ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 70 horas Unidad 1.

Introduccin La gestin se encarga de ejecutar todas aquellas rdenes planificadas por la administracin de una empresa. Ms especficamente, la definicin de gestin indica que se trata de realizacin de acciones enfocadas a la obtencin de algn beneficio, tomando a las personas que trabajan en la empresa como recursos activos para el logro de los objetivos. En una empresa, la gestin de recursos humanos es la ms relevante, es un conjunto de actividades que desarrollan, movilizan y motivan al personal que una empresa necesita para su xito. Teniendo todo esto en cuenta, se puede decir que la definicin de gestin se desprende de la intervencin de todos los miembros activos de la empresa. Por otro lado se debe tener en cuenta que la gestin requiere de la definicin de todas las polticas utilizadas por el personal para que as el mismo pueda ponerse en funcionamiento articulando las funciones sociales teniendo en cuenta las metas que posee la empresa. Adems, la gestin de recursos humanos requiere de mtodos para conseguir, desarrollar y conservar dichos recursos, y esto es algo que no podr ser llevado a cabo sin el apoyo de instrumentos administrativos. Por otro lado la gestin de personas es un terreno multidisciplinar crucial para el xito de toda organizacin, en cuanto integra a las personas dentro del diseo global de procesos, tecnologas y estructuras. Los modelos tradicionales se centran en la gestin del recurso humano, para hacer referencia a la gestin del ciclo de vida de las personas en una organizacin. Sin embargo, cuando se observan los temas que enfrenta actualmente esta funcin, se constata una evolucin mayor, referida al despliegue de nuevos roles vinculados a la asesora para el cambio organizacional y a aquellos que toman decisiones, interviniendo en materias de estrategia y diseo organizacional o asesorando procesos de relaciones laborales. Es decir, un conjunto de temticas que involucran la gestin de la dimensin social en la organizacin y su contribucin al xito de una organizacin. 1. DEL TRABAJO LIBRE A LA GESTIN DE PERSONAS a. Trabajo por subsistencia El anlisis de los salarios comenz a ganar importancia en la literatura econmica como consecuencia de la intensificacin del capitalismo comercial y de las crisis de los gremios acaecidas durante la segunda mitad del siglo XVII y primera mitad del XVIII. Los economistas de este perodo y los de la tradicin clsica que les sigui se centraron en el anlisis del salario del trabajador ms comn - del varn adulto sin habilidades ni calificaciones especficas- a quien consideraban que representaba a la mayora de los asalariados. Este salario se relacionaba, basndose en la simple observacin de las condiciones en las que vivan la mayor parte de los trabajadores de la poca, con un nivel de consumo de subsistencia. Aunque este nivel no se determinaba nicamente en trminos estrictamente biolgicos. Tambin se vea influido por los hbitos y costumbres e incluso por consideraciones sociales, culturales e histricas de cada pas o regin en cada momento. Las primeras teoras del salario de subsistencia lo consideraron como una magnitud dada por los usos y costumbres de cada pas en cada poca; no hubo intentos de explicar en trminos econmicos dicha magnitud ni de encontrar los mecanismos que estabilizaban o llevaban el salario al nivel de subsistencia. Los autores que haban escrito hasta entonces sobre los salarios del trabajo sealaron, basndose en la evidencia emprica, que stos se situaban en torno a un nivel de subsistencia. Muchos de ellos recomendaron adems, en virtud de sus consideraciones ticas acerca del carcter indolente y vicioso de los trabajadores, el mantenimiento de los salarios en ese INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PERSONAS

