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GUA METODOLGICA 2010 SISTEMA DE GOBIERNO ELECTRNICO-TECNOLOGAS DE INFORMACIN
Gua Metodolgica 2010

Sistema Gobierno Electrnico Tecnologas de Informacin
Abril 2010
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ndice
ndice....................................................................................................................... 2 Diagnstico.............................................................................................................. 3 Identificacin y seleccin de procesos para diagnstico ............................... 3 Identificacin, descripcin y seleccin de registros de informacin............... 7 Caracterizacin de la Informacin Intercambiada con otras instituciones ..... 8 Anlisis de problemas y oportunidades de mejora de los procesos seleccionados ...................................................................................................... 9 Identificacin, descripcin y anlisis de las mejoras a los procesos y registros de informacin seleccionados............................................................. 13 Cartera Institucional de Proyectos............................................................... 17 Planificacin .......................................................................................................... 18 Plan de Mejoramiento y uso de TIC ............................................................ 18 Programa de Trabajo Anual ........................................................................ 20 Programa de Monitoreo y control ................................................................ 24 Implementacin ..................................................................................................... 26 Aplicacin del Programa de monitoreo de la Implementacin..................... 26 Plan de Difusin .......................................................................................... 29 Evaluacin............................................................................................................. 30 Anlisis a partir de los indicadores .............................................................. 30 Anlisis de la gestin del proyecto .............................................................. 32 Elaboracin de informes ejecutivos ............................................................. 32 Anexo 1 ................................................................................................................. 36
Diagnstico
El sistema Gobierno Electrnico Tecnologas de Informacin, para sus Etapas 1 y 5 en el caso del PMG y los Objetivos 1, 2, 8 y 9 en el caso de las MEI, considera el levantamiento de un Diagnstico del servicio enfocado en sus procesos de Provisin y Transversales, adems del anlisis a sus Registros de Informacin. Esto implica el desarrollo de una serie de requisitos tcnicos agrupados en las siguientes reas: Identificacin y seleccin de procesos para diagnstico Identificacin, descripcin y seleccin de registros de informacin Caracterizacin de la informacin intercambiada con otras instituciones Anlisis de Problemas y Oportunidades de Mejora de los procesos seleccionados Identificacin, descripcin y anlisis de las mejoras a los procesos y registros de informacin seleccionados Priorizacin de la Cartera de Proyectos Institucional
Para efectos de la validacin del sistema Gobierno Electrnico es necesario cumplir la totalidad de los requisitos tcnicos sealados. Las principales lneas para su desarrollo se presentan a continuacin.
Identificacin y seleccin de procesos para diagnstico

El producto final de este primer punto es un listado que incluye la totalidad de los actuales procesos de provisin de productos estratgicos y procesos transversales que se llevan a cabo en la institucin, entre los que ha sido seleccionado un subconjunto para someter a diagnstico en el presente perodo.
La identificacin y el mapeo de procesos En este primer paso es necesario identificar los procesos que se llevan a cabo en el servicio, sus insumos, productos, mecanismos, relaciones y controles; es necesario realizar un mapa que nos permita observar la generacin de valor en el entramado de procesos a los que dedicamos recursos. De acuerdo a las siguientes definiciones, un proceso es: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman 1 elementos de entrada en resultados Una serie de actividades relacionadas cuya ejecucin coordinada contribuye a la realizacin de 2 determinadas funciones en un ambiente organizacional
Norma Internacional ISO 9000: Sistemas de gestin de la calidad - Fundamentos y vocabulario , Traduccin Certificada, 2005, pg. 7 Weske, Mathias Business Process Management, Springer, 2007, pg. 88. Traduccin propia.
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Serie de tareas y /o actividades desarrolladas en una secuencia lgica y predeterminada que se vinculan entre s para transformar insumos en productos (bienes y/o servicios) valiosos para 3 el ciudadano 4 Conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin artificial 5 Una serie de acciones o pasos destinados a alcanzar un fin particular
Identificar los procesos y sus relaciones, es fundamental para entender el funcionamiento real de la institucin, donde real es el modo en que efectivamente se llevan a cabo, ms all de lo que se supone que debe pasar. Esto debe ser realizado antes de emprender cualquier esfuerzo en 6 mejorarlos, entre otras razones debido a : El modelamiento y documentacin de los procesos existentes permite a los involucrados tener un entendimiento compartido del estado actual de cada uno de ellos. Esto es especialmente relevante en el caso de aquellos procesos relativamente poco estructurados, los cuales son difciles de ver como un proceso propiamente tal para quienes participan en el. La informacin sobre el desempeo de los actuales procesos es til para no replicar aspectos deficitarios en las intervenciones que eventualmente se llevarn a cabo. No es poco usual que muchos problemas en su desempeo no sean reconocidos hasta que el mapa completo de procesos es sometido a un riguroso anlisis. Ciertas intervenciones pueden tener efectos significativos en otras reas, y las fallas en su diseo pueden terminar, en el mediano o largo plazo, por diluir los efectos positivos netos de nuestras decisiones. La identificacin y mapeo de procesos es compleja y requiere la participacin de mltiples actores para llegar a resultados compartidos y validados, de tal modo que exista un acuerdo en torno a que dichos resultados reflejan fielmente el modo en que funciona la organizacin y entrega herramientas tiles y necesarias para su mejora. Un proceso de identificacin y mapeo que cumpla 7 con esas caractersticas comprende, a lo menos, las siguientes etapas : Identificacin de procesos: El analista debe procurar reunirse con las personas que conocen como se lleva a cabo en la prctica cada uno de los procesos de la organizacin y escuchar su historia. Cada persona que participa en la organizacin tiene su propia idea acerca del funcionamiento de los procesos en que interviene, y espera que dicha idea calce con las de los dems. Recoleccin de datos: La informacin referente a hechos es fundamental para dar credibilidad a la identificacin y mapeo de procesos. El analista debe tener datos sobre dichos hechos a la mano y ser capaz de utilizarlos en su anlisis, lo que evitar que siga caminos motivado por cuestiones que, en la prctica, no son importantes. Ayuda adems a entender y contextualizar el resto de la informacin que recibir durante su anlisis. Por ltimo, y no menos importante, le da credibilidad tanto al anlisis como al propio analista. Anlisis de los datos y presentacin de los resultados: El anlisis se ha realizado a lo largo de todas las etapas descritas, pero slo luego de que han finalizado comienza a tener un sentido cuyos efectos son visibles. El analista tiene ahora una vista panormica de la organizacin, de sus procesos reales y las interacciones que no eran tan evidentes en un principio. La deteccin de problemticas comunes a distintos procesos, o datos sobre del impacto que en determinado proceso tienen modificaciones en otro, nos ayuda a ampliar el
Manual para el Anlisis, Evaluacin y Reingeniera de Procesos en la Administracin Pblica, Secretara de la Gestin Pblica/Proyecto de Modernizacin del Estado, Tercera Edicin, 2006, Buenos Aires, pg. 51
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Diccionario de la lengua espaola, vigsimo segunda edicin Oxford English Dictionary, traduccin propia
Vase Davenport, Thomas H. Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology, Harvard Business School Press, 1993, pgs. 137 a 139
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Vase J. Mike Jacka y Paulette J. Keller Business Process Mapping: Improving Customer Satisfaction, John Wiley & Sons, Segunda Edicin, 2009, pgs. 12 a 16
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enfoque de las posibles intervenciones. Aqu es cuando se desarrolla un reporte final para que todos los interesados puedan verlo, discutirlo y aprobarlo. Recuerde que debe existir acuerdo sobre la validez de sus resultados y recomendaciones, de manera tal que la problemtica y las eventuales soluciones que de all se desprendan cuenten tambin con el apoyo y la confianza de todos en su necesidad y utilidad. Al momento de 8 presentar los resultados a los distintos involucrados, apyese por las siguientes preguntas : o o o El servicio ha identificado sus principales procesos de negocio para cada uno de sus productos estratgicos? Esto ha sido realizado a un alto nivel en la organizacin? El mapa de procesos muestra las conexiones e interrelaciones entre sus principales procesos de negocio? El mapa de procesos muestra la cadena completa de actividades relacionadas al interior de la institucin?
Algunas herramientas para identificar, modelar y mapear los procesos La identificacin y el mapeo de procesos es una tarea compleja, y ms all de las definiciones genricas que entregamos al principio del punto anterior, no contamos con una definicin operativa o una frmula que permita hacerlo de manera sencilla. Sin embargo, existen una serie de herramientas especficamente diseadas para ello, algunas de las cuales mostraremos brevemente a continuacin: IDEF IDEF son las siglas de Integration Definition for Function Modeling, una familia de estndares de modelamiento desarrollada entre mediados de los 70s y principios de los 80s por Douglas T. Ross de SofTech, Inc. en el marco de un proyecto que buscaba mejorar las operaciones de produccin de la Fuerza Area de los Estados Unidos. Se construye en base a funciones y cuatro relaciones bsicas con otras funciones: Entrada, Salida, Mecanismo y Control. La figura muestra un esquema de diagrama de primer nivel, cuya descomposicin en sucesivos niveles jerrquicos permite observar claramente los distintos subprocesos, actividades, operaciones y relaciones que componen el proceso que se est analizando. En el ao 1993 el National Institute of Standards and Technology (NIST) lo adopt como estndar para el modelamiento de procesos en el Gobierno Federal de los Estados Unidos. Es un lenguaje ampliamente aceptado y existe abundante literatura sobre su uso. Adicionalmente, tambin puede consultar el sitio web del NIST, http://www.nist.gov
Bussines Process Reengineering Assessment Guide, United States Government Accountability Office Accounting and Information Management Division, 1997, pg. 18. Traduccin propia.
BPMN BPMN son las siglas de Business Process Modelling Notation, un estndar de modelamiento de procesos desarrollado por la Business Process Management Initiative. Actualmente es el estndar utilizado por el Object Management Group (OMG), organizacin fundada en 1989 que en la actualidad cuenta con ms de 800 miembros alrededor del mundo, compaas como IBM, Hewllet Packard, Apple Computer y otras grandes empresas de la industria del software o grandes usuarios de
Unidad / Departamento
Inicio
Actividad
Condicin
Actividad
Fin
Unidad / Departamento
Subproceso
Actividad
Actividad
Actividad
servicios computacionales. La figura de arriba muestra un sencillo ejemplo de un diagrama en notacin BPMN. Grficamente es un diagrama de flujo compuesto de 5 elementos: Objetos de Flujo, Informacin, Objetos de Conexin, Actores y Roles, Artefactos. Es un lenguaje ampliamente aceptado y existe abundante literatura sobre su uso. Adicionalmente, tambin puede consultar el sitio web del OMG, http://www.omg.org
La seleccin de procesos para diagnstico La justificacin inicial para el diagnstico a fondo de un proceso revela los principales elementos que sustentarn la decisin final de intervenir o no el proceso diagnosticado. La lgica de cualquier intervencin no est dada por una mirada que slo se preocupa del proceso o unidad de negocio al interior de la organizacin en forma aislada, sino por el valor que genera para toda la organizacin la intervencin que se plantea. La generacin de valor de nuestros procesos debe verse reflejada en el aporte que ellos hacen a alcanzar los objetivos estratgicos del servicio. Las tecnologas de informacin y comunicacin no son un fin en s mismas, sino que cumplen con soportar informacin para tomar decisiones sobre procesos que han sido diseados con el fin de alcanzar los objetivos estratgicos de la institucin. Lo anterior puede ser visto con mayor claridad en la figura de la izquierda. Las justificaciones para someter o no a diagnstico un proceso deben necesariamente considerar el modo en que el funcionamiento de dicho proceso contribuye a alcanzar los objetivos
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estratgicos de la institucin, as como la manera en que responde a las necesidades actuales y futuras de los usuarios y otros actores involucrados. Los criterios que guan las justificaciones debiesen considerar : Procesos con ms fuerte vinculacin a los objetivos estratgicos y con mayor impacto en los usuarios Procesos con el mayor potencial de retorno sobre los recursos invertidos en mejorarlos Procesos en los que el cambio puede ser ms sencillo al haber un amplio consenso acerca de la necesidad de mejorarlos entre la organizacin, usuarios y otros actores relevantes Procesos que pueden ser mejorados con los recursos e infraestructura actualmente disponibles Procesos menos complejos en los que las mejoras pueden ser alcanzadas en un corto perodo de tiempo y cuya intervencin puede generar experiencias y aprendizaje para la organizacin
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Identificacin, descripcin y seleccin de registros de informacin

