Informe de Evaluacion y Mejoramiento Del Desempeño1

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL S A N TA F A C U LTA D D E I N G E N I E R A E A P : S I S T E M A S E I N F O R M T I C A INGENIERA DE INFORMACIN
Docente: Mg. Lizbeth Briones Pereyra Ciclo: VII Integrantes Alva Quiliche Miguel Callan Carbajal Milagros Coveas Gutirrez Jos Luis Maceda Bernal Cynthia Rubio Ponce Jesenia Tirado Lujan Estefany Yauri Villanueva Yarina
Nuevo Chimbote, Agosto del 2013
GERENCIA DE RR.HH CON TI
Pgina 1
INDICE
DEDICATORIA ................................................................................................................................ 5 PRESENTACION ............................................................................................................................. 6 INTRODUCCION............................................................................................................................. 7 PROGRAMAS DE EVALUCION DE DESEMPEO .................................................................. 8 PROPOSITOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO ...................................................... 9 Propsitos administrativos ............................................................................................................. 10 Propsitos de desarrollo.................................................................................................................. 10 RAZONES POR LAS QUE ALGUNAS VECES FALLAN LOS PROGRAMAS DE EVALUACION ............................................................................................................................... 11 DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE EVALUACION EFECTIVO .............................. 12 Qu son los estndares de desempeo? ....................................................................................... 12 Relevancia estratgica ..................................................................................................................... 13 Deficiencia de criterios .................................................................................................................... 13 Contaminacin de criterios ............................................................................................................ 13 Confiabilidad ................................................................................................................................... 14 CUMPLE USTED CON LA LEY?.............................................................................................. 14 Quin debe evaluar el desempeo? .............................................................................................. 17 Evaluacin por parte del supervisor o del gerente ....................................................................... 17 Autoevaluacin ................................................................................................................................ 18 Evaluacin de los subordinados ..................................................................................................... 19 Evaluacin de los colegas ................................................................................................................ 20 Evaluacin De Equipos ................................................................................................................... 21 Evaluacin De Los Clientes ............................................................................................................ 22
Pgina 2
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA LA SUMA DE TODO. EVALUACION DE 360 GRADOS. ....................................................... 23 EVALUADORES DE LA CAPACITACION............................................................................... 25 Establecimiento de un plan de evaluaciones ................................................................................. 25 Eliminacin de los errores de evaluacin ...................................................................................... 26 Capacitacin de retroalimentacin ................................................................................................ 29 METODOS DE EVALUACION DE DESEMPEO ................................................................... 31 MTODOS DE RASGOS ......................................................................................................... 31 Escalas graficas de calificacin .............................................................................................. 31 Escalas estndar mixtas .......................................................................................................... 33 Mtodo de eleccin forzada .................................................................................................... 34 Mtodo de ensayo .................................................................................................................... 35 METODOS DE COMPORTAMIENTO .................................................................................. 36 Mtodo del Incidente crtico ................................................................................................... 36 Mtodo de listas de verificacin del comportamiento .......................................................... 37 Escala de evaluacin basada en el comportamiento (BARS) .............................................. 37 Escala de observacin del comportamiento (BOS) .............................................................. 40 MTODOS DE RESULTADOS ................................................................................................ 41 Administracin por Objetivos ................................................................................................ 42 Muestras De Aprecio............................................................................................................... 47 Minimizacin de la crtica. ..................................................................................................... 47 Cambio del comportamiento, no de la persona .................................................................... 48 Enfoque de solucion de problemas ........................................................................................ 48 Dar Apoyo ................................................................................................................................ 48 Establecimiento de metas........................................................................................................ 49 Seguimiento Cotidiano ............................................................................................................ 49
Pgina 3
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA MEJORAR EL DESEMPEO .................................................................................................. 50 Identificacion de las fuentes del desempeo ineficaz ........................................................... 50 Diagnstico del desempeo ..................................................................................................... 51 ADMINISTRACION DEL DESEMPEO INEFICAZ .......................................................... 53 CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 54 ANEXOS .......................................................................................................................................... 55
Pgina 4
DEDICATORIA
Primeramente a dios por haberme
Permitido llegar hasta este punto,

El manantial de vida y Darme el conocimiento necesario Para seguir adelante da a da Para lograr mis objetivos, Adems de su infinita bondad y amor.
A mi profesor Motivacin para
por su gran apoyo y la culminacin de
nuestros Estudios profesionales, Por su apoyo ofrecido en este trabajo, Por haberme transmitidos los conocimientos Obtenidos y haberme llevado pas a paso
nuestros
padres,
como durante
Agradecimiento a su esfuerzo, amor y Apoyo incondicional, como Profesional. nuestra Formacin tanto personal
Pgina 5
PRESENTACION
Este presente trabajo se hizo con la finalidad de compartir los conocimientos adquiridos durando el transcurso de todo el desarrollo del proyecto.
Este trabajo contiene datos que podrn servir para poder guiarse en el desarrollo de una elaboracin de programas para la evaluacin del desempeo con todos sus respectivos pasos desde los bsicos hasta los ms complejos.
La finalidad este
proyecto es contribuir con todo lo aprendido para que
generaciones futuras puedan comprender la importancia que tiene elaborar evaluacin de desempeo adecuado y posteriormente puedan aplicarlo.
Este trabajo ser para todos los lectores interesados a aprender ms de lo que conocen y as satisfacer todas sus expectativas.
Pgina 6
INTRODUCCION
La tarea de evaluar el desempeo constituye un aspecto bsico de la gestin de los RRHH en las organizaciones empresariales. Un sistema de evaluacin del desempeo es una tcnica de gestin de recursos humanos que permite determinar la actuacin de cada una de las personas que estn involucradas en dicho sistema, en relacin a una serie de factores establecidos de antemano y en consecuencia su aportacin a la consecucin de los objetivos individuales, departamentales y globales de la organizacin. La tarea de evaluar el desempeo no debe ser considerada como un ejercicio de examen anual, ni como un procedimiento para juzgar y sancionar o premiar, sino fundamentalmente para ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es en definitiva, un anlisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro. El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafos en el logro de su objetivo en las organizaciones. ste objetivo puede resumirse en la bsqueda permanente de coincidencias entre los intereses del recurso humano y los intereses del propietario, para el mejor desarrollo de la organizacin a la cual estn integrados, sin olvidar el contexto social en el cual se desenvuelven. En trminos concretos, el principal desafo del especialista en recursos humanos es lograr el mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman parte, hacindolas ms eficientes y ms eficaces. Ser eficiente implica utilizar la cantidad mnima de recursos necesarios para la produccin de bienes y servicios. Ser eficaz implica lograr la produccin de estos bienes y servicios adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad. Estos dos factores conducen a mejores niveles de productividad. La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafo indicado, es el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del recurso humano a la organizacin.
Pgina 7
PROGRAMAS DE EVALUCION DE DESEMPEO

