PROCESOS PRODUCTIVOS

DESARROLLO

Sesin : La toma de decisiones en Produccin

Evolucin de la Funcin Operaciones

Calidad
Antes de 1970 Rendimiento(Defectos ~10%) 1970-1980 Merma(Defectos: <10%) 1980 La calidad es lo primero Defectos: <10% 1985 Cero Defectos (Defectos: Partes por milln)

Tecnologa de Maquinaria
1970 Mquinas convencionales 1975 Mquinas de Control Nmerico 1980 Celdas de mquinas de control numrico computarizado 1985 Plantas semi automatizadas Merma(Defectos: <10%) 1990 Plantas sin iluminacin

Sistemas de Logstica
1950 Control de Inventarios 1965 Planeacin de Requerimiento de materiales (MRP) 1975 MRP Cclico 1980 MRP II 1985 Manufactura Sincronizada

Rotacin de Inventarios
Antes de 1980 2.5 vueltas Despus de 1980 5.2 vueltas 1985 Algunos alcanzan entre 30 y 80 vueltas 1985 (Japn) Unos cuantos han llegado a mas de 100 En el futuro (?)
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reas de decisin en el mbito de la Produccin

Procesos

Calidad

Capacidad

Fuerza de Trabajo

Inventario
4

Procesos
Las decisiones en esta categora se relacionan con el diseo del proceso fsico de produccin e incluyen, seleccin del tipo de proceso, eleccin de la tecnologa, anlisis del flujo de proceso y la distribucin de planta. En las decisiones de procesos se define la elaboracin del servicio o producto. El diseo de proceso interacta constantemente con el diseo de productos y por lo mismo requiere una estrecha coordinacin entre el departamento de operaciones y el de marketing
5

Capacidad
Las decisiones de capacidad tienen como fin proporcionar a la empresa suficiente capacidad de produccin. Las decisiones de capacidad incluyen el desarrollo de planes de capacidad a corto, mediano y largo plazo. Las decisiones de capacidad incluyen preparacin de pronsticos, planeacin agregada, y decisiones de programacin de actividades
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Inventario
El inventario es un activo (hay dinero inmovilizado detrs de l), que debe administrarse de acuerdo con las operaciones. Las decisiones de inventario incluye fecha y volumen de los pedidos (cuando y cuanto). Son responsable del sistema logstico desde la etapa de compra hasta el almacenaje de la materia prima, productos en proceso y productos terminados.
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Fuerza de trabajo

La atencin cuidadosa del manejo del elemento humano es una de las responsabilidades mas importante de la funcin operaciones. Abarca la administracin de la lnea de productos, el aumento de productividad, el diseo de trabajo, y la medicin o estudio de trabajo

Calidad

La funcin operaciones es responsable de la calidad de los productos y servicios La funcin operaciones es responsable del control y disminucin de la variabilidad de los procesos productivos y servicios

Marco Conceptual en la Administracin de Operaciones

Categora de decisin Proceso Decisiones de Diseo (Estratgicas) Seleccin del tipo de proceso, eleccin del equipo Determinar el tamao de las instalaciones, localizacin de las instalaciones, establecer los niveles de la fuerza de trabajo Establecer el tamao general del inventario, Diseo del sistema de control de invenatrio Diseo de trabajo, Seleccin del sistema de incentivos Decisiones de utilizacin (Tcticas) Anlisis del flujo de proceso, mantencin de equipos Decisiones de tiempo extra, acordar sub contrataciones, programar las actividades Decisiones de cuanto y cuanto ordenar

Capacidad

Inventario

Fuerza de Trabajo

Supervisin, fijacin de estndares de trabajo Decisiones sobre muestras de inspeccin Control de calidad necesario para cumplir con 10 los estndares

Calidad

Fijacin de estndares de calidad, decisiones sobre organizacin de calidad

Produccin y sus relaciones Enfoque de Fronteras

Sociedad, Competencia, marco legal, sector industrial, avance tecnolgico
Recaudacin

Entorno:

Contabilidad

Adm RRHH

Cobranzas

Postventa

Finanzas

Clientes

Funciones Ejecutivas
(planificacin, control de gestin)

Ventas Distribucin

Produccin

Logstica Compras, Inventario

Dueos

Marketig

Proveedores

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Enfoque: Produccin como parte de la Cadena de Valor

Actividades de Apoyo Polticas y cultura de la empresa Manejo de RRHH Desarrollo de tecnologias Adquisiciones
Flujo de Materiales, servicios e informacin

Margen

Logstica Logstica Produccin de entrada de salida

Marketing y Ventas

Servicio al cliente

Actividades Primarias

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Enfoque: Desarrollo de nuevo producto

Marketing Control de Calidad I&D

Produccin

Ventas Abastecimiento Distribucin

Servicio Post venta

Cliente
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Enfoque: Toma de decisiones en la Empresa

Decisiones Estratgicas Direccin Estrategia Competitiva Adquisicin, inversiones, organizacin, coordinacin Quien, Como, Cuando, Donde, Conque

Decisiones Gerenciales (Tcticas)

Decisiones Operativas

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Enfoque: Produccin como parte de la Cadenas de abastecimiento (Supplay Chain)

Entidades Independientes PROVEEDORES COMPRAS PRODUCCION

DISTRI BUCION

CLIENTES

Integracin Interna: Dpto. administracin de Materiales PROVEEDORES

COMPRAS PRODUCCION

DISTRI BUCION

CLIENTES

Integracin de la cadena de abastecimiento PROVEEDORES

CADENA ABAST INTERNA

CLIENTES

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Tipos de Industrias
Tipos de empresas desde el punto de vista de la produccin Empresas extractivas Agricolas, Mineras, pesca Forestales Empresas de transformacin Industria en general Empresas Terciarias Produccin Bienes y servicios

Durables De consumo Bienes Produccin Servicios Materias Primas Perecederos

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El Sistema de Produccin y la Empresa

Energa Materia Prima Mano de Obra Capital Informacin

Proceso de Transformacin (conversin)

Bienes y Servicios

Entrada Proveedores

Es un sistema que recibe entradas y genera salidas para sus clientes

Empresa

Salidas Clientes
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Macro Proceso Subproceso

Actividades

Tareas

Jerarqua del Proceso

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Los procesos se describen mediante Diagramas de Flujo

Mapa de Flujo de Alto Nivel

Mapa de Flujo de Bajo Nivel

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Caractersticas de los Sistemas de Produccin

Aspectos Principales Produccin Bajo Pedido Produccin por Lotes Produccin Continua Producto Un nico producto por vez
Variedad y poca estandarizacin Variedad y especializacin

Un lote de Siempre el mismo produccin por vez producto

Agrupada en bateras del mismo tipo Alto grado de estandarizacin

Mquinas y equipos

Compensa el Regularmente Mano de Obra desequilibrio entre utilizada departamentos Cambiables con el lote Mtodos de Trabajo Cambiables y genricos Fijo y rgidos y rgido Continuo en el lote y Discontinuo e irregular. Continuo y regular a Ritmo de Produccin discontinuo en el Intermitente lo largo del tiempo cambio de lote
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Caractersticas de los Sistemas de Produccin

Sistemas de Produccin

Bodega de materias primas (mp)

Subsistema de produccin

Bodega de Productos Terminados (pt)

Produccin Bajo Pedido Produccin por Lotes Produccin Continua

Planeacin y control de mp en cada encargo Planeacin y control de mp en cada lote y en el conjunto de lotes Planeacin y control de mp para el ejercicio anual o mensual

Planeacin y control de los pt en cada encargo Planeacin y control de los pt en Planeacin y control de la cada lote y en cad conjunto de produccin en cada encargo lotes Planeacin y control de la produccin Planeacin y control de los pt en para para el ejercicio anual o mensual el ejercicio mensual o anual

Planeacin y control de la produccin en cada encargo

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Caractersticas de los sistemas de produccin

