iglesia qued establecida, en esencia, en el siglo II d.C. En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus objetivos y doctrinas. La autoridad final se centraliz en Roma. Se cre una estructura jerrquica simple, que en lo bsico an prevalece sin cambios a lo largo de casi 2000 aos. Judea (Ao 20): Jess utiliz las relaciones humanas, la unidad de mando; y los reglamentos.

2.2

PERIODO MEDIEVAL

NICOLS MAQUIAVELO (1525) Aunque el calificativo "maquiavlico" se suele usar para describir a oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo crea firmemente en las virtudes de la repblica. Esto salta a la vista en Los discursos, libro escrito por Maquiavelo en 1531, cuando viva en la antigua repblica italiana de Florencia. Los principios que plante se pueden adaptar y aplicar a la administracin de las organizaciones contemporneas. Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. Si bien una persona puede iniciar una organizacin, "sta ser duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla." Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y conservar su autoridad. Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas." ADAM SMITH (1780) Adam Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economa clsica, pero su anlisis en La Riqueza de las Naciones, que se public en 1776, inclua un brillante argumento sobre las ventajas econmicas que las organizaciones y la sociedad podran obtener de la divisin del trabajo. l emple para sus ejemplos la industria de fabricacin de alfileres. Smith menciona que diez individuos,

cada uno realizando una actividad especializada, podran producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres al da. Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un poco de suerte esos diez trabajadores podran fabricar 200 (o incluso diez) alfileres al da. Si cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sera un verdadero reto producir diez alfileres al da. Smith concluy que la divisin del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al cambiar de actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia popularidad actual de la especializacin del trabajo ( tanto en puestos de servicio como la enseanza y la medicina como en las lneas de ensamble en las plantas de automviles) se debe sin lugar a duda a las ventajas econmicas que citara hace ms de 200 aos Adam Smith. REVOLUCIN INDUSTRIAL Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de los modelos de produccin; Aquella produccin hecha a mano y limitada pasa a ser una produccin hecha a mquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero tambin hay cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc. Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial estn: Cambios de los sistemas de produccin. Disminucin en los costos de produccin. Aparecen los grandes inventos. Aparece una nueva clase social : el obrero. Desaparece el pequeo artesano. Aparece la competencia. Existen reacciones de todo tipo en la revolucin industrial, pero dentro de las ms importantes est la de la iglesia catlica y la de los economistas liberales. La de los economistas liberales tiene como sus principales exponentes a Carlos Marx, y Federico Engels. Quienes saben que peligran las estructuras por lo que proponen los siguientes cambios: -Que desaparezca la propiedad privada -La creacin de un sistema que logre satisfacer las necesidades del proletariado. -Que el proletariado ocupe el poder.

3. ESCUELAS ADMINISTRATIVAS
3.1 ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 1915) Frederick Winslow Taylor comenz a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta ltima categora ingres, en 1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendi hasta el puesto de ingeniero en jefe despus de obtener un grado de ingeniera asistiendo a clases nocturnas. Invent herramientas de alta velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempeo como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como "el padre de la administracin cientfica". Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusin mayor sobre el desarrollo inicial de la administracin. Sus experiencias como aprendiz, como obrero comn, capataz, maestro mecnico y luego ingeniero en jefe de una compaa aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administracin. La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se publico en 1911, sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofa de la administracin se encuentra en su testimonio ante un comit de la Cmara de Representantes de los estados Unidos; se le oblig a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayora de ellos hostiles debido a que crean, junto con los lderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conduciran a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores. Taylor es el fundador del movimiento conocido como organizacin cientfica del trabajo. El pensamiento que lo gua es la eliminacin de las prdidas de tiempo mediante la aplicacin de un mtodo cientfico. Afirma que "el principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado". Para el empleador, el mximo de prosperidad no significa la obtencin de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el empleado, el mximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de inmediato, sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales. Taylor hace una distincin entre produccin y productividad: "la mxima prosperidad es el resultado de la mxima productividad que, depende del entrenamiento de cada uno.