La evaluacin del desempeo puede definirse como un proceso que realiza un supervisor a un subordinado (por lo general una vez al ao) y que es diseado para ayudar a los empleados a entender sus funciones, expectativas y xito en el desempeo. La administracin del desempeo es el proceso mediante el cual se crea un ambiente de trabajo en el que las personas pueden desempearse al mximo sus capacidades. Es un sistema completo de trabajo que comienza cuando se define un puesto. Los programas formales de evaluacin del desempeo y de evaluacin de mritos no son nuevos para la organizacin. Desde el principio de evaluacin se ampliaron a organizaciones grandes y pequeas en los sectores pblico y privado. Los partidarios sitan estos programas de RH entre os medios ms lgicos para evaluar, desarrollar y utilizar de manera efectiva el conocimiento y las capacidades de los empleados. Sin embargo, cada vez ms observadores sealan que las evaluaciones del desempeo a menudo no alcanzan su potencial. La presin hacia el trabajo en equipo, la mejora continua, el aprendizaje y otros aspectos por el estilo han causado numerosas organizaciones reconsideran su enfoque de evaluacin. Algunos argumentan que la evaluacin del desempeo influye de manera negativa en el trabajo en equipo porque a menudo se enfoca en los logros a corto plazo en lugar de en la mejora y el aprendizaje a largo plazo.
Pgina 8
Otros
sostienen
que las evaluaciones son tiles solo en los extremos
(empleados muy eficaces o muy eficientes) y no tanto para la mayora de los empleados que se encuentran en le medio. Otros destacan que las evaluaciones pueden enfocarse en los logros a corto plazo en lugar de la mejora y el aprendizaje a largo plazo. PROPOSITOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO Las evaluaciones de desempeo se utilizan con un propsito muy limitado: evaluar quien hace un buen trabajo o quin no. Pero en realidad las evaluaciones del desempeo son una de las herramientas ms verstiles de las que pueden disponer la los gerentes. Pueden servir para muchos propsitos que benefician tanto a pueden clasificar como administrativas o de desarrollo. Usos ms comunes de las evaluaciones del desempeo: DE DESARROLLO DE ADMINISTRACION Documentar las decisiones del personal Determinar aproximaciones Determinar transferencias y asignaciones Identificar desempeo deficiencia Decidir la retencin o la separacin Decidir los despidos los candidatos para
organizacin como a los empleados cuyo desempeo se somete a evaluacin. Se
Proporcionar retroalimentacin del desempeo
Identificar las fortalezas y debilidades individuales.
Reconocer el desempeo individual Ayudaren la identificacin de metas Identificar las necesidades
individuales de capacitacin
Pgina 9
Propsitos administrativos Desde el punto de vista de la administracin, los programas de evaluacin proporcionan aportaciones que se pueden utilizar en el rango de todas las actividades de recursos humanos. Por ejemplo, las investigaciones han demostrado que las evaluaciones del desempeo se utilizan de manera ms amplia como base para las decisiones de compensacin. La prctica de pago por desempeo se da en todo tipo de organizaciones. La
evaluacin de desempeo tambin se relaciona de forma directa con una serie de otras funciones importantes de RH, como decisiones de promocin, transferencia y despido. Las evaluaciones del desempeo tambin proporcionan un archivo de documentacin de los sucedido para documentar las acciones de recursos humanos que puedan tener como resultado acciones legales. Es importante reconocer que le xito de todo el programa de RH depende de saber cmo se compara el desempeo de los empleados con las metas que se establecen y se deben cumplir. La mejor manera de obtener este conocimiento es a partir de un programa de evaluacin de RH planeado y administrado con cuidado. Los sistemas de evaluacin tiene la capacidad de influir en el comportamiento de los empleados, lo que conduce de forma directa a un mejor desempeo de la organizacin.
Propsitos de desarrollo Desde el punto de vista de desarrollo individual, la evaluacin proporciona la retroalimentacin primordial para analizar las fortalezas y debilidades, as como para mejorar el desempeo. Sin importar el nivel de desempeo del empleado, el proceso de evaluacin proporciona una oportunidad para identificar los temas que se van a analizar, eliminar problemas potenciales y establecer nuevas metas para lograr un alto desempeo. Los enfoques de evaluacin del desempeo ms recientes enfatizan la capacitacin, as como los planes de desarrollo y crecimiento para los empleados. Un enfoque de desarrollo para la evaluacin reconoce que el propsito del gerente es mejorar el comportamiento en el trabajo, no solo evaluar el desempeo previo.
Pgina 10
Uno de los beneficios principales de un programa de evaluacin es contar con una base slida para mejorar el desempeo.
RAZONES POR LAS QUE ALGUNAS VECES FALLAN LOS PROGRAMAS DE EVALUACION A veces los programas formales de evaluacin el desempeo dan resultados decepcionantes. Hay muchas razones por las que los sistemas de evaluacin del desempeo podran no ser efectivos. Algunos de los problemas ms comunes incluyen los siguientes: Preparacin inadecuada por parte del gerente. El empleado no tiene objetivos claros al inicio del periodo de desempeo. El gerente puede no observar el desempeo o no tener toda la informacin. Inconsistencias en las evaluaciones entre los supervisores u otros evaluadores. Evaluar la personalidad en lugar de desempeo. Lenguaje subjetivo o vago en las evaluaciones escritas. El gerente no est capacitado para evaluar o dar retroalimentacin. No hay seguimiento ni coaching despus de la evaluacin.
Como sucede con todas las funciones de RH, si falta el apoyo de la alta direccin, el programa de evaluacin no tendr xito. Ni siquiera el programa mejor concebido funcionara en un ambiente donde los evaluadores no sienten que sus superiores los animan tomar con seriedad el programa.
Pgina 11
Otra de las razones por las que los programas de evaluacin pueden no dar los resultados deseados incluye las siguientes: Hay poca discusin cara a cara entre el gerente y el empleado al que evala. La relacin entre la descripcin del puesto del empleado al que evala. Los gerentes consideran que se derivan pocos beneficios(o ninguno) del tiempo y energa que se utilizan en el proceso, o solo se preocupan por los problemas de desempeo. A los gerentes no les gustan las confrontaciones cara a cara en las entrevistas de evaluaciones. La evaluacin es un evento que se da una vez por ao y hay poco seguimiento despus. En muchas organizaciones las evaluaciones del desempeo se llevan a cabo una vez por ao, pero esto est cambiando. Ms organizaciones estn empezando a llevarlas a cabo cada seis e incluso cada tres meses. DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE EVALUACION EFECTIVO Por lo general el departamento de RH tiene la principal responsabilidad de supervisar y coordinar el programa de evaluacin. Los gerentes de los departamentos operativos tambin deben participar de forma activa, en especial para ayudar a establecer los objetivos para el programa. Qu son los estndares de desempeo? Los estndares deben basarse en los requisitos relacionados con el puesto, los cuales derivan del anlisis de puestos y se reflejan en la descripcin y en las especificaciones del puesto del empleado. Cuando los estndares de desempeo se establecen de manera apropiada, ayudan a traducir metas y los objetivos de la organizacin en requerimientos del puesto que transmiten a los empleados niveles de desempeo aceptables y no aceptables.
Pgina 12
Al establecer los estndares de desempeo se deben tomar en cuenta cuatro consideraciones bsicas: La importancia estratgica La deficiencia de criterios La contaminacin de criterios La confiablidad.
Relevancia estratgica Se refiere al grado en que los estndares se relacionan con los objetivos estratgicos de la organizacin. Por ejemplo, si una organizacin ha establecido un estndar de que 95 por ciento de las quejas de los clientes deben resolver en un da, entonces es relevante que los representantes de servicio al cliente utilicen ese estndar para sus evaluaciones. Deficiencia de criterios Es el grado al cual estos captan todo el rango de responsabilidades de un empleado. Cuando los estndares de desempeo se enfocan en un solo criterio (como ingresos por ventas) y excluyen otras dimensiones importantes pero menos cuantificables del desempeo (como el servicio al cliente), entonces se dice que el sistema de evaluacin tiene una deficiencia de criterios. Contaminacin de criterios As como los criterios del desempeo pueden ser deficientes, tambin pueden estar contaminados. Hay factores fuera del control del empleado que pueden influir en su desempeo. Por ejemplo, al comparar el desempeo de los trabajadores de produccin, la comparacin no debera contaminarse con el hecho que algunos cuentan con mquinas ms recientes que otros. Una comparacin del desempeo de los agentes viajeros no se debe contaminar con el hecho de que los territorios tienen potenciales de ventas.
Pgina 13
Confiabilidad Como se expuso en el captulo 6, la confiabilidad se refiere a la estabilidad o consistencia de un estndar o al grado al cual las personas tienden a mantener un cierto nivel de desempeo con el tiempo. En las evaluaciones la confiabilidad puede medirse correlacionando dos conjuntos de evaluaciones hechas por un evaluador o por dos evaluadores diferentes .Por ejemplo, dos gerentes pueden evaluar a la misma persona y estimar su idoneidad para una promocin. Sus evaluaciones se pueden comparar para determinar la confiabilidad entre los evaluadores. Los estndares de desempeo permiten que los gerentes especifiquen y comuniquen informacin precisa a los empleados acerca de la calidad y cantidad de la produccin .Por esto, al redactar los estndares de desempeo se deben definir en trminos cuantificables y mensurables. Por ejemplo, la capacidad y disposicin para manejar pedidos de clientes no es un estndar de desempeo tan bueno como todos los pedidos de los clientes se procesaran en un lapso de cuatro horas, con un ndice de precisin de 98% .Cunado los estndares se expresan en trminos especficos y mensurables, la comparacin del desempeo de un empleado con el estndar da como resultado una evaluacin ms justificable. CUMPLE USTED CON LA LEY? Debido a que las evaluaciones del desempeo se utilizan como base para las acciones de administracin de recursos humanos, estas deben cumplir con ciertos requerimientos legales .Por ejemplo, en Brito contra Zia, la corte suprema dictamino que las evaluaciones del desempeo estaban sujetas a los mismos criterios de validez que los procedimientos de seleccin. Como han aclarado los tribunales, un asunto bsico es tener estndares de desempeo mensurables definidos con cuidado. En un caso muy conocido que involucra la validacin de pruebas, Albermarle Paper Company contra Moody, la corte suprema de estados unidos encontr que los empleados haban sido evaluados con estndares imprecisos, abiertos a la interpretacin de cada supervisor.
Pgina 14
La corte declaro que no hay manera de conocer con exactitud que criterios de desempeo del puesto consideraron los supervisores, si consideraron los mismo criterios o si, en realidad, alguno de ellos aplico un conjunto de criterios estable y enfocado de cualquier tipo. Esta decisin provoco que las organizaciones intentaran eliminar la ambigedad en las descripciones de rasgos como la actitud, la cooperacin, la confiabilidad, la iniciativa y el liderazgo. Por ejemplo, el rasgo confiabilidad puede hacerse menos ambiguo si se deletrea en trminos de impuntualidad o ausencias del empleado no autorizadas. En general, reducir la posibilidad de hacer juicios subjetivos mejorara todo el proceso de evaluacin.
Adems , otras decisiones judiciales muestran que los empleados podran enfrentar retos legales a sus sistemas de evaluacin si a pesar de que las evaluaciones indican un desempeo aceptable o superior al promedio no toman en cuenta a los empleados para promociones ,les aplican, medidas de disciplina por desempeo deficiente o los suspenden o los despiden de la organizacin. En estos casos las evaluaciones del desempeo pueden socavar la legitimidad de las decisiones subsecuentes de personal .Por ejemplo, un grupo de antiguos empleados demando a Intel basndose en que su sistema de evaluacin del desempeo (que utilizaba para decisiones de despido) no era confiable ni valido.
Pgina 15
Otras empresas como Goodyear Ford tambin han enfrentado batallas legales porque sus evaluaciones del desempeo parecen discriminatorias para los trabajadores de edad mayor .En vista de estos casos judiciales, las evaluaciones del desempeo deben cumplir con los siguientes lineamientos legales: Las evaluaciones del desempeo deben estar relacionadas con el puesto y con sus estndares de desempeo desarrollados mediante el anlisis de puestos. Se debe dar a los empleados una copia por escrito de los estndares de sus puestos antes de las evaluaciones. Los gerentes que lleven a cabo la evaluacin deben observar el comportamiento que estn evaluando .Esto implica tener un estndar mensurable con el cual comparar el comportamiento del empleado. Se tiene que capacitar a los supervisores para utilizar el formato de evaluacin correctamente .Se les debe instruir en cmo aplicar los estndares de evaluacin cuando hagan un juicio. Se deben analizar las evaluaciones de forma abierta con los empleados y ofrecer asesora u orientacin correctiva para ayudar a los empleados con desempeo deficiente a mejorarlo. Se debe establecer un proceso de apelacin para permitir que los empleados expresen su desacuerdo con la evaluacin. Para cumplir con los requerimientos legales de las evaluaciones del desempeo los empleadores deben asegurarse de que los gerentes y supervisores documenten las evaluaciones y las razones para las acciones subsiguientes de administracin de recursos humanos. Esta informacin puede ser decisiva si un empleado acta legalmente .La credibilidad de un empleador se consolida cuando puede respaldar las calificaciones de evaluacin del desempeo mediante la documentacin de los casos de desempeo deficiente.
Pgina 16
Quin debe evaluar el desempeo? As como existen numerosos para estndares el evaluar