Los objetivos definidos en el marco de la planificacin estratgica de los servicios pblicos, han sido determinados sobre la base de orientaciones polticas, decisiones que buscan incrementar el valor pblico de la accin estatal en determinados mbitos. Esta premisa nos sita en la relevancia de los procesos que los proveen, y por consiguiente, el impacto esperado de contar con informacin que facilite su mejora continua, puesto que dichos procesos no slo generan los productos para los cuales se crearon, sino tambin sustentan una serie de datos, de cuyo procesamiento, se puede concebir informacin valiosa. Por lo tanto al diagnosticar esta variable, un criterio de evaluacin es la capacidad que tienen quienes gestionan los procesos de provisin de bienes y servicios, para monitorear el desempeo de los mismos, as como proveer informacin a tomadores de decisin de poltica pblica. Informacin que ha de ser oportuna, fidedigna, completa, que ciertamente facilite las decisiones. Para cumplir con tales propsitos, es fundamental que todo proceso sea soportado por sistemas de registro de informacin, que permitan acceder a ella rpidamente. Por ejemplo, si un Jefe de Servicio requiere saber cul ha sido la cobertura de un determinado beneficio en una comuna especfica, durante el ltimo mes, la informacin debiese encontrase disponible a la brevedad, tratndose, probablemente de un insumo para una decisin importante para el ciudadano destinatario de dicho producto. Desde esta perspectiva, la informacin para la gestin pblica no es slo un recurso para monitorear el proceso. Ms all del control y la evaluacin, interesa que estos provean de informacin significativa para que las autoridades del servicio y del gobierno, en general, puedan tomar decisiones, que incrementen el valor pblico de los procesos, productos, programas y polticas. Como cita A. Valio, desde esta perspectiva, la gestin de la informacin, a travs de la identificacin, descripcin y registros de la misma, puede definirse en trminos de procesamiento de informacin, dividido entre reunir informacin, transmitirla, analizarla, almacenarla, liberarla y finalmente emplearla en la toma de decisiones, el control y la evaluacin. Conseguir informacin, procesarla y transmitirla constituyen parte de la gestin, sin la cual no podra valorarse la eficacia, eficiencia y calidad de la actuacin pblica, no podra realizarse un control de la misma y no se podran corregir las actuaciones equivocadas. La calidad de los instrumentos de informacin es
Bussines Process Reengineering Assessment Guide, United States Government Accountability Office Accounting and Information Management Division, 1997, pg. 24. Traduccin propia.
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pues una cuestin clave para el desempeo de la gestin pblica, al igual que para cualquier tipo de gestin10. De este modo, el diagnstico de los procesos va a incorporar una identificacin de los registros de informacin que los sustenta, la cual puede estar en medios electrnicos como planillas o bases de datos, as como impresos o medios de papel de uso comn en los servicios. Es importante reconocer los volmenes de tales registros y la forma en que se catalogan, guardan y localizan. Especficamente, al tratarse de medios electrnicos, es interesante describir el equipamiento, el sistema operativo utilizado, la solucin TI adoptada y la forma en que se exportan los datos. Estas caractersticas de los registros de informacin permitirn reconocer su capacidad de proveer la informacin para la gestin, como se ha dicho, y definir las brechas sobre las cuales se sustentarn las mejoras.
Caracterizacin de la Informacin Intercambiada con otras instituciones

Recuerde que, tenga o no comprometida alguna etapa de interoperabilidad, su institucin debe caracterizar la informacin que intercambia con otras instituciones. La caracterizacin de la informacin intercambiada se debe realizar para todos los procesos incluidos en el diagnstico, en los cuales se efecta intercambio de informacin, sea este intercambio como institucin que ofrece informacin a otra, como institucin que demanda informacin de otra o realizando ambas actividades en un mismo proceso con otra institucin. Esta caracterizacin es necesaria para conocer el nivel de interaccin entre las instituciones del Estado, y posibilitar soluciones conjuntas cuando sea posible. Un ejercicio muy sencillo, y que ayudar a conocer una parte importante del intercambio de informacin que se realiza, es revisar paso a paso el flujo completo de un proceso y detectar las actividades en las cuales, para la correcta implementacin del proceso, se demanda informacin de otra institucin y las actividades en las que se ofrece informacin a otra institucin. Esto proporcionar muchos datos que servirn para caracterizar la informacin intercambiada. Por ejemplo, permitir conocer los documentos y cual es la informacin que se intercambia en mayor medida, la frecuencia y el volumen de intercambio de dichos documentos y cuales son las instituciones con las que se intercambia informacin de manera ms frecuente. Es importante recordar que al hacer la caracterizacin, se debe tener como elemento base de anlisis el documento intercambiado y la informacin contenida en ste, para luego conocer con que instituciones se intercambia y la cantidad de veces que esto se realiza. Un mismo documento puede ser intercambiado con ms de una institucin, ello depender de la utilidad que la otra institucin d a la informacin entregada en sus procesos. Por otro lado, es posible que un proceso requiera ms de un tipo de informacin de una misma institucin, as como tambin, que la informacin requerida para un proceso provenga de varias instituciones al mismo tiempo. La caracterizacin de la informacin intercambiada se completa detallando, adems de la institucin con la que se intercambia la informacin, el canal o medio de transporte, el formato, la frecuencia mensual con que se realiza el intercambio y la cantidad de informacin traspasada, asociando dicha cantidad a la unidad de medida que complemente el anlisis.
Metcalfe y Richards, citado en Los instrumentos de informacin para la gestin pblica. Principales deficiencias y propuestas de reforma. Aurelia Valio Castro. Disponible en: http://eprints.ucm.es/6663/1/9819.pdf (09 de abril de 2010).
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Finalmente, si su institucin tiene comprometida alguna de las etapas de interoperabilidad, esta caracterizacin es fundamental para comenzar el proceso de acuerdo con la institucin contraparte que le permita planificar un proyecto de interoperabilidad y cumplir con los objetivos de gestin comprometidos con el sistema.
RECUERDE
QUE SI SU INSTITUCIN TIENE COMPROMETIDA ALGUNA DE LAS ETAPAS DE INTEROPERABILIDAD, ES OBLIGATORIO QUE EN SU SELECCIN INCLUYA AL MENOS UN PROCESO EN EL QUE HAYA DECLARADO REQUERIR U OFERTAR INFORMACIN DE OTRAS INSTITUCIONES.
Anlisis de problemas y oportunidades de mejora de los procesos seleccionados