Orgenes: Taylor detecta 3 situaciones que lo llevan a estudiar los mtodos de trabajo y formular sus teoras: el creciente tamao de las empresas, la simulacin de trabajo (los empleados pensaban que si trabajaban mas eficientemente, generaran desempleo) y la necesidad de una gerencia efectiva. El objetivo de la organizacin cientfica del trabajo (OCT) es derribar esos obstculos y descubrir los mtodos ms eficaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros: la "cooperacin estrecha, ntima, personal, entre la administracin y los obreros es la esencia misma de la OCT". "Lo que los trabajadores piden a sus empleadores es un salario elevado, y lo que los empleadores desean son bajos costos de produccin la existencia o la ausencia de estos 2 elementos constituye el mejor indicio de una buena o de una mala administracin". Fundamentos: basado en dos aspectos: la concepcin mecanicista del operario (los obreros eran una parte mas de la mquina) y la concepcin hedonista de la motivacin (los obreros slo se motivaban por el dinero), enuncia los 4 principios de administracin cientfica: Principios: El estudio cientfico del trabajo debe ser realizado por un equipo de especialistas; ese estudio dar lugar a la creacin de una oficina o servicio de mtodos de trabajo. Se definirn los procesos operativos ms econmicos y se establecer la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en condiciones ptimas; si el obrero obtiene esa cantidad deber percibir un salario muy alto. Desarrolla, para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplaza los antiguos mtodos empricos. Selecciona cientficamente y luego instruye, ensea y forma al obrero, de acuerdo con sus propias posibilidades. Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios cientficos que se aplican. Distribuye el trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los obreros. La administracin asume todo trabajo que exceda la capacidad de los obreros. Metodologa de trabajo: el mtodo que utiliz para verificar sus creencias es lo que se denomina el estudio de tiempos y movimientos, mtodo que aplic de diversas experiencias y que se puede resumir en 5 aspectos: Encontrar, obreros distintos que sean expertos en el trabajo. Estudiar la serie de operaciones o movimientos elementales que c/u de estos hombres realiza al efectuar el trabajo que se investiga, y los implementos que c/ obrero usa.

Estudiar con un cronmetro el tiempo requerido para hacer c/u de estos movimientos, y seleccionar la manera ms rpida de utilizar c/ elemento de trabajo. Eliminar todos los movimientos falsos, los lentos y los intiles. Reunir en una serie los elementos ms rpidos y mejores, y los mejores implementos. Aporte: Taylor se refiere a la observacin y la medicin sistemticas. El trabajo de un capataz abarca funciones diferentes y para que est bien hecho su trabajo, este debe estar dividido entre varios especialistas, lo que significa abandonar, el principio de la unidad de mando. Taylor llama a ese sistema: administracin funcional, tambin conocido como la figura de los supervisores funcionales (ste modelo de gestin se considera el principal aporte de Taylor a la ciencia de la administracin.

HENRY L. GANTT (1861 1919) Henry L. Gantt un ingeniero mecnico al igual que Taylor , se le uni en la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompa en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando form su propia empresa de consultora en ingeniera. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realiz mucho trabajo de consultora en la seleccin cientfica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos. Gantt abandon el sistema de tasas diferenciales porque consider que era fuente de muy poca motivacin y, a cambio, present otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminara la porcin de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendra una bonificacin de 50 centavos. Adems, aument otro aliciente. El supervisor obtendra una bonificacin por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la racin diaria, ms otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacan. Segn Gantt, esto motivara que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempear mejor su trabajo. El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y registrados en las comunas individuales de las grficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parmetro y en rojo cuando no lo hacan. Adems, Gantt fue el iniciador de las grficas para calendarizar la produccin; la "grfica de Gantt" se sigue usando en nuestros das. De hecho, est traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Adems, sent las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el Mtodo del Camino Crtico (CPM por sus siglas en ingls), inventado por Du Pont y la Tcnica para Revisin y Evaluacin de Programas (PERT por sus siglas en ingls), desarrollados por la Armada de Estados Unidos.

FRANK Y WILLIAM GILBRETH El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth tambin respald y ayud vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunci a la universidad para convertirse en un albail a la edad de 17 aos en 1885; diez aos despus ascendi al puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco despus se convirti en contratista independiente. Durante este perodo y bastante independientemente del trabajo de Taylor, se interes en los movimientos desperdiciados en el trabajo; uno de sus estudios ms conocidos es el de la colocacin de ladrillos: logr reducir de 18 a 5 nmero de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la productividad de un albail sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa constructora se dedic principalmente a la consultora sobre el mejoramiento de la productividad humana. Despus de conocer a Taylor en 1907, combin sus ideas con las de ste para poner en prctica la administracin cientfica. Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth cont con la gran ayuda y el respaldo se su esposa William. Ella fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve aos despus de su matrimonio y durante el perodo en que se dedic a procesar y educar a sus clebres 12 hijos, que ms tarde se hicieron famosos por el libro y la pelcula Cheper by the Dozen. Despus de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultora y fue muy aclamada como la "primera dama de la administracin" durante toda su larga vida que termin en 1972, a la edad de 93 aos. Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar pelculas de movimiento para estudiar los movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronmetro que registraba el tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando, y as determinaron cunto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada movimiento. As se podan identificar y eliminar los movimientos intiles que no se perciban a simple vista. Los Gilbreth disearon a su vez un sistema de clasificacin para darle nombre a 17 movimientos bsicos manuales que ellos llamaron therbligs ("Gilbreth" escrito de derecha a izquierda con la "th" traspuesta). Esto le permita a los Gilbreth analizar con mayor precisin los electos exactos de los movimientos manuales de cualquier obrero.