desempeo, tambin hay mltiples candidatos para evaluarlo. Debido a la complejidad de los puestos de hoy en da, a menudo es poco realista suponer que una persona puede observar y evaluar por completo el desempeo de un empleado. En IBM, los empleados con alto potencial son evaluados de manera habitual por una muestra representativa internacional de los lderes de la empresa (no solo por sus jefes inmediatos). Como se muestra en la figura 8.4, los propios empleados, los subordinados, los clientes, los vendedores y los proveedores .Y cada uno puede ser ms o menos til para los propsitos administrativos y de desarrollo que se analizaron. Con anterioridad .Empresas como Cigna, Black & Decker Y Disney han empleado un enfoque de evaluadores mltiples (o evaluacin de 360 grados) para evaluar el desempeo de sus empleado. Se sabr ms acerca de la evaluacin de 360 grados al final de esta seccin. Evaluacin por parte del supervisor o del gerente La evaluacin por parte del supervisor o del gerente , ha sido el enfoque tradicional para evaluar el desempeo del empleado .En la mayora de los casos los supervisores se encuentran en la mejor posicin para realizar esta funcin , aunque no siempre les es posible hacerlo . A menudo, los gerentes se quejan de no tener el tiempo para observar por completo como se desempean los empleados, por lo que deben depender de los informes de desempeo para evaluarlos.
Pgina 17
Si no hay medidas confiables y validas disponibles, la evaluacin puede ser inexacta (Recuerde el anlisis anterior sobre deficiencia y contaminacin de criterios). Cuando un supervisor evala a los empleados de manera independiente, a menudo se anticipa que el supervisor del supervisor realice una revisin de las evaluaciones .El que el superior del supervisor revise las evaluaciones reduce la posibilidad de que estas sean superficiales o sesgadas. Por lo general las evaluaciones de los superiores son ms objetivas y proporcionan una perspectiva ms amplia del desempeo de los empleados que las que realizan los supervisores directos. Autoevaluacin Algunas veces se pide a los empleados que se evalen ellos mismo con un formato de autoevaluacin. La autoevaluacin es beneficiosa cuando los gerentes buscan incrementar la participacin del empleado en el proceso de revisin. Un sistema de autoevaluacin requiere que el empleado llene el formato de evaluacin antes de la entrevista de desempeo .Como mnimo, esto hace que el empleado piense en sus fortalezas y debilidades y puede llevar a que analice las barreras que le impiden desempearse con ms efectividad. Durante la entrevista de desempeo el gerente y el empleado analizan el desempeo del puesto y llegan a un acuerdo acerca de la evaluacin fina. Este enfoque tambin funciona bien si el gerente y el empleado establecen en conjunto los objetivos de desempeo o planes de desarrollo futuros del empleado. Los crticos de la autoevaluacin declaran que los autoevaluadores son ms indulgentes que los gerentes en sus evaluaciones y que tienden a presentarse de manera ms favorable. Tambin hay evidencia de que las autoevaluaciones pueden hacer creer a los empleados que tendrn ms influencia sobre el resultado de la evaluacin .Si esa expectativa no se cumple , el empleado puede frustrarse . Debido a esto es posible que las autoevaluaciones funcionen mejor para propsitos de desarrollo que para decisiones administrativas pueden ser una fuente valiosa de informacin de evaluacin. Por lo menos sirven como catalizadores para el anlisis durante la evaluacin.
Pgina 18
Evaluacin de los subordinados La evaluacin de los subordinados la han utilizado tanto las organizaciones grandes como las pequeas para dar a los gerentes retroalimentacin de como los ven sus subordinados .Los subordinados se encuentran en buena posicin para evaluar a sus gerentes debido a que estn en contacto frecuente con ellos y ocupan una posicin nica desde la que observan muchos comportamientos relacionados con el desempeo. Las evaluaciones los tambin demostrado de han que
subordinados
mejoran el desempeo de los gerentes. Las dimensiones desempeo que del se
juzgan ms apropiadas para las evaluaciones de los subordinados incluyen liderazgo, comunicacin oral, la delegacin de autoridad, la coordinacin de los esfuerzos de equipo y el inters de los subordinados. Sin embargo las dimensiones relacionadas con las tareas especficas del puesto de los gerentes, como la planeacin y la organizacin, el presupuesto, la creatividad y la capacidad analtica, por lo general no se ven como apropiadas para ser evaluadas por los subordinados. Como la evaluacin de los subordinados da poder a los empleados sobre sus jefes, los gerentes pueden estar indecisos respecto a aprobar un sistema as , en especial cuando se puede utilizar como fundamento para las decisiones de compensacin .Sin embargo , cuando la informacin se utiliza con propsitos de desarrollo , los gerentes tienden a estar ms abiertos a la idea. La evidencia disponible sugiere que cuando los gerentes hacen caso de los consejos de sus subordinados, su propio desempeo puede mejorar de forma sustancial .
Pgina 19
Sin embargo para evitar problemas, las evaluaciones de los subordinados se deben presentar de manera annima y combinarse entre varios evaluadores. Evaluacin de los colegas Se est pidiendo cada vez ms a las personas del mismo rango que trabajan juntas que se evalen entre ellas. Una evaluacin de los colegas proporciona informacin que difiere hasta cierto punto de las evaluaciones de un superior ya que a menudo los colegas ven diferentes dimensiones del desempeo. Los colegas pueden identificar el liderazgo y las habilidades interpersonales junto con otras fortalezas y debilidades de sus compaeros de trabajo. Un superior al que se le pide que evalue el comportamiento de un patrullero en cuanto al trato con el pblico tal vez no haya tenido mucha oportunidad de observarlo, a diferencia de sus compaeros oficiales que si tienen la oportunidad de observarlo con regularidad. Una ventaja de las evaluaciones de los colegas es la creencia de que suministran informacin ms precisa y valiosa que las evaluaciones de los superiores. A menudo el supervisor ve que el empleado siempre va un paso adelante, mientras que los compaeros habituales de este pueden ver una imagen realista .Con las evaluaciones de los colegas los compaeros de trabajo llenan una evaluacin del empleado. Por lo general los formatos se integran luego en un perfil nico que se da a los supervisores para que lo utilicen en la evaluacin final. En el caso de los empleados que tienen dificultades para enfrentarse a sus compaeros de trabajo porque tienen problemas con ellos, las revisiones proporcionan un foro en el cual pueden tratar asuntos y resolver conflictos. Tambin proporcionan una oportunidad para el elogio. A pesar de que la evidencia que la evaluacin de los colegas puede ser el mtodo ms exacto para juzgar el comportamiento de un empleado, hay razones por las que no se utiliza con ms frecuencia. Las razones que se suelen citar incluyen las siguientes: 1. Las evaluaciones de los colegas son solo un concurso de popularidad. 2. Los gerentes se resisten a ceder el control del proceso de evaluacin.
Pgina 20
3. Quienes reciben evaluaciones bajas pueden tomar represalias contra sus colegas. 4. Los colegas se apoyan en estereotipos al realizar las evaluaciones. Cuando los colegas estn en competencia unos con otros, como los asociados de ventas, no se recomienda utilizar este tipo de evaluaciones para decisiones de administracin como salarios o bonos. Los empleadores que utilicen evaluaciones de los colegas deben asegurarse de salvaguardar la confidencialidad al manejar los formatos de revisin .Cualquier violacin a la confidencialidad puede generar rivalidades interpersonales o herir sentimientos y crear hostilidad entre los compaeros. Evaluacin De Equipos Una extensin de la evaluacin de los colegas es la evaluacin de equipos. Cuando los colegas se encuentran en la misma posicin, tal vez no trabajen tan de cerca. En un ambiente de quipo es casi imposible separar la contribucin de una persona. Los defensores de la evaluacin de equipos argumentan que, en tales casos, la evaluacin individual puede ser disfuncional porque va en detrimento de los temas cruciales del equipo. Para tratar este tema, organizaciones que van desde Boeing y Texas Instruments hasta Jostens y Ralston Foods han comenzado a desarrollar evaluaciones de equipos para evaluar el desempeo del equipo como un todo. El inters de una empresa en las evaluaciones de equipo por lo general es impulsado por su compromiso con los principios y prcticas de la administracin de la calidad total (TQM,por sus siglas en ingles).En sus races, TQM es un sistema de control que incluye el establecimiento de estndares(basado en los requerimientos de los clientes), y la medicin del desempeo en relacin con esos estndares y la identificacin de oportunidades para la mejora continua. A este respecto la TQM y las evaluaciones del desempeo se complementan a la perfeccin.
Pgina 21
Sin embargo, un principio bsico de la TQM es que el desempeo se comprende mejor a nivel del sistema como un todo, mientras que la evaluacin del desempeo se ha enfocado tradicionalmente en el desempeo individual. Las evaluaciones de equipos representan una manera de derribar las barreras entre las personas y fomentar su esfuerzo colectivo. Con frecuencia el sistema se complementa con el uso de incentivos para el equipo o el pago variable de grupo. Evaluacin De Los Clientes Tambin dirigidas por temas de administracin de la calidad total, cada vez ms organizaciones utilizan la evaluacin de los clientes internos y externos como una fuente de informacin de evaluacin del desempeo. Por supuesto, las evaluaciones de los clientes externos se han utilizado durante cierto tiempo para evaluar al personal de los restaurantes. Sin embargo, empresas como Federal Express, Best Buy e Isuzi se encuentran entre las empresas que tambin han utilizado clientes externos. Los gerentes establecen medidas de servicio al cliente (CSM, por sus siglas en ingles) y establecen metas para los empleados (vinculadas a las metas de la empresa). Otras empresas realizan encuestas entre sus vendedores y proveedores como parte del proceso de evaluacin. Al incluir a los asociados de negocios de la empresa en las revisiones del desempeo los gerentes esperan producir evaluaciones ms objetivas, empleados ms efectivos, clientes ms satisfechos y un mejor desempeo de la empresa. En contraste con los clientes externos, los clientes internos incluyen a cualquier miembro interno de la organizacin que dependa del resultado del trabajo de un empleado. Por ejemplo, los gerentes que dependen del departamento de recursos humanos para los servicios de seleccin y capacitacin seran candidatos para llevar a cabo evaluaciones de cliente interno de ese departamento. Tanto para propsitos de desarrollo como administrativos, los clientes internos pueden proporcionar retroalimentacin muy til acerca del valor agregado de un empleado o de un equipo de empleados.
Pgina 22
LA SUMA DE TODO. EVALUACION DE 360 GRADOS. Como ya se mencion, muchas empresas estn combinando varias fuentes de informacin de evaluacin del desempeo para crear evaluaciones realizadas por evaluadores mltiples (o de 360 grados) y sistemas de retroalimentacin. Los puestos tienen muchas facetas y diferentes personas ven diferentes cosas. Como lo indica el nombre, la retroalimentacin de 360 grados tiene el propsito de proporcionar a los empleados una visin lo ms precisa posible de su desempeo con base en informacin obtenida desde todos los ngulos: supervisores, colegas, subordinados, clientes y otros. Aunque al principio los sistemas de 360 grados se aplicaban solo al desarrollo y estaban restringidos a la administracin y el desarrollo de carrera profesional, en la actualidad se aplican tambin a la evaluacin del desempeo y a otras aplicaciones administrativas. Un estimado de 25 por ciento de los empleados de Estados Unidos y ms de 90 por ciento de las empresas de la lista de Fortune 1000 han implementado algn tipo de sistema de retroalimentacin de 360 grados para el desarrollo de carrera, evaluacin del desempeo o ambos. Dado que el sistema combina ms informacin que la evaluacin del desempeo tpica, puede volverse complejo desde punto de vista administrativo. Por esta razn las organizaciones han empezado a utilizar software de administracin de empleados (EPM, por sus siglas en ingles) para recabar y agregar informacin. Alrededor de 20 por ciento utiliza internet u otro software para sus sistemas de administracin de desempeo; otro 33 por ciento planea hacerlo en un futuro cercano. Por ejemplo. PerformancePlus y CompetencyPlus, desarrollados por Exxceed, una empresa de Chicago, permiten a los gerentes y empleados desarrollar planes, metas y objetivos de desempeo, y despus dar seguimiento a su progreso en el transcurso del tiempo. Los gerentes pueden ver todas las metas y pasos de accin de los empleados en cada pantalla, y pueden combinar las autoevaluaciones y las revisiones de evaluadores mltiples en un formato de 360 grados. Despus de evaluar el desempeo de un empleado en cada meta, los evaluadores pueden proporcionar comentarios resumidos en tres categoras: triunfos y logros, contratiempos y frustraciones, y comentarios generales. Para garantizar la seguridad se requiere un nombre de identidad del usuario y una contrasea, y todos los datos se capturan y guardan en el historial del empleado. Otros
Pgina 23
tipos de software EPM pueden calcular y administrar recompensas financieras basndose en que tan bien se desempean los empleados, as como identificar sus brechas de desempeo y administrar su educacin, certificacin y capacitacin. Aunque la retroalimentacin de 360 grados puede ser til para propsitos de desarrollo y administrativos, la mayora de las empresas comienza con un enfoque exclusivo en el desarrollo. Los empleados pueden sentirse nerviosos (lo que es comprensible) por la posibilidad de que todos se pongan en su contra en sus evaluaciones. Adems, algunas veces las organizaciones implementan la retroalimentacin 360 sin definir con claridad la misin estratgica del programa: o bien, las competencias de retroalimentacin 360 no son relevantes para los objetivos de negocios de la empresa, o son tan amplias que no se pueden vincular con el desempeo individual de un empleado. Por consiguiente, los programas de retroalimentacin 360 deben implementarse solo despus de un detallado examen de sus propsitos y se deben llevar a cabo con una planeacin y una evaluacin de 360 grados. Cuando Intel estableci un sistema de 360 grados, la empresa observo las siguientes garantas para asegurar su mxima calidad y aceptacin: Garantizar el anonimato: Asegrese de que ningn empleado sepa nunca como respondi cualquier miembro del equipo de evaluacin. (La evaluacin del supervisor es una excepcin a esta regla.) Responsabilizar a los encuestados: Los supervisores deben analizar la opinin de cada miembro del equipo de evaluacin informndoles si utilizaron las escalas de evaluacin de manera apropiada, si sus respuestas fueron confiables y como evaluaron otros participantes al empleado. Evitar la manipulacin del sistema. Algunas personas trataran de ayudar o de afectar a algn empleado dndoles una evaluacin demasiado alta o demasiado baja. Los miembros del equipo trataran de coludirse para darse evaluaciones altas. Los supervisores deben buscar las respuestas que evidentemente sean invlidas.
Pgina 24