El producto final de este punto es un listado detallado de los problemas y oportunidades de mejora que afectan el logro de los objetivos estratgicos de la institucin a travs del funcionamiento de los procesos analizados. Es el resultado de un anlisis en el que han participado todos los actores relevantes del proceso que se est diagnosticando, cuestin indispensable para asegurar que se detecten e identifiquen claramente problemas y oportunidades de mejora que no son visibles ni evidentes para un nico planificador. En general, algunos criterios que deben guiar su anlisis son los siguientes : Holstico: A travs de una mirada global e integradora, el analista es capaz de ver no slo aquello que es necesario cambiar, sino tambin la forma en que dichos cambios repercuten en el conjunto de la organizacin. A travs de esta mirada, es posible comparar, por ejemplo, los beneficios para una parte contra los eventuales detrimentos para otra, de tal forma que se pueden estimar de mejor manera los beneficios netos de las intervenciones propuestas. Construido con la participacin de los involucrados: Muchos analistas comienzan y terminan su anlisis con una solucin pre-configurada que tienen por acertada, a menudo debido a que tienen nociones preconcebidas de lo que existe y lo que debe haber. Se deben mantener discusiones con los directivos y otros funcionarios, revisar procedimientos y archivos de datos, y, fundamentalmente, reunirse con la gente que en la prctica realiza el trabajo. Generar un sentido de pertenencia: Muchos funcionarios realizan su trabajo y entienden muy bien lo que ellos hacen, pero no su lugar y aporte a la gran funcin de la organizacin. Es necesario proveerles informacin que les muestre el real valor de su trabajo, para que puedan entregarnos informacin que nos muestre el real valor de los problemas. Orientado a los beneficiarios: Si un proceso entrega como resultado un producto que nadie necesita, entonces se trata bsicamente de una prdida de tiempo. Un anlisis cuidadoso necesariamente debe tener en cuenta quines se benefician de los resultados del proceso, ya se trate de beneficiarios internos o externos a la institucin. Se requiere una observacin cuidadosa, metdica y deliberada del proceso analizado, cuyo propsito es describir de manera objetiva el desempeo de, al menos, aspectos relativos a sus insumos, productos y resultados. En otras palabras, debemos medirlos.
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Vase Jacka, Mike y Keller, Paulette J. Business Process Mapping: Improving Customer Satisfaction, John Wiley & Sons, Segunda Edicin, 2009, pgs. 7 a 12
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Por qu es importante medir? Porque nos fuerza a revelar los objetivos del proceso y a ponernos de acuerdo en definiciones claras y operativas de aspectos que consideramos claves en su desempeo (por ejemplo, calidad, oportunidad, eficiencia). Esto permite, a su vez, avanzar en disear herramientas que nos den informacin constante sobre los procesos, lo que nos permite evaluarlos en cada momento que queramos sin tener que construir cada vez las herramientas necesarias para ello. Finalmente, permite que las evaluaciones comiencen a depender cada vez menos del evaluador, y ms de aspectos formalizados, conocidos y relacionados con los objetivos estratgicos de la institucin. La medicin del desempeo de los procesos analizados tambin permite a las instituciones priorizar las necesidades de mejora y decidir cuando y como dichos procesos deben ser intervenidos para alcanzar mejores resultados. Adicionalmente, y muy importante, nos permite identificar la brecha existente entre el desempeo actual y el deseado, al volver ambos estados comparables, y establecer metas de desempeo que se enfoquen en reducirla. Como parte de los requisitos del sistema, debe registrar los indicadores que sern empleados para medir el desempeo de los procesos seleccionados con el fin de mostrar en forma clara y objetiva los problemas y oportunidades de mejora que afectan su desempeo y su contribucin a los objetivos estratgicos de la institucin.
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Hay cosas que no se pueden medir Un reconocido socilogo y acadmico estadounidense desliza en un texto sobre metodologa de investigacin una interesante afirmacin que a usted le puede causar sorpresa: SE PUEDE MEDIR TODO LO QUE ES REAL. El problema, segn l, consiste en definir adecuadamente qu manifestaciones en el mundo real nos pueden ayudar a observar lo que se quiere medir. Supongamos que usted sostiene una reunin con los principales actores de un proceso mediante el cual se proveen servicios. En dicha reunin se define que un aspecto clave que es necesario observar con detenimiento es la calidad de los servicios entregados. Sin embargo, bastara con unas pocas consultas para mostrarle que, casi con certeza, existirn tantas definiciones de calidad de los servicios entregados como personas que la definan. Esto sucede porque hasta el momento la calidad de los servicios entregados es slo una idea, una imagen mental que representa un conjunto de fenmenos aparentemente relacionados que, en su caso, usted ha experimentado y a los que ahora identifica con ese nombre. Pero una idea no es real, ya que slo existe como tal en la mente de un observador particular, y esa representacin no tiene porque ser compartida por ningn otro. Por desgracia, tampoco podemos comunicarla directamente a otras personas, pero s podemos ponernos de acuerdo en definir un significado real para esa idea, podemos definir todos aquellos elementos que tienen que estar presentes en un servicio de calidad, de tal manera que podamos observar y mejorar, en funcin de esas definiciones operativas, la calidad de los servicios entregados por nuestra institucin. Despus de discutirlo un rato, llegan a la conclusin de que la calidad de los servicios entregados se ve reflejada en cuatro cuestiones sencillas de conocer: Tasa de errores en la asignacin de beneficios, Tiempo de espera de los usuarios, Beneficios reales a los usuarios y Opinin de los usuarios. Ahora todos estn de acuerdo en que la calidad de los servicios entregados significa eso, y no otra cosa. Han acordado una definicin simple, pero operativa, que cumple con especificar
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Para una explicacin ms detallada, vase Babbie, Earl Fundamentos de la Investigacin Social, International Thompson Editores, 2000, pgs. 97 a 100
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claramente qu es lo que todos entendern. Ahora, a travs de esos indicadores usted puede observar y medir la calidad de los servicios entregados, a la vez que definir de mejor manera cual es la calidad de los servicios entregados que es deseable para responder a los requerimientos de los usuarios y contribuir al logro de los objetivos estratgicos de la institucin. En general, podemos identificar las siguientes etapas en el proceso de construccin de 13 indicadores : Identificar las dimensiones y mbitos de desempeo Establecer responsabilidades organizacionales Establecer los referentes para la comparacin Construir las frmulas o algoritmos Recopilar la informacin necesaria Validar: aplicar criterios de tcnicos y requisitos Analizar los resultados obtenidos Comunicar e informar
Algunos aspectos claves de los procesos que DEBE considerar en el anlisis Independiente del tipo de proceso del cual se trate, es necesario observarlos a la luz de ciertas dimensiones de anlisis, que nos muestran aspectos de un proceso cuyo funcionamiento es crtico para su desempeo integral. Centrarse slo en la problemtica que, por ejemplo, presenta el uso de recursos puede ser muy til para observar la eficiencia de determinado proceso, pero nada nos dice de otros aspectos relevantes como la calidad u oportunidad en la entrega de servicios. Por supuesto, esto puede llevar a soluciones deficientes que slo consideren determinado aspecto del proceso, pero que dejen fuera otros muy importantes. Usted podra determinar que el principal problema de su proceso es el uso de recursos y centrarse en reducirlos, pero si nada sabe acerca del desempeo de otros aspectos, podra hacerlo a costa de la calidad de los servicios que provee. En particular, para el sistema Gobierno Electrnico - Tecnologas de Informacin es relevante que 14 en su anlisis incluya al menos las siguientes dimensiones de anlisis : Insumos: Se refiere a actividades vinculadas con la ejecucin o forma en que el trabajo es realizado para producir los productos (bienes o servicios). Un buen desempeo es una buena seal respecto de resultados o logros posteriores en la produccin y provisin de los bienes o servicios. Productos: Se refieren a los bienes o servicios producidos o entregados, y corresponden a un primer resultado visible de proyecto. Sin embargo, el concepto no est restringido slo a niveles de produccin o provisin sino que se extiende a caractersticas o atributos relevantes de estas acciones, tales como aquellas referidas a la calidad de las coberturas alcanzadas con los niveles de provisin y focalizacin. Resultados: Se refiere tanto a los cambios en el comportamiento, estado, actitud o certificacin de los beneficiarios una vez que han recibido los productos de un proyecto como al mejoramiento en las condiciones de la poblacin objetivo atribuible exclusivamente a ste. En algunas oportunidades es difcil disponer de estas mediciones, principalmente por la dificultad de aislar los efectos de otras variables externas o porque muchos de stos son de largo plazo.
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Bonnefoy, Juan Cristbal y Armijo, Marianela Indicadores de desempeo en el Sector Pblico, ILPES, 2005, pg. 45 Adaptado de Guzmn, Marcela Evaluacin de Programas. Notas tcnicas, ILPES, 2007, pg. 11
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De manera transversal, el anlisis de los insumos, productos y resultados, se nutre de informacin que implica evidencia objetiva respecto al desempeo del proceso, a travs de indicadores que permiten controlar y plantear mejoras al mismo. Por lo tanto, la observacin de los registros de informacin institucional atraviesa estas tres dimensiones, debiendo incluso, diagnosticar como un problema el hecho de que los registros no provean de toda la informacin necesaria o lo hagan de manera engorrosa, en caso de que as ocurra. Este anlisis es fundamental si se requiere observar los procesos de provisin de bienes y servicios desde una ptica estratgica, capturando la informacin que se produce y que puede retroalimentar decisiones de poltica pblica. En este sentido, al realizar el anlisis de los sistemas de registro de informacin se debe tener presente que stos, por un lado permitan verificar indicadores relevantes respecto a los procesos, y por el otro, provean de informacin completa, oportuna y veraz para tomadores de decisin en el mbito de las polticas y programas pblicos.
Determinacin de una Lnea Base Se debe registrar el valor actual de cada uno de los indicadores que hemos construido para evaluar el desempeo de los procesos seleccionados. Tener una medicin inicial o lnea base del funcionamiento de los procesos es fundamental para identificar la brecha existente entre el desempeo actual y el desempeo esperado o necesario para que el proceso contribuya de la manera que queremos al logro de los objetivos estratgicos de la institucin. Adems, es la nica forma que tenemos de conocer con certeza cuales han sido los resultados de los proyectos que eventualmente se llevarn a cabo para mejorar la gestin de la institucin, pues permite comparar una situacin inicial con una futura, medida a travs de los mismos indicadores, una vez implementado el proyecto. Para esto, debe realizar y registrar una medicin inicial de cada uno de los indicadores construidos. Entenderemos al valor deseado como el valor que cada uno de los indicadores debera tener para que el desempeo de los procesos seleccionados sea el adecuado. Es importante aclarar que no se trata de una meta o del valor que se espera obtener luego de implementado el proyecto, sino del comportamiento ideal de los procesos seleccionados en funcin de la contribucin que deben hacer al logro de los objetivos estratgicos de la institucin. Este comportamiento ideal es 15 determinado por la propia institucin en base a : Las necesidades actuales y futuras de usuarios y otros actores relevantes: Las organizaciones ofrecen bienes y servicios a usuarios. Es necesario estar atento a la evolucin en su composicin y necesidades para responder de mejor manera a sus requerimientos. Los objetivos estratgicos de la institucin: Son los que guan todo el accionar de la institucin y para el logro de ellos es que se disearon los distintos procesos que estamos analizando. El funcionamiento de procesos similares en organizaciones lderes: Es importante que las mediciones de desempeo se complementen con la comparacin entre el funcionamiento de los procesos de la organizacin y lo que hacen las organizaciones lderes, de modo tal que permitan proveer modelos reales que han sido aplicados por stas ltimas para mejorar su desempeo en determinadas reas de negocio. Se debe destacar que las organizaciones con las cuales se realiza la comparacin no necesariamente deben ser organizaciones similares, ni siquiera realizar trabajos similares; el foco debe estar, para este anlisis, en los procesos y la forma en que diferentes organizaciones lderes los llevan a cabo. Observar a organizaciones dismiles puede incluso ser ms fructfero al estimular nuevas miradas acerca de la forma tradicional de llevar a cabo determinadas funciones en la organizacin.
15 Vase Bussines Process Reengineering Assesment Guide, United States Government Accountability Office Accounting and Information Management Division, 1997, pginas 22 a 41
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Definir un comportamiento ideal para cada proceso analizado permite identificar claramente la brecha entre lo que tenemos y lo que necesitamos para alcanzar los objetivos estratgicos de la institucin. Dicha brecha es la que, en definitiva, determina la existencia de problemas u oportunidades de mejora que se deben abordar. Ejemplos de indicadores y metas ms comunes se presentan en Anexo 1.
Identificacin, descripcin y anlisis de las mejoras a los procesos y registros de informacin seleccionados
El producto final de este punto es un listado detallado de las propuestas de modificaciones a los procesos analizados, que permiten abordar los problemas y oportunidades de mejora identificados en el punto anterior. Una vez que se han analizado los procesos seleccionados, obteniendo como resultado la determinacin de los problemas que afectan su contribucin a los objetivos estratgicos de la institucin, es necesario elaborar una propuesta de modificaciones que mejore el estado actual del proceso. En una primera aproximacin, es necesario enfocarse slo en las causas de los problemas y en qu puede hacerse para resolverlos, abstrayndose de cmo hacerlo (la tecnologa requerida). En este paso, el anlisis de problemas y oportunidades de mejora se ha refinado y se han identificado claramente las interrelaciones entre los distintos procesos analizados que inciden en la existencia de problemas y oportunidades de mejoras comunes o transversales a ms de un proceso en la organizacin o fuera de sta. El desarrollo de las propuestas debe contemplar la participacin de todos los actores relevantes del proceso, an cuando no estn ligados al rea de tecnologas de informacin. Esto permitir determinar de mejor manera aquellos aspectos que deben y pueden intervenirse, lo que propicia una toma de decisiones adecuada para la posterior seleccin de la tecnologa a utilizar. Por otra parte, el desarrollo de esta propuesta permitir avanzar en definir con mayor claridad cules son los beneficios que se esperan de las mejoras planteadas, as como los objetivos de un eventual proyecto.
Especificacin de herramientas tecnolgicas El producto final de este punto es una descripcin detallada de las alternativas tecnolgicas que la institucin ha identificado para implementar las propuestas de mejora desarrolladas en el punto anterior. No existe una clasificacin aceptada globalmente que categorice las TIC de una manera nica ni totalmente independiente. En particular, los elementos que deben ser considerados en la descripcin de las herramientas tecnolgicas que contempla el proyecto son: Hardware: Se refiere al equipamiento fsico necesario para implementar una solucin. Software: Se refiere a los programas que permiten el funcionamiento del hardware, tales como Sistema operativo, Servidor(es) de aplicacin/ Web, Base de datos, Lenguaje de programacin Conectividad: Se refiere a la inversin requerida para que diferentes usuarios y dispositivos tengan acceso a la solucin implementada, entre los que se cuentan: redes (WAN, MAN, LAN), dispositivos para la gestin de estas comunicaciones (modem, hub, switch, routers, entre otros), fax, telfono, sistemas de videoconferencia, correo electrnico, tipos de conexiones (ISDN u otro).
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Funcionalidades: Se refiere al modo de operar de la solucin propuesta, sus principales funcionalidades, operaciones o mdulos.
En cada uno de los correspondientes campos de la tabla se deber registrar una descripcin detallada de los elementos arriba definidos, los cuales darn soporte a las propuestas de modificacin desarrolladas.
Anlisis de viabilidad de las iniciativas Una vez propuestas las modificaciones y especificadas las respectivas herramientas tecnolgicas que harn posible su implementacin, es necesario realizar un anlisis que permita establecer: Una estimacin de los costos asociados a las herramientas tecnolgicas escogidas. Los beneficios aportados por la modificacin, es decir, determinar de qu manera dicha modificacin abordar los problemas y oportunidades de mejora detectados, y perfeccionar el desempeo del proceso.
Al conocer la relacin entre los beneficios y los costos estimados, se tendr una perspectiva de la viabilidad de la iniciativa, que constituye la parte central de este anlisis. Con todo, la discusin en torno a la evaluacin ex-ante de proyectos TIC es amplia y se centra, como puede suponerse, en las estimaciones de costos y beneficios y en el rigor de los modelos que los estiman y relacionan. Tanto para las estimaciones y anlisis de costos y beneficios como para la propia evaluacin exante se han desarrollado numerosas herramientas analticas que le permiten contar con informacin de mejor calidad para la toma de decisiones. Por cierto, es altamente recomendable que, ms all del cumplimiento de los requisitos tcnicos del sistema Gobierno Electrnico, sus proyectos TIC sean sometidos a un proceso formal de evaluacin a cargo de personal capacitado para ello. Sin perjuicio de lo anterior, a continuacin se presentan brevemente algunas buenas prcticas ampliamente difundidas y aceptadas que pueden serle de utilidad para el anlisis.
Estimacin de costos Una cuestin fundamental de la estimacin de costos es que sea creble. Algunas caractersticas 16 bsicas para esto son las siguientes : Clara identificacin de las tareas: El analista debe ser provisto con una clara descripcin de las actividades y tareas del proyecto, reglas y supuestos y caractersticas tcnicas y de desempeo esperadas. Las restricciones y condiciones particulares de la estimacin deben ser claramente identificadas para asegurar la preparacin de una estimacin bien fundada. Participacin de los actores relevantes: Todos los actores relevantes deben estar involucrados en las decisiones acerca de los requerimientos y otras caractersticas del proyecto. Disponibilidad de informacin confiable: Deben utilizarse diversas fuentes de informacin para estimar los costos de un proyecto, procurando que cada una de stas sea relevante y refleje experiencias de proyectos similares o de componentes del mismo. Estructura estandarizada de la estimacin: Debe utilizarse una Estructura de Desglose de Trabajo estndar. Esto asegura que no se omitieron cuestiones importantes y vuelve ms sencilla la comparacin con proyectos similares.
Adaptado de GAO Cost Estimating and Assessment Guide Best Practices for developing and managing Program Costs United States Government Accountability Office, 2009, pg. 6
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Revelar las incertidumbres: Se deben identificar las incertidumbres y asignar fondos para cubrir sus posibles efectos en los costos del proyecto. Reconocer factores econmicos externos y otros costos excluidos: La estimacin debe recoger aquellos factores externos como la inflacin, el precio del dlar u otros cuando afecten al proyecto. En general, debe velarse porque todos los costos asociados al proyecto estn presentes en la estimacin. Revisin independiente de las estimaciones: Es crucial que exista una revisin independiente o incluso externa de las estimaciones de costos realizadas. En sta se debe verificar, modificar y corregir una estimacin para asegurar realismo, completitud y consistencia. Revisin de las estimaciones frente a cambios en el proyecto: Las estimaciones deben actualizarse cuando existan cambios en los tiempos o requerimientos del proyecto. Esto puede influir significativamente en la toma de decisiones sobre el proyecto.
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La estructura para presentar los costos del proyecto es la que se describe a continuacin : Hardware o Equipos Computacionales y Perifricos o Insumos, Repuestos y Accesorios Computacionales (Incluye gastos por adquisiciones de insumos y/o suministros para uso informtico.) o Mantenimiento y Reparacin de Equipos Informticos (Incluye gastos por servicios, materiales y repuestos necesarios para la mantencin de toda la infraestructura fsica informtica). o Arriendo de Equipos Informticos (Incluye arriendo de equipos informticos, todo tipo de perifricos, dispositivos y lneas de comunicaciones) o PROYECTOS DE INVERSION INFORMATICOS (Considera proyectos de inversin informticos no imputados en el item 29: proyectos de diseo y desarrollo de Sistemas de Informacin; proyectos de equipamiento de hardware y software y proyectos de infraestructura informtica en general.) o TRANFERENCIAS DE CAPITAL - A OTRAS ENTIDADES PBLICAS (Considera programas informticos de cualquier naturaleza). o TRANSFERENCIAS CORRIENTES (Considera la ejecucin de Programas (Item 24.03) relacionados al diseo y desarrollo de Sistemas de Informacin; de Equipamiento de hardware y software; y de infraestructura informtica en general). o Otros Software o Programas Computacionales (Incluye la adquisicin de licencias de uso y/o productos de software comercial). o Sistemas de Informacin (Incluye la adquisicin de software a la medida y/o adaptado, cuya propiedad final es del comprador). o PROYECTOS DE INVERSION INFORMATICOS (Considera proyectos de inversin informticos no imputados en el item 29: proyectos de diseo y desarrollo de Sistemas de Informacin; proyectos de equipamiento de hardware y software y proyectos de infraestructura informtica en general.) o TRANFERENCIAS DE CAPITAL - A OTRAS ENTIDADES PBLICAS (Considera programas informticos de cualquier naturaleza). o TRANSFERENCIAS CORRIENTES (Considera la ejecucin de Programas (Item 24.03) relacionados al diseo y desarrollo de Sistemas de Informacin; de Equipamiento de hardware y software; y de infraestructura informtica en general). o Servicios Informticos (Incluye gastos por mantencin o readecuacin de los sistemas informticos.) o Otros
Adaptado de GAO Cost Estimating and Assessment Guide Best Practices for developing and managing Program Costs United States Government Accountability Office, 2009, pgs. 68 a 69 y 72 a 74
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Conectividad o Equipos de Comunicaciones para Redes Informticas o Telefona Fija o Telefona Celular o Acceso a Internet o Enlaces de Telecomunicaciones o Otros Personal o Direccin del proyecto o Desarrollo o Administrativo o Otros Capacitacin o Capacitacin Informtica (Incluye la fraccin de la asignacin 22.11.002 correspondiente slo a capacitacin informtica del personal). o Horas hombre empleados o Otros Consultoras
Se deben estimar los desembolsos reales que cada uno de los temes listados arriba generarn para el proyecto, as como costear el uso de otros recursos, como horas profesionales que se utilizarn, las cuales a pesar de no representar salidas de caja implican un costo del proyecto que es crtico revelar. Todos estos costos deben separarse en dos grandes reas, que se describen a continuacin: Costos de inversin: Comprenden todos los costos incurridos desde que se adopta la decisin de construir el proyecto hasta su puesta en marcha; es decir, todos los costos necesarios para que la solucin comience a operar. Costos operacionales: Se refieren a los costos necesarios para mantener el proyecto en produccin y se incurre en ellos en forma continua a lo largo de perodos determinados. Para efectos del PMG, debe estimar los costos para tres aos de operacin del proyecto.
Estimacin de Beneficios La generacin de valor de un proyecto TIC puede no ser evidente. Existen elementos cuya valoracin no es simple. La mejora en la imagen del servicio no es una cuestin sencilla de medir, adems de la complejidad que supone aislar los resultados atribuibles al proyecto de otros que nada tienen que ver con l. Con todo, podemos observar esta generacin de valor a travs de 5 18 perspectivas claves : Beneficios directos para el usuario Beneficios sociales Beneficios para la operacin Beneficios financieros Beneficios poltico-estratgicos
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Qu tipo de beneficios importan cuando hablamos de crear valor pblico ? Mejoras en eficiencia
Vase Building a Methodology for Measuring the Value of E-Services United States Social Security Administration, 2001, pgs. 10 a 17 19 Cresswell, Anthony et al Advancing Return on Investment Analysis for Government IT A public Value Framework, Center for Technology in Government University at Albany, 2006, pg. 13
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Mejoras en efectividad Habilitacin Mejoras intrnsecas a la solucin
Al igual que en el caso de los costos, cada uno de los tems que su institucin utilice para mostrar los beneficios del proyecto deben clasificarse en alguna de las dos siguientes categoras: Beneficios Directos: Se desprenden directamente de la problemtica que se busca abordar con el proyecto. Dichos beneficios directos reflejan que es lo que se espera lograr con el proyecto, definen su alcance y, cuando se transforman en objetivos, determinan lo que se debe lograr para que el proyecto sea exitoso. Beneficios Indirectos: Corresponden a efectos indirectos o externalidades positivas que escapan al alcance del proyecto y, por tanto, no son objetivos del mismo. An cuando no determinan directamente lo que el proyecto debe lograr para ser exitoso, son muy importantes para entender de mejor manera el conjunto de efectos positivos que generar la iniciativa y poder contrastarlos adecuadamente con los costos en que se debe incurrir para implementarla y operarla.
Cartera Institucional de Proyectos