2
nivel para estimular al trabajo. b. Esclavitud La esclavitud es una forma de sometimiento del hombre por el hombre que se practic desde la antigedad y para vergenza del hombre, contina en nuestros das bajo formas diversas. En frica, como en otros continentes, la esclavitud no era desconocida antes de la llegada de los europeos. A diferencia de Grecia antigua, por ejemplo, donde el esclavo era asimilado a la categora de "cosa", en este continente el esclavo posea derechos cvicos y derechos de propiedad, existiendo adems, mltiples procedimientos de emancipacin. Se distingua generalmente entre esclavos de casa y esclavos de guerra, aunque estos ltimos terminaban por formar parte de la primera categora despus de cierto tiempo. Los europeos produjeron un giro en la historia de la esclavitud de frica, exportaron esclavos en cantidades alarmantes a regiones desconocidas para los africanos y modificaron la concepcin de esclavitud asimilando directamente esclavo a una cosa, con todo lo que esta caracterizacin implica para la vida del hombre. El descubrimiento de Amrica en 1492 y la posterior ocupacin de este continente por parte de los europeos va a repercutir a partir del Siglo XVI en otra regin del planeta: el continente africano. La causa de este hecho radica en que la conquista de Amrica, con todas las riquezas naturales y perspectivas de desarrollo que ofreci a sus conquistadores, requera de la complementacin indispensable de mano de obra para la apropiacin de tales riquezas y la obtencin de ventajas en la explotacin econmica de tan vastas zonas. Va a ser justamente en frica en la que pondrn los europeos los ojos para subsanar la falta de mano de obra que se producir en Amrica luego del exterminio de la poblacin nativa. Comenzar as, un flujo incesante que durar cuatrocientos aos, en el cual millones de africanos atravesarn compulsivamente en barcos negreros el ocano Atlntico para posteriormente ser vendidos a los colonizadores de Amrica. La esclavitud, presente La esclavitud como forma de trabajo legal ha sido abolida en todos los pases del mundo pero la abolicin no implic su desaparicin: la esclavitud es una realidad que subsiste. Hoy la esclavitud toma variadas formas. Por un lado, los pases desarrollados mantienen a los pases subdesarrollados bajo un rgimen de servilismo y explotacin, donde las cadenas y los ltigos se han camuflado en los requerimientos econmicos de diversos organismos. Subsiste la venta y trfico ilegal de personas, trfico donde las principales -aunque no exclusivas- vctimas son los nios, los pobres, las mujeres, los desvalidos, los inmigrantes y las minoras tnicas o raciales. Sus actividades ms frecuentes son: el trabajo forzoso en la agricultura y en la industria (en industrias famosas y no tan famosas), la prostitucin, la pornografa, el trfico de drogas, el robo, el trabajo domstico, la mendicidad obligatoria, la venta callejera, etc., etc. Existen otras formas de esclavitud: la servidumbre por deudas; la participacin obligatoria de ciudadanos en trabajos pblicos en el contexto del desarrollo econmico; el reclutamiento forzoso u obligatorio de nios para utilizarlos en conflictos armados; el uso del trabajo de los presos en pases en los que el trabajo forma parte de la pena como en China, o en los que est autorizada la contratacin de prisioneros por parte de organizaciones privadas, como en Estados Unidos. La crcel -con imposicin de trabajo forzoso- se convierte antes que en un lugar de "rehabilitacin de los presos" en un medio de explotacin de personas y fuente de grandes ganancias. Una vez tildados de "criminales" la explotacin resulta de esta forma legitimada. Otra forma de esclavitud es la que se lleva a cabo en trabajos tildados de "legales", pero donde se explota al empleado bajo diferentes formas: salarios mseros, deudas, falta de pago, extensas horas de trabajo, posturas corporales perjudiciales para la salud, grandes esfuerzos fsicos y/o mentales, manipulacin de productos txicos, ambientes insalubres, tratos inhumanos, ausencia de descansos, trabas o simple prohibicin del abandono del empleo, etc., etc.

3
A modo de sntesis: las condiciones de explotacin que genera el sistema socio-econmico vigente, privilegiando la ganancia por encima de todo y de todos, lo convierte en el generador de pauperizacin por excelencia: La escasez de controles a nivel local, nacional e internacional; la falta de educacin; el desinters y la despreocupacin a nivel individual y social; la falta de leyes -o su aplicacin- que garanticen la igualdad y proteccin jurdica de las personas; la complicidad encubierta; la ausencia de canales de informacin y denuncia; los conflictos civiles y la discriminacin por motivos raciales o de gnero, contribuyen -entre otras causas- a crear un ambiente propicio a la explotacin de personas por parte de los traficantes. c. Industrializacin El proceso de industrializacin comprende la transicin desde una sociedad agrcola a una industrial, acompaada de un crecimiento de la renta per cpita y de la productividad. Para que esto pueda ocurrir, la oferta de productos agrcolas tiene que satisfacer la demanda. Se ha demostrado que, en los primeros estadios de desarrollo de una economa, la demanda de productos agrcolas es elstica (cuando aumentan los ingresos aumenta la demanda de los mismos). Para que el proceso de industrializacin sea sostenido y viable es necesario que la creciente peticin de productos agrcolas se satisfaga, ya sea mediante importaciones, o bien, mediante aumentos en la productividad agrcola nacional. En las primeras etapas del proceso de industrializacin, la capacidad para satisfacer la demanda de productos agrcolas mediante un aumento de las importaciones es limitada debido a los efectos que tendra sobre los precios internacionales relativos. Si la demanda de alimentos de importacin es elevada, la relacin real de intercambio podra cambiar y afectara de modo negativo al pas que est iniciando su proceso de industrializacin, hasta el punto que se podra llegar a lo que se conoce como 'crecimiento empobrecedor', una situacin en la que la renta real per cpita disminuye porque todos los aumentos de productividad se utilizan en financiar la demanda de productos importados. Por ello, un proceso de industrializacin efectivo requiere que aumente la productividad agrcola nacional siendo una condicin necesaria para que el crecimiento de la industria moderna sea viable. Durante el siglo XIX la industrializacin se produjo en una serie de pases del norte de Europa y del norte de Amrica. A finales de ese siglo el proceso industrializador se desarroll en algunos pases del sur de Europa y Japn. La industrializacin es un fenmeno continuo que se extiende por todo el planeta y afecta ms a muchas de las regiones menos desarrolladas. Como asocian a la industrializacin con mejores niveles de vida (produccin-consumo) todas las naciones buscan lograr la industrializacin como un objetivo importante. La Revolucin Industrial se inici en Inglaterra en el siglo XVIII y se distingui por numerosas invenciones tecnolgicas que incluyeron, entre las ms notables, a la mquina para hilar y al motor de vapor. El principal avance tecnolgico fue la conversin termodinmica de energa calorfica en energa cintica, lo que permiti secar minas por bombeo, transportar carbn y minerales a lo largo de grandes distancias, as como, la operacin de mquinas para muchas tareas con independencia casi total de la energa motriz proveniente de personas o animales. Tambin se transformaron en tareas mecanizadas oficios como la costura, la molienda de harina, la elaboracin de cerveza, la fabricacin de calzado, entre otros. Se considera que el beneficio de la Revolucin Industrial para el individuo fue proporcionarle un nivel de vida mejor al recibir salarios ms altos que generaron mayor poder adquisitivo para disponer de mejores comodidades. Esto trajo como consecuencia que la gente demandara ms productos y servicios, lo que caus un incremento en el consumo de recursos no renovables y renovables, as como la fabricacin y el transporte de nuevos productos y servicios. En los pases ms desarrollados se aceler el proceso de industrializacin por la explotacin de la mano de obra barata, de las tierras y de los recursos no renovables de los pases menos desarrollados del mundo d. Administracin de personal Muchos autores afirman que la Administracin de Personal, como materia de rasgos cientficos y democrticos, procuradora de aquella eficiencia y armona tanto en los gobiernos como en las empresas privadas, es ms bien producto de las