Utilizar procedimientos estadsticos. Utilice promedios u otros enfoques cuantitativos para combinar las evaluaciones. Los supervisores deben tener cuidado de no utilizar combinaciones de datos subjetivas que puedan socavar al sistema. Identificar y cuantificar prejuicios. Busque prejuicios o preferencias relacionadas con la edad, el gnero, el origen tnico u otros factores de grupo. Segn las experiencias de empresas como Intel, Disney y Monsanto, al parecer la retroalimentacin de 360 grados puede proporcionar un enfoque valioso de evaluacin del desempeo. Su xito, como el de cualquier tcnica de evaluacin, depende de cmo los gerentes utilicen la informacin y la justicia con la que traten a los empleados. EVALUADORES DE LA CAPACITACION Una debilidad de muchos programas de evaluacin del desempeo es que los gerentes y supervisores no estn debidamente capacitados para la tarea de evaluacin y proporcionan poca retroalimentacin significativa a los subordinados. Como no cuentan con estndares precisos para evaluar el desempeo de los subordinados y no han desarrollo las habilidades de observacin y retroalimentacin necesarias, a menudo sus evaluaciones pierden direccin y sentido. Por consiguiente, los evaluadores de la capacitacin pueden mejorar mucho el proceso de evaluacin del desempeo. Un gerente de RH dice: Lo que s es importante es que los gerentes puedan observar de manera objetiva el desempeo. No obstante, una encuesta aplicada a 55 gerentes de RH de empresas medianas y grandes, ms de la mitad dijo que sus empresas hacan poca o ninguna evaluacin acerca de que tan bien sus gerentes llevaban a cabo las evaluaciones. Establecimiento de un plan de evaluaciones Los programas de capacitacin son ms efectivos cuando se aplican despus de un proceso sistemtico que comienza con una explicacin de los objetivos del sistema de evaluacin del desempeo. Es importante que el evaluador conozca el propsito para
Pgina 25
el cual se utilizara la evaluacin. Por ejemplo utilizar la evaluacin para decisiones de compensacin, en lugar de para propsitos de desarrollo, puede afectar la forma en la que se evalu el empleado y puede cambiar la opinin del evaluador de cmo debe llenarse el formato de evaluacin. Tambin debe explicarse la mecnica de evaluacin, incluso con qu frecuencia debe llevarse a cabo las evaluaciones, quien las realizara y cules son los estndares de desempeo. Adems la capacitacin de evaluacin debe alertar a los evaluadores de las debilidades y problemas de los sistemas de evaluacin debe alertar a los evaluadores de las debilidades y problemas de los sistemas de evaluacin para que puedan evitarse. Eliminacin de los errores de evaluacin La capacitacin de la evaluacin debe enfocarse en eliminar los errores subjetivos de los gerentes en el proceso de evaluacin. Gary Latham y Kenneth Wexley hacen hincapi en la importancia de la capacitacin de evaluacin del desempeo advirtiendo que con cualquier mtodo de evaluacin pueden surgir cierto tipo de errores que deben considerarse. El error halo, que se analiz en el captulo 6, tambin es comn respecto a las escalas de evaluacin, en especial aquellas que no incluyen descripciones desarrolladas con cuidado de los comportamientos del empleado que se evala. Tomar precauciones respecto a los comentarios en el formato de evaluacin tiende a reducir el error halo. El error bocina es lo opuesto al efecto halo y ocurre cuando un gerente se enfoca en el aspecto negativo de un empleado y lo generaliza en una calificacin global deficiente en la evaluacin. Un conflicto de personalidad entre un gerente y sus empleados incrementa la probabilidad del efecto bocina que puede llevar, si no se corrige, a un alto nivel de frustracin por parte de los empleados. Algunos tipos de errores de evaluacin son errores de distribucin, pues involucran a un grupo de evaluaciones de varios empleados. Por ejemplo, los evaluadores reacios a asignar calificaciones muy altas o muy bajas cometen el error de tendencia central. En este caso, s todos los empleados se les evala como promedio.
Pgina 26
Sera buena idea explicar a estos evaluadores que, entre un gran nmero de empleados, lo normal es esperar encontrar diferencias significativas en comportamiento, productividad y otras caractersticas. A diferencia de los errores de tendencia central, tambin es comn que algunos evaluadores den calificaciones inusualmente altas o bajas. Por ejemplo, un gerente puede cometer el error de afirmar: Todos mis empleados son excelentes o Ninguno de mis empleados es tan bueno como se requiere. Estas creencias hacen que surja lo que se llama error de indulgencia o severidad. Una forma de reducir este error es definir con claridad las caractersticas o dimensiones del desempeo y proporcionar descripciones significativas de comportamiento, que se conocen como bases en la escala. Otro enfoque es requerir calificaciones para conformar una calificacin forzada, un tipo de sistema inicialmente desarrollo para GE que se supone dio buenos resultados. Se requiere que los gerentes que evalan a los empleados con un sistema de distribucin forzada, coloquen a un cierto porcentaje de los empleados en varias categoras de desempeo. Por ejemplo, se puede requerir que 10 por ciento de las categoras sean deficientes (o excelentes). Esto es similar al requerimiento de algunas escuelas de que los instructores califiquen sobre una curva. Una variacin es la calificacin de los colegas, un sistema donde los empleados de un grupo de trabajo se clasifican entre ellos de mejor a peor. Aunque la distribucin forzada y la calificacin de los colegas pueden resolver errores de indulgencia o severidad, pueden crear otros errores de calificacin, en especial si la mayora de los empleados se desempea por encima del estndar. An ms, si el sistema tiene un efecto dispar en un grupo protegido por la ley, como una minora o empleados mayores, puede dar como resultado (y ya lo ha dado) demandas por discriminacin. Aun as ms organizaciones utilizan sistemas de calificacin forzada. Sin embargo otras empresas entre las que se incluye a Ford y Goodyear, dejaron de utilizar sus sistemas de calificacin forzada, las empresas que utilizan estos mtodos tienen que capacitar con cuidado a sus evaluadores.
Pgina 27
Algunos errores de evaluacin son temporales respecto a que la divisin del desempeo esta sesgada favorable o desfavorablemente, lo que depende de la forma en que se selecciona, evala y organiza la informacin del desempeo por parte del evaluador en el transcurso del tiempo. Por ejemplo: cuando la evaluacin se basa sobre todo en el comportamiento reciente del empleado, bueno o malo, el evaluador comete un error de eventos recientes. Los gerentes que dan mayores calificaciones porque creen que un empleado ha mostrado mejora pueden cometer error de eventos recientes sin percatarse. Si no cuenta con documentacin de informes de trabajo para todo el periodo de evaluacin, el evaluador se ve esforzado a recordar el comportamiento reciente del empleado para establecer la evaluacin. Para minimizar el error de eventos recientes el evaluador debe documentar de manera rutinaria los logros y fallas de los empleados durante todo el periodo de evaluacin. Una manera en que los gerentes hacen esto es llevar un diario o registro. La capacitacin del evaluador tambin ayudara a reducir este error. El error de contraste ocurre cuando la evaluacin del desempeo de un empleado se sesga hacia arriba o hacia abajo debido a que se compara con el de otro empleado recin evaluado. Por ejemplo, un empleado promedio puede parecer en especial productivo cuando se le compara con uno de desempeo deficiente. Sin embargo, ese mismo empleado puede parecer no productivo cuando se le compara con un empleado estrella. Es ms probable que los errores de contraste se den cuando se requiere que los evaluadores califiquen a los empleados del mejor al peor. Se evala a los empleados uno en relacin con otro, por lo general basndose en algn estndar o lineamiento de la organizacin. Por ejemplo, se les puede comparar segn su capacidad para cumplir con los estndares de produccin o segn su capacidad general para desempearse en su puesto. Como otros tipos de errores de calificacin, este se puede reducir por medio de una capacitacin que se enfoque en utilizar estndares objetivos y bases de comportamiento para evaluar el desempeo. El error por similitud con el evaluador ocurre cuando los evaluadores inflan las evaluaciones de las personas con las que tienen algo en comn.
Pgina 28
Por ejemplo, si el gerente y el empleado son de pueblos pequeos, el gerente sin darse cuenta puede tener una impresin ms favorable del empleado. Los efectos del error por similitud con el empleador pueden ser fuertes, y cuando la similitud se basa en la raza, la religin, el gnero u otra categora protegida, puede dar como resultado discriminacin. Adems, los evaluadores deben estar conscientes de cualquier estereotipo que puedan relacionar con grupos particulares (como masculino/femenino o blanco/negro), porque la observacin e interpretacin del desempeo puede ser ensombrecida por estos estereotipos. Por ejemplo, un estudio descubri que los hombres que enfrentan conflictos entre la familia y el trabajo recibieron calificaciones generales de desempeo y recomendaciones de recompensa ms bajas que las de los hombres que no experimentaban tales conflictos. Por otro lado a las mujeres se les juzgo de la misma manera, tanto si experimentaban conflictos de familia- trabajo o no. Un conjunto de organizaciones, como Sears y Weyerhouser, han desarrollado programas de capacitacin formales para reducir los errores subjetivos que suelen cometer durante el proceso de calificacin. Esta capacitacin puede dar resultado , sobre todo cuando los participantes tienen la oportunidad de 1) observar otros gerentes cometer errores, 2) participar de forma activa en el descubrimiento de sus propios errores y 3) practicar tareas relacionadas con el puesto para reducir los errores que tienden a cometer. Capacitacin de retroalimentacin Por ltimo, un programa de capacitacin para evaluadores debe proporcionar algunos puntos generales que consideren la planeacin y la ejecucin de la entrevista de retroalimentacin. La entrevista no solo proporciona a los empleados el conocimiento de los resultados de su evaluacin, tambin permite al gerente y al empleado analizar problemas actuales y establecer objetivos futuros. La capacitacin en habilidades especficas debe cubrir por lo menos tres reas bsicas: 1) comunicacin efectiva, 2) el diagnstico de la raz de los problemas de desempeo y 3) el establecimiento de metas y objetivos. Se puede utilizar una lista de verificacin para ayudar a los supervisores a prepararse para la entrevista de evaluacin.
Pgina 29
Como se muestra en el recuadro Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 1, la lista de verificacin refleja la creciente tendencia de organizaciones como AT&T, Weyerhouser y Honeywell a que los empleados evalen su propio desempeo antes de la entrevista de evaluacin.
Lo ms destacado de administracin de recursos humanos 1 Lista de verificacin de los supervisores para la evaluacin de desempeo Programacin 1. Programar la revisin y avisar al empleado con 10 o 15 das de antelacin. 2. Pedir al empleado que se prepare para la sesin en que revisara su desempeo, los objetivos del puesto y las metas de desarrollo 3. Establecer con claridad que ser una evaluacin formal del desempeo anual Preparacin para la entrevista 1. Revisar la documentacin del desempeo recabada durante el ao. Concentrarse en los patrones de trabajo que se han desarrollado. 2. Estar preparado para dar ejemplos de desempeo especficos superiores o inferiores al promedio. 3. Cuando el desempeo no cumpla con las expectativas, determinar qu cambios deben realizarse. Si e desempeo cumple o sobrepasa las expectativas, analizarlo y planear como reforzarlo. 4. Despus de escribir la evaluacin hay que dejarla a un lado por algunos das y volverla a revisar. 5. Seguir los pasos que sean necesarios en el sistema de evaluacin del desempeo de la organizacin. Realizacin de la entrevista 1. Elegir una ubicacin cmoda y que no tenga distracciones. La ubicacin debe fomentar una conversacin franca y sincera. 2. Analizar cada tema de evaluacin uno por uno, considerar tanto los puntos fuertes como las deficiencias. 3. Ser especficos y descriptivos, no general y juiciosos. Reportar acontecimientos en lugar de avaluarlos. 4. Analizar las diferencias y resolverlas. Solicitar un acuerdo en la evaluacin
Pgina 30
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA 5. Analizar y disear planes en conjunto con el fin de aplicar las medidas correctivas para el crecimiento y desarrollo 6. Mantener un enfoque profesional y de apoyo en el anlisis de la evaluacin
METODOS DE EVALUACION DE DESEMPEO Desde los primeros aos en que el gobierno federal de Estados Unidos los utilizo, los mtodos para evaluar al personal han evolucionado de forma considerable. Los viejos sistemas han sido reemplazados por nuevos mtodos que reflejan mejoras tcnicas y los requerimientos legales, y que son ms consistente con los propsitos de evaluacin. Los mtodos de evaluacin de desempeo se pueden clasificar midiendo rasgos, comportamientos o resultados. Los enfoques de rasgos continan siendo los ms populares a pesar de su inherente subjetividad. Los enfoques de comportamiento proporcionan a los empleados informacin ms orientada a la accin y por eso pueden ser mejores para el desarrollo. El enfoque orientado a los resultados gana popularidad porque se enfoca en las contribuciones mensurables que hacen los empleados a la organizacin. MTODOS DE RASGOS Los enfoques de rasgos para la evaluacin del desempeo estn diseados para medir el grado al cual un empleado posee ciertas caractersticas (como confiabilidad, creatividad, iniciativa y liderazgo) que son consideradas importantes para el puesto y la organizacin en general. El hecho de que los mtodos de rasgos sean los ms populares se debe en gran parte a la facilidad con que se desarrollan. Sin embargo, si no se disean con cuidado, con base en el anlisis del puesto, las evaluaciones de rasgos pueden ser parciales y subjetivas. Escalas graficas de calificacin En el mtodo de escalas graficas de calificacin cada rasgo o caracterstica que se va a evaluar se representa con una escala en la que el evaluador indica el grado al cual el empleado posee dicho rasgo o caracterstica. Un ejemplo de este tipo de escala se muestra en el recuadro Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 2. Existe muchas variaciones de la escala grafica de calificacin. Las diferencias se encuentran 1) las caractersticas o dimensiones sobre las que se evala alas personas, 2) el grado al cual el evaluador define la dimensin del desempeo y 3) el grado de claridad con que se definen los puntos en la escala.
Pgina 31