Sistemas de Produccin Tecnologa utilizada Habilidad manual u operacin de herramientas. Artesanado. Poca estandarizacin y automatizacin. Mano de obra intensiva y especializada Resultado de la Produccin Produccin de unidades. Poca oportunidad de hacer previsibles los resultados e incertidumbre en cuanto a la secuencia de operaciones

Bajo pedido

Por Lotes

Mquinas agrupadas en bateras del mismo tipo (secciones o Departamentos). Mano de obra especializada y barata, usada con regularidad Proceso continuo por medio de mquinas especializadas y estandarizadas, dispuestas linealmente. Estandarizacin y automatizacin. Tecnologa intensiva, personal especializado

Produccin por lotes y en cantidad conforme de cada lote. Grado de previsibilidad razonable. Certeza en cuanto a la secuencia de operaciones

Continua

Produccin continua y en grandes cantidades. Fuerte grado de previsin de los resultados. Certeza absoluta en cuanto a la secuencia de operaciones
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Sistemas de Produccin Entradas y salidas

Sistemas de Produccin Bodega de Materias Primas Subsistema de Produccin Depsito de Materias Primas

Bajo Pedido

No hay existencia previa en bodega Existencia se planifica despus de cada pedido Planeacin de existencias en funcin de cada lote de produccin Existencia planeadas y programadas con anticipacin

La produccin se planea solo despus de recibir el pedido La produccin se planea en funcin de cada lote de produccin

No hay necesidad de existencias terminadas, pues el producto se entrega inmediatamente despus del producido

Por lotes

Las existencias son planeadas en funcin de cada lote de produccin

Siempre es valido preguntarse cul es el proceso que se asemeja mas a nuestro sistema de produccin

Continua

La Las existencias son produccin planeadas y se planeas y programadas con programa con anticipacin anticipacin

Entradas

Procesos

Salidas

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Enfoque del proceso de produccin Sistema MRP

Sistema MRP (Material Requirement Planning), propio de la gestin tradicional; es utilizado hoy como un sistema de planificacin para la produccin, lo que le ha valido ser usado en sistemas de produccin avanzados, incluso en combinacin con el sistema KANBAN. El sistema MRP calcula la cantidad a producir de cada componente en funcin del consumo previsto a partir de la explosin del producto final y el momento del consumo a partir de los lead-time del proceso

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Enfoque del proceso de produccin Sistema MRP

Proceso enlazado
Materia Prima
Lead-time MP1

P1
Lead-time 12

P2
Lead-time 23

P3
Lead-time 34

P4

Producto Final
Lead-time 4PF

Planificacin conjunta de cantidades (segn lista de materiales) y momentos de produccin (segn lead-time)
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Enfoque del proceso de produccin Sistema KANBAN

n

Sistema KANBAN, propio de la gestin Just In Time (JIT), que advierte a un proceso que materiales requiere el proceso siguiente, en que cantidad y en que momento, por medio de una tarjeta o sistema similar. El sistema est dirigido principalmente a ahorrar todo tipo de despilfarro (muda) en el sistema productivo, en forma de stock y tiempos perdidos fundamentalmente. Se produce exactamente lo que se necesita y justo en el momento en que se necesita.
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Enfoque del proceso de produccin Sistema KANBAN

n

Sistema KANBAN, inventado y puesto en prctica hasta ahora por Toyota, sincroniza cada etapa del proceso de produccin El efecto y beneficio ms importante es la disminucin a cero de los stock de productos en procesos. Requiere de personal altamente entrenado y proveedores desarrollados y sincronizados con el ritmo de produccin de la planta
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Enfoque del proceso de produccin Sistema KANBAN

Proceso enlazado
Materia Prima Producto Final

P1

P2

P3

P4

Cuando P2 pide A P1, se produce Requerimiento a Materias primas

Cuando P3 pide A P2, se produce Requerimiento a P1

Cuando P4 pide A P3, se produce Requerimiento a P2

Cuando Producto Final pide a P4, se produce Requerimiento a P3

El sistema KANBAN, permite fabricar exactamente lo que se necesita, en la cantidad que se necesita y en el momento que se necesita
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Enfoque del proceso de produccin Sistema LEAN PRODUCTION

Sistema LEAN PRODUCTION, que se puede traducir como Fabricacin Sincronizada o esbelta, se basa en la premisa de que una lnea de produccin no puede trabajar a un ritmo mayor que el que tiene el cuello de botella (CB). Las etapas anteriores y posteriores al CB pueden trabajar a un ritmo inferior a su capacidad mxima, pero asegurando siempre mantener al CB ocupado. Se utiliza un stock de seguridad o Buffer frente al CB para asegurar su continuidad.
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CB

Enfoque del proceso de produccin Sistema LEAN PRODUCTION

Proceso enlazado
Materia Prima CB P4 Producto Final

P1

P3

Buffer

El CB es el tambor que marca el ritmo de produccin de la lnea completa

El ritmo de produccin no puede ser mayor al ritmo del CB. La lnea se disea para mantener siempre al CB operando, asegurando un stock o buffer de seguridad frente al CB
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DESARROLLO

Planificacin estratgica de las operaciones

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Jerarqua del horizonte de Planificacin

Horizonte del plan Plan Estratgico 5 a 10 aos Intentos de Respuesta
En que negocio nos encontramos ahora? En que queremos estar? Que se debe hacer ahora para estar listo? Que necesitamos? En que forma clasifican ahora los productos y los mercados?

Plan de Negocios 2 a 5 aos

Cules estn decayendo ahora y con que rapidez? Cules estn maduros, estables? Cules estn creciendo, con que rapidez? Qu nuevos productos se necesitan? Que acciones se necesitan? Que tan bien se est utilizando el plan actual?

Plan de Produccin 2 a 5 aos

Qu solicitudes se harn en relacin con l? Qu nuevas tecnologa estn involucradas? Qu nuevos productos sern introducidos? Que productos dejarn de fabricarse? Qu planta, equipos nuevos se necesitarn? Qu productos especficos se van a elaborar?

Programa maestro de produccin 1/4 a 1 ao

Cuntos, Cundo? Que materiales se necesitan? Cuntos, Cundo? Qu restricciones existen con la capacidad? Qu restricciones existen en relacin con los materiales?

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Preguntas necesarias
Cmo saber que debo hacer? Lo estar haciendo bien? Cmo saber si lo estoy haciendo bien? Qu variables son las importantes para monitorear el comportamiento de la funcin operaciones? Cmo me organizo para cumplir lo que requiero?

Planeacin y Control de la Produccin PCP

Tres objetivos bsicos
Eficiencia: Utilizacin adecuada de los recursos empresariales Eficacia: Capacidad de alcanzar los objetivos propuestos Productividad: medida de eficiencia que relaciona los insumos con los productos de un sistema productivo
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Herramientas que apoyan el proceso de planificacin de operaciones

Cmo debe enfrentar la administracin de operaciones los desafos que le exige el cambio del entorno?

Lo que recomendaremos es ser mas precisos y claros en el proceso de PCP y dotarlo de mayor tecnologa en la captura y procesamiento de la informacin relevante
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Herramientas que apoyan el proceso de planificacin de operaciones

Frente a un requerimiento Cmo debemos actuar ?