4
dcadas iniciales del siglo XX, en la mayor parte de sus contenidos modernos. An as algunos admiten que los problemas y tratamientos elementales, propios de esta disciplina, se conocen desde comienzo de la historia en mayor medida en el continente europeo. En nuestro continente, es indudable que la propuesta humanista de Elton Mayo, con sus aportes ms propiamente humanizantes del trabajo, se cuenta entre uno de los principales predecesores de la moderna administracin de personal. La administracin de personal comienza a ser una rama especializada de la administracin cientfica desde que autores diversos como Taylor, Fayol, Mayo, y muchos otros, se dieron cuenta de que la eficiencia, la justicia y el bienestar de todos los componentes de una entidad derivaban esencialmente de una adecuada combinacin de los principios y tcnicas de la produccin per se, de las aspiraciones justas de los empleados y de los ideales compartidos de los dirigentes y sus subordinados. Todas las organizaciones prsperas, pblicas y privadas, de los pases de los distintos continentes, en gran medida han logrado su desarrollo y prosperidad por entender la conveniencia de esa combinacin de principios, tcnicas y valores. De los llamados principios de administracin desarrollados por Fayol y Taylor como parte esencial de la administracin cientfica, ha tomado la Administracin de Personal- para sus propios fines determinados diversos criterios y elementos. e. Gestin de recursos humanos Todos tenemos algo que ver con los recursos humanos. Si bien los temas se abordarn desde la empresa o institucin y no desde el individuo, este conocimiento ser til a todos ms all de la especialidad o profesin que posean y los ayudar a enfrentar diversas situaciones relacionadas con la gestin de personal. f. Gestin de personas e impacto en la empresa Gestin de personas, Gestin por Competencias, Gestin Integral del Desempeo, son modelos de gestin que estn siendo implantados desde hace algunos aos especialmente en grandes empresas con el objetivo de activar y movilizar a las personas que forman parte de las mismas, para que stas se conviertan en lo que cualquier manual bsico de management dice que deberan ser: "El elemento ms importante y diferenciador para el xito de una empresa". Esta sensibilidad o preocupacin est cada vez ms integrada en los comits ejecutivos de grandes compaas que ven con claridad que el factor humano tiene una repercusin indiscutible en la cuenta de resultados. Poco a poco se hace ms patente que los enfoques puramente contables no son los ms acertados cuando son personas lo que hay detrs de los nmeros, lo que obliga a buscar nuevos enfoques de gestin, normalmente de la mano de consultoras especializadas. Cmo se explica entonces el nivel general tan bajo de adhesin de los empleados a sus empresas, segn reflejan claramente las estadsticas? Es simplemente que no ha transcurrido el tiempo suficiente para apreciar una transformacin, o es que estos novedosos modelos de gestin estn fracasando? La respuesta no es simple ni unvoca, pero aqu se proponen algunas claves para aportar luz a este interrogante. Un primer aspecto a ser considerado, es el efecto moda que rodea a la implantacin de nuevos modelos de gestin de Personas. No sorprender demasiado hacer notar que hay numerosos casos en los que la principal motivacin para tomar este tipo de decisiones por parte de la direccin de la empresa, tiene que ver casi exclusivamente con mejorar la imagen de la misma, adquirir prestigio contratando a determinada consultora especializada, o razones de ndole parecida cuando debera ser la de llevar a cabo un cambio real en la cultura directiva de la empresa y en la manera de hacer las cosas. No es de extraar que en estos casos los resultados reales de la implantacin de un nuevo modelo sean muy escasos, o incluso a veces contraproducentes, ya que defraudan una expectativa creada en el seno de la organizacin. Los