En el recuadro Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 2 se define brevemente las dimensiones y se hace un intento por definir los puntos de la escala. El sesgo de subjetividad se reduce de alguna manera cuando las dimensiones de la escala y los puntos de la escala se definen de la manera ms precisa posible. Esto puede lograrse capacitando a los evaluadores e incluyendo lineamientos descriptivos de evaluacin en un paquete de referencia de evaluacin de desempeo. Adems el formato de calificacin debe proporcionar espacio suficiente para comentarios del comportamiento asociado con cada escala. Estos comentarios mejoran la precisin de la evaluacin porque requieren que el evaluador piense en trminos de comportamientos observables del empleado, a la vez que proporcionan ejemplos especficos para analizar con el empleado durante la entrevista de avaluacin.
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 2 Escala grafica de calificacin con clusulas para comentarios Evalu e desempeo del empleado en la ASIGNACION ACTUAL .Marque () en el recuadro ms apropiado. Se insta a los evaluadores a utilizar libremente las secciones de Observaciones para los comentarios importantes que describan a la persona. 1. Conocimiento trabajo: Comprensin de todas las fases de su trabajo y los asuntos relacionados. del
2. Iniciativa: Capacidad de originar o desarrollar ideas y de iniciar las cosas.
Pgina 32
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA 3. Aplicacin: Atencin y aplicacin en su trabajo.
4. Calidad del trabajo: Minuciosidad, limpieza y precisin de trabajo. 5. Volumen trabajo aceptable de
trabajo: Cantidad de
Escalas estndar mixtas El mtodo de escalas estndar mixtas es una modificacin del mtodo de escalas de evaluacin bsico. En lugar de evaluar los rasgos con base en una nica escala, el evaluador recibe tres descripciones especficas de cada rasgo. Estas descripciones reflejan tres niveles de desempeo: superior, promedio e inferior. Despus de escribir las tres descripciones para cada rasgo se ordena al azar para formar la escala estndar mixta. Como se muestra en el recuadro Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 3, los supervisores evalan a los empleados indicando si su desempeo en mejor, igual o peor que el estndar para cada comportamiento.
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 3 Ejemplos de escalas estndar mixta Instruccin: Por favor indique si el desempeo de la persona es mayor (+), igual a (0) o menor que (-) que cada uno de los siguientes estndares 1. ___El empleado utiliza un buen juicio cuando trata los problemas y proporciona alternativas factibles; sin embargo, a veces no toma medidas para prevenir problemas.(SOLUCIONES DE PROBLEMAS media) 2. ___Al empleado le faltan habilidades de supervisin, a menudo trata a los empleados de manera deficiente y a veces discute.(LIDERAZGO bajo)
Pgina 33
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA 3. ___El empleado es muy cooperativo, se puede esperar que tome la iniciativa para desarrollar la cooperacin entre los empleados; termina las tareas del puesto con actitud positiva(COOPERACION alta) 4. ___El empleado tiene habilidades de supervisin efectivas; fomentar la productividad, la calidad y el desarrollo de los empleados(LIDERAZGO medio) 5. El empleado por lo general muestra una actitud de discusin y defensiva hacia los dems compaeros y a las asignaciones del puesto(COOPERACION baja) 6. ___ Por lo general el empleado esta de acuerdo pero discute cuando se le dan nuevas asignaciones el puesto, coopera con otros empleados segn lo esperado(COOPERACION media) 7. ___ El empleado no es bueno para resolver problemas, utiliza un criterio deficiente y no anticipa las posibles dificultades(SOLUCION DE PROBLEMAS baja) 8. ___El empleado anticipa posibles problemas y proporciona soluciones alternativas creativas y proactivas; pone atencin al seguimiento (SOLUCIONES DE PROBLEMAS alta) 9. ___ El empleado muestra habilidades de direccin, coordina de manera efectiva las actividades de la unidad; por lo general es un lder dinmico y motiva a los empleados a un mayor desempeo(LIDERAZGO alto)
Mtodo de eleccin forzada El mtodo de leccin forzada requiere que el evaluador elija entre las declaraciones, que a menudo se dan en pares, que parecen ser tanto favorables como desfavorables. Sin embargo las declaraciones se disean para distinguir entre desempeo exitoso y no exitoso. El evaluador selecciona una declaracin del par sin saber cul describe correctamente un comportamiento de puesto exitoso. Por ejemplo, los pares de eleccin forzada pueden incluir los siguientes: 1. ___________a)Trabaja duro __________b) Trabaja con rapidez 2. ___________a)Muestra iniciativa __________b) Es receptivo a los clientes 3. ___________a)Produce calidad deficiente __________b) Carece de buenos hbitos de trabajo El mtodo de eleccin forzada tienen limitaciones, la principal es el costo de establecer y mantener su validez.
Pgina 34
El hecho de que ha sido fuente de frustracin para muchos evaluadores a veces ha provocado que el mtodo sea eliminado de los programas de evaluacin. Adems, no se puede utilizar de manera tan efectiva como algunos de los otros mtodos para ayudar a lograr el objetivo comn de utilizar las evaluaciones como herramienta de desarrollo de empleados, por medios como la entrevista de evaluacin. Mtodo de ensayo A diferencia de las escalas de evaluacin, que proporcionan una forma de evaluacin estructurada, el mtodo de ensayo requiere que el evaluador redacte una declaracin que mejor al empleado que se evala. Por lo general se pide al evaluador que describa las describa las fortalezas y debilidades del empleado y que haga recomendaciones para su desarrollo. A menudo el mtodo de ensayo se combina con otros mtodos de calificacin. Los ensayos pueden proporcionar informacin descriptiva adicional acerca del desempeo que no se obtiene con una escala de evaluacin estructurada, por ejemplo. El mtodo de ensayo proporciona una excelente oportunidad para sealar las caractersticas nicas del empleado evaluado. Este aspecto del mtodo se realza cuando se pide a un supervisor que describa los puntos especficos sobre la probabilidad de promocin, talentos especiales, habilidades, fortalezas y debilidades de empleado. Una limitacin importante del mtodo de ensayo es que redactar un ensayo que intenta cubrir todas las caractersticas primordiales de un empleado es una tarea que ocupa mucho tiempo. Otra desventaja del mtodo de ensayo es que las habilidades de escritura y estilo de redaccin del superviso pueden influ en la calidad de la evaluacin del desempeo. Sencillamente, los buenos escritores pueden producir evaluaciones ms favorables. Un ltimo inconveniente de este mtodo de evaluacin es que tiende a ser subjetivo puede no enfocarse en los aspectos relevantes del desempeo del puesto.
Pgina 35
METODOS DE COMPORTAMIENTO Como ya se mencion, uno de los inconvenientes potenciales de una evaluacin de desempeo orientada a los rasgos es que estos tienden a ser vagos y subjetivos. Antes se analiz que una manera de mejorar una escala de calificacin es tener descripciones de comportamiento en una escala o serie continua. Estas descripciones permiten al evaluador identificar el punto en que un empleado en particular se encuentra en la escala. Los mtodos de comportamiento fueron desarrollados para describir de manera especfica que acciones se deben (o no se deben)) exhibir en el puesto. A menudo estos mtodos son ms tiles para proporcionar a los empleados retroalimentacin de desarrollo.
Mtodo del Incidente crtico El mtodo del incidente crtico, tambin se utiliza como mtodo de evaluacin. Recuerde que un incidente crtico ocurre cuando el comportamiento del empleado da como resultado un xito o falla inusual en algunas partes del puesto. Un ejemplo de incidente crtico favorable es el caso de un conserje que se dio cuenta de que haba dejado abierto un archivero que contena documentos clasificados al cerrar el negocio y llam al oficial de seguridad, quien tom las medidas necesarias para solucionar el problema. Un ejemplo de incidente desfavorable es el caso de un encargado de la correspondencia que no puede entregar un paquete de correo Express de inmediato porque por error lo pone en la correspondencia regular que se pondr en ruta dos horas despus. El gerente lleva un diario o registro para cada empleado durante el periodo de evaluacin y anota los incidentes crticos especficos relacionados con la forma en que se desempean. Cuando se llena el formato de evaluacin, el gerente consulta el registro de incidentes crticos y utiliza esta informacin para corroborar la calificacin de excelencia, satisfactoria o no satisfactoria del empleado en reas especficas de desempeo y en general. Este mtodo tambin puede ayudar al gerente a asesorar a los empleados cuando tengan problemas de desempeo antes de que el problema se agrave. Tambin aumenta la objetividad de la evaluacin al requerir que el evaluador utilice criterios de desempeo del puesto para justificar las calificaciones.
Pgina 36
Mtodo de listas de verificacin del comportamiento Una de las tcnicas de evaluaciones ms antiguas es el mtodo de listas de verificacin del comportamiento. Consiste en hacer que el evaluador verifique las declaraciones de una lista que l piense que son caractersticas del desempeo o comportamiento del empleado. Una lista de verificacin desarrollada para vendedores de computadoras puede incluir una serie de declaraciones como la siguiente: Puede explicar con claridad el equipo. Se Mantiene informado de los nuevos desarrollos de tecnologa. Tiende a ser un trabajador serio. Reacciona con rapidez a las necesidades de los clientes. Procesa los pedidos correctamente.
Escala de evaluacin basada en el comportamiento (BARS) Una Escala de evaluacin basada en el comportamiento (BARS, por sus siglas en ingls) consta de una serie de cinco a 10 escalas verticales, una para cada dimensin importante del desempeo identificada mediante el anlisis de puestos. Estas dimensiones se basan en comportamientos identificados por medio de anlisis de puestos de incidente crtico. Los incidentes crticos se colocan en la escala y se les asigna valores en puntos de acuerdo con las opiniones de los expertos. Una BARS para el puesto de bombero se muestra en el recuadro Lo ms destacado en administracin de Recursos Humanos 4. Observe que esta escala en particular es para la dimensin que se describe como Estrategia para combatir el fuego: Conocimiento de las caractersticas del incendio. Por lo general, una BARS es desarrollada por un comit que incluye subordinados y gerentes. La tarea del comit es identificar todas las caractersticas o dimensiones relevantes del puesto. Luego se establecen las bases del comportamiento en forma de declaraciones para cada una de las dimensiones del puesto.
Pgina 37
Se pide a varios participantes que revisen las declaraciones base e indiquen qu dimensin del puesto ilustra cada base. Las nicas bases que se mantienen son aquellas para las que por lo menos el 70 por ciento del grupo est de acuerdo con que pertenezca a una dimensin en particular. Por ltimo, se aaden las bases a las dimensiones de sus puestos y se colocan en las escalas apropiadas, con base en los valores que el grupo les asigne. En la actualidad no hay evidencia slida de que la BARS reduzca todos los errores de calificacin antes mencionados. Sin embargo algunos estudios han mostrado que las escalas de este tipo pueden generar calificaciones ms precisas. Una ventaja principal de la BARS es que el personal que no pertenece al departamento de RH participa con el personal de ste en su desarrollo. La participacin de los empleados contribuye a que el proceso de evaluacin del desempeo y las medidas que utiliza sean ms aceptados. El procedimiento que se sigue para desarrollar una BARS tambin da como resultado escalas que tienen un alto grado de validez de contenido. La principal desventaja de una BARS es que su desarrollo requiere una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo. Adems, como las escalas son especficas para ciertos puestos, una escala diseada para un puesto puede no funcionar para otro.
Pgina 38
Pgina 39
Escala de observacin del comportamiento (BOS) Una escala de observacin del comportamiento (BOS, por sus siglas en ingls) es semejante a una BARS en cuanto a que ambas se basan en incidentes crticos. Sin embargo, el recuadro Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 5 muestra que en lugar de pedir al evaluador que elija las bases de comportamiento ms representativas, una BOS se disea para medir la frecuencia con la que se ha observado cada uno de los comportamiento. El valor de una BOS radica en que este enfoque permite al evaluador desempear la funcin del observador en lugar de la del juez. De esta manera, puede proporcionar ms fcilmente retroalimentacin constructiva al empleado. Empresas como AT&T, Weyerhaeuser y DaytonHudson han utilizado la BOS, y las investigaciones muestran que con frecuencia los usuarios del sistema la prefieren al enfoque de las BARS o al de las escalas de rasgos porque 1) mantiene la objetividad, 2) distingue a los empleados
Pgina 40
que se desempean bien de los que se desempean mal, 3) proporciona retroalimentacin y 4) identifica las necesidades de capacitacin. MTODOS DE RESULTADOS Muchas organizaciones evalan los logros de los empleados, es decir, los resultados que logran por medio de su trabajo, en lugar de examinar los rasgos de los empleados o los comportamientos que exhiben en el puesto. Los partidarios de las evaluaciones de resultados argumentan que son ms objetivas y atribuyen ms facultades a los empleados. Analizar resultados, como cifras de ventas y resultados de produccin, involucra menos subjetividad y, por tanto, puede ser menos parcial. Adems, las evaluaciones de resultados a menudo dan a los empleados la responsabilidad de sus resultados, al mismo tiempo que les dan la discrecin de los mtodos que utilizan para lograrlos(con lmites). Esto es el empowerment (atribucin de facultades) en accin. Medidas de productividad Hay varias medidas de resultados disponibles para evaluar el desempeo. A los vendedores se les evala con base al volumen de sus ventas(tanto el nmero de unidades vendidas como la cantidad de dinero). A los trabajadores de produccin se les evala segn el nmero de unidades que producen y, tal vez, por el ndice de desperdicios o nmero de defectos que se detectan. Con frecuencia se evala a los ejecutivos con base en las utilidades que obtiene la empresa o la tasa de crecimiento de sta. Cada una de estas medidas vincula de forma directa los logros de los empleados con los resultados que benefician a la organizacin. De esta manera, las evaluaciones de resultados pueden alinear a los empleados y a las metas de la organizacin. Pero hay algunos problemas con las evaluaciones de resultados. Primero, como ya se expuso, pueden ser contaminadas por factores externos que estn fuera de control de los empleados.
Pgina 41