Pensar, planificar, conocer la capacidad de respuesta de nuestro sistema productivo, y luego actuar
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Herramientas que apoyan el proceso de planificacin de operaciones

Usar PCP Usar JIT Usar planeacin Sincronizada Uso de elementos de Simulacin: Permite modelar el comportamiento de un sistema productivo y a partir de l conocer su respuesta, frente a requerimientos, cambios en el proceso, nueva tecnologa, eventos inesperados, estimacin de costos.
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Principios fundamentales de la PCP

Principios que rigen la planeacin
Definicin de objetivos: Los objetivos deben ser definidos en forma clara y concisa, para que la planeacin se desarrolle en torno a l. La planeacin es el medio para alcanzar el objetivo Flexibilidad de la planeacin: para que pueda adaptarse a los cambios imprevistos

Principios que rigen el control

Principio del Objetivo El control debe contribuir para alcanzar los objetivos a travs de la indicacin de errores o fallas en el tiempo preciso para adoptar las medidas oportunas Definicin de estndares: El control debe basarse en estndares bien definidos. Los estndares se deben definir en la planeacin, o sea antes de la ejecucin del trabajo, y deben servir claramente de criterio para el futuro desempeo. Principio de la excepcin: El control debe centrarse sobre las situaciones excepcionales, es decir sobre las desviaciones ms importantes Principio de la accin: El control solo se justifica cuando proporciona medidas correctivas sobre las desviaciones o fallas detectadas. Esto significa que un control que no indique las providencias a tomar o fallas a resolver no sirve de mucho

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La Importancia de la Planeacin y Control de la Produccin (PCP)

Etapas del proceso Administrativo
Planeacin Organizacin Direccin Control

A partir de la determinacin de los objetivos a ser alcanzados, la planeacin determina a priori:

Lo que se debe hacer Cuanto hacer Planeacin Cuando hacerlo Quien debe hacerlo Como debe hacerlo
Lo anterior se hace en base a un conjunto de planes y el presupuesto que es una estimacin de los recursos fsicos y financieros Planear es la funcin administrativa que permite determinar anticipadamente cules son los objetivos a ser alcanzados y que debe hacerse para alcanzarlos de la mejor manera posible.

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Visin general de la Planificacin de Operaciones

Prediccin de la Demanda Pronstico Producto 1 Ordenes de Clientes Pronstico Producto 2 Descripcin de Mtodos Uso de Formulas

Plan Global Programacin Agregada Programacin Maestra (MPS)

Estimacin de la Programacin agregada Capacidad disponible

Materiales e Inventarios

Concepto de la Programacin Maestra Administracin de Inventarios para la demanda independiente Inventarios con demanda dependiente y modelo simple de MRP

Plan de Requerimientos de Materiales (MRP) No

Plan de Requerimientos de Capacidad (CPC) No

Correcto? Si Control de Prioridad (materiales y trabajo)

Correcto? Si Control de Capacidad (tiempo y equipos)

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Otra Visin General del PCP.......

Prediccin de Demanda (I) Pronstico Producto 1 Pronstico Producto 2 Pronstico Producto n

Carga actual en los centros de trabajo, por tipo de mquina

Compare requerimientos del producto con existencia disponible no reservada y rdenes de produccin pendientes Considere inventario final deseado para cada perodo Considere tiempos de demora de produccin y distribucin Determine nmero adicional de unidades de cada productos que necesita producir en cada perodo

Valores pronosticados de demanda, por producto y perodo

Requerimientos de componentes C11 C12 C1n

Requerimientos de componentes C21 C22 C2n

Requerimientos de componentes Cm1 Cm2 Cmn

Lista de Materiales de cada producto y cada subensamble

Resuma requerimientos de componentes/perodos/unidades Determine requerimientos acumulativos/perodo/unidad Compare requerimientos de componentes con existencia disponible no reservada y con rdenes de compra y de produccin pendientes.
Carga actual en los centros de trabajo, por tipo de mquina

Considere inventario final deseado para cada perodo Considere tiempos de demora de produccin y compras Determine nmero de unidades adicionales de cada componente que se necesita producir y comprar. Determine los requerimientos acumulativos/perodo/unidades

Valores pronosticado s de demanda, por producto y perodo

40

A
Rutas estnda ry alternati va de partes fabricad as

Otra Visin General del PCP

Equilibre la lneas de montaje. Genere nuevo conjunto de tasas de produccin Convierta unidades en tiempo de produccin, costos del mismo y horas hombre/perodo Resuma requerimientos/centro de trabajo, tipo mquina y tipo especializacin/perodo
Tiempos estndar de procesos, puesta a punto y mantenimiento Costos estndar de manufactura, tasas de gastos generales y costo cambio de turno, calendario de operaciones para el perodo de planeamiento (fiestas vacaciones) Convenios sindicales

Poltica administrativ a

Genere plan de operaciones, suavizando simultneamente, produccin, inventarios y fuerza laboral

No

Carga actual en los centros de trabajo, por tipo de mquina. Inventario de la fuerza de trabajo actual, por tipo de habilidades

Estn equilibrada s las lneas de montaje?

Si

Capacidades del equipo

Pueden satisfacerse los requerimientos con los recursos existentes considerando las cargas actuales?
No

Presupuesto de operaciones
Si

El plan puede llegar a ser el plan final

Acepta la Gerencia adquirir recursos adicionales?

Hay suficientes planes alternativos ?

Si Si

No

B
Soporte de subcontratos

Determine otros medios (tentativos) de satisfacer los requerimientos

Seleccione mejor plan de operaciones para implantar. Plan debe contener lmites de control para medidas de efectividad importantes. De manera que puedan ocurrir desviaciones razonables de plan sin requerir revisin del mismo

Repetir la orden, o no satisfacer ciertos requerimientos

Utilice inventarios para absorber fluctuaciones

Tiempo extra y turnos extra

Planificacin y control de inventarios

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PCP en la industria de productos y servicios

Variables que analiza la PCP en la industria de productos Control de la produccin de materias primas Abastecimiento de materias primas Cantidad de mano de obra Cantidad de maquinas y equipos Existencia de productos terminados en el tiempo y lugar requerido por el cliente

Variables que analiza la PCP en la industria de servicios Planeacin y Control de la produccin de servicios Cantidad de mano de obra necesaria Otros recursos requeridos en el tiempo y lugar requerido por el cliente

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La PCP y su relacin con la Empresa...

La PCP no es una funcin propiedad de la funcin de operaciones, sino que se interrelaciona con el resto de las funciones de la organizacin, as por ejemplo ella debe: Establecer anticipadamente lo que la empresa debe producir Que materias primas, herramientas, mquinas y RRHH se requieren Los niveles de inventarios de productos terminados para soportar la venta Monitorear el desempeo de la produccin respecto de lo planeado Corregir eventuales desviaciones y errores respecto de lo planeado Asegurar el mximo de eficiencia y eficacia del proceso productivo

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... La PCP y su relacin con la Empresa

Area Finanzas: Establece
los niveles ptimos de existencias de materias primas y productos terminados, dimensin de los RRHH

Area Produccin:

Planea y controla las actividades del Area Produccin

Contabilidad de Costos Area de RRHH: Programa la

actividad de la mano de obra, al establecer la cantidad de personas que debe trabajar en el rea produccin. Lleva a cabo los procesos de reclutamiento, seleccin y capacitacin

plan de ventas, que en definitiva es la base para el plan de produccin, (cambios en los planes de venta...

Area de Ventas: Elabora

Area Investigacin & Desarrollo Comportamiento de los competidores Disponibilidad de materias primas

PCP

Area de Bodegas Area de Compras:

Programa la obtencin de materiales y materias primas en el mercado proveedor

Capacidad externa (subcontratista) Condiciones econmicas

Demanda del mercado

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DESARROLLO

Pronsticos de la Demanda

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Porque usar Pronsticos en la PCP

Costos de la Tarea de Pronosticar

Sin Mtodo

Mtodo caro

Los pronsticos deben ser suficientemente seguros y flexibles para planear actividades futuras. Mtodos menos seguros pueden ser suficientes; mayor seguridad es usualmente mas costosa para disear e implementar. Los pronsticos a largo plazo usados en decisiones de localizacin, capacidad y nuevos productos requieren tcnicas con horizonte a largo plazo. Los pronsticos de corto plazo, como los de produccin y control de inventarios, niveles de mano de obra, y control de costos, pueden basarse en datos recientes 46

Modelos de Previsin de Ventas

Tcnicas de Prediccin
Predicciones Objetivas Mtodos Economtricos: Intentan explicar a travs de un conjunto
de ecuaciones simultneas la interaccin de variables implicadas en el ambiente comercial.