El inters de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inters de su esposo por la eficiencia (la bsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinada) dieron lugar a una rara combinacin de talentos. Frank Gilbreth insisti en que en la aplicacin de los principios de la administracin cientfica, en primer lugar es necesario considerar a los trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades. Tambin resulta interesante que los Gilbreth llegaran a la conclusin de que no es la monotona del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en el trabajador sino, ms bien, la falta de inters de la administracin por los trabajadores.

3.2

ESCUELA ESTRUCTURALISTA

HENRY FAYOL

Henry Fayol (18441 1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin, Ingeniero y terico de la administracin de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempeo el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad Annima Commentry Fourchambault. Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las tareas operativas, mientras que Fayol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin, que, en su opinin, era la operacin empresarial ms descuidada. Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, Fayol insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez se entendieran sus principios fundamentales. Fundamentos: sus estudios estn basados en dos aspectos: concepcin naturalista de la divisin del trabajo (cada persona es especialmente apta para una tarea) y la concepcin formalista de la empresa.

Principios: a diferencia de Taylor los principios de una organizacin eficiente estn referidos a aspectos de organizacin y direccin. Autoridad: Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). Est acompaado siempre del concepto de Responsabilidad (hacerse cargo de sus propias acciones). Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos la autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. Subordinacin de inters individual al bien comn : En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.

 Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. Metodologa de trabajo: utiliz un tcnica positivista basada en la observacin de los hechos y actividades que se desarrollaban en las organizaciones, y detecta que en todas los organizaciones (sin interesar el objetivo) aparecan 6 tipos de funciones u operaciones que eran comunes: Tcnicas: (produccin) Fabricacin, transformacin de insumos. Comerciales: Compras, ventas, bsqueda de mercados. Financieras: Bsqueda y administracin de capitales. Contabilidad: Registros de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadsticas, precios. Seguridad: Proteccin de bienes y de personas. Administrativas: (proceso administrativo): planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control. Aporte: el principal aporte reconocido a este autor es la sistematizacin de las operaciones administrativas, hoy conocidas como Proceso administrativo (planificacin, organizacin direccin y control)

3.3

ESCUELA CONDUCTISTA O DE LAS RELACIONES HUMANAS

ELTON MAYO Elton Mayo (1880 1949) y algunos compaeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson iniciaron su participacin en la serie de estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como "los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago.

Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros.

Orgenes: La escuela conductista surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Para frustracin de los gerentes, las personas no siempre seguan los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por lo tanto, aument el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia el "lado personal" de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa. Metodologa de trabajo: consisti en la observacin y registro del comportamiento de las personas a lo largo de cuatro experiencias: Primera fase: Inicialmente dichos experimentos fueron diseados en 1924 por ingenieros industriales de la fbrica para analizar los efectos que tenan diferentes grados de iluminacin sobre la produccin de las obreras. Se form un grupo experimental y otro de control. El grupo experimental fue expuesto a diferentes intensidades de iluminacin, mientras que el de control trabajaba bajo una intensidad fija. Los ingenieros esperaban que la produccin individual estuviera directamente relacionada con la intensidad de la luz. Sin embargo, descubrieron que a medida que se incrementaba la intensidad de la luz en el grupo experimental, la produccin de ambos grupos aumentaba. Por otra parte, a medida que se reduca el nivel de luz en el grupo experimental, la produccin sigui aumentando en ambos grupos. Los ingenieros concluyeron que el nivel de iluminacin no estaba relacionado en forma directa con la productividad de las empleadas, pero no pudieron explicar los resultados obtenidos bajo el enfoque de la administracin cientfica. Segunda fase: En abril de 1927, Elton Mayo se uni al grupo de consultores, iniciando la segunda fase del experimento, el cual estuvo integrado por doce perodos en los cuales se incluyeron variables tales como incrementos en la duracin de los descansos, aumento en el nmero de descansos, modificaciones en el sistema de pagos, reduccin de la jornada diaria de trabajo, y el establecimiento de una jornada de trabajo de 5 das. El resultado final medido en nmero de piezas producidas fue de 2.400 a 3.000 unidades semanales por empleada en el grupo experimental. Tercera fase: comenz en septiembre de 1928 con el Programa de Entrevistas que fueron realizadas con las empleadas con objeto de conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones sobre el trabajo, el trato que reciban, y registrar sugerencias para entrenar a los supervisores. Las entrevistas pusieron al descubierto la existencia de una organizacin informal de las obreras establecida para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar. Cuarta fase: dur de noviembre de 1931 a mayo de 1932, pretenda analizar las caractersticas de la organizacin informal. Fue realizada con operadores de la seccin de ensamble de terminales para estaciones telefnicas y revel lo que ya es

