Secretara de Educacin Pblica

Administracin del Tiempo

INTRODUCCION

Si quiere alcanzar un xito significativo en la vida tiene que tener claro lo que ms le importa y lo que est dispuesto a sacrificar. Tiene que mantener sus prioridades si quiere ser exitoso y crecer, por ejemplo: Llegar a sus metas en la empresa; terminar una maestra; tener la capacidad de aprender conocimientos nuevos que requiere tu organizacin (el sistema informtico SAP, Marketing Digital, abrir un nuevo canal de ventas, etc.), sin duda alguna, debe agregar a su abanico de

competencias personales, el conocimiento y aplicacin de la administracin del tiempo. El xito profesional depende en gran medida de la capacidad para poder gestionar sus actividades de manera efectiva, cultivando y desarrollando

buenos hbitos que perduren durante toda la vida. En invariables ocasiones nos cuestinanos el porqu nuestros objetivos, pareciera que no podemos alcanzar

no alcanza el tiempo. El presente manual

facilita al lector las tcnicas propuestas por renombrados autores involucrados en el tema de la administracin contempornea del tiempo, de una manera

sencilla, practica y adaptable para aplicarse en cualquier nivel organizacional y personal. Hemos agregado a este manual, el tema de las reuniones efectivas en las organizaciones considerando la importancia principal. y relacin que tiene con el tema

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CONTENIDO OBJETIVO GENERAL ............................................................................................ 3 ADMINISTRACIN ................................................................................................. 4 EL TIEMPO ............................................................................................................. 7 EL TIEMPO FSICO Y EL TIEMPO PSICOLGICO ............................................... 8 ADMINISTRACIN DEL TIEMPO ......................................................................... 10 REALIDADES Y MITOS ....................................................................................... 13 OBSTCULOS DEL TIEMPO ............................................................................... 16 ADMINISTRACIN DEL TIEMPO: TCNICAS E INSTRUMENTOS .................... 18 HABILIDADES PARA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO ..................................... 29 LAS REUNIONES EFECTIVAS ............................................................................ 40 PASOS Y FASES FUNDAMENTALES PARA LAS REUNIONESError! Bookmark not defined. PREPARACIN DE UNA REUNIN .................................................................... 43 REALIZACIN DE LA REUNIN .......................................................................... 48 REDACCIN DE ACTA ........................................................................................ 51

Reyes Ponce Agustn. Administracin Moderna. Ed. Limusa/ Noriega. Mxico 2010.

OBJETIVO GENERAL

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Al trmino del curso-taller, el participante identificar la necesidad del uso racional y productivo del tiempo, mediante el anlisis de sus implicaciones de costobeneficio y de la aplicacin del mtodo cientfico del proceso administrativo que conduzcan a la optimizacin de ese recurso en actividades tanto personales como organizacionales. ADMINISTRACIN

OBJETIVO DE APRENDIZAJE Al finalizar el tema, los participantes identificarn los conceptos bsicos de la administracin y su relacin con la optimizacin de las actividades laborales.

Qu es la Administracin? Palabra que proviene del lat. ad, hacia, direccin, tendencia, y minister, subordinacin, obediencia. La Administracin es la ciencia social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de una entidad u organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la entidad u organizacin1.
1

NOTAS __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ _______________________________

Administracin segn diferentes autores2

1

Chiavenato Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin, 7a. ed., McGraw-Hill Interamericana, 2007.

2 Reyes Ponce Agustn. Administracin Moderna. Ed. Limusa/ Noriega. Mxico 2010.

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Resumen

La Administracin (lat. ad, hacia, direccin, tendencia, y minister, subordinacin, obediencia) es la ciencia social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de una entidad u organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; que puede ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la entidad u organizacin. Sus caractersticas y atributos son la Universalidad, Unidad Temporal, Flexibilidad y Especificidad.

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EL TIEMPO

OBJETIVO DE APRENDIZAJE Al trmino del tema, los participantes identificarn el concepto de la administracin del tiempo.