5
colaboradores y supervisores perciben que no ha cambiado prcticamente nada, salvo que tienen que cumplir una serie de formalismos en los que no depositan ninguna confianza, y que adems les roba tiempo. Un segundo punto que puede ayudar a situar la cuestin, es constatar que existen ejemplos de empresas que acreditan de manera clara la efectividad de la implantacin de modelos innovadores de gestin de Personas, en distintos sectores de actividad, momentos histricos, contextos de negocio, de modo que parece descartable la conclusin de que sean un invento fallido y pasajero sacado de la propuesta de algn consultor externo. Efectivamente, no son excepcionales las experiencias de implantacin que han obtenido resultados muy ntidos, como incrementos sostenibles en la cifra de beneficios, salida de situaciones crticas para una empresa o mejoras claras respecto a los competidores. Si observamos con mayor detenimiento la mayora de estos casos de xito, comprobaremos algunas caractersticas relevantes: o Se han dado en empresas cuya cpula directiva ha apostado realmente por la implantacin de un nuevo modelo, asumiendo que eso converta a sus directivos en modelo de referencia y agentes del cambio. o La implantacin del modelo escogido se ha desarrollado con un gran atencin en los procesos de formacin y comunicacin, empleando todo el feedback recogido en dichos procesos para enriquecer, simplificar y ajustar el modelo, lo que ha permitido hablar de "un modelo construido en la empresa", y no de "una solucin mgica que se le ha ocurrido a alguien". o Generalmente la empresa ha contado con la colaboracin de una consultora especializada, establecindose una relacin de compromiso mutuo con los objetivos marcados y una participacin activa por ambas partes. Existen sin embargo algunos ejemplos ms excepcionales de implantacin exitosa desarrollados sin ayuda externa, casos en los que el involucramiento de la alta direccin ha sido an ms clave. La ltima idea que se quiere ilustrar, es la frecuente falta de un anlisis crtico de la situacin real de la empresa como punto de partida para la implantacin de este tipo de proyectos. Una empresa es en cierto modo como una persona, y de igual modo que sta, difcilmente podr encontrar el camino que le lleve a un estado distinto deseado, si no comienza desde la toma de conciencia de cual es el punto de partida en el que se encuentra. Una empresa en la que no estn definidos con claridad los objetivos, donde no se reconocen los logros, donde no hay comunicacin continua entre mandos y colaboradores, donde no se comparten retos, visin y estrategia, debera empezar cualquier intento de modernizar sus polticas de Personas por potenciar estos hbitos bsicos, aunque tengan menos glamour y se pueda presumir menos de ellos en foros empresariales, ya que de no hacerlo, se produce un aumento en la brecha entre lo que se hace en la empresa, y lo que se dice que se hace en la empresa, y eso aporta ms frustracin a las personas que trabajan en ella. En conclusin, es bsico para el xito de la implantacin de cualquier modelo de gestin de Personas, sea del tipo que sea, la apuesta real por parte de la direccin de la empresa de ser un modelo de referencia que arrastre al resto de la empresa, que no descuide los aspectos comunicativos y formativos del proceso, y tener muy en cuenta cual es el punto de partida real de la empresa en cuanto a sus hbitos de direccin de Personas. Si se tienen en cuenta estos tres aspectos, no hay duda de que la empresa estar realizando una inversin rentable y, en general, un buen asesoramiento especializado contribuir a su eficacia, evitando caer en errores innecesarios y potenciando sus efectos positivos. La Gestin de Personas realizada profesionalmente lleva a la mejora de las aptitudes y de las actitudes de la gente de la empresa, y por ende, a una mayor productividad. Diversas consultoras vaticinan nuevos modelos de captacin, gestin y trabajo de los profesionales dentro de la empresa. Se sealan 3 posibles espacios laborales, cada uno con sus propias lneas de actuacin: y a los que denominan mundo azul

6
(grandes empresas convertidas en miniestados), mundo verde (empresas preocupadas por temas como el medioambiente que adaptarn sus estrategias) y mundo naranja (grandes niveles de especializacin a nivel individual). Una interesante reflexin en la que se plantea el importante papel que jugar la gestin del capital humano en el futuro: las empresas aplicarn tcnicas de control personal para vigilar el rendimiento de sus trabajadores y apostarn por el bienestar social de sus trabajadores. 2. FUNCIONES OPERATIVAS DE LA GESTIN DE PERSONAS La Administracin de Recursos Humanos (ARH) consiste en la planificacin, organizacin, desarrollo, coordinacin y control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que una empresa representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. La ARH significa conquistar y mantener las personas en la empresa, trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas no slo grandiosas que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin aquellas muy pequeas y numerosas que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen, pero que hacen que las personas deseen permanecer en la empresa. Hay ms cosas en juego que tan slo la vida de la empresa. Tambin est en juego la especie y calidad de vida que la empresa y sus participantes llevarn y la especie de participantes disponibles para proveerla de recursos necesarios. Los objetivos de la ARH se derivan de los objetivos de la empresa entera. Toda empresa tiene como uno de sus principales objetivos la creacin y distribucin de algn producto (como un bien de produccin o de consumo), o de algn servicio (como una actividad especializada). Todos los rganos aplicados directamente en la creacin y distribucin de ese producto o servicio realizan la actividad bsica de la empresa - son los rganos de lnea. Lo que cuida de la ARH es una unidad de staff, cuyos objetivos son: 1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la empresa; 2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, desarrollo y satisfaccin plena de recursos humanos y alcance de objetivos individuales; y 3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles. La ARH como un proceso Subsistema de obtencin de recursos humanos, que incluye la investigacin del mercado de mano de obra, el reclutamiento y la seleccin. Subsistema de aplicacin de recursos humanos, que incluye el anlisis y descripcin de los cargos, integracin o induccin, evaluacin del desempeo, movimiento de personal (tanto en el sentido vertical como en el horizontal o diagonal). Subsistema de mantencin de recursos humanos, que incluye la remuneracin (administracin de salarios) planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles de personal. Subsistema de desarrollo de recursos humanos, que incluye la capacitacin y los planes de desarrollo de personal. Subsistema de control de recursos humanos, que incluye el banco de datos, sistemas de informacin de recursos humanos (recoleccin de datos, tratamiento de los mismos, estadsticas, registros, informes, mapas y demostraciones) y auditora de recursos humanos.