Se debe identificar y priorizar todos los proyectos de mejoramiento y uso de TIC de acuerdo a los 20 resultados del anlisis del diagnstico realizado, y justificar su priorizacin considerando : La estimacin de recursos involucrados para cada uno de los proyectos, lo que significa conocer detalladamente el tiempo gastado en el desarrollo del proyecto y el costo invertido en llevarlo a cabo y al mismo tiempo conocer la relacin Costo/Beneficio que entrega el proyecto. La relevancia del proyecto en trminos de impacto ciudadano y apoyo a las reas estratgicas de la institucin, donde es importante conocer un nmero estimado de personas que se favorecern y que tipo de beneficio lograrn, y el potencial de crecimiento de ese nmero de ciudadanos, as como tambin conocer la manera en que influye en los productos estratgicos de la institucin que se lleve a cabo dicha iniciativa. La relevancia del/los producto/s y/o servicio/s estratgico/s que se proveen a travs del proceso que se quiere mejorar con el uso de TIC, haciendo hincapi en la importancia de stos para las reas de negocio de la institucin o sus beneficiarios directos. La relevancia del/los producto/s o servicio/s que se proveen a travs de los procesos transversales que se quieren mejorar con el uso de TIC, principalmente de las reas transversales que prestan mayor soporte al funcionamiento institucional y el apoyo que stos brindan. La relevancia de la poltica pblica que se quiere mejorar con el uso de TIC, cuando corresponda, dadas las iniciativas que el gobierno busca impulsar en el periodo.
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Requisitos Tcnicos y Medios de Verificacin - Marco Bsico Programa de Mejoramiento de la Gestin 2010 Direccin de Presupuestos, 2010, pg. 57
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Planificacin
Las Etapas 2 y 5, en el caso del PMG, y los Objetivos 3, 4 y 10 en el caso de las MEI, consideran el desarrollo de tres productos: Plan de Mejoramiento y uso de TIC Programa de Trabajo Anual Plan de Monitoreo y Control
Esto implica el desarrollo de una serie de Requisitos Tcnicos agrupados en torno a dichos productos. En el caso de los proyectos de interoperabilidad no existen responsabilidades parciales en los compromisos derivados de su planificacin. Lo que determina el cumplimiento de requisitos y compromisos es el proyecto y no actividades particulares dependientes de una u otra institucin Es necesario tener presente que para los proyectos de interoperabilidad, existen tres elementos bsicos a ser considerados para su desarrollo y posterior compromiso en este sistema, que son: Conocimiento, que implica que las instituciones involucradas conocen la informacin que ser intercambiada y que alimentar los procesos de negocio a mejorar. Capacidad, relacionado con que cada institucin debe contar con los medios o canales a travs de los cuales pueda efectuar este intercambio de informacin. Acuerdo, que debe considerar que stos son acuerdos formales entre las instituciones participantes, en los que se especifican las modificaciones y/o rediseos a los procesos de negocio en el que las partes han decidido operar de manera conjunta para lograr una mejora en la provisin de sus productos y/o servicios, entre otras consideraciones.
Por esto es estrictamente necesario que al momento de comprometer proyectos de interoperabilidad, antes se haya verificado que cumple con los puntos mencionados anteriormente. Es importante tener presente que los lineamientos, prioridades y entorno en los que se diagnostican y ejecutan los proyectos cambia en el tiempo. Por tanto, si en esta etapa se comprometern proyectos que son habilitantes para la ejecucin posterior de otros proyectos de interoperabilidad, es recomendable que el horizonte de tiempo entre la implementacin de uno y otro no supere los 2 aos. En caso contrario, evale detalladamente la pertinencia de comprometer estos proyectos.
Plan de Mejoramiento y uso de TIC

El desarrollo de los requisitos tcnicos de la etapa de Planificacin comienzan definiendo el Plan de Mejoramiento y uso de TIC, el cual est compuesto de las iniciativas que tienen una prioridad
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mayor en la cartera de proyectos institucional; producto final de la etapa de Diagnstico, y que fueron priorizados segn las definiciones dadas en el cierre del captulo anterior. El plan contiene los proyectos que la institucin busca desarrollar en el mediano y largo plazo, es por esto que aqu aparecen los proyectos que tienen la mayor prioridad para la institucin. Para un proyecto que forma parte del Plan de Mejoramiento, se debe definir un Objetivo General claro y preciso, objetivos especficos que ayudarn a cumplir el objetivo general definido anteriormente, indicadores para cada uno de los objetivos especficos del proyecto y el tiempo estimado de implementacin, que puede ser en ms de un ao, ya que las iniciativas son para ser desarrolladas en el mediano y largo plazo.
Objetivo General del proyecto. El objetivo general entrega un resumen de los elementos centrales del proyecto. En no ms de 25 palabras debe ser capaz de describirlo en funcin de su costo, tiempo y desempeo esperados. Por ejemplo, Disminuir un 80% los tiempos de espera (desempeo esperado), al 31.12.2011 a un costo no superior a los M$15.000 (tiempo y costo estimados). El objetivo general del proyecto es capaz de mostrar la importancia de llevarlo a cabo a los miembros de la organizacin, debe ser aceptado y conocido por todos y se deben realizar todos los esfuerzos por mantenerlo siempre presente y visible para el equipo y dems involucrados en su realizacin. Por supuesto, el objetivo general del proyecto debe contribuir a alcanzar de mejor manera los objetivos estratgicos de la institucin. Si aceptamos que un proyecto busca crear valor en la organizacin, esa creacin de valor est en gran medida definida por los objetivos estratgicos a los que se vincula. Adicionalmente, es importante revelar esta relacin para que todos los involucrados entiendan el aporte que, en el contexto mayor de la organizacin, significa la realizacin del proyecto. En este sentido, es fundamental que los directivos de la organizacin tengan claridad sobre este punto, cuestin que ya se trabaj como insumo para el proceso de priorizacin de iniciativas y generacin del plan de trabajo.
Definicin de objetivos especficos El producto final de este punto es una definicin clara y operativa de los objetivos especficos que se busca alcanzar con el proyecto, la cual consiste de una breve descripcin de cada objetivo y la especificacin de uno o ms indicadores que permitirn establecer una meta de desempeo y evaluar su cumplimiento. Para cada uno de los proyectos que se haya priorizado se debe declarar uno o ms objetivos especficos, que describen los logros concretos que se deben obtener para alcanzar el objetivo general planteado en el punto anterior. Estos objetivos se construyen a partir de los beneficios directos que se espera lograr con el proyecto, y estn por tanto directamente vinculados a los problemas y oportunidades de mejora identificados en la etapa Diagnstico. Los objetivos especficos muestran que es lo que, en concreto, se pretende mejorar en cada una de las reas clave del proceso que se interviene. Adems, define claramente cual es el alcance real de los resultados esperados con el proyecto.
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Para definirlos, primero debe cerciorarse de que existe una lnea lgica consistente que parte con la identificacin de problemas y oportunidades de mejora, cruza las propuestas de modificacin y, hasta ahora, llega a la definicin de los beneficios esperados. De ser as, bastar que a partir de los beneficios esperados depure el alcance de su proyecto, determine claramente que es lo que el proyecto va a hacer y que es lo que no va a hacer, y vuelva a redactarlos de tal forma que se transformen en sus objetivos especficos. Una buena manera de hacerlo es comenzar con un verbo en infinitivo que indique la accin principal que el proyecto llevar a cabo en cada uno de los aspectos clave del proceso que se busca mejorar, por ejemplo, disminuir los tiempos de espera en la asignacin de beneficios. Recuerde que el proyecto no es el objetivo en s, sino las mejoras que buscamos con su implementacin, por lo tanto evite objetivos que slo den cuenta de la implementacin del proyecto o de alguna de sus funcionalidades (por ejemplo, Contar con un registro centralizado de la informacin, Ingresar todos los documentos en el sistema, etc), as como aquellos que slo dan cuenta del uso del mismo (por ejemplo, N de certificados entregados por sistema / Total de certificados entregados). Los objetivos que dan cuenta de los problemas y oportunidades de mejora que se busca satisfacer con la intervencin constituyen quizs las definiciones ms sensibles de su proyecto, pues reflejan de una forma concreta y mesurable el modo en que el servicio mejorar su gestin. Es especialmente relevante que los objetivos sean comprensibles, alcanzables y medibles, de forma tal que sea posible verificar su cumplimiento.
Programa de Trabajo Anual