Qu es el tiempo? La mejor definicin, si bien no la ms clara para el lector moderno, sigue siendo la antiqusima definicin de Aristteles: El nmero, o la medida, del movimiento segn antes y despus. Para Aristteles, como para la mayora de los filsofos antiguos y medievales, la palabra movimiento equivala a cambio (decan que todo lo que cambiaba se mova de la potencia al acto, es decir, de de la posibilidad a la realidad).

Proviene del latn tempus, temporis (momento, ocasin propicia, estado temporal en un momento determinado. Gracias a l, podemos organizar los hechos de manera secuencial. Este orden deja establecido un pasado, un presente y un futuro. El tiempo es un recurso no renovable y el ms valioso de todos los recursos que poseemos. De ah la importancia de administrar adecuadamente este recurso.

NOTAS __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ _______________________________

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En realidad no existe el tiempo como no existen ni el kilmetro ni el litro, sino nicamente las cosas que son medidas por tales patrones convencionales, en virtud de lo anterior, podemos decir que administrar el tiempo realmente significa administrarnos nosotros mismos, de tal manera que podamos optimizar el tiempo que tenemos.

EL TIEMPO FSICO Y EL TIEMPO PSICOLGICO

OBJETIVO DE APRENDIZAJE Al trmino del tema, los participantes identificaran las diferencias entre el tiempo psicolgico y el tiempo fsico. Cuando hablamos de tiempo hemos de tener en cuenta dos formas de considerarlo: tiempo cronolgico y tiempo psicolgico. El primero, o cronolgico, es medido a travs de un procedimiento convencional y no es ms que una referencia que necesitamos para orientar nuestros actos, "ya es hora de...", "todava falta un poco para...", "dentro de media hora...", "aun me queda tiempo para...". Es lo que podramos llamar tiempo real de acuerdo con el reloj. El segundo, tiempo psicolgico, est en relacin a nuestra consideracin o vivencia interna del tiempo, que dista considerablemente de la cronolgica: el reloj siempre tarda lo mismo en marcar las horas que a veces a nosotros nos parecen eternas, o al contrario. Lo mismo pasa con los das, semanas, meses o aos, cuya magnitud percibida se acorta a medida que avanza la vida de cada sujeto.

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El "ahora", este momento, es el nico momento real, que tiene lugar. Slo en el presente podemos realizar acciones. No podemos cambiar el pasado, ni manipular el futuro, porque estos "conceptos temporales" en realidad no estn teniendo lugar. No estn sucediendo. Lo nico que sucede es el presente. As pues, el tiempo cronolgico es una herramienta necesaria que nos permitir gestionar el momento presente para centrarnos completamente en l, para vivirlo en profundidad, para conectarnos completamente con lo que est ocurriendo dentro de nosotros, y a nuestro alrededor. Y vivir en el presente es la nica manera de enfocarnos en ste, lograr el mximo de lo que hacemos, sentimos y tenemos. Debemos controlar la actividad mental para eliminar la desconexin que nos provoca el mantenerla centrada en el tiempo psicolgico, y aprovechar nuestro pensamiento para crear la vida que tenemos en el aqu y ahora. Trabajar en la optimizacin del tiempo es de vital importancia para todos los que estamos sumamente ocupados, de tal manera que tienes dificultades con el tiempo algrate, ya que esto indica que est participando activamente en el ahora; sencillamente hay que planificar. El concepto del tiempo lo hemos inventado los seres humanos para medir la frecuencia de ciertos fenmenos como son la rotacin del planeta que marca el da y la noche o las estaciones primavera, verano, otoo e invierno, las cuales fueron muy importantes para la agricultura y la ganadera, el efecto de medir el tiempo tiene un impacto importante en nuestras vidas.