de sobra conocido: una vez que los operadores producen lo que consideran que es su cuota normal, reducen su ritmo de trabajo; y, por parte de los supervisores, cuando exceden su estndar de produccin, manipulan el reporte de ese da y lo dejan de colchn para otro da en que falten piezas. Conclusiones Los experimentos de Hawthorne demostraron que el comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Para Mayo, la situacin de los trabajadores dentro de las organizaciones es un factor clave para mejorar el desempeo organizacional y entender mejor el comportamiento organizacional. Por lo tanto, debido a que el poder que el grupo ejerce para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la gerencia no puede seguir tratando a los trabajadores como personas aisladas, sino como miembros de grupos de trabajo sujetos a las influencias de estos grupos.

ABRAHAM MASLOW Y DOUGLAS MCGREGOR

Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superacin personal de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad. Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) estn en la cspide. En general, Maslow sostena que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles ms altos. En la sociedad contempornea muchas de las necesidades de los niveles bajos estn, normalmente, satisfechas, as que la mayor parte de las personas estn ms motivadas por las necesidades de niveles ms elevados como el ego y la superacin personal. McGregor present otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas

dos hiptesis que llam la Teora X y la Teora Y, adopta posiciones contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organizacin. McGregor dice que los gerentes de la Teora X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se desempeen ms en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teora Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo.

3.4

ESCUELA BUROCRATICA

MAX WEBER El socilogo alemn Max Weber (1864 1920), pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente. Para Weber, todo parece indicar que es la autoridad la que proporciona el poder, de donde se deduce que tener autoridad es tener poder, el razonamiento no es siempre verdadero, ya que tener poder no significa necesariamente tener autoridad. Tanto la autoridad como el poder que de ella emana dependen de la legitimidad, es decir, de la capacidad de justificar su ejercicio. Los tipos de autoridad para Weber son: La autoridad tradicional, La autoridad carismtica, La autoridad racional, legal o burocrtica. Principios: El carcter legal de las normas y reglamentos : La organizacin burocrtica esta cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y que constituyen su propia legislacin. Para una empresa, sus estatutos equivalen a la Constitucin para un Estado. La reglamentacin organizacional lo prev todo, como a la manera de los cdigos; es exhaustiva, toca todas las reas de la organizacin y procura minimizar las lagunas. Adems, las normas son racionales: estn adecuados a los fines de la organizacin. Tambin son legales porque confieren a las personas

investidas de autoridad el poder de coaccin sobre los subordinados. El objetivo de la reglamentacin es la estandarizacin de las funciones de la organizacin, precisamente para que hayan economa y racionalidad. La formalizacin de las comunicaciones : Adems de normas y reglamentos, las comunicaciones escritas son el otro "cemento" que une a la estructura organizacional. Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta y unvoca interpretacin de los actos legales. Las formas reiteradas de comunicacin suelen establecerse por medio de "formatos" para rutinizar su cumplimiento. La racionalidad de la divisin del trabajo : El proceso de burocratizar una estructura implica una sistemtica divisin del trabajo en orden de la racionalidad, esto es, en atencin a la adecuacin con los objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos" debern estar perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categora, funciones generales y especficas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organizacin o de procedimientos, con las rutinas claramente especificadas, ni un paso ms, ni un paso menos; es el equivalente tayloriano de los tiempos y movimientos. El resultado ser un organigrama capaz de representar la perfecta disposicin de niveles, jerarquas, lneas de autoridadresponsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados. La impersonalidad en las relaciones : La divisin del trabajo, o sea, la distribucin de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada persona tambin es impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempea. En consecuencia, tambin es impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al superior, no en atencin a la "persona", sino al puesto que sta ocupa. De esta manera, burocrtica es la expresin: "Las personas van y vienen, las instituciones permanecen Jerarqua de autoridad: El principio de la jerarqua agrupa a los cargos y funciones y establece las reas o tramos de control -las jurisdicciones-. En base a la jerarqua se construyen los escalones y la pirmide burocrtica. La jerarqua es en orden y en subordinacin y se define con reglas limitadas y especficas. La autoridad y el poder resultante son inherentes al cargo y al "nivel" y no a la persona y su distribucin en la estructura reduce al mnimo los "roces", protegiendo al subordinado de la potencial accin arbitraria de su superior, dado que la accin de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de reglas. Estandarizacin de rutinas y procedimientos : El desempeo de cada cargo esta burocrticamente determinado por reglas y normas tcnicas. Todo esta establecido, ningn ocupante de algn cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que