7
Esos subsistemas son ntimamente interrelacionados e interdependientes. Su interaccin hace que cualquier alteracin ocurrida en uno provoque influencias sobre los dems, las cuales realimentarn nuevas influencias en otros, y as sucesivamente. Por otro lado, esos subsistemas forman un proceso a travs del cual los recursos humanos son captados, atrados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la empresa. El proceso no sigue obligatoria y frecuentemente la secuencia descrita anteriormente en razn de la interaccin entre los subsistemas. La secuencia puede variar profusamente de acuerdo con la situacin. Pero aun as, esos subsistemas no son establecidos de una manera nica. Son contingentes o situacionales: varan de acuerdo con la empresa y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc. Son extraordinariamente variables, aunque interdependientes, y el hecho de que uno de ellos cambie en una direccin no significa que los otros cambien tambin exactamente en la misma direccin y en la misma medida. 3. Rol de los actores en el mundo del trabajo En los pases industrializados y en los pases en vas de industrializacin, surgen diversos problemas vinculados con la estructuracin y reestructuracin de la fuerza de trabajo. Por fuerza de trabajo se entiende toda la poblacin econmicamente activa, que se desempea tanto en el sector primario, como en el secundario y terciario de la economa, en cualquier categora y grupo ocupacional, y en el sector pblico o privado. Los problemas relativos a la estructura de la fuerza de trabajo necesariamente llevan a elegir entre alternativas para organizar las relaciones entre los trabajadores y sus organizaciones, los empleadores y sus asociaciones y los representantes del Estado. El estudio de esas interacciones, es el centro de atencin principal de las relaciones laborales. Ms especficamente an, las relaciones laborales se especializan en el estudio de la trama normativa que se establece para regular los conflictos de intereses o la cooperacin antagnica entre las partes mencionadas, para lograr fines comunes, objetivos que incluso pueden evaluarse a la luz de su contribucin al bienestar social de la poblacin y al crecimiento econmico del pas. La trama normativa alude a la institucionalizacin de normas para resolver los problemas de cooperacin y conflicto laboral, trama que, a su vez, est condicionada por los contextos en que se generan y se aplican. Los contextos principales son el econmico, el tecnolgico, el cientfico y el social. El estudio de las relaciones laborales, tanto para fines prcticos y solucin de problemas, como tericos y de comprensin de los fenmenos, requiere de una aproximacin interdisciplinaria. Este enfoque es as, debido a las conexiones existentes entre las relaciones laborales y sus contextos, y entre los fenmenos de relaciones industriales y el resto de la organizacin al interior de la empresa. El enfoque interdisciplinario permite adems, examinar cada problema especfico dentro de conjuntos que slo pueden ser explicados con el aporte de diversas especialidades del conocimiento, aunadas en un marco comn de anlisis e interpretacin terica. Las especialidades ms atingentes al estudio de las relaciones industriales son la administracin de recursos humanos, la economa del trabajo, el derecho del trabajo y la seguridad social, la historia laboral, la sociologa y la psicologa social. En su variante de desarrollo organizacional, adquieren importancia las ciencias del comportamiento social y diversas especialidades tcnicas dentro del mbito de administracin de recursos humanos. Los actores componentes del sistema de relaciones laborales La ARH debe lograr la compatibilidad entre los objetivos de la empresa, de su personal y de la comunidad que rodea la empresa. En este punto es conveniente referirse a los objetivos por separado para cada uno de los actores, dado que aqu tenemos, en un plano ms reducido, representados a los empleadores, a los trabajadores y al Estado.