Ecuaciones complejas, dado que intenta medir y relacionar todas las variables importantes (oferta, precios, poder de compra de los consumidores, etc) Difcil mantener actualizado el modelo, dado las condiciones cambiantes de las variables

Mtodos Estadsticos: Supone que el pasado se repetir

Pueden no existir datos Puede que las condiciones sean cambiantes, que el pasado ofrece poca perspectiva para ver el futuro.

Predicciones Subjetivas
Mtodo Delphi:Preguntar a los principales ejecutivos como se desarrollar el mercado
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Descomposicin de datos en series de tiempo para pronsticos

SR = SC + SE + T + P + RA
Serie Real (SR) se descompone en Serie Cclica (SC):
Ondulaciones a largo plazo, alrededor de la lnea de tendencia, frecuentemente asociados a factores econmicos

Serie Estacional (SE): Tendencia (T): Promedio (P) Ruido Aleatorio (RA):

Variaciones similares que ocurren durante perodos correspondiente Movimiento direccional gradual a largo plazo e los datos

Efectos espordicos (e impredecibles), debidos a la casualidad, y no usuales 48

Tipos de Pronsticos
Mtodo Descripcin Opinion y Juicio (cualitativos) Horizonte Costo de Tiempo Relativo

Compuesto por fuerza de ventas Opinin ejecutiva

Estimacin del rea de ventas como un todo

CP-MP CP-LP MP CP-LP LP MP-LP

B-M B-M M B-M M-A A

Gerentes de Marketing, Finanzas, Produccin preparan pronsticos Los clculos independientes de los vendedores regionales son canalizados con las Ventas y gerentes de lnea proyecciones regionales de los Gerentes de Lnea de Productos Analoga Histrica Pronstico proveniente de la comparacin de un producto similar previamente Los expertos responden una serie de preguntas (annimamente), reciben Delphi retroalimentacin y revisan sus calculos Se usan cuestionarios y paneles para obtener datos que anticipen el comportamiento Investigacin de mercado del consumidor
Mtodo Descripcin Series de Tiempo (cuantitativos)

Horizonte Costo de Tiempo Relativo

Se usa una regla simple que pronstica igual al ltimo valor o igual al menos a un porcentaje Promedios moviles Pronstico es un promedio de los n-perodos mas recientes Proyeccin de la tendencia El pronstico es una proyeccin lineal, exponencial y otra de la tendencia pasada Las series de tiempo se dividen en sus componentes de tendencia, estacional, Descomposicin ciclca y aleatoria Los pronsticos son promedios mviles ponderados exponencialmente, donde los Suavizacin Exponencial litmos valores tienen mayor peso Se propone un modelo de regresin de serie de tiempo, estadsticamente probado, Box-Jenkins modificado y vuelvo a probar hasta que sea satisfactorio Simple
Mtodo Descripcin Asociativos (cuantitativos)

CP CP MP-LP CP-LP CP MP-LP

B B B B B M-A

Horizonte Costo de Tiempo Relativo

Regresin y correlacin Economtricos

Se usan una o mas variables asociadas para pronsticar por medio de la ecuacin de mnimos cuadrados (regresin) o de una asociacin (correlacin) con una variable cuantitativa Se usa una solucin por ecuaciones simultneas de regresin mltiple para una actividad econmica

CP-MP CP-LP

M-A A

B= Bajo; M= Medio; A= Alto; CP= Corto Plazo; MP= Mediano Plazo; LP= Largo Plazo

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Tipos de Pronsticos y sus usos

Pronstico Formacin de Familias Produccin Total requerida prximos 5 aos Cantidad de Horas (por tipo) requerida los prximos aos Requerido Por Comercializacin: Deterrmina el crecimiento potencial del mercado Fabricacin: Programa de expansin de planta Fabricacin: Presupuesto de capital del prximo ao Ventas: Cuotas Finanzas: Presupuestos de gastos Fabricacin: Capacidades de trabajador y de mquina Control de Material: requerimientos estacionales de inventario y pedidos de compras abiertos

Ventas del prximo ao, de productos individuales en agrupoamiento de familias

Control de Materiales: Capacidades Ventas para el siguiente trimestre del centro de trabajo, componentes de productos individuales fabricados y comprados Ventas para la prxima semana de productos individuales Control de Materiales: programa de montaje y prioridades de despacho
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Los Pronsticos y el Ciclo de Vida

Declinacin

Declinacin u Datos :
Datos abundantes (pero no necesarios) Horizonte reducido

# Unidades

Madurez

u Tiempo :
Crecimiento Introduccin

u Mtodo : Continese usando

mtodos de madurez. El juicio, las analogas histricas y las investigaciones de mercado pueden sealar cambios

Tiempo Introduccin u Datos

disponibles

Crecimiento :
No Es hay datos un

Madurez uDatos : uTiempo

Considerables datos de demanda, inventarios, etc.

uDatos :
anlisis

Algunos datos disponibles para

u Tiempo :

necesario

horizonte largo histrica, son muy tiles

uTiempo : uMtodo :

u Mtodo : Juicio, delphi y analoga

La Investigacin de Mercado es importante

Todava es necesario un horizonte; las tendencias y la relacin causa efecto son importante La Investigacin de Mercado y la comparacin histrica continan siendo tiles Se justifica regresin y simulaciones con computadoras. Es importante registrar la historia del producto

: Mas uso de pronsticos de corto plazo; se siguen necesitando proyecciones de largo plazo : Estadstico y cualitativo son tiles, Las series de tiempo ayudan para rtendencia y estacional; la regresin y la correlacin usan asociaciones y proporcionan indicadores. La suavizacin exponencial e til. Los mtodos 51 economtricos son factibles

uMtodo

Presentacin Directorio

Para que Pronosticar

Planificador Cintazul

Unidades Vendidas

Datos Conocidos

Datos a predecir

Meses

Unidades Vendidas

Datos Conocidos Datos a predecir

Meses

Lo que buscamos es seleccionar aquella combinacin de recursos humanos y materiales que puedan satisfacer con mayor eficiencia la demanda anticipada de productos (eficacia). En trminos Tcnicos el problema de la planeacin Agregada es determinar la tasa de produccin (o programa agregado) que satisfaga los requisitos anticipados de salidas al tiempo que minimice los costos relacionados con la fuerza laboral fluctuante, inventarios y otras variables de decisin pertinentes, tales como horas extras, subcontratacin y usos de las capacidades
52

DESARROLLO

El marco conceptual de la administracin de la produccin

53

Planeacin de la Produccin
Capacidad de Produccin Previsin de Ventas

Proceso Productivo Mquinas Insumos Mano de Obra Materias Primas Materiales semi elaborados

Productos Terminados
Planeacin de la Produccin es la determinacin a priori de aquello que la empresa deber producir, sin perder de vista su capacidad de produccin y por otro la previsin de ventas que debe ser atendida. En definitiva se busca coordinar e integrar mquinas, personas, materias primas, productos en proceso y procesos productivos en un todo armonioso y sistemtico
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Eficiencia

Eficacia

Finalidad de la Planeacin de la Produccin

Qu hacer Cunto Capacidad de Produccin Cuando Quien debe Hacerlo Como hacerlo Unidades de Produccin Procesos Productivos Productos/Servicios

Cmo se ejecuta la Planeacin de la Produccin

Elaboracin Plan de Produccin (Planeacin Agregada) Programacin de la Produccin Puesta en marcha de la produccin

Emisin de Ordenes

Control de la Produccin
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Fases de la Planeacin Control y Programacin de la Produccin

Programacin de las Operaciones Programacin de la Produccin Control de la Produccin

Formulacin del Plan de Produccin

(planeacin agregada)

Programacin de la Produccin

Decisiones de Operacin Decisiones de Operacin Planeacin agregada Programacin de actividades Programacin de actividades Planeacin agregada