Los representantes de ventas con mercados muy malos o los empleados de produccin que no pueden obtener materiales no podrn desempearse con todo su potencial, y sera injusto responsabilizarlos por resultados que estn contaminados por circunstancias sobre las que no tienen influencia. Adems, las evaluaciones de resultados pueden animar de forma inadvertida a los empleados a verse bien en periodos a corto plazo, al tiempo que ignoran las ramificaciones a largo plazo. Por ejemplo, los superiores de lnea pueden sacrificar a su equipo para reducir los costos de mantenimiento. Si la evaluacin se enfoca en un conjunto limitado de criterios de resultados, al grado de excluir otros asuntos importantes del proceso, el sistema puede experimentar deficiencia de criterios y fomentar sin querer la actitud de lo que se mide se hace. De hecho, en cualquier puesto que implique la interaccin con otros, no basta con ver las cifras de produccin o ventas. Factores como la cooperacin, la adaptabilidad, la iniciativa y la preocupacin por las relaciones humanas pueden ser importantes para obtener xito en el puesto. Si estos factores son estndares importantes de puesto, deben agregarse a la revisin de la evaluacin. Por consiguiente, para ser realistas, adems de considerar los resultados se deben considerar los mtodos o procesos que se utilizan para lograrlos. Administracin por objetivos (APO): Filosofa de la administracin que evala el desempeo con base en el logro del empleado de los objetivos establecidos por mutuo acuerdo entre ste y el gerente.
Administracin por Objetivos Un mtodo que intenta superar algunas de las limitaciones de las evaluaciones de resultados es el de la administracin por objetivos (APO). La APO es una filosofa de la administracin que propuso Peter Drucker en 1954, que consiste en que, asesorados por sus superiores, los empleados establezcan objetivos (como costos de produccin, ventas por producto, estndares de calidad y utilidades) y despus los utilicen como bases para la evaluacin.
Pgina 42
La APO es un sistema que incluye un ciclo(figura 8.6) que comienza y termina con el establecimiento de las metas y objetivos comunes de la organizacin. El sistema acta como un proceso en el que se establecen los objetivos de la organizacin(paso 1), los de los departamentos(paso 2), y de los gerentes y empleados(paso 3).
Como se muestra en la figura 8.6, una caracterstica importante del ciclo es que el empleado establezca objetivos especficos, los cuales deben basarse en una amplia declaracin de responsabilidades del empleado preparada por el supervisor. Los objetivos establecidos por el empleado se analizan con el supervisor y se revisan y modifican en conjunto hasta que ambas partes quedan satisfechas con ellos (paso 4).
Pgina 43
Un informe detallado de las acciones que propone el empleado para lograr los objetivos acompaa a las declaraciones de las metas. Durante las revisiones peridicas, y a medida que se dispone de ms datos objetivos, se evala el avance del empleado hacia las metas (paso 5). En este periodo se pueden modificar las metas a medida que se reciben datos nuevos o adicionales. Al concluir un periodo(que suele ser de seis meses o un ao), el empleado realiza una autoevaluacin de lo que ha logrado y si es posible la corrobora con datos objetivos. La entrevista es un examen de la autoevaluacin del empleado por parte de un supervisor y del empleado(paso 6). El paso final (paso 7) consiste en revisar la conexin entre el desempeo de la persona y el de la organizacin. Para asegurar el xito es necesario revisar los programas APO como parte de un sistema total de administracin, no slo como una adicin al puesto de gerente. Los gerentes deben estar dispuestos a otorgar facultades a los empleados para que cumplan sus objetivos por su cuenta, dndoles discrecin sobre los mtodos que utilizan (pero hacindolos responsables de los resultados). Los siguientes lineamientos pueden ser tiles. 1. Los gerentes y los empleados deben estar dispuestos a establecer metas y objetivos de manera conjunta. Se ha demostrado que la fijacin de objetivos mejora el desempeo de los empleados, por lo general, entre 10 y 25 por ciento. La fijacin de objetivos funciona porque ayuda a los empleados a enfocarse en las tareas importantes y los hace responsables de terminar dichas tareas. Tambin establece un sistema automtico de retroalimentacin que ayuda al aprendizaje, ya que lo empleados pueden evaluar con regularidad su desempeo en relacin con sus objetivos. 2. Los objetivos deben ser cuantificables y mensurables a corto y largo plazo. Sin embargo, la fijacin de metas debe ir acompaada de una descripcin de como se lograrn las metas establecidas. 3. Los resultados esperados deben estar bajo el control del empleado. Recuerde el tema de contaminacin de criterios antes expuesto. 4. Las metas y los objetivos deben ser consistentes para cada nivel(ejecutivo, gerencial y del empleado.)
Pgina 44
5. Los gerentes y empleados deben establecer plazos especficos en los que las metas sern revisadas y evaluadas. Conceptos: Incidente Crtico: Evento inusual que indica un desempeo superior o inferior del empleado en alguna parte del puesto. Escala de evaluacin basada en el comportamiento (BARS): Enfoque de comportamiento para la evaluacin del desempeo que consta de una serie de escalas verticales, una para cada dimensin importante del desempeo del puesto. Escala de observacin del comportamiento (BOS): Enfoque de comportamiento para la evaluacin de desempeo que mide la frecuencia del comportamiento observado.
Pgina 45
Pgina 46
Muestras De Aprecio Los elogios son un poderoso motivador, y en una entrevista de evaluacin en especial, los empleados buscan una retroalimentacin positiva. Con frecuencia resulta beneficioso iniciar una entrevista de evaluacin expresando aprecio por lo que el empleado ha hecho bien, De esta manera el empleado estar menos a la defensiva y tal vez hable acerca de aspectos del trabajo que no van tan bien. Sin embargo, trate de evitar utilizar la tcnica del sndwich, en las que las declaraciones positivas vienen seguidas de negativas y luego otra vez por positivas. Este enfoque podra no funcionar por diferentes razones. Los elogios con frecuencia alertan a los empleados de que vendr una crtica. A menudo los gerentes pueden evitar el problema de la tcnica del sndwich utilizando un formato de evaluacin. Adems, no ser necesario utilizarla si se mantiene informado a los empleados acerca de su comportamiento de manera regular. Minimizacin de la crtica. Los empleados que tienen una buena relacin con sus gerentes podrn manejar la crtica de mejor manera que los dems. Sin embargo, incluso los empleados ms ecunimes tienen un lmite para aceptar la crtica antes de adoptar una conducta defensiva. Si un empleado tiene varias reas que debe mejorar, los gerentes tienen que enfocarse en algunos asuntos objetivos que sean ms constructiva incluyen las siguientes: o Considerar si es en realidad necesaria: La frustracin con los problemas de desempeo genera crtica que solo es una forma de Desahogo del supervisor. Asegrese de que la crtica se enfoca en un problema recurrente o en un patrn de comportamiento consiguiente. o No exagerar, incluso los gerentes a los que no les gusta la crtica pueden darse cuenta de que, una vez que comienzan, tienden a exagerar. Algunas veces se exageran los problemas para poder ser convincentes o demostrar preocupacin. Trate de mantener la crtica sencilla, real y directa. Evite utilizar trminos como siempre, completamente y nunca. problemticos o importantes para el puesto. Algunas sugerencias para utilizar la crtica de manera
Pgina 47
o Fijarse en la oportunidad de la crtica, La crtica oportuna a menudo puede ser la diferencia entre el xito y el fracaso. Por ejemplo, incluso las buenas crticas hechas al final del da pueden tocar un punto sensible si el empleado se encuentra cansado. o Hacer de la mejora su objetivo, Dejarlo en la lnea es probable que no sea til a menos que aclare el camino para mejorar el desempeo. Es necesario complementar la crtica con el apoyo de la gerencia. Este punto se desarrolla a continuacin. Cambio del comportamiento, no de la persona Con frecuencia los gerentes tratan de jugar al psiclogo para descifrar por qu un empleado ha actuado de cierta manera. Sin embargo, cuando se trata con un rea problemtica en particular, recuerde que no es la persona la que est mal sino las acciones exhibidas en el puesto. Evite sugerencias acerca de los rasgos personales a cambiar; mejor sugiera maneras ms aceptables de desempearse. Por ejemplo en lugar de centrarse en la no confiabilidad de una persona, un gerente debe enfocarse en el hecho de que el empleado ha llegado tarde siete veces este mes. Es difcil para los empleados cambiar lo que son; por lo general es ms fcil cambiar su manera de actuar. Enfoque de solucion de problemas Al manejar cuestiones de desempeo a menudo es tentador caer en el juego de la culpa, en el cual tanto el gerente como el empleado entran en un anlisis posiblemente interminable de Porqu surgi una situacin. Con frecuencia la solucin de problemas requiere un anlisis de causas, pero, en ltima instancia, la entrevista de evaluacin debe dirigirse a idear una solucin para el problema. Dar Apoyo Una de las mejores tcnicas para involucrar al empleado en el proceso de solucin de problemas es que el gerente pregunte: Qu puedo hacer para ayudar?. Con frecuencia los empleados atribuyen los problemas de desempeo a obstculos reales o percibidos (como procedimientos burocrticos o recursos inadecuados).
Pgina 48
Al ser abierto y comprensivo, el gerente comunica al empleado que tratar de eliminar los obstculos externos y que trabajar con el empleado para lograr estndares ms altos. Establecimiento de metas Como un objetivo principal de la entrevista de evaluacin es hacer planes para mejorar, es importante enfocar la atencin del empleado en el futuro en lugar de en el pasado. Al establecer metas con un empleado, el gerente debe observar los siguientes puntos: o Poner el nfasis en las fortalezas que el empleado pueda desarrollar en lugar de en las debilidades a vencer, y destacar la manera en que sus esfuerzos contribuirn a la organizacin durante el ao siguiente. o Concentrarse en las oportunidades de crecimiento que existen en el marco de trabajo de la posicin actual del empleado y dejar de lado las tareas no productivas. o Limitar los planes de crecimiento a unos cuantos puntos que puedan lograrse en un periodo razonable. o Establecer planes de accin especficos que describan cmo se lograr cada objetivo. Estos planes de accin tambin pueden incluir una lista de contactos, recursos y horarios para darles seguimiento. Seguimiento Cotidiano Lo ideal es que la retroalimentacin del desempeo sea una actividad continua en el trabajo del gerente. La retroalimentacin es ms til cuando es inmediata y especfica para una situacin determinada. Por desgracia, tanto gerentes como empleados con frecuencia son felices de poder terminar la entrevista y archivar el formato de evaluacin. Un mejor enfoque es tener charlas informales peridicas, quiz cada trimestre, para dar seguimiento a las cuestiones que surjan en la evaluacin del desempeo. Por ejemplo, Levi Strauss ofrece a los empleados sesiones de retroalimentacin y coaching informal de manera continua. Esto coloca a los gerentes en una posicin ms de coach que de juez.
Pgina 49
MEJORAR EL DESEMPEO En muchos casos la entrevista de evaluacin proporcionara las bases para detectar las deficiencias en el desempeo de los empleados y planear las formas de mejorarlo. Si no se llama la atencin del empleado hacia estas deficiencias es probable que continen hasta volverse muy serias. Algunas veces los empleados de bajo desempeo no comprenden con exactitud lo que espera de ellos. Sin embargo, una vez que se aclaren sus responsabilidades, estn en posicin de aplicar las medidas correctivas necesarias para mejorar su desempeo. Identificacion de las fuentes del desempeo ineficaz El desempeo es una funcin de varios factores, pero tal vez pueda reducirse a tres asuntos principales: capacidad, motivacin y ambiente. Cada persona tiene un patrn nico de fortalezas y debilidades que influyen en el desempeo. Pero es probable que los empleados talentosos con poca motivacin no tengan xito. Adems, otros factores del ambiente de trabajo ( o incluso del ambiente externo, que incluye cuestiones personales, familiares y de comunidad) pueden afectar el desempeo de forma positiva o negativa. En la figura 8.8 se proporciona un ejemplo de cmo estos tres factores pueden influir en el desempeo. Se recomienda que el diagnstico del desempeo deficiente del empleado se enfoque en estos tres elementos interactivos. Como se muestra en el recuadro lo ms destacado en administracin de recursos humanos 9, la causa de que un empleado no cumpla con los estndares de desempeo puede ser un problema de esfuerzo y algunos problemas en las condiciones de trabajo externas. cualquiera de los cuales puede daar el desempeo.
Pgina 50
Diagnstico del desempeo Aunque a menudo los sistemas de evaluacin del desempeo pueden decir quien no se est desempeando bien, por lo general no pueden revelar porqu. Por desgracia, la evidencia de las investigaciones sugiere que los gerentes a menudo atribuyen el desempeo deficiente a razones equivocadas. Con frecuencia suponen que el mal desempeo se debe en primer lugar a la falta de capacidad, en segundo a la poca motivacin y, por ultimo a fuerzas externas. Lo irnico es que la evidencia de las investigaciones tambin sugiere que el desempeo propio tiende a atribuirse a las razones contrarias. Primero, cuando es nuestro desempeo el deficiente lo atribuimos a fuerzas externas, como la mala suerte u otros factores fuera de nuestro control, y si el problema es interno, entonces por lo general lo atribuimos a factores temporales como la falta de motivacin o de energa y solo como ltimo recurso consideramos que se puede deber a la falta de capacidad.
Pgina 51
Desempeo Escenario 1: competencia baja
Diagnostico posible cuestin de Habilidades
Accin capacitacin/desarrollo
Escenario 2:
competencia alta, Comportamiento deficiente
posible cuestin de motivacin. ambiente de trabajo.
coaching/incentivos.
Escenario 3:
calificacin alta de comporta
Diseo de trabajo/
miento, resultados deficientes.
Liderazgo.
Entonces qu se puede hacer para diagnosticar las verdaderas razones del desempeo deficiente? Ms especficamente, Cmo pueden los gerentes identificar las causas principales y trabajar en una solucin que mejore el desempeo? Al comparar diferentes medidas de desempeo los gerentes pueden empezar a obtener una idea de las causas subyacentes de los problemas de desempeo. Por ejemplo como se muestra en el recuadro lo ms destacado en administracin de recursos humanos 9, las medidas de resultados no pueden distinguir entre capacidad, motivacin y determinantes del situacin del desempeo. As que si alguien no consigue los resultados deseados puede ser debido a la capacidad, motivacin o fuerzas externas. Por otro lado, las medidas de comportamiento son menos influidas por las fuerzas externas. As que si alguien demuestra todos los comportamientos deseados pero no consigue los resultados deseados, la lgica sugiere que no puede lograrlos debido a factores fuera de su control. Se pueden obtener otros tipos de diagnsticos comparando las diferentes medidas de desempeo. Y slo con el diagnstico correcto de las caudas de los problemas de desempeo los gerentes pueden esperar mejorarlos.