8
a. Los Empleadores y sus organizaciones: sus objetivos estn representados bsicamente por dos grandes reas que son la productividad o eficiencia de la empresa, que es una apreciacin de valor entre los recursos ocupados y el resultado obtenido (grficamente lo podemos observar en la bsqueda de una cierta rentabilidad); y el mantenimiento organizacional, que significa la preservacin de la integridad de la empresa frente a presiones o agentes internos o externos (grficamente lo podemos visualizar por ejemplo en la bsqueda de un mercado estable dentro de un medio competitivo o en las restricciones derivadas del medio cultural o legal al funcionamiento de la empresa o en tratar de anular la accin de grupos internos de carcter informal que puedan hacer peligrar la estabilidad de la empresa). Para defender sus intereses gremiales los empresarios se han asociado desde siempre en distintas instituciones como la Sociedad Nacional de Agricultura (SNA), la Confederacin Nacional de la Produccin y el Comercio (CNPC), la Asociacin de Industriales Metalrgicos (ASIMET), la Asociacin de Industriales de Valparaso y Aconcagua (ASIVA), entre otras. b. Los Trabajadores y los sindicatos: los objetivos de los trabajadores generalmente estn representados por la bsqueda de satisfaccin a una jerarqua de necesidades bsicas, como la planteada por Maslow, que incluye las necesidades bsicas; las de seguridad; las de pertenencia o sociales; las de autoestima o autorespeto y las de realizacin o de superacin. Son los anteriores puntos de vista, la principal razn que tienen las organizaciones sindicales para desarrollar una actividad de permanente vigilancia por los derechos de los trabajadores, y por mejorar sus condiciones de trabajo. La mayor expresin sindical a nivel nacional que presentan los trabajadores en nuestro pas, es la Central Unitaria de Trabajadores, (CUT), la que peridicamente debate importantes materias con representantes del Estado y de los empleadores. c. El Estado y la administracin del trabajo: sus objetivos estn representados por la bsqueda del bienestar comn de los integrantes de la sociedad y la armona o paz social. Dado que las relaciones empresa-trabajadores con frecuencia presentan conflictos, que en ciertas ocasiones tienen expresiones ms violentas, dado la existencia de intereses antagnicos entre los trabajadores y la empresa, el Estado debe asumir un rol que necesariamente busque una armona en una mentalidad enfocada hacia las relaciones humanas. En otros trminos, la relacin entre los trabajadores y la empresa no siempre es una relacin cooperativa y satisfactoria, sino que por el contrario muchas veces es una relacin tensa y conflictiva. Son estas razones las que impulsan al Estado, y en particular al poder legislativo, a dictar diferentes leyes, reglamentos, disposiciones legales de carcter general con las que se busca regular de una buena manera la relacin entre los dos actores anteriores de las relaciones del trabajo. Son expresiones de este tipo, entre tantas, el Cdigo del Trabajo y todas sus leyes integrantes; la ley 16.744 sobre accidentes del trabajo y enfermedades profesionales; el decreto ley 1.674que dio vida al Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo, etc. d. Otros actores Organismos internacionales Normas internacionales 4. Causales de necesidad de personal en la organizacin En empresas grandes y complejas lo ms conveniente es hacer una previsin de las necesidades futuras de empleados. Por planificacin del empleo se entender a todas aquellas actividades de personal que intentan determinar el tipo de recursos humanos necesarios para lograr los objetivos organizacionales presentes y futuros. Implica estimar las necesidades, dentro de distintos perodos de tiempo (uno, tres, cinco aos), de los empleados de diferentes tipos y niveles (para las diferentes reas, y para los niveles estratgicos, gerenciales y operativos).

9
Una vez establecidas estas necesidades, se deber compararlas con las disponibilidades, es decir, con el nmero de empleados actuales. De esta manera se determinar el nmero y tipo de empleados que es necesario obtener. Por el contrario, si se observa que en algunas reas o departamentos se presentan excedentes, se ver la posibilidad de reasignar personal a otros cargos, previamente hecha la capacitacin que sea necesaria. Si no hay reasignaciones posibles, la decisin final para esas personas ser el despido, que debiera ser considerado como ltima alternativa. De aplicarse, debe admitir posibilidades de ayuda tcnica de la empresa para facilitarle condiciones de empleabilidad. El proceso de planificacin del empleo en una empresa, intenta equilibrar a travs del tiempo, sus necesidades de personal con las necesidades de ste. La dificultad estriba en lograr este calce, teniendo en cuenta que la demanda de recursos humanos -que corresponde a las necesidades- y a la oferta que representan las disponibilidades, tienen, cada una, su dinmica propia. La DEMANDA de recursos humanos deber estar basada en la planificacin y presupuestos generales de la empresa. Por lo tanto, deber tener una debida consideracin de todas aquellas decisiones estratgicas que afecten, en el perodo cubierto por la planificacin, la cantidad y calidad del personal requerido por las decisiones estratgicas. De stas a va de ejemplo, podemos mencionar las siguientes: Pronsticos econmicos generales Previsiones de cambios tecnolgicos Planes de inversin en plantas, equipos, maquinarias, que impliquen cambios en la estructura de la empresa. Planes de actividades propias de la empresa y sub-contratadas, y sus cambios planeados.

La incidencia de stos y otros pronsticos relevantes deber reflejarse en los requerimientos de personal de distintos tipos y niveles. Vemos aqu un punto muy importante que seala la necesaria relacin de la funcin de Recursos Humanos con la planificacin estratgica de la empresa. Ha sido prctica comn en muchas empresas que la funcin de Personal est ubicada en un segundo o tercer nivel jerrquico y que, por lo tanto, no tenga la suficiente influencia o participacin en los procesos estratgicos para plantear sus observaciones a la consecucin del personal requerido. Como es fcil comprender, esto puede tener consecuencias graves, o al menos no permite una deteccin temprana de posibles problemas y sus eventuales soluciones. La OFERTA de recursos humanos corresponde a la totalidad del personal estimado a los distintos perodos de planeacin despus de deducir las prdidas esperadas. Dentro de estas prdidas deberemos tener en cuenta las tasas esperadas de rotacin de personal, las jubilaciones, e incluso probabilidades de enfermedades graves o muerte de empleados. As, estaremos en condiciones de ver las diferencias estimadas en nuestra ecuacin de NECESIDADESDISPONIBILIDADES. En una empresa con crecimiento rpido, lo normal ser un desequilibrio por el lado de las necesidades, pero incluso en esta eventualidad, la empresa tiene varias alternativas de decisin. La primera que se puede utilizar es el sobretiempo del mismo personal disponible. Sin embargo, esta medida debe ser observada con cautela, y considerada como solucin muy transitoria, ya que aplicada en forma permanente puede tener efectos negativos en la tensin y salud del personal afectado, adems de presentar niveles de remuneraciones que no son sostenibIes en el tiempo. Otra alternativa es la reubicacin del personal de reas que han quedado con personal redundante, u otras que han sido sub-contratadas a proveedores externos. Esta prctica, se ha hecho muy comn en los ltimos aos. La ltima alternativa que usan las empresas es reclutar personal para proceder a seleccionar y contratar. A la inversa, si hay desequilibrios en la ecuacin, debida a exceso de DISPONIBILIDADES, el calce se busca decidiendo jubilar a personal, que est en condiciones de hacerlo, ofrecer jubilaciones anticipadas, trabajar jornadas reducidas o menos das al mes (en las reas afectadas). Tambin se puede aplicar despido temporal, y, si con todo eso no se logra el equilibrio buscado, llegar a la alternativa final de despido.