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ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

OBJETIVO DE APRENDIZAJE Al trmino del tema, los participantes aplicarn las tcnicas e instrumentos para administrar su tiempo. La administracin del tiempo se puede definir como una manera de ser y una forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos ms importantes y crticos de los administradores. Una clasificacin de actividades relevantes positivas: Actividades de mantenimiento = sobrevivir... No discrecionales deben hacerse Actividades de cambio = vivir Discrecionales puedo elegir.

El Time Management El adecuado y eficiente manejo del tiempo es lo que se llama en ingls Time Management, una expresin indispensable para cualquier empresa por grande o pequea que sea y la cual puede hacer la diferencia entre el xito y el fracaso. Cmo administrar el tiempo para que d el mayor rendimiento posible sin caer en una frustrada sobrecarga laboral? He aqu algunos de los factores que influyen en un eficiente Time Management:

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El tiempo es el nico recurso no renovable, pasa sin darnos cuenta hasta que es demasiado tarde! El tiempo no lo valoramos monetariamente, sentimos su impacto en las consecuencias de las acciones que generalmente no realizamos y la expresin Si hubiera! est presente en el argumento con el cual justificamos la deficiencia de los resultados. Pero si todos contamos con 1440 minutos por da, porqu para algunas personas el tiempo es suficiente y pueden disfrutar al realizar actividades recreativas y para otras nunca es suficiente. Tener una adecuada administracin del tiempo permite hacer ms cosas, sobre todo hacer las cosas que ms nos gustan, disminuye el estrs, mejora las relaciones con los dems y con nosotros mismos, nos da la sensacin de plenitud, de logro y satisfaccin. Identificar el propsito que deseamos alcanzar facilita inferir las acciones para lograrlo, tener una visin sobre nuestro futuro, conocer nuestros valores y hbitos son la esencia para lograr una adecuada administracin del tiempo; permite enfocarnos en lo importante y su efecto se refleja en el aumento de nuestra productividad.

INSTRUCCIONES: Antes de continuar te invito a contestar las siguientes preguntas: Cul es el valor de tu tiempo? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

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Cmo utilizas tu tiempo? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Logras todo lo que quieres en el trabajo? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Por qu ser importante administrar el tiempo para lograr los resultados esperados en el trabajo? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ INSTRUCCIONES: a continuacin hay trece afirmaciones sobre manejo del tiempo. Encierra en un crculo la que corresponda a cada punto. 1. Llevo una agenda flexible para estar en condiciones de manejar problemas, as como algo inesperado. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 2. Delego satisfactoriamente buena parte de mis actividades. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre Trato de manejar una sola vez la papelera que me llega, analizndola de inmediato y decidiendo sobre ella. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 3. Tengo una estrategia diseada para evitar las interrupciones. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre

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Soy capaz de decirNO cuando se me requiere en cosas que interfieren con mi tiempo destinado a asuntos pendientes. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 4. En forma habitual practico la relajacin para reducir tensiones. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 5. Llevo trabajo a casa por las tardes o los fines de semana. 4) Casi nunca 3) A veces 2) Frecuentemente 1) Casi siempre 6. Llego a posponer las cosas difciles, aburridas o desagradables de mi trabajo. 4) Casi nunca 3) A veces 2) Frecuentemente 1) Casi siempre 7. Sientes que tienes un buen control sobre la forma en que utilizas el tiempo. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre Puntuacin: Suma los puntos obtenidos en las respuestas que marcaste, y tu resultado ser el siguiente: Entre 13 y 28: Mal, debes preocuparte. Entre 29 y 36: Bien, pero puedes mejorar. Entre 37 y 44: Muy bien. Entre 45 y 52: Excelente, sigue as.

REALIDADES Y MITOS OBJETIVO DE APRENDIZAJE Al trmino del tema, los participantes identificarn las diferencias entre los mitos y las realidades que cotidianamente se manifiestan en la administracin del tiempo en el mbito laboral. Los mitos forman parte del sistema de creencias de una cultura o de una comunidad, la cual los considera historias verdaderas sin una base cientfica de soporte. 3 A continuacin se muestran los mitos relacionados con la administracin del tiempo:
3 Reyes Ponce Agustn. Administracin Moderna. Ed. Limusa/ Noriega. Mxico 2010.