Horizonte de Planeacin

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Principales Actividades de la Planeacin de Operaciones

Planeacin del Proceso Planeacin Estratgica de la Capacidad Empresas de Servicios Largo Plazo
Planeacin de Tecnologas y procedimientos para producir un bien especfico Horizonte mas de un ao

Empresas Manufactureras

Planeacin Total

Programa Maestro de Produccin (MPS) Planeacin de los requerimiento de materiales (MPR) Programacin semanal de la fuerza de trabajo y Clientes Programacin diaria de la fuerza de trabajo y Clientes

Determinar las capacidades a largo plazo del sistema de produccin. En empresas de Mediano produccin es importante el tema Plazo de acumulacin y reduccin de inventario Horizonte 6 a 18 meses

Programacin de Pedidos

Corto Plazo

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Programacin de Operaciones Mediano Plazo

Se busca definir el funcionamiento del sistema de produccin y cuales son sus dimensiones, constituye el esquema base que se basa en los siguientes aspectos de produccin de la empresa @ Cantidad y caractersticas de las mquinas y equipos y de las batera de mquina en cada departamento o seccin, para conocer la capacidad de produccin de cada departamento o seccin productiva de la empresa @ Cantidad de personal disponible, horarios de trabajo, el sistema de incentivos y la carga adicional de produccin, en cada departamento o seccin, para conocer la capacidad de trabajo de cada departamento @ Volumen de existencias y tipos de materias primas, as como los procedimientos de requisicin de materiales a la bodega, para conocer la disponibilidad de insumos de produccin

58

Programacin de Operaciones Largo Plazo

PROYECTO DE DETALLE OPERACIONES C aracterstica de C apacidad de produccin de cada mquina, de las mquinas cada batera y cada seccin productiva C antidad de empleados por cargo y por seccin Personal Efectivo prioductiva, horario de trabajo, incentivos Artculos de materias primas y volumen de Existencia de existencias para cada artculo. C ontrol de materias primas existencias. Procedimiento de requisiscin de materias primas C aractersticas C omposicin del producto servicio y lista de del Producto materiales (graficos de explosion) utilizados servicio Secuencia y cadencia del proceso productivo. Boletin de Movimientos de materias primas su operaciones embotellamientos y demoras Tamao ideal del lote de produccin para Lote econmico proporcionar maximizacin de los resultados y de produccin disminuir al mnimo los costos de materia prima y 59 productos terminados

Planeacin Agregada de la Produccin (Planeacin Total)

Representa aquello que la Empresa pretende producir en un determinado perodo, establecida en tasas de produccin por grupo de productos (1 ao en produccin continua o el tiempo del proyecto en produccin bajo pedido)

El objetivo de la planificacin agregada es especificar la combinacin ptima de la tasa de produccin, del nivel de la fuerza laboral y del inventario disponible La tasa de produccin se refiere al nmero de unidades por unidad de tiempo Nivel de la fuerza laboral, nmero de trabajadores necesarios para la produccin Inventario disponible Saldo de inventario no utilizado trado desde el perodo anterior

Factores que determinan la Planificacin

Previsin de Ventas Constituye la expectativa de ventas de la empresa Capacidad de Produccin representa el potencial productivo de la empresa Disponibilidad de materias primas en el mercado proveedor Recursos financieros que la empresa tiene disponible para adquirir materias primas y los
dems recursos para producir
60

Agregada de la Produccin

Planeacin Agregada de la Produccin (Planeacin Total)

Factores que determinan la Planificacin Agregada de la Produccin

Previsin de Ventas Constituye la expectativa de ventas de la empresa Capacidad de Produccin representa el potencial productivo de la empresa Disponibilidad de materias primas en el mercado proveedor Recursos financieros que la empresa tiene disponible para adquirir

materias primas y los dems recursos para producir

61

Variables de decisin en la Planeacin de la Programacin Agregada &Tasa de Produccin

'Horas extras 'Tiempo libre (pagado) 'Horas de trabajo acortadas 'Uso de capacidades 'Subcontratacin

'Fuerza de Trabajo
'Empleo 'Despido

'Inventarios
'Acumulacin 'Agotamiento 'Salidas de Almacn 'Ventas Perdidas 'Devoluciones
62

Opciones de Decisin en la Planificacin Agregada

Como en todo proceso de decisin existen alternativas que permiten controlar o anticipar los efectos de las acciones a ejecutar. En el caso de la planeacin agregada estas alternativas o variables se pueden agrupar en acciones que afectan la demanda o la oferta Acciones que afectan la demanda (lo que requieren nuestros clientes) Fijacin de precios: utilizada para reducir la demanda en pocas peak, o aumentar la demanda en pocas de baja (caso hoteles) Publicidad y promocin: utilizada por ejemplo para trasladar la demanda de periodos peak a periodos de holgura (caso de lugares de vacaciones) Ordenes por faltantes o reservaciones: se solicita al cliente que espere para entregar el pedido (faltante) o que reserve capacidad de antemano (reservaciones) Desarrollo de productos complementarios: utilizada por empresas con productos altamente estacionarios para desarrollar productos contracclicos, por ejemplo cadenas de autoservicio que ofrece desayuno con el objeto de utilizar la capacidad en forma 63 completa.

Opciones de Decisin en la Planificacin Agregada

Acciones que afectan la demanda (lo que ofrecemos a nuestros clientes) Contratacin y despido de empleados: las polticas de la empresa (las que pueden ser motivadas por las fuerzas del mercado) pueden ir desde el empleo permanente a la fluctuacin de la fuerza de trabajo segn la demanda. El objetivo de la planeacin agregada es examinar el efecto que tendrn estas polticas en los costos (no analiza el efecto en la productividad, moral u otras variables) Uso de tiempo extra o jornada reducida Uso de mano de obra de tiempo parcial: utilizados en tiempo de alta demanda en especial en restaurantes, supermercados, hospitales, tiendas de departamentos. Mantener inventarios: utilizado como amortiguador entre la oferta y la demanda (cuidado con los costos financieros o la obsolescencia ) Subcontrataciones: utilizacin de empresas externas para realizar trabajos. Realizacin de convenios cooperativos: ejemplo caso de las clnicas privadas y hospitales o lneas ereas
64

Estrategias para la planeacin de la Produccin

Existen tres estrategias que implican transacciones entre el tamao de la fuerza laboral, horas de trabajo, inventario y trabajo atrasado Estrategia de Chase : Iguale la tasa de produccin con la tasa de pedido mediante la contratacin y el despido de empleados segn vare dicha tasa. El xito de esta estrategia es depende de tener un grupo de aspirantes capacitados para contratar en la medida que el volumen de pedidos se incremente. Una variante a esta estrategia es la capacidad de subcontratar alguna porcin de la produccin. Fuerza laboral estable-horas de trabajo variables :Variar la produccin variando el nmero de horas trabajadas a travs de programas de trabajo flexibles o de tiempo extra Estrategia Nivelada: Mantiene la fuerza de trabajo estable trabajando a una tasa de produccin constante. Los faltantes y excedentes son absorbidos por niveles de inventarios fluctuantes, retrasos en los pedidos y ventas perdidas
65

Costos pertinentes a la Planeacin Agregada (Total)

Entre los principales objetivos de la planeacin agregada estn el de asegurar la oferta y minimizar los costos. Los mtodos generales suponen la demanda predeterminada. Si la demanda y la oferta de modifican al mismo tiempo el objetivo de costo debe cambiarse por el objetivo de utilidad. Costos bsicos de produccin: son los costos fijos y variables
causados al producir un tipo de producto determinado en u perodo de tiempo determinado. Incluye costos de mano de obra directa e indirecta. Costos asociados con la contratacin, capacitacin y despido de personal.