la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos previamente establecidos. Los estndares de desempeo son as fcilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles del aparato. Los manuales de organizacin, procedimientos y polticas son la viva expresin de esta caracterstica del modelo burocrtico. Competencia tcnica y meritocracia : La seleccin de las personas, en un modelo burocrtico, se basa en el mrito y en la competencia tcnica y jams en preferencias personales. Los procesos de seleccin, promocin y transferencia del personal son iguales para toda la organizacin y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando en cuenta el mrito y la capacidad del funcionario. Los exmenes, los concursos, las pruebas y las medidas de desempeo, son vitales en el modelo burocrtico. Especializacin de la administracin: La administracin est separada de la propiedad en una organizacin burocrtica. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. Es decir, en el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los dueos del negocio; esto permite el surgimiento del administrador como profesional especializado en dirigir la organizacin y de ah el retiro gradual del dueo o capitalista de la gestin de la empresa. Profesionalizacin de los funcionarios administradores : Ninguna burocracia "puede funcionar", segn Weber si no cuenta con administradores profesionales. Un administrador es profesional por las siguientes razones: Es un especialista en el desempeo de las actividades a su cargo; en los altos mandos tiende a ser generalista, mientras que en los mandos bajos se va transformando en un especialista. Es asalariado y el trabajo en la organizacin burocrtica suele ser su principal fuente de ingresos. Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal. Es designado por un superior en base a sus mritos y desempeos. Su trabajo habla por l. Su cargo es por tiempo indeterminado no porque el cargo sea vitalicio, sino porque la nica norma de permanencia es su desempeo. La organizacin es el mbito de su carrera y dentro de ella la realiza escalando las diversas posiciones. La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control sin poseer la propiedad, lo que hace que un administrador pueda llegar a tener ms poder y control que un gran accionista.

 Completa previsibilidad del funcionamiento : En general, lo que busca el modelo burocrtico, en la idea de Weber, aparte de la eficiencia va la racionalidad, es la ms completa y absoluta previsibilidad del comportamiento de sus miembros. La premisa weberiana bsica es esta: El comportamiento humano laboral es perfectamente previsible de donde se deducen todas las consecuencias posibles que el modelo burocrtico exige. Si todas las anteriores caractersticas son modelables y ajustables a cualquier estructura de organizacin, entonces la burocracia es un esquema perfecto.

4. ADMINISTRACION MODERNA OCCIDENTAL

A partir de la dcada del 60 se producen cambios profundos en la sociedad, especialmente en el hemisferio norte, estos cambios, conocidos como globalizacin, mercados virtuales, Internet, etc., cambiaron el enfoque de la gestin. Desde principios de siglo, los estudiosos de la administracin pusieron el foco de atencin en aspectos internos de las organizaciones (Taylor en las tareas. Fayol en la estructura, Mayo en las personas, Weber en los procedimientos) dado que lo que ocurra en el entorno no las afectaba, era un entorno tranquilo y previsible y la demanda era creciente; el rea clave de las empresas era la Produccin, dado que todo lo que se produca, se venda con relativa facilidad. A partir de 1960 las condiciones del entrono cambian, ste se hace inestable e impredecible, la demanda de productos se estanca y las organizaciones deben comenzar a observar que ocurre fuera de ellas: el rea clave de las empresas comienza a ser el marketing, puesto que ya no se empieza a vender con tanta facilidad, sino que hay que hacer esfuerzos para concretar las ventas. Este escenario impulsa a los estudiosos a definir nuevos paradigmas de gestin, aparece en el lenguaje de los negocios el concepto de estrategia.

4.1

- ALFRED CHANDLER

Nacido en Delaware, Estados Unidos, estudi en Harvard, donde se doctor en 1952, despus de permanecer durante cinco aos en la US Navy (en 1954 lleg a ser consultor del US Naval War College). Becario Guggenheim e investigador del MIT, en 1960 inici su docencia en este centro tecnolgico. Entre 1963 y 1971 fue profesor de historia de la Johns Hopkins University y director del Centro de Estudios de Historia Contempornea de Amrica. En 1971 comenz a impartir Historia Comercial en la Harvard Business School, donde, en 1989, adquiri la condicin de profesor emrito Figura central entre los estudiosos del papel de la informacin y su valor determinante en los procesos de gestin y produccin. Sus anlisis y visiones han servido de referente para muchos de los propagandistas de la sociedad de la informacin y para la teorizacin de los mitos enunciativos que la acompaan. Chandler se ha centrado