10
A pesar de la racionalidad que implica una planeacin del empleo en la forma descrita, la investigacin en este aspecto demuestra que la mayor parte de las empresas acta en forma reactiva ms bien que proactiva. Es decir, no hacen un proceso sistemtico de planeacin de personal. Tcnicas de planificacin del empleo Por constituir un rea ms especializada de mtodos de pronsticos, slo se mencionan los lineamientos generales ms tpicos en la planeacin de personal. Bsicamente hay dos enfoques: 1. El primero consiste en hacer las estimaciones en forma centralizada, desde la Direccin Superior, el rea de Presupuestos y Estudios, o la Gerencia de Recursos Humanos. Es el mtodo de arriba hacia abajo, en el cual la decisin se puede apoyar en estimaciones de expertos en proyeccin de tendencias o en anlisis de correlacin. 2. El segundo enfoque se basa en las estimaciones de las propias unidades que, con antecedentes de los supuestos y planes estratgicos de las empresas, estiman sus requerimientos de acuerdo a los escenarios planteados. Si bien este punto de vista tiene mucha lgica, distintos jefes de reas o departamentos pueden aplicar criterios diferentes, unos ms estrictos que otros, lo cual puede conducir a distorsiones importantes en las estimaciones o a exceso de personal en reas donde las estimaciones de sus jefes no son estrictas en cuanto a productividad. De all que, un enfoque que considere y negocie la visin de arriba hacia abajo y tambin de abajo hacia arriba, puede lograr soluciones ms realistas, con el compromiso de los niveles de jefatura intermedia. a. Causas internas o Rotacin El trmino de rotacin de recursos humanos es la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente, es decir, es el intercambio de personas entre la empresa y el ambiente, definido por el volumen de personas que ingresan y que salen de la empresa. Generalmente, se expresa a travs de una relacin porcentual, en el transcurso de cierto perodo. Entre los insumos que la organizacin importa y los resultados que exporta debe existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformacin en niveles controlados. Si los ingresos son ms que las salidas, la organizacin tiene un proceso de transformacin congestionado o sus reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el contrario, los ingresos de insumos son menores que las salidas, la empresa no tiene recursos para operar las transformaciones y continuar la produccin de resultados. De esta forma las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a travs de nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para la operacin del sistema productivo. El clculo del ndice de rotacin de personal est basado en el volumen de entradas y salidas de personal en relacin con los recursos disponibles en la empresa o en cierta rea de la organizacin, dentro de cierto perodo de tiempo y en trminos porcentuales.

A+ D 100 2 IRP = EM
A = Admisiones de personal en la empresa o rea considerada, dentro de un perodo determinado. D = Desvinculacin de personal en la empresa o rea considerada, dentro de un perodo determinado. EM = Nmero de trabajadores promedio en la empresa o en el rea, dentro de un perodo determinado. Puede ser obtenido por la suma de los trabajadores existentes en el inicio y en la finalizacin del perodo, dividida por dos.

Un ndice de rotacin de personal equivalente a cero demostrara un estado de total estancamiento de la empresa. Por otro lado, un ndice de rotacin elevado reflejara un estado de fluidez y desorden en la empresa que no podra fijar y asimilar adecuadamente a sus recursos humanos.