Costos asociados con los cambios en la tasa de produccin. Costos de contratacin y despido incluye los costos de reclutamiento, seleccin y entrenamiento que son necesarios para que un nuevo empleado adquiera las habilidades productivas completas. Los costos de despido incluyen indemnizaciones Costo tiempo extra y jornada reducida Costo de mano obra de tiempo parcial
66

Costos de la Planeacin Agregada

Costos de mantenimiento de inventario: El principal componente es el costo del capital vinculado al inventario: Costo capital (cunto ganara la empresa si tuviera el valor de los productos depositados a 90 das).
Otros

componentes son almacenaje, impuestos, seguros, desperdicio, deterioro y obsolescencia.. Incluyen el costo de conservacin de los

productos en una bodega

Costos de los pedidos pendientes de cumplimiento. Normalmente

son difciles de medir e incluyen costo de los trabajos urgentes, perdida de confianza del cliente (good will), perdida de ventas producidas por atrasos.

Costos por faltantes: el costo aceptar un pedido por faltantes o el que se deriva de quedar sin inventarios se refleja en el efecto de prestar un mal servicio, Costo de Subcontratacin: Porqu a menudo es mas caro que hacerlo en casa?

67

DESARROLLO

Costos y anlisis del punto de equilibrio

68

Modelo de Decisiones en Operaciones

Definicin del Problema y sus parmetros

Establecer Criterios de decisin

Relacionar los parmetros con el criterio (definir modelo)

Generar alternativas

Aplicar la decisin y monitorear los resultados

Evaluar alternativas

69

Construccin de Modelos
Un modelo describe la esencia de un problema o de las relaciones por abstraccin de las variable relevantes de la situacin en el mundo real. Algunos de los modelos usuales son: Verbales (palabras y descripciones) Fsicos (a escala modificada) Esquemticos (diagramas y graficas) Simulados (computadores) Matemticos (ecuaciones y nmeros) Completamente Cierto Riesgo Extrema Incertidumbre

Toda la Informacin Algebra Punto de equilibrio Calculo Programacin matemtica Lineal, no lineal, entera, dinmica

Alguna informacin Anlisis estadstico: Probabilidades objetivas y subjetivas, Clculo y prueba de hiptesis, Estadstica bayesiana, Teora de decisiones, Correlacin y regresin, anlisis de varianza. Teora de Colas Simulacin Arboles de decisin 70

Sin Informacin Teora de juegos lanzar monedas

Anlisis del punto de equilibrio

El anlisis del punto de equilibrio (o costo volumen), es un modelo grfico y algebraico para describir la relacin entre costos e ingresos para diferentes volmenes de produccin. Los costos se clasifican como costos fijos (Cf ) o costos variables (Cv), dependiendo si varan o no con los volmenes de produccin (Q)

Cf Utilidades = P * Q - (Cf + Cv * Q ) Qequilibrio = Qe = ( P - Cv )

$180,000 $160,000 $140,000 $120,000 $100,000 $80,000 $60,000 $40,000 $20,000 $0 500 1000 1500 2000 2500 Cf 3000 3500 Cv 4000 Q $ Punto de Equilibrio

Utilidad = 0
Supuestos Ventajas

1. Todos los costos y volmenes son conocidos 1. Es fcil y simple de vizualizar 2. Las relaciones costo volumen son lineales 3. Toda la produccin puede ser vendida 2. Se enfoca sobre la rentabilidad 3. Usa una presentacin tanto algebraica como grfica
71

Ingresos por venta

PRODUCTIVIDAD

La Logstica y su relacin con la administracin de la produccin Variables de la administracin de la produccin que afectan a la logstica

72

La Logstica y su relacin con la administracin de la produccin

n

Muchos de los problemas de cumplimiento de fechas pactadas de entrega que existen en los sistemas industriales, comerciales y de servicios tienen su causa en pobres decisiones de administracin de materiales o reas logsticas

73

Variables de la administracin de la produccin que afectan a la logstica

n

Decisiones Logsticas
Compra de materiales y servicios n Niveles de inventario n Capacitacin del Personal n Programas de Trabajo n Distribucin
n
74

Mtodos para administrar el flujo logstico

El flujo de materiales o procesos se concentra en los procesos especficos que siguen las materias primas, los componentes y los subensambles a medida que pasan por la planta, para ello se utilizan las siguientes herramientas; Dibujo de Ensamble: Vista ampliada del producto, en donde aparecen sus partes componentes Diagrama de Ensamble: muestra la secuencia exacta de las operaciones que se emplearn para ensamblar un producto. Este diagrama se prepara a partir del dibujo de ensamble. Esta grfica debe mostrar todos y cada uno de los pasos que deben seguirse en el proceso de ensamble y las partes que van en el producto final. Hoja de Ruta o de Operacin: Se muestra la ruta que se requiere para una sola parte; entre la informacin que contiene est el tipo de equipo, las herramientas y las operaciones necesarias para fabricar el componente.
75

Anlisis del Flujo de Materiales o Procesos

Grfica de Ensamble Dibujo de Ensamble 1 2 3
Rueda Derecha Estructura Rueda Izquierda Ensamble de las ruedas traseras con la estructura

A1

Rueda delantera

4 Hoja de Ruta
Nombre de la Parte Uso Ensable Nmero Rueda Trasera de Triciclo A2936 Parte Nmero Fecha de Ex pedicin Ex pedido por RGS Tasa por Hora 261982 23/07/02

5 6 7 8
F1 Tijeras A7 Prensa A4 Prensa U9 Soldadora U9 Soldadora U7 Soldadora E7 Tijeras C6 Prensa

Tapabarros Horquilla

S1

A2

Ensamble de la rueda del frente con la estructura

Collarn y tornillo de Fijacin

Operacin N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Descripcin de la Operacin Cortar alambre para los ray os Cortar el tubo para el eje Cortar las hoja de acero para los aros Estampar los cabos de los casquetes para los Formar el acero para los aros Soldar los aros Soldar los casquetes al tubo del eje Soldar los ray os al eje y a los aros Cortar el hule de las llantas a la medida Fijar las llantas de hule al aro 06

Depto

Maquinas

Herramienta E10 Tijeras

F2 Sierra 06 02 03 03 01 01 01 06 09 para cortar metal

Manubrio

9 10

Asideras

S2

A3

Ensamble del manubrio con la horquilla

Asiento

A4

Ensamble del asiento con la estructura Inspeccin del ensamble final

A5

76

Diagrama de flujo del proceso de produccin

Cliente
Compra (peticin de tintas, papel y otros suministros)

Agente comercial (recibe peticin)

Vendedores Contabilidad Recepcin Almacn (tinta, papel, etc.)

DEP. PREIMPRESIN (preparacin de las planchas de preimpresin y negativos)

DEP. DE IMPRESIN DEP. DE ENCUADERNACIN

ENCOLADO Y CLASIFICACIN, ESTAMPADO Y ETIQUETADO

Flujo de informacin Flujo de material

DEP. DE EMBALAJE Transporte

77

TCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS

2. Mapas en funcin del tiempo. Una segunda herramienta es un diagrama, pero con el tiempo aadido en el eje horizontal. En este tipo de diagramas , los nodos indican las actividades y las flechas indican la direccin del flujo, con el tiempo en el eje horizontal. Los diagrama 1 y 2 muestran el uso del mapa antes y despus de la mejora de un proceso en una empresa. Aqu una importante mejora en la reduccin del tiempo de espera y en la mejora del proceso contribuyo a un ahorro de 46 das.

78

1. MAPA EN FUNCIN DEL TIEMPO CON LINEA BASE

Cliente
Pedido de Producto Orden de proceso
O R D E N

Producto recibido

Ventas

Control de Produccin

Pausa
P R O D U C T O

Planta A

O R D E N

Impresin
P R O D U C T O

Almacn

W I p

Pausa

Pausa
W I p

Pausa
P R O D U C T O

Planta B

W I p

W I p

Extrusin

Transporte

Mov.

Mov.