El Programa de Trabajo Anual, como su nombre lo indica, muestra todas las actividades de los proyectos cuya ejecucin se ha priorizado para el ao. Son estos proyectos, cuya implementacin, evaluacin y todas sus definiciones asociadas adquieren la calidad de compromiso con el sistema de Gobierno Electrnico. Como tal, tambin es necesario que defina indicadores y metas que permitan evaluar los resultados de cada uno de los proyectos comprometidos.
Definicin de indicadores y metas La definicin que ha realizado de los objetivos especficos del proyecto delimit su alcance y especific distintas dimensiones o aspectos claves que se buscan mejorar, pero hasta el momento es slo una definicin nominal. Ahora necesitamos una definicin operativa que nos indique en forma precisa el significado prctico de cada objetivo o, en otras palabras, que defina como vamos a evaluar el cumplimiento de cada uno de los objetivos especficos del proyecto. En el anlisis de problemas y oportunidades de mejora realizado en la etapa de Diagnstico, su institucin ya construy indicadores que les permitieron medir el desempeo de las distintas dimensiones o aspectos claves de los procesos que, producto de dicho anlisis, decidieron intervenir. Dado que los objetivos especficos del proyecto estn directamente relacionados con el desempeo de dichos aspectos, los indicadores que ya disearon son las mejores herramientas que pueden utilizar para observar la manera en que el proyecto mejora el desempeo del proceso. De todos modos, en esta etapa el anlisis se ha refinado y puede ser necesario complementar los indicadores de los que ya dispone con otros que den cuenta de aspectos que no fueron considerados en el anlisis realizado en la etapa anterior. Si se es el caso, debe cuidar que los nuevos indicadores recojan informacin relevante para el objetivo especfico que est definiendo.
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Cada indicador debe tener una frmula de clculo que muestre claramente cuales son las variables sobre las cuales captura informacin y cuales son las operaciones que se deben realizar para obtener un valor a partir de l. Su definicin tiene que ser todo lo precisa que se requiera para que no quede nada a criterio del observador, cualquiera que tenga acceso a los datos necesarios pueda llegar a los mismos resultados y, adems, permita asegurar que mide aquello para lo que ha sido diseado. En general, debe procurar satisfacer dos grandes criterios: Confiabilidad: Aplicado repetidas veces para valores fijos de las variables que lo componen, el indicador debe dar el mismo resultado, independiente del observador. Como forma de asegurar la confiabilidad de los instrumentos, es recomendable apoyarse en indicadores genricos que ya han probado su confiabilidad Validez: El indicador mide lo que supuestamente est midiendo. En otras palabras, arroja datos que se relacionan directamente con lo que hemos acordado como definicin operativa de los aspectos que nos interesa mejorar. Al igual que en el caso de la confiabilidad, para asegurar la validez de los indicadores, es recomendable utilizar instrumentos que ya han probado su validez.
No obstante lo anterior, en la prctica puede existir una tensin entre confiabilidad y validez, puesto que especificar mediciones y definiciones operacionales puede quitar a los conceptos mucho de su riqueza de significados. Esto no debe entrampar su definicin, puesto que en trminos prcticos son dichas definiciones operacionales las que nos ayudan a trabajar. El criterio que debe guiar la solucin a esa posible tensin en las definiciones es siempre el de UTILIDAD. Una vez definidos los indicadores, es necesario levantar una lnea base que muestre cul es el desempeo actual de cada uno de los aspectos claves que se busca mejorar. La construccin de una lnea base es esencial para verificar el cumplimiento de los objetivos pues permite observar de una forma precisa y objetiva la existencia y magnitud de las mejoras conseguidas una vez implementado el proyecto. El concepto no le debe resultar tan ajeno, pues en su vida cotidiana seguramente ha debido emplearlo muchas veces, aunque no supiera que lo estaba haciendo. Si usted alguna vez ha comenzado una dieta para perder peso, probablemente lo primero que hizo fue pesarse para determinar claramente desde donde estaba partiendo. Estar de acuerdo con que, de no haberlo hecho, le habra resultado imposible saber si sus esfuerzos y privaciones consiguieron el efecto deseado. En el anlisis de problemas y oportunidades de mejora efectuado en el Diagnstico, su institucin realiz una medicin inicial de cada uno de los indicadores utilizados para observar el desempeo de los aspectos clave del proceso que se estaba analizando. Si est utilizando los mismos indicadores para reflejar el cumplimiento de los objetivos especficos de su proyecto, puede utilizar esas mismas mediciones como lneas base de los indicadores. Si ha diseado nuevos indicadores para complementarlos, deber realizar una medicin inicial de ellos para construir su lnea base. La definicin operativa de nuestros objetivos especficos se completa cuando establecemos una meta para el valor de cada uno de los indicadores que nos permiten observar los distintos aspectos que queremos mejorar. La meta, a su vez, se compone de un valor esperado para cada uno de los indicadores y un plazo conocido en el cual esperamos alcanzarla. En el anlisis de problemas y oportunidades de mejora efectuada en la etapa de Diagnstico, su institucin defini un valor deseado para cada uno de los indicadores diseados. Dicho valor mostraba el desempeo ideal de cada uno de los aspectos que analizamos, y la brecha entre el desempeo actual y el deseado fue la que defini la existencia de problemas y oportunidades de mejora que ahora se buscan abordar con el proyecto. La meta que su institucin plantee deber corresponder, por tanto, a un valor ubicado entre el valor actual del indicador y el valor deseado definido, y si bien es cierto debe ser realista, tambin es
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importante que sea ambiciosa, para lo cual puede ser necesario plantearla en forma incremental o por etapas. Deber tambin ingresar una propuesta de medios de verificacin que permitirn verificar en la etapa de Evaluacin la realizacin de las mediciones y los valores obtenidos. Ejemplos de indicadores y metas ms comunes se presentan en Anexo 1.
Determinacin del cronograma de actividades. El producto final de este punto es un listado de los principales hitos o productos intermedios del proyecto, la secuencia de actividades requeridas para completarlos, los plazos acordados y la identificacin de los responsables de su ejecucin. Un adecuado desglose del trabajo que se realizar permite, entre otras cosas, contar con informacin para estimar de forma ms precisa los costos del proyecto, definir presupuesto y otros recursos para las actividades requeridas, as como planificar respuestas a un mapa de riesgos ms certero. Para efectos del sistema Gobierno Electrnico Tecnologas de Informacin del PMG / MEI, deber construir un cronograma de trabajo de acuerdo a la siguiente estructura: Hitos o Entregas: Son eventos, momentos en el tiempo o productos intermedios concretos cuya existencia es verificable. Tienen una duracin igual a 0 debido a que se verifican en algn minuto, por ejemplo al alcanzar determinado nivel de gasto, algn lapso de tiempo, al acabar un producto, etc. Actividades o Tareas: Es el conjunto de acciones, tareas y actividades necesarias para completar una entrega. Cada entrega debe subdividirse en tantas actividades sean necesarias para su concrecin. Estas actividades tienen una duracin definida y son las que emplean los recursos de la organizacin. Por este motivo su adecuada definicin es sumamente importante para estimar adecuadamente los esfuerzos requeridos en completar el proyecto. Requisitos para aceptacin conforme: Se define como aquellos aspectos de calidad que son verificables y que se requieren para aceptar una entrega o validar una actividad. Fecha de inicio y trmino: Las fechas de inicio y trmino esperadas de cada una de las actividades y tareas del cronograma. Responsable: La unidad o cargo responsable del trmino exitoso de cada actividad del cronograma.
Una correcta definicin de dichos elementos requiere la participacin, por una parte, de personas que tengan experiencia en el desarrollo de proyectos similares, y por otro lado, de personas con la autoridad suficiente como para asegurar los recursos requeridos para completar cada actividad. Adicionalmente, requiere que estn correctamente definidos los entregables, requisitos, supuestos y restricciones del proyecto, que se tomen en cuenta factores ambientales y culturales de la organizacin y que se tenga claridad sobre el total de trabajo requerido para cada uno de los recursos por los dems proyectos y operaciones en marcha.
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Es importante destacar que, para efectos del sistema Gobierno Electrnico del PMG, se entender finalizada la implementacin de un proyecto cuando ste se encuentre en rgimen de operacin. Por defecto, ste es el ltimo hito o evento final del proyecto. Una adecuada definicin de los elementos descritos le permitir programar el trabajo con mayor grado de certeza y conocer a priori los efectos totales que tendrn las eventuales modificaciones o retrasos de las actividades que lo componen. Esto es de suma importancia a efecto de tomar en forma oportuna las medidas para no poner en riesgo los compromisos asumidos con el sistema. Plan de Mitigacin de Riesgos Un Plan de Mitigacin de Riesgos constituye una herramienta de control y de gestin normalmente utilizada para identificar las actividades ms importantes de un proyecto, el tipo y nivel de riesgos inherentes a estas actividades y los factores exgenos y endgenos relacionados con estos riesgos (factores de riesgo). Igualmente, permite evaluar la efectividad de una adecuada gestin y administracin de los riesgos que pudieran impactar los resultados y por ende al logro de los objetivos de una organizacin. Es necesario establecer un marco de trabajo que asegure una adecuada identificacin tanto de los riesgos como de las acciones necesarias para enfrentarlos. En particular, es til definir lo siguiente: Marco de Trabajo de Administracin de Riesgos: Asegura que el ciclo de vida del anlisis se realiza segn pautas y procedimientos validados. Esto permite identificar todos los elementos claves, as como replicarlo y aprender de su manejo. Establecimiento del Contexto del Riesgo: Establecer el contexto en el cual el marco de trabajo de evaluacin de riesgos se aplica para garantizar resultados apropiados. Esto incluye la determinacin del contexto interno y externo. Identificacin de Eventos: Identificar eventos (una amenaza importante y realista) y con potencial negativo. Determinar la naturaleza del impacto y mantener esta informacin. Registrar y mantener los riesgos relevantes en un registro de riesgos. Evaluacin: Evaluar de forma recurrente la probabilidad e impacto de todos los riesgos identificados, usando mtodos cualitativos y cuantitativos. La probabilidad e impacto asociados a los riesgos inherentes y residuales se debe determinar de forma individual y debe ser monitoreada en forma constante. Respuesta a los Riesgos: Desarrollar y mantener un proceso de respuesta que debe identificar estrategias tales como evitar, reducir, compartir o aceptar riesgos; determinar responsabilidades y considerar los niveles de tolerancia a riesgos. Mantenimiento y Monitoreo de un Plan de Accin de Riesgos: Priorizar y planear las actividades de control a todos los niveles para implementar las respuestas a los riesgos, identificadas como necesarias, incluyendo la identificacin de costos, beneficios y la responsabilidad de la ejecucin. Obtener la aprobacin para las acciones recomendadas y la aceptacin de cualquier riesgo residual, y asegurarse de que las acciones comprometidas comprenden la participacin del dueo (s) de los procesos afectados. Monitorear la ejecucin de los planes
El Plan de Mitigacin de Riesgos considera algunos elementos mnimos para su desarrollo: Nivel de Impacto, Acciones de Mitigacin y Fecha de Evaluacin. El Nivel de Impacto se debe clasificar segn se muestra: Catastrfico: Riesgo cuya materializacin influye gravemente en el desarrollo del proceso y en el cumplimiento de sus objetivos, impidiendo finalmente que ste se desarrolle.
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Mayor: Riesgo cuya materializacin daara significativamente el desarrollo del proceso y el cumplimiento de sus objetivos, impidiendo que ste se desarrolle en forma normal. Moderado: Riesgo cuya materializacin causara un deterioro en el desarrollo del proceso dificultando o retrasando el cumplimiento de sus objetivos, impidiendo que ste se desarrolle en forma adecuada. Menor: Riesgo que causa un dao menor en el desarrollo del proceso y que no afecta mayormente el cumplimiento de sus objetivos. Insignificante: Riesgo que puede tener un pequeo o nulo efecto en el desarrollo del proceso y que no afecta el cumplimiento de sus objetivos
Las acciones de mitigacin son aquellas actividades que se determina ejecutar para aminorar o eliminar el riesgo declarado, ejecutndose en el minuto que el riesgo se encuentra patente. Por ltimo, el diseo de un Plan de Mitigacin de Riesgos se enfoca en la identificacin, medicin y control de estos, velando que la organizacin logre sus objetivos con un menor riesgo posible. Es por esto que se debe monitorear, estableciendo fechas de control, la ocurrencia (o no) de las contingencias que pueden afectar los resultados esperados, documentndolas con el fin de tener historia sobre ellas.
Programa de Monitoreo y control