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El mito de la actividad: El ejecutivo ms lleno de trabajo es el ms eficiente. Se confunden los resultados con la actividad para no llegar a ninguna parte. El mito del hombre equipo: Cuanto ms alto sea el nivel en que se manejan los asuntos, tanto mejor. Se regatea la delegacin y se pretende hacer las cosas uno mismo para estar en todo: invadiendo puestos, aplastando personalidades y matando motivaciones.

El mito de la decisin aplazada: Hay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos los datos. Lo que sucede es que no se decide a tiempo, o no se decide. El mito de trabajar contra el tiempo: El tiempo presiona al ejecutivo: se le hecha encima: El ms precioso recurso queda convertido en estorbo y objeto de justificaciones. Todo el mundo pierde el tiempo. Es parte del ser humano: Cierto tiempo perdido puede ser constructivo porque ayuda a relajarse o a reducir la tensin; sin embargo, a veces esto puede ser algo frustrante, especialmente cuando se pierde el tiempo por hacer algo menos importante de lo que se podra estar haciendo. EL mito de ahorra tiempo: Hay que ahorrar tiempo a travs de soluciones sencillas y fciles. Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos difciles, tratndolos de manera superficial, de modo que se est condenado a repetir lo que sali mal. El mito del indispensable: Los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido, as que yo trabajo 15 horas diarias . Se centra el inters de trabajar ms, en vez de trabajar mejor.

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INSTRUCCIONES: Haga una lista con sus 5 mitos propios relacionados con la administracin del tiempo y comprtalos con el grupo.

NOTAS ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ _____________________

Se confunden prioridades; trabajando en cosas de segunda o tercera importancia dejando lo urgente para despus. Se establecen metas diarias muy por encima de la capacidad de cumplirlas. La falta de la planeacin del tiempo; en muchos casos, limita la posibilidad de generar alternativas de soluciones factibles y la posibilidad de seleccionar la va de accin ms efectiva. El tiempo que un ejecutivo dedica a planear debe de ser mayor en la medida que aumenta su nivel jerrquico. Cada hora invertida planificando ahorra varias horas en la realizacin. Hay que preocuparse ms por trabajar inteligentemente, que arduamente. La memoria puede fallar, con la cantidad de datos.

Interruptores; La persona que ms interrumpe su jornada de trabajo es usted mismo. Trabajo grupal; La administracin del tiempo laboral es esencialmente un esfuerzo de grupo.

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OBSTCULOS DEL TIEMPO

OBJETIVO DE APRENDIZAJE Al trmino del tema, los participantes desarrollaran la capacidad para distinguir los eventos que obstaculizan la administracin del tiempo.

OBSTCULOS DEL TIEMPO Cualquier cosa que impida que una persona alcance sus objetivos de la manera ms efectiva posible es un obstculo o desperdiciador de tiempo. Los desperdiciadores de tiempo ejecutivo se clasifican en internos y externos. Listamos algunos desperdiciadores del tiempo, posibles causas y posibles

soluciones, porque la administracin del tiempo se debe conceptuar como una manera de ser y una forma de vivir.

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Desperdiciadores de Tiempo Externos Excesivo flujo de papeles Telfono Visitantes Reuniones Fallas de comunicacin Polticas y procedimientos Informacin (Falta/exceso) Excesivo flujo de papeles Telfono Fallas de comunicacin Polticas y procedimientos Informacin (Falta/exceso) Reuniones Visitantes

Desperdiciadores de Tiempo Internos Falta de prioridades Falta de planes Objetivos no claros Dejar cosas para despus Intentar hacer muchas cosas a la vez Falta de autodisciplina Falta de habilidad y conocimientos

NOTAS _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ ________________

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INSTRUCCIONES: Realiza una lista de los desperdiciadores internos y externos que identificas en tu trabajo, por cada uno, encuentra una posible solucin, comprtela con el grupo. ADMINISTRACIN DEL TIEMPO: TCNICAS E INSTRUMENTOS

OBJETIVO DE APRENDIZAJE Al trmino del tema, el participante identificar las herramientas utilizadas para la programacin del tiempo desde diversos marcos tericos.