12 das

13 das

1 das

4 das

1 das 52 das

10 das

1 das

9 das

1 das

79

2. MAPA EN FUNCIN DEL TIEMPO OBJETIVO

CLIENTE

Pedido del producto

Producto recibido

VENTAS

Orden de proceso
O R D E N

CONTROL DE PRODUCCIN

Pausa
O R D E N

P R O D U C T O

PLANTA

Impresin

wip

Extrusin
P R O D U C T O

ALMACN

Pausa
P R O D U C T O

TRANSPORTE

Mov.

1 DIA

2 DAS

1 DA

1 DA

1 DA

80

TCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS

3. Grficos de procesos. La tercera herramienta utiliza smbolos, tiempo y distancias para proporcionar un objetivo y un camino estructurado para analizar y registrar las actividades que constituyen el proceso. Nos permite concentrarnos en actividades que agregan valor. Por ejemplo, el diagrama 3, muestra el mtodo actual de preparar hamburguesas en un restaurante de comida rpida y una lnea de valor agregado que ayuda a distinguir entre actividades que agregan valor y prdidas de tiempo. La identificacin de todas las operaciones que agregan valor (frente a otras que no lo hacen como inspeccin, almacenamiento, retraso y transporte) permite determinar el % de valor agregado para el total de las actividades. En este caso el valor agregado es del 87.5%.

81

3. GRFICO DE PROCESO

82

DESARROLLO

Productividad, eficiencia y eficacia

83

Comprender mejor los conceptos de eficiencia y eficacia

Eficiencia
- Destaca los medios

Eficacia
- Destaca los fines

- Preocupacin por los procedimientos y mtodos

- Preocupacin por los resultados

- Mejor aplicacin de los recursos

- Alcanzar mejor los objetivos

- Ejecutar correctamente una tarea

- Ejecutar la Tarea importante

- Resolver problemas

- Alcanzar Objetivos

- Estudiar mucho y faltar poco

- Pasar de curso

- Jugar bien al futbol

- Anotar goles
84

Comprender mejor los conceptos de eficiencia y eficacia

Eficiencia de una mquina = (Uso real de la mquina/Capacidad de la mquina)

Objetivo de Produccin = (Unidades producidas/Unidades presupuestadas)

Productividad mano de obra = (Cantidad producida/HH empleadas)

85

Definiciones
n

Productividad Total : relacin entre los productos o servicios generados y todos los recursos utilizados en producirlos Productividad Parcial: relacin entre los productos o servicios generados y un recurso en particular Intensidad: porcentaje del costo total de los recursos que representa un cierto recurso
86

Ejercicio
n

Una empresa produce 100 unidades y los vende a $ 1, gasta $ 20 en Mano de Obra, $ 20 en Materiales, $ 25 en Costo de Capital, $ 10 en Energa y $ 5 en otros Determinar: n Productividad total n Productividades Parciales n Intensidades de cada insumo
87

Prod. Total = [100*$1 / ( $20 + $20 + $25 + $10 + $5 )]*100 = 118 %

Intensidad de cada Insumo

13%

6%

25%

25% 31%

Productividad Parcial
Mobra Costo Cap. MMPP Energa Otros

150 100 50 0
20

20
100

25
100

20
100

10
100

5
100

25

20

10

Mobra Costo MMPPEnerga Otros Cap. Insumo 20 25 100 20 100 10 100 5 100

Producto 100

88

DESARROLLO

Formas de mejorar la productividad industrial a travs de ndices logsticos

89

90

Qu es MEDIR?
Es la actividad que permite calcular, evaluar, comparar y establecer un punto de partida, de llegada o parmetro sobre cualquier aspecto.

Por qu y para qu MEDIR?

Lo que no se Mide, no se controla, y lo que no se controla, no se administra ni se gestiona, lo que no se gestiona no se mejora

Al medir es posible identificar puntos deficientes, tomar decisiones y valorar los resultados de las estrategias que ya se han implementado.

Es una Estrategia que busca desarrollar en la organizacin la habilidad permanente de evaluar las diferentes reas, o procesos de gestin, con el objetivo de conocer los puntos crticos de desempeo y generar planes de trabajo sobre debilidades, oportunidades y fortalezas identificadas en las evaluaciones realizadas.

Qu es una Cultura de Medicin?

91

Por qu contar con una Cultura de Medicin?

Porque entendemos que es la estrategia que nos permite tener control y entendimiento profundo de cada proceso, producto o servicio, y su contribucin a los objetivos de la organizacin.

Qu se DEBE/PUEDE Medir?
Todos aquellos aspectos que permitan valorar qu tan bien se estn haciendo las cosas, y qu tan eficiente es la utilizacin de los recursos para lograr hacerlas.

92

Por qu medir?
Es necesario incluir en las practicas de las compaas la medicin continua del desempeo de las actividades. De esta forma, la gerencia tiene una buena fuente de informacin para identificar aquellos procesos crticos y por ende reconocer las oportunidades de mejoramiento correspondientes, concentrando esfuerzos por su desarrollo satisfactorio.

Para poder controlar se tiene que medir...

93

Por qu medir?
n n n n n n n

Permite tomar decisiones Correctas (en el camino correcto) Comparar los ndices con estndares predefinidos (industria, competencia u objetivos) Poder hacer Benchmarking Estimula el logro de los objetivos definidos Es transparente para todos Todos poseen la misma informacin y cada uno toma la informacin que le interesa Es entendido por todos

94

El Proceso de Medicin
1. Conocer la misin, la visin y los factores crticos de xito del negocio. 2. Identificar los procesos crticos que al ser mejorados aportaran un mayor valor agregado para la empresa. 3. Definir los indicadores que de la mejor manera posible, nos indiquen el comportamiento de los procesos crticos. 4. Establecer los indicadores. datos necesarios para calcular los

5. Determinar el origen de los datos. 6. Establecer un cronograma de medicin responsable para controlar el proceso. y un

95

Por qu Medir en Logstica?

Las organizaciones requieren herramientas de seguimiento y control de su negocio para, entre otros aspectos:
n
n n n

Detectar cambios en los mercados, la demanda y la competencia. Tener una medida real de la productividad en la Cadena de Abastecimiento Planeacin estratgica Obtencin de una posicin competitiva

96

CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION LOGISTICO SCGL

Agilidad Fiabilidad Sencillez Eficiente Evolucin Seguimiento

Qu Debe Medir?

Indicadores de Gestin
Facilidad de Clculo Consistencia Entregar Informacin
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DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN LOGISTICO (SCGL)

Lmites del sistema Objetivos del Sistema (alineados con los del negocio) Atributos de la medicin (Actividades claves) Cuantificacin de los atributos Establecer el procedimiento de medicin Definicin de Indicadores de Desempeo Procedimiento de Comparacin Clientes internos de los reportes de gestin Caractersticas de los reportes de gestin
Tiempo Calidad Costos Recursos

n n n n n n n n n

98

ALGUNOS PRINCIPIOS QUE NO HAY QUE OLVIDAR

Las personas se comportan de acuerdo a lo que se les mide No tiene sentido controlar aquello de un sistema que no es controlable (modificable) por el mismo sistema Medir slo actividades o procesos que son realmente crticos, no medir por medir Recordar, se mide las actividades o procesos NO a las PERSONAS, para eso est la evaluacin del desempeo
99

Aspectos Crticos

n n n n n n n n n n n n n

Desabastecimiento Calidad de Productos Gestin de Inventarios Devoluciones de clientes Tiempos de espera de clientes Tiempos de Respuesta Tiempos de picking Pedidos completos Entregas a clientes Capacidad de almacenamiento Transporte y Distribucin Mantencin de Flota Flujos de productos

n n n n n n n n n

Ciclo de vida de productos Manipulacin de Productos Coordinacin Operaciones Negociacin Proveedores Planeacin de Demanda Calidad de Proveedores Aprovechamiento Tiempos de Documentacin Inadecuada atencin a clientes
100

OBJETIVOS DE LOS INDICADORES

n n n n n n

Generar Retroalimentacin Identificar problemas logsticos e implementar las acciones para su eliminacin Detectar reas/oportunidades de cambio/mejora Medir el grado de competitividad de la empresa frente a los competidores A travs de la informacin, poder satisfacer la expectativas del cliente mediante la reduccin del tiempo de entrega y la optimizacin del servicio prestado A travs de la informacin, mejorar el uso de los recursos y activos disponibles, para aumentar la eficacia y eficiencia de los procesos

101

Indicadores
Los beneficios de mantener un adecuado tablero de indicadores de desempeo de todo el sistema productivo son ampliamente reconocidos. A travs de una detallada metodologa podemos identificar, definir y cuantificar indicadores en los diferentes macro-procesos operativos de toda la cadena de abastecimiento.