El producto final de este punto es el establecimiento de una estructura de control que permitir la realizacin del monitoreo y control del proyecto en la etapa de implementacin. Para ello es preciso mantener un registro formal y consolidado del nivel de cumplimiento de los hitos de cada proyecto. El programa de monitoreo es de gran importancia, pues si se cuantificaran los costos involucrados en cada reprogramacin de actividades, se observara una cantidad significativa de recursos no presupuestados inicialmente que se gastan porque no se cuenta con informacin que permita afinar el diseo de los programas de trabajo. Para evitar esto, es necesario monitorear el avance del proyecto para detectar oportunamente las desviaciones ocurridas y tomar medidas para cumplir con la asignacin original de recursos. Para elaborar dicho programa, es necesario especificar, para cada proyecto: Mecanismos de control: Consisten en la definicin y explicacin del procedimiento mediante el cual se llevar a cabo el control de cada proyecto, lo que se puede hacer elaborando y completando una ficha tipo, a travs de informes de avance o mediante la utilizacin de instrumentos como la carta Gantt de seguimiento. Frecuencia de control: Es necesario detallar la frecuencia de seguimiento o las fechas especficas en las que se realizarn los controles de avance de cada hito de control. Hitos de control: Los hitos de control corresponden a ciertos productos o actividades que determinan el trmino de un conjunto de etapas del proyecto, por ejemplo: un informe que d cuenta del cumplimiento de una etapa, la aprobacin de un desarrollo, la construccin de un mdulo de un sistema, reuniones estratgicas, entre otros. Es importante que los hitos de control definidos consideren las actividades desarrolladas a lo largo del proyecto desde su comienzo a su fin, sin dejar de lado parte importante del desarrollo de los programas de trabajo planificados, y que tengan cierto nivel de detalle o granularidad. Requisitos para aceptacin conforme del hito de control: Al ejecutar un programa de trabajo se debe tener claridad acerca del resultado esperado y las condiciones de satisfaccin a cumplir por los entregables del hito, de tal manera que se pueda realizar el cierre para cada hito propuesto. As, se asegura no slo el avance del proyecto, sino tambin la calidad de las actividades desarrolladas. De esta forma, los requisitos para la aceptacin conforme de cada
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hito de control, corresponden al resultado esperado que determina la satisfaccin del cumplimiento de un hito, por ejemplo: las condiciones que debe cumplir un cierto producto, un informe, el mdulo de un sistema, entre otros. Fecha de implementacin planificada: Es la de trmino declarada en el cronograma de actividades para el hito de control establecido en el programa de seguimiento. Responsables de los hitos de control: Aunque los hitos de control agrupen algunos elementos definidos en la planificacin, o si difieren de las actividades o hitos principales presentados en los programas de trabajo, siempre es necesario especificar los responsables asociados para cada uno de ellos.
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Implementacin
En la implementacin se ejecuta el trabajo definido en la etapa de planificacin, se concretan las modificaciones propuestas y se incorpora tecnologa a los procesos para mejorar la gestin. La implementacin de cada proyecto comprometido finaliza con la puesta en produccin de las iniciativas diseadas. En esta etapa su institucin debe abocarse a recabar y presentar informacin respecto a tres cuestiones: Presentar los resultados de la aplicacin del programa de monitoreo definido en la Etapa de Planificacin Realizar un anlisis de las desviaciones ocurridas respecto a lo planificado, considerando un conjunto de recomendaciones derivadas de la implementacin del plan. Presentar un plan de difusin que especifique los mecanismos utilizados para dar a conocer los beneficios y aumentar el nivel de uso de los proyectos implementados.
En el caso de que su institucin tenga comprometidos proyectos de interoperabilidad, los requisitos que debe satisfacer son los mismos que para cualquier otro proyecto. S es importante recordar que para efectos de la validacin del sistema no existen responsabilidades parciales sobra la implementacin de las iniciativas; lo que se controla es la implementacin del proyecto, independiente de las responsabilidades que para efectos operativos haya asumido cada una de las instituciones participantes, y como cualquier proyecto, debe encontrarse en rgimen de produccin para dar por finalizada la implementacin.
Nota importante: La implementacin de los proyectos que componen el Programa de trabajo anual en curso tiene la calidad de compromiso a partir de lo reportado en el Plan y Programa de Trabajo del proyecto en el perodo anterior. En caso que existan problemas para finalizar durante el ao alguno de los proyectos comprometidos debido a motivos externos a la institucin, es deber de la Institucin contactarse oportunamente con la red de expertos del sistema de Gobierno Electrnico para determinar la forma de abordar esta situacin.
Aplicacin del Programa de monitoreo de la Implementacin

Al momento de realizar la implementacin, es imprescindible seguir el curso de accin diseado en el programa de trabajo y utilizar el programa de seguimiento, ambos definidos en la Etapa de Planificacin, para controlar los avances. Para lo anterior, es necesario presentar los resultados de la aplicacin del programa de seguimiento definido, dando cuenta del grado de avance en el desarrollo de cada hito y de los recursos utilizados.
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De estos resultados, puede surgir la necesidad de efectuar modificaciones a lo planeado, de manera de ajustarse a los lmites de tiempo y presupuesto. En tales casos, se debe presentar la justificacin de la desviacin ocurrida (anlisis de brechas), explicando las medidas adoptadas para solucionarla, los nuevos compromisos adquiridos y entregar un conjunto de recomendaciones para evitar ese tipo de desviaciones en desarrollos futuros. Es necesario registrar los hitos principales y aquellos que se ejecutaron de una manera diferente a la planificada, considerando la definicin de perodos apropiados que permitan dar cuenta de este anlisis. El anlisis de brechas est orientado a registrar las causas que provocaron desviaciones de la planificacin original en el desarrollo de los proyectos, los que pueden producirse por mltiples factores. Los ms recurrentes son: Desviaciones en los recursos del proyecto (horas de trabajo u otros recursos econmicos) superiores a los presupuestados. Desviaciones en la duracin de las actividades planificadas. Desviaciones respecto de la calidad y satisfaccin esperada de los productos resultantes de las actividades. La propuesta de mejoras y/o recomendaciones est dirigida a presentar las medidas adoptadas para solucionar las eventuales brechas producidas e indicar posibles recomendaciones que permitan evitar situaciones similares en desarrollos futuros. Estas propuestas adquieren mayor relevancia cuando las brechas son significativas y existen dificultades para finalizar los proyectos en los trminos comprometidos en la planificacin. En tales casos es necesario sealar los nuevos compromisos necesarios para el buen trmino del proyecto. Ejecucin, Monitoreo y Control del Programa El proceso de ejecucin, monitoreo y control busca supervisar, analizar y regular el progreso y el desempeo del proyecto, para identificar de manera oportuna reas en las que el plan requiera ajustes e iniciar los cambios correspondientes. Es importante observar y medir el desempeo del proyecto de manera sistemtica y regular, a fin de identificar las posibles variaciones respecto del plan original. La importancia del seguimiento de la implementacin de los proyectos tecnolgicos radica en que la libertad para hacer cambios a estas iniciativas va disminuyendo de una manera no lineal a medida que se avanza en el desarrollo, de tal forma que al transcurrir poco tiempo, la libertad de accin disminuye drsticamente y este comportamiento se acenta con el paso del tiempo. Para esto es necesario: Comparar el desempeo real del proyecto con respecto la planificacin original Evaluar el desempeo para determinar la necesidad de una accin preventiva o correctiva y para recomendar aqullas que se consideran pertinentes Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del proyecto, para asegurar que se implementen los planes apropiados para abordarlos Mantener, durante la ejecucin del proyecto, una base de informacin precisa y oportuna relativa a los entregables del proyecto, as como toda la documentacin relacionada Proporcionar la informacin necesaria para desarrollar informes de estado peridicos, medir el avance y realizar proyecciones fiables Monitorear la implementacin de los cambios aprobados cuando stos se produzcan
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Un seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto informacin relevante y oportuna sobre el estado del proyecto en cada fase de su implementacin y permite identificar aquellas reas que requieren mayor trabajo y atencin. Esto puede dar lugar a actualizaciones en el plan de trabajo original, las que siempre deben sostenerse en recomendaciones fundadas y ser aprobadas por la autoridad competente. Por ejemplo, el incumplimiento de una fecha de finalizacin de una actividad puede requerir ajustes a la dotacin de recursos humanos planificada inicialmente, la implementacin de horas extra, o que se realicen concesiones entre el presupuesto y cronograma originales. Algunos de los principales sub-procesos que componen el proceso de ejecucin, monitoreo y control son: Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto: Procurar que se ejecute el plan definido con las mnimas desviaciones en costos, tiempo y desempeo planificados inicialmente. Asegurar un Equipo para el Proyecto: Confirmar los recursos humanos disponibles y formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto. Desarrollar el Equipo del Proyecto: Consiste en mejorar las competencias, la interaccin de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeo en el proyecto. Dirigir el equipo del proyecto: Se debe dar seguimiento al desempeo de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeo del proyecto. Gestionar las Expectativas de los Interesados: Consiste en comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas a medida que se presentan. Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto: Consiste en revisar, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos definidos en la etapa de Planificacin. Dar seguimiento implica realizar informes de estado, mediciones del avance y proyecciones. Los informes peridicos y sistemticos suministran informacin sobre el desempeo del proyecto en lo relativo, entre otros, al alcance, cronograma, costos, recursos, calidad y riesgos. Realizar Control Integrado de cambios: consiste en revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar aquellas que correspondan y gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organizacin, a los documentos del proyecto y al plan de trabajo original. Verificar el Alcance: Consiste en formalizar la aceptacin de los entregables del proyecto y verificar que cumplen con el alcance definido para el. Controlar el Alcance: Consiste en dar seguimiento al estado del alcance del proyecto y de cada uno de los entregables, de manera de asegurar que el proyecto cumplir con aquello que fue acordado al momento de su aprobacin. Controlar el Cronograma: Consiste en dar seguimiento a la programacin de cada una de las actividades e hitos del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar eventuales cambios al cronograma de trabajo. Controlar costos: Consiste en dar seguimiento a los recursos utilizados en la ejecucin del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar eventuales cambios. Realizar Control de Calidad: Es el proceso por el que se da seguimiento y se registran los resultados de la ejecucin de actividades de control de calidad de las mismas, a fin de evaluar su desempeo y recomendar cambios necesarios. Informar el Desempeo: Es el proceso de recopilacin y distribucin de informacin sobre el desempeo, incluidos informes de estado, mediciones del avance y proyecciones. Dar Seguimiento y Controlar los Riesgos: Se deben implementar planes de respuesta a los riesgos, dar seguimiento a los riesgos identificados, a los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar oportunamente la efectividad de las medidas diseadas para abordarlos.
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Tambin implica una actualizacin a los procesos y procedimientos de la organizacin, incluidas las bases de datos de las lecciones aprendidas del proyecto y las plantillas de gestin de riesgos que van en directo beneficio de la gestin de futuros proyectos. Administrar las Adquisiciones: Consiste en gestionar las adquisiciones, las relaciones con los proveedores, supervisar el desempeo del contrato y efectuar cambios y correcciones segn sea necesario.
Estos sub-procesos requieren la participacin de varios actores, ms all del jefe de proyectos, estos pueden ser, Responsable del negocio que est siendo intervenido Encargado de Finanzas y Adquisiciones, Jefe de Divisin, entre otros. Siendo el objetivo de su participacin, el desarrollo y control adecuado del proyecto en su conjunto.
Plan de Difusin
El impacto de un proyecto es directamente proporcional al nivel de conocimiento y uso de ste. El conocer, por parte del pblico objetivo, los potenciales beneficios derivados del desarrollo del proyecto puede determinar el xito o fracaso de la iniciativa comprometida, lo cual condiciona la generacin del valor pblico esperado. Por esto, es necesario que se considere como parte de la implementacin, un plan para difundir los beneficios de los proyectos implementados, que contenga al menos los siguientes aspectos: Pblico objetivo: Son los usuarios y beneficiarios directos de los proyectos implementados. En este tem es posible identificar ms de un grupo especfico de usuarios, segn las caractersticas de cada proyecto. Se debe diferenciar entre uno y otro grupo, ya que un usuario interno puede requerir un mensaje y/o un canal de comunicacin distinto que un usuario externo. Mensaje a comunicar: En este tem se espera la presentacin especfica de los atributos o cualidades del servicio o producto que se pretende difundir o ya se ha difundido. Es importante construir un mensaje claro y coherente, con el que se pueda llegar fcilmente a los usuarios, explicando brevemente de qu se trata el servicio, cules son los beneficios asociados a su uso y cmo acceder a l. Eventualmente, es recomendable redactar un mensaje especfico para cada tipo de usuario definido como pblico objetivo. Canales de comunicacin: Son los medios de comunicacin ms adecuados para informar a cada grupo de usuarios, por lo que pueden variar de acuerdo con el pblico objetivo definido. Algunos ejemplos de canales son: sitio Web, dpticos, revistas, intranet, memorandos, reuniones informativas, mails, prensa, TV, etc. Cabe sealar que los montos disponibles en el presupuesto para este tem son por lo general reducidos, por lo que es aconsejable disear programas especficos y focalizados para cada grupo de usuarios, en vez de utilizar medios masivos de difusin (de mayor alcance y mayor costo). Fecha programada y real de difusin: Se debe especificar la fecha programada para su difusin y la fecha real en que se difundi el mensaje, si as hubiese ocurrido, a cada pblico objetivo, plazo que depender de la fecha de trmino de los proyectos y de las caractersticas del plan de difusin elaborado.
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Evaluacin
Las Etapas 4 y 7, en el caso del PMG, y los Objetivos 7 y 13 en el caso de las MEI, consideran una evaluacin que tiene como propsito realizar un anlisis comparativo entre los objetivos y metas establecidos en la planificacin y los resultados que se obtuvieron en la prctica. De esta forma, se puede determinar en qu medida se cumpli con lo planificado, haciendo posible aprender de la experiencia. Este anlisis se realiza a travs de la medicin de los indicadores establecidos para el proyecto, los que cuentan con una base o medicin inicial que nos permite comparar el desempeo de los procesos antes y despus de la puesta en operaciones del proyecto. Muchas veces los datos necesarios para observar el desempeo de los procesos intervenidos los obtenemos cuando la solucin implementada lleva algn tiempo operando, ya sea por la naturaleza de los procesos o por los propios indicadores en base a un perodo de tiempo determinado (promedio trimestral de informes generados por analista, porcentaje anual acumulado de variacin en el nmero beneficiarios potenciales no atendidos). Adicionalmente, tambin se debe asegurar que los resultados obtenidos se mantendrn en el tiempo, una vez que los esfuerzos temporales que se hicieron para implementarlos ya han terminado. Para esto es necesario, primero, que monitoree el comportamiento de los indicadores durante un periodo de operacin normal de a lo menos 6 meses, en el que debe realizar no menos de 3 mediciones de cada indicador comprometido. Dependiendo de la naturaleza de los procesos intervenidos o de los propios indicadores construidos, podr planificar o no valores incrementales para los indicadores (ej.: Reducir en un 20% el tiempo de espera a marzo, un 30% a mayo y 50% a julio) hasta alcanzar la meta comprometida. Independiente de lo que arrojen las mediciones anteriores, es estrictamente necesario que en la ltima medicin alcance dicha meta. Por ltimo, se ha ampliado el mbito de evaluacin de las iniciativas comprometidas; a la evaluacin de los resultados de la solucin implementada que su servicio ha debido realizar hasta ahora, se ha agregado como requisito una evaluacin de la gestin del proyecto mediante el cual fue llevada a cabo. En particular se busca ampliar el anlisis de la implementacin realizado en la etapa anterior para recabar mayor informacin en relacin al cumplimiento de las planificaciones de costos, tiempos y alcances reales v/s los planificados. La etapa de evaluacin debe presentarse a travs de un esquema de trabajo que consiste en: El anlisis de cada proyecto a partir de los resultados de los indicadores respectivos, definidos en la etapa de planificacin. El anlisis de los aspectos relativos a la gestin del proyecto La elaboracin de informes ejecutivos para cada proyecto implementado, de acuerdo con un conjunto predeterminado de criterios bsicos.
Anlisis a partir de los indicadores