Te importara decirme, por favor, qu camino debo tomar desde aqu? --Eso depende en gran medida de adnde quieres ir, -dijo el Gato. --No me importa mucho adnde...! --dijo Alicia. --Entonces, da igual la direccin --dijo el Gato. Aadiendo: Cualquiera que tomes est bien...! El anterior prrafo extrado la obra literaria Las aventuras de Alicia en el Pas de las Maravillas, refleja la importancia de tener claro lo que queremos lograr o deseamos antes de tomar decisiones. En virtud de lo expresado, inferimos que la administracin del tiempo requiere como paso inicial, establecer los objetivos a corto, mediano y largo plazo, considerando todas las dimensiones del ser humano. Los objetivos dan direccin a los valores y a la visin; pueden ser tangibles o intangibles, sencillos o difciles. Permiten identificar las actividades importantes de las urgentes. Expresan lo que vas a lograr y cundo.

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INSTRUCCIONES: Realiza una lista de los que deseas realizar a corto mediano y largo plazo en el ambiro personal, familiar, social y laboral.

Establece tus objetivos La tcnica SMART permite redactar objetivos productivos. Especficos: Expresa meta final. Mensurable: Indica cmo medirs el progreso del objetivo. Acordado: Todos deben estar de acuerdo. Realista: Alcanzable. Tiempo: Establece la fecha lmite.

Especficos: Al establecer sus objetivos debe asegurarse de que cada uno de ellos contiene una accin determinada. Por qu? Pues porque un objetivo genrico, Ej.: posicionarse como la primera marca nacional en un determinado producto, debe traducirse en varias acciones especficas que indiquen como alcanzar ese objetivo. Ej.: mejorar las caractersticas x del producto, mejorar comercializacin en determinada zona. Mensurables: Cunto tiempo tardara en recorrer la galaxia? Puede responderUn objetivo que no puede medirse no sirve ya que no contribuye de una forma cuantificable a alcanzar nuestras metas y, lo que es peor, no podemos confirmar si se ha logrado o no. Alcanzables: Cunto tiempo tardara en recorrer la galaxia? Plantearse objetivos inalcanzables no contribuye a nuestra planificacin, ms bien contribuye al escepticismo, ya que la funcin de un objetivo es la de posibilitar una meta, no la de obstruirla.

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Realistas: Quiero ser el hombre ms rico del mundo en un mes? Ser irrealista a la hora de plantear un objetivo nos desmotivar e impedir que continuemos peleando por nuestras metas. Un objetivo debe motivar, debe empujarnos hacia su logro, debe retarnos en los momentos difciles y debe obligarnos a pelear hasta la extenuacin por conseguirlo, plantear un objetivo irreal no lo consigue. Tiempo: Algn da comenzar una empresa?algn da Trabajar contra plazos es la nica forma de romper la inmovilidad de un objetivo eterno. Si un objetivo no tiene plazos marcados entonces es un objetivo abierto y un objetivo abierto es un objetivo eterno.

INSTRUCCIONES: Utilizando la tcnica SMART establece tus objetivos profesionales.

Prioriza tus actividades Una vez que hayas establecido tus metas y objetivos, es necesario utilizar una tcnica para determinar el orden en que se ejecutaran. Tus objetivos son el resultado de lo que quieres. Las prioridades son las cosas importantes que haces para obtener resultados en tus objetivos. Las cosas importantes no siempre son las cosas que nos gustan. Stephen R. Covey recomienda clasificar las actividades en Urgentes, No urgentes, Importantes y no Importantes. Menciona que El 10% de la vida est relacionado con lo que te pasa, El restante 90% est determinado por lo forma como reaccionas a eso que pasa. Qu quiere decir esto?, Nosotros realmente no tenemos control sobre el 10% de lo que nos sucede.