Pgina 52
ADMINISTRACION DEL DESEMPEO INEFICAZ Una vez que se conocen las fuentes de los problemas de desempeo, se puede planear un curso de accin a seguir. Esta accin puede basarse en proporcionar capacitacin en reas que aumentarn los conocimientos, las habilidades o ambas cosas, necesarias para un desempeo eficaz. Una transferencia a otro puesto o departamento puede dar al empleado la oportunidad de convertirse en un miembro de la organizacin ms efectivo. En otros casos se debe poner ms atencin en las maneras de motivar a la persona. Si el desempeo ineficaz persiste, tal vez sea necesario transferir al empleado, aplicarle acciones disciplinarias o despedirlo. La conducta ineficaz de un empleado no solo puede afectar al gerente y a la organizacin como un todo, tambin puede afectar a sus compaeros de trabajo. Sin embargo, cualquiera que sea la medida que se tome para manejar un desempeo ineficaz, debe hacerse con objetividad y justicia, y tomando en cuenta los sentimientos de la persona involucrada. Un nuevo gerente tambin puede requerir capacitacin en esta rea, ya que es uno de los aspectos ms difciles del puesto. Una ltima advertencia acerca de la administracin de problemas de desempeo: como las investigaciones muestran de manera consistente que los gerentes a menudo atributen el desempeo deficiente a caractersticas de la persona mientras que los empleados suelen atribuirla a factores externos, se deben manejar dichos problemas de manera adecuada para evitar que se establezca un ciclo negativo. Un gerente que asume que un empleado no se siente motivado o que le falta capacidad puede comenzar a tratarlo de manera diferente, a lo que el empleado tal vez responda sintindose menos motivado y alejndose, lo que confirmar su creencia inicial de que el empleado no est a la altura. Como se podr observar, este sndrome de destinado a fallar puede hacer que se realicen y refuercen los deseos propios. Se espera que las ideas y sugerencias que se den e este captulo ayuden a los gerentes a identificar con precisin quien se desempea bien y les aporten un enfoque para mejorar la productividad de los empleados.
Pgina 53
CONCLUSIONES
El xito de una organizacin depende en gran parte del desempeo de sus recursos humanos. En muchas organizaciones las evaluaciones de desempeo se consideran como un mal necesario. Las decisiones de desarrollo influyen en la mejora y reforzamiento de las habilidades de una persona. Las evaluaciones se deben mejorar con el mismo cuidado en cuanto a su validez que las pruebas de seleccin. Se pueden utilizar varios mtodos para las evaluaciones de desempeo. El grado al cual el programa de evaluacin del desempeo beneficia a la organizacin y a sus miembros. Las habilidades para la entrevista se desarrollan por medio de la instruccin y la practica supervisada. En la entrevista se pueden analizar las deficiencias en el desempeo de los empleados y hacer planes de mejora.
Pgina 54
ANEXOS
1. Cules son los principales propsitos de la evaluacin del desempeo? de qu manera pueden ser contradictorios esos propsitos? Parte 1: PROPOSITOS ADMINISTRATIVOS PROPOSITOS DE DESARROLLO
Parte 2: Ejemplo : o Si se utiliza un programa de evaluacin para proporcionar una evaluacin por escrito para un decisin respecto a salario y al mismo tiempo para motivar a los empleados a mejorar su trabajo, los propsitos administrativos y de desarrollo pueden estar en conflicto. Como resultado, la entrevista de evaluacin se puede convertir en una discusin acerca del salario con la que el gerente busque justificar la decisin que tomo. En tal caso la discusin puede tener poca influencia en el futuro desempeo del puesto del empleado. Los principales culpables para que los propsitos sean contradictorios son : o Falta de informacin y apoyo a la alta direccin o Los estndares de desempeo confusos o Los prejuicios del evaluador o El exceso de formatos para llenar El propsito principal es lograr las buenas relaciones humanas dentro de la empresa. De qu manera pueden ser contradictorios estos propsitos? a) Los favoritismos. b) La presin sindical para proteger a ciertos trabajadores. c) La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos. d) La fijacin por clculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo.
Pgina 55
e) La escasez de un tipo determinado de trabajadores. f) La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto. g) La acumulacin de cargas por una supervisin exigente.
2. Describa las relaciones entre evaluacin del desempeo y seleccin, capacitacin y desarrollo? La valuacin de puestos: permite afrontar, sobre bases objetivas, la lnea de sueldos, las circunstancias que pueden sobrevenir, y resolver los problemas, con un criterio tcnico pre-establecido. Seleccin: los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. Capacitacin: es una estrategia empresarial importante que deben acompaar a los dems esfuerzos de cambio que las organizaciones lleven adelante.
3. Cmo se pueden ajustar las evaluaciones del desempeo para que incluyan los principios subyacentes de la administracin de la calidad total (TQM)? Con los estndares de desempeo definidos con cuidado que sean confiables, estratgicamente relevantes y libres de deficiencia o contaminacin de criterios son fundamentos esenciales para la evaluacin. Las evaluaciones se deben manejar con el mismo cuidado en cuanto a su validez que las pruebas de seleccin.
4. Describa las caractersticas del sistema de evaluacin ideal. Finalidad. Todos los sistemas de evaluacin y control tienen una triple finalidad de administracin y desarrollo de personas, as como de comunicacin de la visin empresarial.
Pgina 56
Contenido. Se refiere a la identificacin de los criterios que permiten emitir un juicio y que pueden incluir: rasgos, conductas, niveles de esfuerzo y resultados. se proponen sistemas que evalen los resultados tanto individuales como colectivos (especialmente cuando se han implantado equipos de trabajo) tomando como referencia un conjunto de objetivos consensuados y aceptados por todos los miembros de la organizacin. Juicio. Puede ser de carcter absoluto o relativo. Los juicios de carcter absoluto son los que se emiten tomando como referencia un valor establecido respecto al criterio, a diferencia de los juicios relativos, que se forman por comparacin con el rendimiento de otros individuos o grupos, pertenecientes a la organizacin o ajenos a ella. Mecanismos de control. Hacen referencia a los dispositivos que permiten la comparacin entre lo realizado y lo planificado o deseado. Tcnicas de medicin. Dependen en gran parte de los criterios escogidos, de tal modo que para cada uno de ellos (rasgos del carcter, conductas o resultados) existen un conjunto de tcnicas diferentes. Entre las herramientas ms comunes podemos citar: la valoracin narrativa; los sistemas de direccin por objetivos; escalas de puntuacin; listas de verificacin; seleccin obligatoria; distribucin forzada; establecimiento de categoras y; comparacin con el ideal. Frecuencia. La literatura tradicional en recursos humanos consideraba adecuado frecuencias anuales o semestrales, mientras que los autores modernos abogan por un proceso continuado. Responsables. Tanto de elaborar los criterios de evaluacin como de la realizacin de las tareas de medicin, evaluacin y gestin.
Pgina 57
Confiable: que aplica el mismo juicio para todos Integral: involucra las dimensiones intelectual, social, afectiva, motriz y axiolgica Participativa: incluye autoevaluacin, coevaluacin y heteroevaluacion Transparente: congruente con los aprendizajes requeridos por la competencia Valida: las evidencias deben corresponder a la gua de evaluacin
5. Analice los lineamientos que deben cumplir las evaluaciones del desempeo para poder defenderse legalmente. Las evaluaciones del desempeo deben cumplir con los siguientes lineamientos legales: Las evaluaciones del desempeo deben estar relacionadas con el puesto y con sus estndares de desempeo desarrollados mediante el anlisis de puestos. Se debe dar a los empleados una copia por escrito de los estndares de sus puestos antes de las evaluaciones. Los gerentes que lleven a cabo la evaluacin deben observar el comportamiento que estn evaluando .Esto implica tener un estndar mensurable con el cual comparar el comportamiento del empleado. Se tiene que capacitar a los supervisores para utilizar el formato de evaluacin correctamente .Se les debe instruir en cmo aplicar los estndares de evaluacin cuando hagan un juicio. Se deben analizar las evaluaciones de forma abierta con los empleados y ofrecer asesora u orientacin correctiva para ayudar a los empleados con desempeo deficiente a mejorarlo. Se debe establecer un proceso de apelacin para permitir que los empleados expresen su desacuerdo con la evaluacin.
Pgina 58
Evaluacin ventajas Desventajas De rasgos No es caro su desarrollo Utilizan dimensiones significativas Son fciles de utilizar Alto potencial de errores de calificacin No son tiles para la asesora del empleado No son tiles para asignar recompensas De comportamiento Utilizan dimensiones de desempeo especificas Son aceptables para los empleados y superiores Son tiles para proporcionar retroalimentacin Su desarrollo / uso toma mucho tiempo Puede ser costoso Puede tener errores de calificacin De resultados Tiene menos sesgos objetivos Son aceptables para los empleados y superiores Enlazan el desempeo individual con el de la organizacin Su desarrollo/ uso toma mucho tiempo Pueden fomentar una perspectiva a corto plazo Pueden utilizar criterios contaminados
6. Qu fuentes pueden utilizarse para evaluar el desempeo de las personas que ocupan en los siguientes puestos? Representante de ventas. Reparador de aparatos de televisin Director de enfermera en un hospital (Superior) Gerente de recursos humanos (Superior) Controlador de trfico areo
Pgina 59
7. En muchas organizaciones los evaluadores presentan las evaluaciones a sus superiores inmediatos para su revisin antes de analizarlas con los empleados que evaluaron. Qu ventajas tiene este procedimiento?
8. Cules son las ventajas y desventajas de las evaluaciones de rasgos , las de comportamiento y las de resultados ? VENTAJAS 1. No Mtodos de Rasgos es caro DESVENTAJAS su 1. Tienen alto potencial de errores de calificacin. dimensiones 2. No son tiles para la asesora de empresa. 3. No son tiles para asignar recompensas. 4. No son tiles para tomar decisiones de promocin. 1. Utilizan Mtodos de Comportamientos del especificas 2. Son aceptables para los empleados superiores. 3. Son tiles para promocionar retroalimentacin. 4. Son justos para tomar decisiones recompensa promocin. y y dimensiones 1. Su desarrollo 7 usos puede desempeo tomar mucho tiempo. 2. Su desarrollo puede ser costoso. calificacin. y 3. Pueden tener errores de
desarrollo. 2. Utilizan significativas. 3. Son fciles de utilizar.
Pgina 60
1. Tienen menos sesgos 1. Su desarrollo 7 uso ocupa subjetivos. empleados superiores. 3. Enlazan el desempeo individual desempeo organizacin. 4. Fomentan la fijacin de objetivos mutuos. 5. Son buenos para tomar decisiones recompensa promocin. de y con de la y mucho tiempo. fomentar una perspectiva a corto plazo. 3. Pueden utilizar criterios contaminados. deficientes. el 4. Pueden utilizar criterios 2. Son aceptables para los 2. Pueden Mtodos de resultados
9. En este captulo se describen tres tipos de entrevistas de evaluacin Qu diferentes habilidades se requieren para cada una de ellas? Qu respuestas se pueden esperar al utilizar estas distintas habilidades? Cmo se pueden desarrollar las habilidades necesarias para el tipo de entrevista de solucin de problemas? A. Entrevista de Hablar y Vender Las habilidades que se requieren en la entrevista de hablar y vender incluyen la capacidad para persuadir al empleado a que cambie de manera prescrita. Esto puede requerir el desarrollo de nuevos comportamientos por parte del empleado y el hbil uso de incentivos de motivacin por parte del entrevistador/superior.
Pgina 61
B. Entrevista de Hablar y Escuchar En la entrevista de hablar y escuchar, las habilidades que se requieren incluyen la capacidad para comunicar los puntos fuertes y debilidades del desempeo del empleado durante la segunda parte se exploran con detalle los sentimientos del empleado acerca de la evaluacin. El supervisor sigue estando en el rol de evaluador, pero el mtodo requiere escuchar el desacuerdo y manejar la conducta defensiva sin intentar refutar ninguna declaracin. El mtodo de hablar y escuchar presupone que la posibilidad de expresar los sentimientos de frustracin ayudara a reducirlos o eliminarlos.
C. Entrevista de Solucin de Problemas Las habilidades que se asocia con la entrevista de solucin de problemas son consistentes con los procedimientos no directos del mtodo de hablar y escuchar. Escuchar, aceptar y responder a los sentimientos son elementos esenciales de la entrevista de solucin de problemas. Sin embargo, este mtodo va ms all del inters en los sentimientos del empleado. Busca estimular el crecimiento y el desarrollo del empleado analizando los problemas, necesidades, satisfacciones y molestias que este ha encontrado en el puesto desde la ltima entrevista de evaluacin. Qu mtodo considera que es el menos deseable? Explique su respuesta.
Entrevista de Hablar y Vender: Porque no es necesario requerir el desarrollo de nuevos comportamientos por parte del empleado.
10. Analice como diagnosticara el desempeo deficiente. Enumere los factores a considerar. Una vez que se conocen las fuentes de los problemas de desempeo, se puede planear un curso de accin a seguir. Esta accin puede basarse en proporcionar capacitacin en reas que aumentaran los conocimientos, las habilidades, o ambas cosas, necesarias para un desempeo eficaz. Una transferencia a otro puesto o departamento puede dar al empleado la oportunidad de convertirse en un miembro de la organizacin ms efectivo. En otros casos se debe poner ms atencin en las maneras de moticas a la persona.
Pgina 62
Si el desempeo ineficaz persiste, tal vez sea necesario transferir al empleado, aplicarle acciones disciplinarias o despedirlo. La conducta ineficaz de un empleado no solo puede afectar al gerente y a la organizacin como un todo, tambin puede afectar a sus compaeros de trabajo. Factores: Motivacin : o Ambicin de carrera o Conflicto del empleado o Frustraciones o Metas/expectativas Ambiente: o Equipo/materiales o Diseo del puesto o Condiciones econmicas o Sindicatos o Reglas y polticas o Apoyo de la administracin o Apoyo de la administracin o Leyes y regulaciones Capacidad : o Habilidades tcnicas o Habilidades interpersonales o Habilidades de solucin de problemas o Habilidades analticas o Habilidades de comunicacin o Limitaciones fsicas
Pgina 63