Los indicadores constituyen la fuente principal de informacin para desarrollar la evaluacin requerida en esta etapa. Normalmente, los indicadores deberan tener un carcter cuantitativo (que
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capturen informacin que se exprese mediante nmeros), aunque es posible que tambin sean cualitativos (que se refieran a informacin que se expresa mediante palabras y frases). Como se seal previamente, para que los resultados de la evaluacin sean representativos de las mejoras atribuibles al proyecto, se sugiere que los datos de los indicadores se capturen durante un tiempo mnimo de seis meses de operacin. Adicionalmente, se debe ejercer un monitoreo constante de los resultados parciales de los indicadores, de forma que se puedan percibir a tiempo eventuales diferencias respecto de las metas planteadas. Si se encuentran variaciones importantes, puede ser necesario introducir acciones correctivas orientadas a mejorar aspectos que estn incidiendo negativamente en los resultados del proyecto. Para efectos de su informe final, debe reportar los resultados de cada una de las mediciones parciales planificadas en su programa de evaluaciones o, en cualquier caso, reportar un mnimo de tres mediciones durante un perodo de operacin normal no inferior a seis meses. Para cada medicin debe informar lo siguiente: Valor alcanzado: El valor que obtuvo para el indicador en la medicin realizada. Anlisis de brechas: Una identificacin precisa de cada una de las razones que explican una eventual diferencia, positiva o negativa, entre el valor esperado y el valor alcanzado en cada medicin. Propuesta de mejora: Una descripcin breve, pero precisa, de cada una de las acciones diseadas para abordar las oportunidades de mejora detectadas a partir de la informacin levantada en el anlisis de brechas.
Recuerde que, para efectos del cumplimiento de la metas, es necesario que esta se alcance, a lo menos y siempre, en la ltima medicin comprometida, la que no podr realizarse en ningn caso antes de cumplirse seis meses de operacin normal del proyecto implementado. Nota importante: Las metas asociadas a cada indicador, as como todo lo que conforma la etapa de planificacin, tiene la calidad de compromiso en el sistema de Gobierno Electrnico. Debido a lo anterior, es necesario tomar las debidas precauciones que permitan asegurar el cumplimiento de las metas definidas para los indicadores correspondientes, con la finalidad de lograr en forma efectiva el mejoramiento en la gestin proyectado. En el caso que la operacin del proyecto registre estacionalidad o singularidades, es posible presentar menos mediciones, pero es igualmente necesario preocuparse de cumplir con los resultados de las metas, de acuerdo con lo comprometido en la etapa de planificacin. Lo anterior puede suceder cuando, por ejemplo, se tienen indicadores asociados a procesos que presentan resultados en fechas especficas (asignacin de fondos concursables, becas, otros procesamientos en perodos especficos), lo que impide realizar las mediciones parciales durante el lapso de 6 meses de operacin del proyecto. Por ltimo, en el caso de algunos proyectos, y de acuerdo a los requisitos tcnicos del sistema, se solicitar un segundo perodo de evaluacin de sus resultados, lo que implica que deber comprometer la realizacin y reporte de mediciones para el ao siguiente, lo que ser informado al comenzar el proceso del ao en que debe realizarse este segundo periodo de evaluacin. Para todos los efectos, se entender que dichos proyectos permanecen en etapa de evaluacin y les sern exigibles la totalidad de los requisitos de esta etapa.
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N Anlisis de la gestin del proyecto

Es necesario comparar los costos, plazos y alcances reales de la solucin implementada respecto de los que fueron inicialmente planificados para evaluar la gestin realizada en la implementacin del proyecto y tener una idea clara de las capacidades organizacionales y de los desafos y reas que es necesario mejorar para la gestin de futuros proyectos. En particular, en el informe final del sistema se debe evaluar el cumplimiento en los siguientes aspectos: Costo: Es necesario que realice una evaluacin sobre los costos planificados del proyecto y los costos reales del mismo. Haciendo un anlisis de brechas tendiente a identificar claramente las razones que explican una eventual diferencia, positiva o negativa, entre costos planificados y costos reales. Adems, en caso que se haya producido una brecha, se debe evaluar la manera en que la propuesta de mejora diseada, ayudo a cumplir en este aspecto con el proyecto. Tiempo: Es necesario que realice una evaluacin sobre los plazos planificados del proyecto y los tiempos reales de desarrollo del mismo, haciendo un anlisis de brechas tendiente a identificar claramente las razones que explican una eventual diferencia, positiva o negativa, entre plazos planificados y reales. Adems, en caso que se haya producido una brecha, se debe evaluar la manera en que la propuesta de mejora diseada, ayudo a cumplir en este aspecto con el proyecto. Desempeo: Este desempeo tiene que ver con aspectos como calidad, caractersticas, funcionalidades, alcances y objetivos inicialmente planificados para los proyectos, Es necesario que realice una evaluacin sobre el desempeo planificado del proyecto y el desempeo final del mismo., y si se implementaron tal como se haban definido al inicio del proyecto. Debe evaluar si existieron brechas, positiva o negativa, entre el desempeo esperado y el real. Por ltimo, en el caso que haya existido diferencia, debe evaluar si la propuesta de mejora que diseada, ayud a cumplir en este aspecto con el proyecto.
Finalmente, una vez realizada la evaluacin de los aspectos anteriores, se esta en condiciones de evaluar de manera ms global la planificacin realizada para el proyecto, la manera en que se gestionaron los recursos y si existieron desviaciones significativas respecto de lo planificado en un comienzo, o sea, conocer que tan de acuerdo o en desacuerdo se est con la capacidad de gestin de proyectos que posee la institucin.
Elaboracin de informes ejecutivos