de manera especial en la aplicacin de los valores conectivos de las nuevas tecnologas al espacio de la gerencia y de la organizacin comercial. Pero ms all de este mbito, sus ideas forman parte de la impregnacin economicista y gerencial que define una amplia visin del hipersector de la informacin y la comunicacin. En su libro The Visible Hand. The Managerial Revolution in American Business , Harvard University Press, Cambridge, 1977, describe cmo la informacin se convierte en el eje de la nueva empresa y tambin de los procesos de reestructuracin de la posicin corporativa en los mercados. La informacin, ms que como un instrumento de racionalizacin, aparece aqu como una clave de generacin de riqueza y posicin de dominio, atribuyendo aqu ms protagonismo a la posicin gerencial ejecutiva que a la de los titulares o propietarios de la actividad. Terico de la 'managerial revolution', describe a los gestores y a la planificacin estratgica como la mano visible de la actividad empresarial, en contraste con la que Adam Smith defini como mano invisible de las fuerzas del mercado. Chandler analiza la historia de la evolucin de la actividad de las grandes corporaciones norteamericanas -es muy representativo su estudio sobre la General Motors- y evala el papel creciente de los recursos humanos y estratgicos asignados a la recogida, procesamiento y reutilizacin de la informacin. La estrategia est determinada por el manejo de la informacin y tiene un valor determinante en la estructura de la empresa. "Si la estructura no sigue a la estrategia -escribe-, el resultado final es la ineficiencia."

4.2 - MICHAEL PORTER Michael E. Porter, es Profesor de la ctedra de Administracin de Negocios C. Roland Christensen en la Escuela de Negocios de Harvard y una destacada autoridad en estrategia competitiva y en competitividad internacional

El libro que el profesor Porter public en 1990, The Competitive Advantage of Nations (La Ventaja Competitiva de las Naciones), desarroll una nueva teora que ha guiado la poltica econmica en muchas partes del mundo, sobre como compiten las naciones, las provincias y las regiones y cules son las fuentes de su prosperidad econmica.

De acuerdo con Michael Porter cuatro factores pueden ser determinantes en la competitividad de las naciones: La dotacin del pas, en trminos de cantidad y calidad de los factores productivos bsicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e infraestructura), as como de las habilidades, conocimientos y tecnologas especializados que determinan su capacidad para generar y asimilar innovaciones. La naturaleza de la demanda interna en relacin con la oferta del aparato productivo nacional; en particular, es relevante la presencia de demandantes exigentes que presionan a los oferentes con sus demandas de artculos innovadores y que se anticipen a sus necesidades. La existencia de una estructura productiva conformada por empresas de distintos tamaos, pero eficientes en escala internacional, relacionadas horizontal y verticalmente, que aliente la competitividad mediante una oferta interna especializada de insumos, tecnologas y habilidades para sustentar un proceso de innovacin generalizable a lo largo de cadenas productivas. Las condiciones prevalecientes en el pas en materia de creacin, organizacin y manejo de las empresas, as como de competencia, principalmente si est alimentada o inhibida por las regulaciones y las actitudes culturales frente a la innovacin, la ganancia y el riesgo. En su conjunto, estos cuatro actores determinantes de la competitividad de una nacin forman una suerte de sistema dinmico que no se limita a la sumatoria de sus partes, y que funciona como un todo. En su obra Estrategia competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia describe varios conceptos y herramientas de anlisis: Barreras de entrada y salida de los negocios: factores que hacen que entran o salir de los negocios sea mas o menos fcil) El modelo de las fuerzas competitivas del sector industrial: el atractivo que presenta un sector de negocios en funcin de la amenaza de productos sustitutos, amenaza de clientes potenciales, poder de negociacin de los proveedores, el poder de negociacin de los clientes y la competencia actual. Estrategias genricas de negocios: es la forma en que las empresas compiten en el mercado y puede ser de liderazgo en costos, de producto diferenciado o de enfoque de alta segmentacin) Cadena de valor: es el conjunto de actividades que generan la rentabilidad de la empresa

4.3 - PETER DRUCKER Abogado austriaco, autor de numerosos libros (Concepto de la Corporacin, La practica del Management, Las fronteras de la administracin, El ejecutivo eficaz, La Gerencia sus tareas y responsabilidades y Direccin de Instituciones sin fines de lucro, entre otros) y de incontables artculos en revistas especializadas. Es difcil ubicar a Drucker en una corriente especfica de pensamiento, puesto que sus obras abarcan un abanico de temas referidos a la Administracin. Ningn otro autor ha realizado un aporte equivalente al suyo en lo que hace a la difusin de la disciplina administrativa, ya que su claridad conceptual y sencillez han hecho de sus obras, material de estudios formales y no formales. Otra caracterstica de Drucker es su capacidad para visualizar con tanta claridad el futuro, en 1960 expona lo que iba a ocurrir en 1980, en 1980 escriba sobre los cambios a producirse en el siglo 21. Defendi la idea de la privatizacin y la corporacin como institucin social. l acu los trminos trabajadores de conocimiento y gerencia por objetivos. Su estudio seminal de General Motors en 1945 introdujo el concepto de la descentralizacin como principio de la organizacin, en contraste con la prctica del comando y del control en negocio. Aplic los terminos de misin y visin de las organizaciones e introdujo el anlisis de las fortalezas como base del desarrollo de las estrategias. Hay solamente una definicin vlida del propsito del negocio: crear a un cliente, l dijo hace 45 aos. La central a su filosofa era la creencia que la gente altamente experta es el recurso ms valioso de una organizacin y que el trabajo de un encargado est preparar y liberar a gente para realizarse. La buena gerencia puede traer progreso econmico y armona social, l dijo, que agrega eso aunque creo en el mercado libre, tengo reservas serias sobre capitalismo. Siempre estuvo muy preocupado por el recurso humano y la funcin social de las organizaciones, respecto del hombre en la organizacin, deca: El liderazgo basado en el carisma, que es lo que muchos autores actuales desean fomentar, provoca desorientacin y genera monstruos. El liderazgo tiene que surgir de la responsabilidad; tiene que estar sujeto a la rendicin de cuentas. El buen liderazgo no lo demuestran los logros de lder, sino lo que pasa despus que ste abandona el escenario. El liderazgo es hacer cosas. Considerar liderazgo y direccin por separado

