El arte de la guerra de Tzun Tsu, aplicada a los negocios

Jos Ricardo Rivas Henrquez

1. Cmo defender la empresa (del ataque) de la competencia.

Un ejrcito o empresa se puede

debe cuidar su territorio, debe erigir puestos adicionales desde donde defenderse o atacar. Un ejemplo es la invasin de los carros pequeos japoneses que inundaban el mercado de EEUU, General Motors para poder defenderse, en forma apresurada lanzo sus modelos Vega y Pinto, pero la calidad de estos no venci a los carros japoneses, no pudo defender este ataque de los flancos.

defender de varias maneras, entre estas tenemos:

1.1. DEFENSA DE POSICIONES (La

estrategia competitiva, captulo III de Tsun Tzu). Una de las mejores maneras de defenderse una empresas es .como desarrollando inexpugnable, fortaleza

Coca-Cola y Aspirina de Bayer no pueden confiar en sus empresas como un poder de crecimiento, rentabilidad Cola, en y la solvencia, actualidad Cocaha

1.3. DEFENSA
Tzu)): Si se se

PREVENTIVA quiere puede ser atacar ms al

(Captulo VI, El Control, Tsun agresivo,

incursionado en el campo de las bebidas de frutas, desalinizacin y plsticos, es decir se ha diversificado. La Aspirina de Bayer ha encontrado otro valor adicional como es el prevenir infartos. El caso Kodak y fuji, es otro caso de defensa. Es claro que las empresas bajo ataque deben analizar sus fortalezas y debilidades y as contraatacar, aunque sean pequeas empresas.

enemigo antes de que este lo haga. Una onza de prevencin vale ms que una libra de curacin. EL caso de Seiko, con sus 2,300 modelos de relojes distribuidos en el mundo o el ataque sostenido de precios mantenido por Texas Instruments.

1.4. DEFENSAS CONTRAOFENSIVA

(Captulo X, XI, XII Y XIII de Tsun Tzu): Cuando atacamos a una determinada Los empresa debemos ser el estar seguros que contraatacarn. FLANCOS contraataques maniobrar pueden contra frontales,

1.2. DEFENSA

DE

(Captulo VIII, La Flexibilidad de Tsun Tzu): La empresa bajo ataque

flanco o mediante un movimiento envolvente. La defensa podra ser

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en atacar los territorios principales del atacante.

2. Debera subcontratar actividades o

funciones que normalmente se han realizado dentro de la empresa?
La empresa debe analizar que

1.5. DEFENSA MVIL (Captulo VIII):

La organizacin sus se defiende sobre alargando dominios

actividades podran ser encomendadas a otras compaas especializadas y de esta manera reforzar aquellas que son las que dan valor agregado o ventaja competitiva a sus procesos. Al hacer un anlisis de sus tropas, el general debe considerar las fortalezas y debilidades de sus soldados y decidir si existen actividades que podra ser delegada al personal (externo) con experiencia, concentrando al resto en actividades de defensa o ataque. En los tiempos modernos, algunas actividades podran ser encargadas a empresas externas que poseen efectividad en hacerlas, como ejemplo: servicios de aseo y limpieza, vigilancia (seguridad), mensajera, etc. Los costos en la integracin vertical hacia atrs o hacia delante, pueden resultar muy onerosos como a las organizaciones de y

nuevos territorios que pudieran funcionar para futuras defensas o ataques. La ampliacin del mercado o la diversificacin del producto funcionan. Phillip Morris, reconocieron el aumento en las limitaciones en fumar por lo que se movieron a industrias como la cerveza, refrescantes congelados. el licor, y bebidas alimentos

1.6. DEFENSA DE CONTRACCIN

(Captulo VIII): A veces las empresas deben reconocer que no pueden defender todo su territorio, los competidores frentes, o atacan entonces es en un lo distintas repliegue indicado.

contraccin

Qu significa?