Como se indicara al inicio de este captulo, uno de los objetivos principales de la etapa de evaluacin es aprender de la experiencia del desarrollo de los proyectos. Para disponer de este conocimiento, se requiere contar con un conjunto de criterios bsicos que permitan guiar el proceso de evaluacin. Es conveniente destacar que no se trata de categoras exclusivas o exhaustivas (podran considerarse otros aspectos), sino de conceptos elementales que permiten orientar la evaluacin.
En esta seccin, se proponen cuatro criterios para guiar la elaboracin de informes ejecutivos de los proyectos implementados en el perodo anterior:
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N
Eficacia La eficacia es una medida del cumplimiento de los objetivos especficos sealados para el proyecto, expresados mediante sus resultados, sin considerar los recursos utilizados para obtenerlos. La determinacin de la eficacia exige la definicin clara y precisa de los resultados, as como de los tiempos previstos. Debido a esto, se requiere de una especificacin adecuada de las metas planteadas para cada indicador en la etapa de planificacin, que deben incluir un valor y un plazo de cumplimiento en su definicin. La informacin necesaria para medir la eficacia en trminos de los resultados obtenidos, debe proceder de los medios de verificacin establecidos para cada indicador. Adicionalmente, los informes de seguimiento realizados en la etapa de implementacin pueden entregar informacin acerca del cumplimiento de resultados. Para guiar la evaluacin de la eficacia del proyecto, se sugiere plantear las siguientes preguntas para anlisis: Se han alcanzado los objetivos especficos propuestos para el proyecto? Se han logrado los resultados previstos de la iniciativa? El proyecto ha contribuido a cumplir el objetivo general de la planificacin?
Eficiencia La eficiencia es una medida del logro de los resultados del proyecto en relacin con los recursos requeridos para obtenerlos. Al maximizar la eficiencia, se busca una combinacin ptima de recursos econmicos, materiales, tcnicos y humanos que permita obtener los mejores resultados. Para guiar la evaluacin de la eficiencia del proyecto, se sugiere plantear las siguientes preguntas para anlisis: Se han respetado los presupuestos planificados originalmente? Se ha cumplido con el cronograma y los tiempos previstos? Ha sido ptima la asignacin de recursos en la obtencin de resultados?
Impacto El impacto de una iniciativa es un aspecto complejo de determinar. En el mbito de la elaboracin de informes ejecutivos como parte de la evaluacin requerida en esta etapa, el impacto se entender como los efectos totales que el proyecto presenta, ms all de los objetivos especficos definidos. El impacto es un concepto ms amplio que el de eficacia, ya que no se limita a verificar el alcance de los efectos previstos, ni se restringe al anlisis de los objetivos especficos deseados. Por lo tanto, la evaluacin del impacto consiste en el anlisis de toda posible consecuencia de la iniciativa desarrollada. Se trata de determinar efectos netos, es decir, de comprobar la relacin causa-efecto
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N
entre el proyecto y todos sus resultados, una vez que se eliminan las consecuencias provocadas por otras acciones. Los problemas para determinar el impacto de un proyecto se relacionan con la necesidad de contar con mucha informacin, y el riesgo de generalizar a partir de informacin incompleta. Para la evaluacin de este criterio, es conveniente recoger la opinin de los usuarios directos y de otros beneficiarios, con la finalidad de capturar una idea ms completa del contexto global. Para guiar la evaluacin del impacto del proyecto, se sugiere plantear las siguientes preguntas para anlisis: Se han logrado efectos positivos no planificados sobre el pblico objetivo? Se han producido efectos negativos no planificados sobre el pblico objetivo? Se han producido efectos de cualquier tipo sobre personas distintas del pblico objetivo, tanto dentro como fuera de la institucin?
Sustentabilidad La sustentabilidad es una medida del grado en que los efectos positivos derivados del proyecto continan una vez que la implementacin ha concluido. En muchos casos, los proyectos provocan mejoras permanentes. Sin embargo, existen otros casos en los que se requiere de cambios en la forma de operar, de cooperacin por parte de otros actores involucrados, de inversin de recursos adicionales asociados a la mantencin de las modificaciones implementadas, etc. El anlisis de sustentabilidad est orientado a determinar las condiciones especficas o los recursos necesarios que permitan continuar con la obtencin de los resultados inciales, con el fin de asegurar en el tiempo el cumplimiento de los objetivos especficos sealados para el proyecto. Para guiar la evaluacin de la sustentabilidad, se sugiere plantear las siguientes preguntas para anlisis: Puede asegurarse que los resultados actuales del proyecto se mantendrn en el tiempo? Se requiere de actividades adicionales a las ya realizadas para mantener el nivel de resultados actual? Se requiere de recursos adicionales a los ya invertidos para mantener el nivel de resultados actual?
Con los criterios sugeridos previamente, la elaboracin de los informes ejecutivos contendr una visin ms amplia del logro de resultados. Finalmente, estos informes deben presentar las conclusiones obtenidas en forma clara y deben tener una difusin apropiada para que sean tiles en la toma de decisiones relacionadas con la implementacin de nuevos proyectos. En forma adicional y producto del anlisis realizado en esta etapa se pueden establecer, si corresponde:
Nuevos compromisos asociados a las recomendaciones y a los plazos de implementacin. Otros aspectos del plan, no incorporados en el programa inicial, que consideren propuestas que mejoren an ms la gestin.
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N
La utilizacin de mtodos ms formales y estandarizados, que permitan la evaluacin del proyecto, sus procesos y mecanismos asociados, de tal manera de generar, a travs de la propuesta de nuevas mejoras, una evolucin hacia niveles superiores de madurez, eficacia y eficiencia.
Es aconsejable que los resultados de la evaluacin se difundan a todos los actores relevantes, considerando a los gestores del proyecto, las autoridades y tambin los beneficiarios.
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Anexo 1
Indicador Definicin Descripcin Mide la cantidad de H/H empleadas en algn proceso o tarea. Podramos medir, por ejemplo, los recursos destinados a procesar un nmero fijo de informes o solicitudes mensuales, o los destinados a alguna tarea en particular dentro de dicho proceso, como la de ingresar la informacin. Este indicador nos proporciona informacin relevante para saber exactamente cuntas horas de trabajo se requirieron en un perodo determinado para completar algn proceso o tarea. Mide el costo medio en horas de trabajo de producir una unidad de un bien o servicio, de completar una tarea o realizar procedimientos estandarizados en algn periodo determinado. Se calcula sumando el total de H/H consumidas durante un perodo de tiempo y se divide por el total de unidades o tareas terminadas. Este indicador proporciona informacin relevante para saber cuntas horas de trabajo empleamos y cuntos trabajadores se requieren para completar una tarea o entregar un producto en algn perodo de tiempo. Mide la duracin en horas o das o algn otro que en promedio se demor cada unidad en ser producida, producto o tarea en ser terminada, en algn perodo de tiempo dado. Se calcula sumando el total de horas o das que demor en ser producida cada unidad en algn perodo de tiempo determinado y se divide por el nmero total de unidades producidas en ese mismo perodo. Ejemplos Total de H/H empleadas en bsqueda y registro de documentos; Total de horas hombre empleadas en tramitacin de solicitudes; Total de horas hombre requeridas para procesar informacin histrica de transacciones; Total de horas hombre empleadas en verificacin de antecedentes de beneficiarios Total de H/H empleadas en el proceso de pago de beneficios sobre el total de pagos efectuados en el mes; Total de H/H empleadas en ingresar documentos sobre el total de documentos ingresados en el mes; Total de H/H en registrar y atender solicitudes de soporte sobre Total de solicitudes registradas y atendidas en el mes; Total de H/H empleadas en consolidacin de informacin sobre total de datos consolidados Tiempo total en la obtencin de firmas de documentos sobre Total de documentos firmados en el mes; Sumatoria de los das de duracin de cada solicitud de incorporacin de carga sobre Total de solicitudes procesadas en el mes
Uso de recursos humanos en el proceso
Total de H/H empleadas en el mes n
Uso de recursos humanos por unidad de producto
Total de H/H empleadas en el mes n sobre el Total de unidades producidas en el mes n
Sumatoria de los dias de produccin de Tiempo de cada unidad en produccin el mes n sobre de cada el Total de unidad unidades producidas en el mes n Metros cbicos utilizados para el Espacio fsico almacenamiento de destinado a documentacin archivos documentales relacionadas a las operaciones relevantes de la Institucin. Costos de mantencin y reparacin en el mes n
Mide la eficiencia en el uso del espacio fsico relacionado con el manejo de documentos fsicos de la Institucin. Est enfocado a la reutilizacin del espacio en actividades que agreguen mayor valor a la Institucin y sus usuarios.
M3 utilizados para almacenamiento de documentos fsicos.
Costos de mantencin y reparacin
Mide el costo de mantener y reparar equipos, instalaciones, aplicaciones u otros en un determinado perodo de tiempo. Se calcula sumando los costos totales en que se incurrieron en cada uno de los tems que se desea medir durante un determinado perodo de tiempo.
Costos de soporte y mantencin anuales de licencias de servidor
Unidades mensuales producidas
Total de unidades Mide la cantidad de unidades producidas en un producidas en el perodo de tiempo determinado. mes n
Total de informes mensuales. Total de cargas ingresadas en el mes. Total de solicitudes resueltas en el mes. Total de fondos asignados.
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N
Total de unidades Unidades producidas en el mensuales mes n sobre el producidas Total de por trabajador trabajadores en el mes n Errores sobre el total de operaciones Operaciones errneas sobre el total de operaciones en el mes n Mide la productividad media de cada trabajador o unidad en un periodo de tiempo determinado. Total de informes procesados en el mes / N de trabajadores destinados al Se calcula dividiendo la suma de las unidades producidas por el nmero de trabajadores o procesamiento de informes unidades en un perodo de tiempo determinado. Mide la proporcin de errores sobre el total de operaciones efectuadas. Se calcula sumando todas las operaciones errneas en un determinado perodo de tiempo y dividindolas por el total de operaciones realizadas en el mismo perodo. Mide la cantidad de reclamos recibidos durante un perodo de tiempo determinado. Informes rechazados sobre el total de informes en el mes; Evaluaciones devueltas sobre el total de evaluaciones enviadas en el mes: Registros errneos sobre el total de registros en el mes N de reclamos por mal servicio ingresados por los usuarios en el mes
N de reclamos Reclamos por por mal servicio mal servicio en el mes n N de reclamos por mal servicio en el mes n sobre N de reclamos por mal servicio en el mes n - 1 Tiempo consulta promedio mensual sobre Tiempo de espera promedio mensual
Variacin de reclamos
Mide el aumento o disminucin de los reclamos por mal servicio entre dos perodos consecutivos. Se calcula dividiendo el total de reclamos presentados en un perodo por el total de reclamos presentados en el perodo anterior Mide el tiempo del proceso total que representa la consulta de informacin o verificacin de datos con otro servicio. Se calcula sumando todos los tiempos de espera producidos por consultas a otros servicios en cada proceso o tarea y dividindolo por el tiempo total de cada proceso o tarea en un perodo de tiempo determinado. Mide cuantas de las respuestas que damos a solicitudes se realizan dentro de un plazo establecido como deseado. Se calcula sumando las respuestas que cumplen con el criterio y dividiendo por el total de respuestas en el mes
N de reclamos por mal servicio ingresados por los usuarios en el ao sobre N de reclamos por mal servicio ingresados por los usuarios en el ao anterior Sumatoria de los tiempos de verificacin de antecedentes de entidades receptoras de fondos sobre la Sumatoria de los tiempos de procesamiento de cada solicitud de fondos; Sumatoria de los tiempos de espera por datos de cargas familiares sobre sumatoria de tiempos de espera de solicitudes de asignacin en el mes Beneficios entregados en menos de 15 das sobre el total de beneficios entregados en el mes; Solicitudes de soporte atendidas en menos de 48 horas sobre el total de solicitudes de soporte atendidas en el mes; Aceptacin conforme
Demoras ocasionadas por el proceso de consulta a otras instituciones
Demoras en las respuestas
Porcentaje de respuestas que demoran ms de 5 das en el mes n Sumatoria de los tiempos de espera de los usuarios en el mes n sobre el Total de usuarios en el mes n
Tiempo de espera de los usuarios
Mide el tiempo de espera promedio en un perodo determinado. Se calcula sumando los tiempos de espera de todos los usuarios en un perodo de tiempo y dividiendo por el total de usuarios atendidos en ese mismo perodo.
Tiempo de espera de beneficiarios en el mes / Total de beneficiarios en el mes.
Demoras ocasionadas por falta de informacin y/o informacin errnea
Total de horas de reprocesamiento Mide el tiempo de demora producto de por falta de correcciones o verificaciones a informacin informacin y/o presentada. informacin errnea en el mes n Total de Usuarios que evalan los servicios ofrecidos por la Institucin. N total de solicitudes en el mes
H/H en correccin de solicitudes / H/H en proceso de solicitudes en el mes Total de das en envo y recepcin de antecedentes faltantes / Total de das del proceso.
Nivel de Satisfaccin Usuaria.
Mide la satisfaccin del Usuario con respecto al Uso de los servicios ofrecidos por la Institucin.
Porcentajes de usuarios que evalan como buena o muy buena la provisin del servicio. Total de solicitudes procesadas en el mes Total de beneficios entregados en el mes Total de atenciones realizadas en el mes.
Cantidad de solicitudes
Mide la cantidad de solicitudes u operaciones que se realizan en un determinado perodo de tiempo.
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N
Aumento de solicitantes N total de solicitudes de usuarios nuevos en el mes N total de beneficios entregados en el mes n sobre el mximos de beneficios en el mes n Total de operaciones exitosas en el mes n sobre el Total de operaciones en el mes n N total de documentos recibidos fuera de plazo para el proceso correspondiente al mes n sobre en N total de documentos recibidos para el proceso correspondiente al mes n Mide la cantidad de solicitudes o transacciones realizadas por usuarios nuevos en un determinado perodo de tiempo. Total de visitantes nuevos en el sitio web en el mes Total de nuevos inscritos en el mes.
Beneficios entregados
Mide la cantidad de servicios que se entregan sobre el total mximo de beneficios a ser entregados en un perodo de tiempo.
Fondos asignados en el mes / Total de fondos disponibles en el mes.
Tasa de xito
Mide la cantidad de operaciones que se llevan a cabo de manera exitosa sobre el total de operaciones que se realizan en un determinado perodo de tiempo.
Solicitudes aprobadas en el mes / Total de solicitudes ingresadas. Atenciones realizadas en el mes / Total de atenciones requeridas.
Recepciones fuera de plazo
Mide la cantidad de documentos o antecedentes recibidos fuera de plazo sobre el total de antecedentes recibidos que corresponden a un determinado perodo de tiempo o evento.
Total de solicitudes del mes recibidas fuera de plazo / Total de solicitudes del mes.
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Programa de Monitoreo y control

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Aplicacin del Programa de monitoreo de la Implementacin

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Anlisis a partir de los indicadores

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N Anlisis de la gestin del proyecto

Elaboracin de informes ejecutivos

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Uso de recursos humanos en el proceso

Total de H/H empleadas en el mes n

Uso de recursos humanos por unidad de producto

Total de H/H empleadas en el mes n sobre el Total de unidades producidas en el mes n

M3 utilizados para almacenamiento de documentos fsicos.

Costos de mantencin y reparacin

Costos de soporte y mantencin anuales de licencias de servidor

Unidades mensuales producidas

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Demoras ocasionadas por el proceso de consulta a otras instituciones

Demoras en las respuestas

Tiempo de espera de los usuarios

Tiempo de espera de beneficiarios en el mes / Total de beneficiarios en el mes.

Demoras ocasionadas por falta de informacin y/o informacin errnea