no tiene ningn sentido. Es cierto que son dos aspectos distintos, pero distintos como lo son la boca de la nariz, que forman parte de un solo cuerpo." Entre sus definiciones ms importantes se puede citar: Los cuatro tipos humanos necesarios para las tareas de la administracin son: Pensante, De accin, popular y rostro; sin embargo, estos cuatro temperamentos difcilmente se encuentra en una sola persona.... La existencia del jefe nico es una de las mas importantes razones por la cual las empresas no crecen. Una organizacin esta enferma, cuando: La promocin se convierte para la gente que trabaja en ella en algo ms importante que los logros en el trabajo que estn haciendo. Esta mas preocupada por evitar errores que en arriesgarse. Por contrarrestar las debilidades de sus miembros que por construir sobre sus capacidades Las buenas relaciones humanas se convierten en algo ms importante que el desempeo y los logros. En el momento que las personas hablan de implementar, en lugar de hacer y de finalizar en lugar de terminar, la organizacin ya tiene fiebre

5. MANAGEMENT ORIENTAL
El fenmeno econmico lo constituye la invasin japonesa de los mercados internacionales. La administracin japonesa desarrolla un proceso centrado en sus recursos humanos, capital, tecnologa, las empresas cuidan al personal. La administracin occidental, el proceso est centrado en el capital. La clave del management es el mtodo del consenso en la cual el dirigente plantea para cada problema una va de solucin, la somete al acuerdo de sus subordinados y cuando prestan su conformidad la eleva a su superior quien no puede dejar de aceptar algo en lo que todos han participado y se han comprometido en llevar adelante. Caractersticas: Relacin laboral entre el personal y la empresa es para toda la vida Cada persona que se incorpora se desempea con lealtad y fidelidad Los sueldos y ascensos son por antigedad El trabajo gerencial se realiza en equipo y con la participacin sistemtica de todos los individuos Existe igualacin en el ingreso del personal, todos comienzan con entrenamiento en trabajos bsicos de ejecucin Los canales de comunicacin e informacin conforman una red La bsqueda sistemtica de consenso lleva a estructurar comits por reas, niveles y mixtos. La identificacin es la norma, el conflicto la excepcin. Adquiere importancia la sindicalizacin que se estructura por empresas. Sistemas de control basados en la auto responsabilidad y en los niveles de lealtad hacia la organizacin Los mecanismos decisorios son participativos y consensuado

KAURO ISHIKAWA

Naci en el Japn en el ao 1915 y falleci en 1989. Se gradu en le Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad . Falleci el ao 1989.

Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japons y occidentales: profesionalismo, sindicatos, sistema de pagos, homogeneidad racial, sistema de educacin, religin, relacin con subcontratistas y papel del gobierno en la eliminacin de regulaciones. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japn. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro del xito en calidad. Era un gran convencido de la importancia de la filosofa de los pueblos orientales. Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms. Hoy es conocido como uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial. El control de calidad, trmino tan usado hoy en da en nuestros crculos acadmicos, fue un planteamiento de Ishikawa, ms de 50 aos atrs, en el Japn de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue definido por l como "desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad". Es posible que la contribucin ms importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quera que los directivos de las compaas se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de toda la compaa, incluso despus de la compra... Tambin predicaba que la calidad deba ser llevada ms all del mismo trabajo, a la vida diaria. Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos: Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de Hishikawa, o en ingls " fishbone diagram" Las 7 herramientas de calidad: diagramas de causa-efecto, planillas de Inspeccin, grficos de control, diagramas de flujo, histogramas, grficos de Pareto, diagramas de dispersin Trabaj en los crculos de calidad. Su filosofa se resume en:

 La calidad empieza y termina con educacin. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspeccin ya no es necesaria. Es necesario remover las races y no los sntomas de los problemas. El control de calidad es responsabilidad de toda la organizacin. No se deben confundir los medios con los objetivos. Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn como consecuencia. La Mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad La Alta Administracin no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados. El 95% de los problemas de la compaa pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el control de la calidad. Los datos sin dispersin son falsos

WILLIAN OUCCHI Naci en Honolulu, Hawai. En 1965 adquiri su ttulo de Administrador de Empresas en el Williams College. Es miembro de las Facultades de Administracin de las Universidades de Chicago, Stanford y UCLA, desde 1979, y conferencista en varias universidades, entre ellas Yale, Cornell, Harvard, Tokio, London Business School y Norwegian School of Management.

Es autor de numerosos artculos cientficos sobre organizacin y administracin y de tres exitosos libros: Teora Z, Sociedad M y Economa Organizacional. La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A". Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas. La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo

en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada.

KONOSUKE MATSUSHITA Hijo de un propietario agrario, naci en 1894 en el pueblo de Wasa, en la prefectura de Wakayama, Japn. Las desafortunadas inversiones de su padre en la especulacin del arroz arruinaron las finanzas familiares, y Matsushita fue enviado a Osaka a trabajar.

Fundador de Matsushita Electric, ha seguido estimulando la imaginacin de los japoneses emprendedores y mereciendo el respeto de la mayora sus compatriotas, incluso durante la recesin econmica y los despidos que padeci el pas durante los ltimos aos. Por qu las historias sobre Matsushita son tan sumamente consideradas y populares todava hoy en Japn? En 1929, Matsushita llev a cabo innovadoras prcticas de gestin, bajo la mxima: "Armona entre los beneficios y la justicia social". En 1933 propuso sus principios-gua: Servicio al cliente. Equidad y honestidad. Trabajo en equipo para la causa comn. Incansable esfuerzo para mejorar. Cortesa y humildad. Respeto por las leyes naturales.

Gratitud por los dones recibidos.

En la posguerra japonesa, la empresa se vio bajo las severas restricciones impuestas a las grandes compaas por los aliados. Masushita estuvo a punto de ser destituido como presidente, pero se salv por una recogida de firmas de 15.000 de sus empleados. De 1950 a 1973, Masushita presidi en un entorno de expansin de la compaa, focalizado en sus "tres joyas": lavadoras, neveras y televisores. La compaa de Matsushita se convirti en una de las fabricantes de electrodomsticos ms grandes del mundo, bajo marcas bien conocidas como Panasonic, Technics y JVC. Matsushita se retir en 1973 y se dedic al desarrollo y la explicacin de su filosofa social y comercial. Escribi 44 libros (otros dicen 46), de uno de los cuales titulado Developing a road to peace and happiness through prosperity vendi casi cuatro millones de ejemplares. Problemas crnicos de pulmn le provocaron la muerte por neumona el 27 de abril de 1989, a la edad de 94 aos. Muri con una fortuna personal valorada en 3.000 millones de dlares y dej la compaa con una cifra de negocios de 42.000 millones de dlares. Con ms de 200 empresas establecidas en ms de 45 pases y regiones alrededor del mundo, y ms de 290 mil empleados en los cinco continentes, el Grupo Matsushita Electric Industrial Co. Ltd., ha logrado una expansin que rebasa los 68 mil millones de dlares en sus ventas anuales. Los productos fabricados por el Grupo Matsushita Electric son comercializados en todo el mundo bajo las marcas: Panasonic, National, JVC y Technics. La empresa ha difundido a nivel mundial, a travs de cada uno de sus empleados, el legado de Matsushita, que desde 1929 mantuvo la compaa como un productor de artculos electrnicos de consumo y profesionales, contribuyendo a mejorar la calidad de vida de las personas y el desarrollo de la sociedad. John P. Kotter, acadmico de Harvard durante ms de veinticinco aos, es el autor de este libro biogrfico y de tcnicas empresariales. Segn Kotter, el valor del modelo de Matsushita reside en que vio -mucho antes que sus contemporneos- que las estructuras centralizadas, la multitud de niveles de la pirmide organizacional, los altos costes derivados de ellos y las reacciones lentas deban desterrarse de las organizaciones. Su filosofa, en cambio, pregonaba el rechazo de la comodidad, abogaba por correr riesgos, reflexionar humildemente sobre las experiencias, observar las cosas con una mente abierta, escuchar atentamente y apoyarse en la sabidura colectiva.

En la gestin empresarial como tal, coloc en el centro al cliente, prim la productividad y fue estricto con los costes de produccin. Encontr en el marketing una herramienta fundamental de comunicacin y de atraccin para el producto, una cuestin que, en las dcadas de los 50 y los 60, resultaba casi disparatada.