Informe de Evaluacion y Mejoramiento Del Desempeño1

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Informe de Evaluacion y Mejoramiento Del Desempeño1

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL S A N TA F A C U LTA D D E I N G E N I E R A E A P : S I S T E M A S E I N F O R M T I C A INGENIERA DE INFORMACIN

Nuevo Chimbote, Agosto del 2013

GERENCIA DE RR.HH CON TI

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

GERENCIA DE RR.HH CON TI

GERENCIA DE RR.HH CON TI

GERENCIA DE RR.HH CON TI

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

Primeramente a dios por haberme

Permitido llegar hasta este punto,

A mi profesor Motivacin para

por su gran apoyo y la culminacin de

GERENCIA DE RR.HH CON TI

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

proyecto es contribuir con todo lo aprendido para que

GERENCIA DE RR.HH CON TI

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

GERENCIA DE RR.HH CON TI

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

PROGRAMAS DE EVALUCION DE DESEMPEO

GERENCIA DE RR.HH CON TI

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

que las evaluaciones son tiles solo en los extremos

organizacin como a los empleados cuyo desempeo se somete a evaluacin. Se

Proporcionar retroalimentacin del desempeo

Identificar las fortalezas y debilidades individuales.

Reconocer el desempeo individual Ayudaren la identificacin de metas Identificar las necesidades

GERENCIA DE RR.HH CON TI

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

GERENCIA DE RR.HH CON TI

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

GERENCIA DE RR.HH CON TI

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

GERENCIA DE RR.HH CON TI

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

GERENCIA DE RR.HH CON TI

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

GERENCIA DE RR.HH CON TI

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

GERENCIA DE RR.HH CON TI

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

GERENCIA DE RR.HH CON TI

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

mejoran el desempeo de los gerentes. Las dimensiones desempeo que del se

GERENCIA DE RR.HH CON TI

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

GERENCIA DE RR.HH CON TI

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

GERENCIA DE RR.HH CON TI

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

GERENCIA DE RR.HH CON TI

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

GERENCIA DE RR.HH CON TI

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

GERENCIA DE RR.HH CON TI

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

GERENCIA DE RR.HH CON TI

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA EAP: SISTEMAS E INFORMTICA

GERENCIA DE RR.HH CON TI