102

Indicadores
n

Dependiendo del rea y actividad de la compaa se establecen mediciones especficas. n Por ejemplo para una cadena de supermercados los indicadores relacionados con inventarios y abastecimientos son crticos. n No obstante en un compaa de mensajera el tiempo de entrega es una medida de mayor relevancia.

103

Indicadores
Genricamente definimos seis tipos indicadores bsicos:

Inventarios Productividad Tiempos de Proceso

Utilizacin Calidad y Servicio Costos

Dentro de cada macro-proceso operativo, se realizan mediciones especficas en cada una de estas categoras.

104

Indicadores

Inventarios

El inventario es fundamentalmente cualquier producto que debe ser almacenado para uso futuro. Los diferentes indicadores de inventarios miden la cantidad de producto que esta asociado al proceso respectivo. Por ejemplo inventario de producto materia prima, inventario en proceso, inventario de producto terminado, inventario en trnsito o inventario en el cliente.

105

Indicadores

Productividad

Las medidas de productividad establecen la relacin entre los bienes producidos y los recursos involucrados en su produccin. Una medida tpica de productividad es el throughput, el cual relaciona la cantidad de producto elaborado por unidad de tiempo. No slo en produccin se mide el throughput, se puede establecer una medida equivalente en distribucin como por ejemplo nmero de pedidos despachados por turno o por hora.
106

Indicadores

Tiempos de Proceso

El tiempo de proceso, mide la duracin de una actividad desde el inicio de la misma hasta su finalizacin. Por ejemplo: el tiempo de entrega mide el tiempo que tarda una orden, desde que fue originada hasta su entrega. El tiempo de ciclo en produccin, mide el tiempo que tarda una unidad de materia prima desde que arriba al centro de produccin hasta que es entregada como producto terminado.
107

Indicadores
Esta es una medida asociada a los indicadores de productividad. Establece una relacin entre el tiempo o capacidad disponible de un recurso y la capacidad utilizada. Por ejemplo utilizacin promedio de la mquina X en el mes, o utilizacin de carga efectiva para vehculos. En sistemas operativos con alta variabilidad, altas utilizaciones se "pagan" con inventarios altos, tiempos de espera largos y en general deficiencias en el nivel de servicio.
108

Utilizacin

Indicadores

Calidad y servicio

Estas mediciones tienen diversas dimensiones. Algunas relacionadas directamente con la operacin logstica cubren aspectos como: - % de pedidos perfectos, - Tiempo de servicio. - % pedidos completos. - % devoluciones - % desechos. . en general niveles de cumplimiento.

109

Indicadores

Costos
La red de operaciones y el sistema logstico son un importante consumidor de recursos; por ello es definitivo cuantificar los costos operativos y su evolucin, en cada uno de los diferentes componentes de la cadena de suministro como produccin, distribucin, almacenamiento y transporte.

110

Un ejemplo sencillo ...

Compras
Costos Costo de materia prima $ 208 M Inventario de materia prima 5.003 unidades Proveedores atendidos por da 6 proveedores / da Tiempo de atencin a proveedores 3 das

Produccin
Costo de transformacin $ 423 M Inventario de producto en proceso 2.392 unidades Throughput 386 unidades / turno Tiempo de ciclo 2,2 horas % de utilizacin del cuello de botella 97,5%

Distribucin
Costo de distribucin y entrega a clientes $ 297 M

Almacenamiento
Costo de almacenar producto terminado $ 181 M Inventario de producto en bodega 4.128 unidades Rotacin de inventario 17,3 veces / ao Tiempo de preparacin de pedido 26 minutos % de posiciones de estiba ocupadas 73% % de rotura obsolescencia 4%

Transporte
Costo de transporte de Plantas a CDs $ 94 M Inventario de producto en trnsito 854 unidades Pedidos-Kg entregados por viaje 28 Kg / viaje Tiempo de entrega de pedido 11,3 horas % de ocupacin vehicular 87 % % de pedidos entregados a tiempo 92% 111

Inventarios

Inventario de producto terminado 3.050 unidades Pedidos atendidos por da 125 pedidos / da Tiempo de recoleccin de pedido 35 minutos % de utilizacin de la bodega 49 % % de devoluciones 11.5%

Productividad

Tiempos de Proceso

Utilizacin

Calidad y servicio

% de rechazo de suministros 1,2%

% tiempo de paradas no programadas 5,4%

Indicadores Claves
(Key Performance Indicators)
n

COSTO
n n

Costo Total de Logstica - % del Costo Total de Operacin Costo / Tonelada entregada Ventas / Activos operacionales de logstica Tiempo de entrega promedio de una orden Tiempo ciclo cash to cash Rotacin de inventario % de ordenes perfectas

n n

PRODUCTIVIDAD
n n n

TIEMPOS INVENTARIO
n

n n

CALIDAD Y SERVICIO
n

112

Implantacin
Una implantacin efectiva debe seguir las siguientes etapas: 2 1
Definicin del objetivo y las variables a medir.

3
Identificacin de los procesos logsticos.

Recoleccin de informacin necesaria.

4
Retroalimentacin y definicin de metas para seguir un proceso de mejoramiento.

Cuantificacin de variables.

7 5
Seguimiento peridico.

Evaluacin del indicador.

113

Beneficios potenciales

Aplicacin de mediciones reales y estndares para las diferentes reas funcionales. Adopcin de herramientas para planeacin y delineamiento de metas. Seguimiento al cumplimiento de la estrategia corporativa. Reconocimiento de oportunidades especficas para mejorar. Facilita y mejora la supervisin de cada proceso. Incentiva pagos por productividad y segn metas cumplidas. Benchmarking.

114

Factores de xito en un Sistema de Indicadores Que provea informacin til Que sea oportuno y exacto. Que est ligado a los objetivos corporativos. Que sea prctico. Que sea estandarizado en su definicin y clculo. Que sea presentado en formatos sencillos, fciles de leer. Que no provea ms informacin de la necesaria. Su clculo debe poderse repetir. Que exija el anlisis y generacin de planes y acciones. La medicin debe estar dirigida al proceso que se quiere medir. Que est atado al sistema de evaluacin y compensacin.
115

Factores de xito en un Sistema de Indicadores

La medicin de indicadores de gestin debe ser sistematizada y debe dar a conocer la operacin de un negocio.

Es una forma de supervisin a las metas

Es la herramienta bsica del autocontrol Cualquier proceso que se mide genera mejoras instantneamente!!! Alimenta el proceso de toma de decisiones Evala y recompensa Refleja el valor que se entrega al negocio

Los indicadores se deben utilizar para desarrollar y generar comportamientos.

116

La Medicin para Mejorar la Gestin Logstica

Definiendo Indicadores Logsticos

Todo Sistema de Control de Gestin, sea logstico o no, debe estar formalmente definido al interior de la organizacin, de manera que cualquier persona visualice el funcionamiento de l. Todo indicador debe estar formalizado de la siguiente forma:

1. Nombre del Indicador 2. Objetivo del Indicador 3. Variables Involucradas 4. Forma de Clculo 5. Frecuencia

117