No

renunciar

al

territorio sino reasignar recursos a los ms fuertes y renunciar a los ms dbiles. Como ejemplo: Westinhouse, recort el nmero de modelos de refrigeradoras de 40 a 30; General Motors, estandariz sus motores para automviles. Campbell, General Mills, Del Monte y Georgia Pacific, recortaros sus lneas de producto.

entonces decidirse por el Outsourcing, mecanismo efectividad empaquetado, (ensamblaje, distribucin, etc.). Algunas ventajas:

a) Las

empresas la

especialistas actividad con

desarrollan costos bajos.

productividad y efectividad y con

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b) Las actividades que no son cruciales

para el ejrcito o la empresa, y que le generen ventaja competitiva.

eran suficientes para enfrentar los contraataques de Kodak. Kodak reacciona con las siguientes maniobras: a) Equipara los precios de Fuji.

c) Reduce el riego de exposicin a los

cambios tecnolgicos.

d) Racionalizar

las

operaciones

b) Hace mejoras a los productos.

permite flexibilidad organizacional.

c) Gasta 20 veces ms en publicidad

que Fuji.

e) Al limitar las fronteras de la

operacin comercial hay mayor concentracin el negocio formal.

d) Paga

$10,000.00

por

ser

patrocinador de los juegos de verano de Sel y los de Barcelona. e) Atac el territorio domstico de Fuji y se posicion en el mercado nipn con un 15 % del mercado.

3. Por qu el xito puede ser slo

temporal?
De acuerdo a la posicin estratgica y la ventaja competitiva que se posea el ejrcito puede desplegar sus recursos para tomar ms territorios, sin olvidar que el enemigo puede tener recursos o ventajas y lanzar una contraofensiva que pueda hacer tambalear el xito temporal. Un caso de este tipo se puede

f) A finales de 1990 Kodak recuper el

80% de su mercado.

4.

Qu

debe

ser

primero,

la

estrategia o la organizacin?
Un ejrcito debe de hacer un anlisis de sus fortalezas y debilidades, como de las amenazas y oportunidades del entorno. Conocer de sus lugartenientes o puestos de direccin, sus aspectos relacionados con sus planes de competencia, en relacin a 5 factores: carcter, clima, estructura (organizacin), liderazgo e informacin. El factor de la organizacin, es algo que el general no debe perder de vista ya que evala a cada uno de sus lideres, de los soldado al frente, si son terrestres, areos, martimos, cules son sus fortalezas y debilidades, y la cantidad

evidenciar en el Kodak/Fuji; Eastman Kodak, ha sido lder en lo concerniente a cmaras de fcil uso, pelculas de gran calidad y grandes ganancias, en cierto momento Fuji, su competidora japonesa decidi entrar al mercado americano con innovadoras cmaras de 35 mm., pelculas de gran calidad y con un 10% menos en precios que Kodak. Su xito no se hizo esperar y consigue ser patrocinador y la pelcula oficial de los Juegos Olmpicos de Verano de 1984, su reto era ganar el 15% del mercado de los EEUU. Sus recursos
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de los recursos con los que cuenta aparte del personal a su cargo, las armas (productos para las empresas) con las que cuenta. Luego de sus anlisis estructurar sus estrategias para dominar ms territorio. De lo descrito anteriormente, podemos argir que la estrategia est antes de la organizacin, pero en otras circunstancias puede ser lo contrario, en los que dependiendo de nuestra organizacin y de nuestros recursos, forjamos la estrategia. En el caso de empresas con recursos limitados y con estructuras orgnicas limitadas, es decir que ya no podemos cambiar (puede ser momentneo), son ejemplo de esto las cooperativas de ahorro y crdito en El Salvador, enfrentando a su competencia los bancos, con sus recursos limitados en comparacin con los que estos poseen.

Si vamos a iniciar ataques como: frontal, de flanco, envolvente o de desvo, vamos a empezar a desarrollar nuestro plan de acuerdo al anlisis interno y externo (las 5 fuerzas de porter) que hayamos hecho de nuestro ejercito o empresa, un anlisis del entorno para as formular es de decir lo las que antes estrategias actividades precisas, depender

nuestro horizonte o cronograma de expuesto y as lograr incidir en los factores determinantes de las fuerzas y su equilibrio. BIBLIOGRAFA: El Arte de la Guerra de Tsun Tzu. Direccin de Mercadotecnia de Philip Kotler. El Arte de la Guerra para ejecutivos de Donald G. Krause. Administracin Estratgica de

5. Con cunta anticipacin se debe planear?

No existe un horizonte de tiempo definido para iniciar la planeacin. En algunas circunstancias, cuando ya existe un plan y somos atacados en territorios donde no creamos que el enemigo lo pudiera hacer, tenemos que hacer uso de la flexibilidad de los planes y empezar a cambia los que ya tenemos debido a que hemos sido atacados por los flancos, por ejemplo y tenemos que iniciar una contraofensiva.

Thompson & Strickland.

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