Está en la página 1de 2

Un caso exitoso: Floreciendo en medio del desierto • La flamante planta Saudi Aramco cubriría la mayor parte de la provincia del

este de Arabia Saudita y enviaría gas a la zona central del país y a la capital Riyadh, situada a 300 kilómetros. La tarea no era fácil: las instalaciones se ubicaban en medio de desierto.

La creciente demanda por gas que experimentó Arabia Saudita a comienzos de esta década se transformó en una oportunidad para la empresa Saudi Aramco. Las cifras eran claras: durante el 2000 las ventas del fluido alcanzaron los 3.9 mil millones de pies cúbicos estándares por día (SCFD) y se pronosticaba que antes del 2009 dicha cantidad aumentaría a 8.6 mil millones. Una nueva capacidad de producción era muy necesaria para el país y Saudi Aramco decidió invertir 2 mil millones de dólares para instalar una nueva planta en la localidad de Haradh. La flamante planta cubriría gran parte de la provincia este de Arabia y enviaría gas a la zona central del país y a la capital Riyadh, situada a 300 kilómetros. La tarea no era fácil ya que las instalaciones se ubicaban en medio de desierto, a 180 kilómetros del lugar civilizado más cercano, a 10 kilómetros del camino más próximo y con temperaturas que en verano alcanzan los 52 grados centígrados. El proyecto requería de 87 pozos y 680 kilómetros de tubería. Asimismo, para ser convertido en un producto comercial, el gas crudo requería de electricidad de alto voltaje, lo que implicó construir subestaciones. Para el personal se construyó una pequeña ciudad, la cual daba alojamiento a mil empleados. Debido a su lejanía, se requirió la construcción de una pista de aterrizaje certificada de 2.500 metros para el arribo de aviones Boeing 737. En tanto, el gas y los hidrocarburos procesados del líquido alcanzarían los clientes finales tras recorrer 395 kilómetros de tubería. Manos a la obra Tras recibir la concesión cada contratista desarrolló un detallado plan de trabajo para la ejecución, el cual describía detalladamente cómo integrarían el trabajo bajo las fases de: ingeniería, consecución, construcción, y de interconexión con otros contratistas.

plazo y costo como sus prioridades. Con siete contratistas principales. Logros premiados Para cumplir con el presupuesto y los plazos establecidos. tuvo desde el principio hasta la entrega funcional de la planta. congelando el proceso del diseño tres meses antes de la fase de iniciación. los directivos de Saudi Aramco pensaron que sería riesgoso utilizar diversos equipos en la planta. Entonces. Varias de esas reuniones se realizaron alrededor del mundo con los CEOs de los principales contratistas. Asimismo. con lo que se logró una constante actualización. después. el control del mismo. El control de calidad trabajó como grupo de ayuda técnica más que una “fuerza de policía” y un nuevo índice de la calidad del proyecto (PQI) midió la conformidad del contratista. esto dio a los contratistas individuales una enorme autonomía. El alcance del proyecto se definió muy temprano. lo que permitía focalizarse en las áreas y concentrarse tempranamente en la prevención de problemas. . la compañía estableció una lista regulada de cada proveedor con el fin de registrar la variedad de maquinarias. Saudi Aramco contrató el mejor conocimiento y prácticas de la gerencia de proyecto. informes mensuales de costos y plazos eran enviados a la gerencia de nivel inferior y un resumen de ellos a los más altos niveles de la compañía. Quizás lo más asombroso fue que la compañía ejecutó todo en el desierto y dándole trabajo a 12 mil personas durante la construcción. El proyecto empleó una filosofía “contrato llave en mano”. El trabajo en equipo fue fomentado por una serie de reuniones en todos los niveles de la organización. que en 2004 fue premiado por la Organización Mundial de Proyectos (PMI). el equipo de proyecto eligió instituir una “política de cero cambio”. fue manejado en forma meticulosa. la seguridad. cuando los licitadores necesitaban un equipo.Paralelamente. ya que se mantenían informados del estado del proyecto y cómo estaba funcionando su empresa. podían comprarlo con un descuento de la lista aprobada por la compañía. los costos eran rigurosamente controlados. calidad. El proyecto. De esta manera.