11
El ndice de rotacin ideal sera aquel que permitiera a la organizacin retener un personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeo difciles de ser corregidas dentro de un programa factible y econmico. No hay un nmero que defina el ndice ideal de rotacin, sino una situacin especfica para cada organizacin en funcin de sus problemas y de la propia situacin externa del mercado. Causas de la Rotacin de Personal La rotacin de personal es una consecuencia de ciertos fenmenos localizados interna o externamente en la organizacin sobre la actitud y el comportamiento del personal. Es, por lo tanto, una variable dependiente de aquellos fenmenos internos y externos de la organizacin. Dentro de los fenmenos externos podemos citar la situacin de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado; la coyuntura econmica; las oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc. Dentro de los fenmenos internos que ocurren en la organizacin se pueden citar: o La poltica de remuneraciones; o La poltica de beneficios; o Las oportunidades de crecimiento profesional; o El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la empresa; o La cultura organizacional desarrollada dentro de la empresa; o La poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos; o Los criterios y programas de capacitacin a sus recursos humanos; A travs de la investigacin y de la informacin obtenida por medio de las entrevistas de desvinculacin, la empresa debe diagnosticar las fallas y corregir las causas que provocan el xodo de personal. Cuando una organizacin desarrolla una poltica inadecuada de recursos humanos provoca igualmente una actitud negativa del personal que predispone su retiro de la organizacin. Algunas empresas utilizan la entrevista de desvinculacin como el medio principal de controlar y medir los resultados de la poltica de recursos humanos desarrollada por la empresa. Suele ser el principal medio para determinar las causas de la rotacin de personal. Las informaciones as recogidas permiten un anlisis de la empresa, de su ambiente y consecuentemente una evaluacin de los efectos de la poltica de recursos humanos desarrollada que determina las alteraciones necesarias, con miras a nuevas estrategias que permitan subsanar sus efectos sobre la rotacin del personal. Costo de la Rotacin de Personal El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos para los cuales fue construido, es importante saber el rendimiento y la economa, obtenidas en la aplicacin de los recursos. El sistema que ahorra sus recursos, sin sacrificar sus objetivos y los resultados alcanzados, tiene mayores posibilidades de continuidad y de permanencia. Obviamente uno de los muchos objetivos de todo sistema es la autodefensa y la supervivencia. Saber hasta qu nivel de rotacin de personal una empresa puede soportar sin mayores daos, es un problema que cada organizacin debe evaluar segn sus propios clculos y base de inters. La rotacin de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios. Entre los costos primarios de rotacin de personal, estn: los relativos a reclutamiento y seleccin; registro y documentacin; inversin en capacitacin; desvinculacin; indemnizaciones por aos de servicio; vacaciones proporcionales, etc. o Entre los costos secundarios de la rotacin de personal, estn: variaciones en los niveles de la produccin; inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los compaeros; reflejos en la actitud del personal, etc. Se deben considerar adems las horas extras necesarias para cubrir el vaco existente; el tiempo adicional de produccin causado por la deficiencia inicial del nuevo trabajador; aumento de accidentes debido a una intensidad mayor en el perodo de ambientacin inicial de los recin admitidos; etc. o o Ausentismo El ausentismo es la ausencia del trabajador a la empresa no ocasionada por enfermedad o licencia legal, o sea, el ausentismo es la suma de los perodos en que los empleados de una empresa no estn en el trabajo.

12
El ausentismo se refiere a ausencia en momentos en que los empleados deberan estar trabajando normalmente y no incluye las vacaciones regulares, las ausencias debidas a accidentes en el trabajo y otros motivos que dependen de la propia organizacin. Otro aspecto que es muy importante y que se debe considerar es que no siempre las causas de ausentismo estn en el propio empleado, sino en la empresa, en el empobrecimiento de las tareas, en la falta de motivacin y estmulo, en las condiciones desagradables de trabajo. Factores intrnsecos del ausentismo Nivel de empleo. Cuando existe un rgimen de pleno empleo ocurre una tendencia hacia el aumento del ausentismo, probablemente porque los trabajadores no temen ausentarse en el cargo ya que no sern despedidos y que si esto llegara a ocurrir, otras oportunidades de empleo estaran a su disposicin. Salarios. Los salarios altos constituyen un estmulo para obtener un mejor nivel de asistencia. Sin embargo, otras personas observaron lo contrario, o sea una relacin directa entre los buenos salarios y el ausentismo. Algunos autores tratan de explicar esta paradoja alegando que los trabajadores que tienen un nivel de vida fijo estn satisfechos con sus ganancias, porque esas ganancias son suficientes para mantener ese nivel. Es as como el ausentismo aumenta siempre que las ganancias aumentan. Otras razones. Kellogs se refiere a algunas investigaciones hechas en los Estados Unidos, que anotan ciertas formas de ausentismo muy definidas. Segn l: Las mujeres faltan ms al trabajo que los hombres. El ausentismo es mayor los lunes y menor los mircoles y los jueves. La tasa de ausentismo crece en los das anteriores y en los das posteriores a los de fiesta. El ausentismo es mayor en las oficinas que en las fbricas. El tiempo y la distancia de la residencia al local de trabajo influye muy poco en el ausentismo. El ausentismo es menor en los das de calor. Los trabajadores de las grandes empresas tienden a faltar al trabajo ms que los de las pequeas empresas. Los empleados que faltan mucho en el primer ao de trabajo generalmente continan faltando en los aos siguientes.

La frmula genrica sugerida por el Bureau of Employement Security del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos para el clculo de ausentismo es la siguiente: Nmero de hombre-das perdidos por ausencia al trabajo en el perodo x100 (Nmero promedio de empleados) X (Nmero de das de trabajo) o El presentismo laboral Antiguamente se refera a los empleados que trabajan a pesar de estar enfermos, lo que provocaba un bajo desempeo en sus actividades. Sin embargo, con el tiempo a esta situacin se le sumaron otros factores. "En sicologa se considera presentismo cuando un empleado realiza sus actividades laborales, pero por cuestiones emocionales no desempea sus funciones al 100%. Puede ser alguien con depresin, ansiedad, problemas de pareja, con los hijos, entre otros". Quienes sufren el presentismo no se pueden concentrar, pasan mucho tiempo pensando en sus problemas y poco a poco convierten las ideas en acciones. "Hay momentos en que la persona deja de hacer su trabajo porque se tiene que contactar con alguien, por ejemplo con una autoridad escolar si tiene problemas con un hijo, llamar a su abogado o ex pareja si est en un proceso de divorcio". b. Causas externas o Variaciones en la economa nacional y mundial. o Legislacin en el pas y en pases relacionados con el pas. o Globalizacin. Impacto de otras culturas en el pas de origen. o Polticas. Normas o leyes que fomenten o disminuyan la mano de obra. o Otras

13