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Urgente Importante I. Crisis. Problemas que presionan. Proyectos, reuniones, preparaciones con fecha lmite.

No urgente II. Preparacin. Prevencin. Esclarecimiento de valores. Planificacin Construccin de relaciones Recreacin verdadera Fortalecimiento IV llamadas Trivialidades. Actividades de escape. Correo irrelevante

No Importante

Interrupciones, telefnicas. Correos, informes. Algunas reuniones. Muchas cuestiones que presionan y son prximas. Muchas actividades populares.

III algunas

Generalmente, si usted no se ha ocupado de lo IMPORTANTE NO URGENTE, ahora estar lleno de apremios IMPORTANTES URGENTES o NO IMPORTANTES URGENTES. INSTRUCCIONES: Utilizando los concepto anteriores de la matriz del tiempo, clasifique las actividades que realiza cotidianamente y regstrelas en el cuadrante que considere adecuado.

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INSTRUCCIONES: 100 % entre los cuatro cuadrantes, segn sus actividades diarias promedio caigan en cada uno de los cuadrantes.

INSTRUCCIONES: Clasifique en el siguiente cuadro tus actividades: Importante Urgente No importante No urgente

Como habr descubierto las actividades pueden combinarse como: Importante y urgente, importante y no urgente, no importante y urgente y finalmente en no importante y no urgente.

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INSTRUCCIONES: Revise las actividades que anotaste en la tabla anterior, identifica aquellas que podran estar en esta nueva clasificacin. Importante y urgente Importante y no Urgente No importante y urgente No urgente y no importante

Tambin podemos clasificar las actividades utilizando los siguientes criterios: Juicio: Quin mejor que tu juicio para hacerlo, t conoces ms que nadie la relevancia o el impacto de cada una de tus tareas. Tiempo: Si tenemos un plazo para concluir podemos entonces determinar la prioridad de dichas actividades.

Regla 80/20 Pareto (1848 1923) economista y socilogo italiano, observ que el 80% de la riqueza en Suiza era poseda por el 20% de la poblacin, a esta relacin se le conoce como la regla del 80/20. El Dr. Joseph Duran adapt este principio econmico y lo llam los pocos vitales y muchos triviales.

Ejemplo de la regla 80/20. La gente usa el 20% de su guardarropa el 80% del tiempo. El 20% de los empleados toman el 80% de las incapacidades por enfermedad. El 20% del esfuerzo dan el 80% de los resultados.

Para aplicar la regla 80/20, el procedimiento es: Identifica las categoras de problemas o causas que deben ser comparadas.

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Selecciona una unidad estndar de medida o el perodo de tiempo a ser analizado. (Tiempo, frecuencia, tamao, etc.) De los datos que recopilaste, organiza y resume. Establece los ejes vertical y horizontal para el grfico. Dibujar las barras del Grfico de Pareto.

100% 80%

20 10

20 (44%)
12 (27%) 7 (16%) 5 (11%) 1 (2%)

60%

40% 20%
Errores en pgina Demora

Puntuacin Captura

Ortograf a

INSTRUCCIONES:

Anotar 10 actividades que sueles hacer en tu vida diaria laboral y personal para saber cules son las que contribuyen ms al logro de los resultados que debes conseguir:

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Porcentaje sobre el total de los casos

Frecuencia

Para organizar el trabajo es necesario tener un plan de actividades, por lo que utilizaremos la agenda como nuestra herramienta bsica para este propsito. Plan del da a da Esta herramienta puede ser sumamente sencilla como un listado de actividades por hacer durante tu tiempo de labores y la prioridad que le has asignado.

(FECHA) Actividades a realizar durante el da A Prioridad B C

Tambin puedes hacer algo ms elaborado como lo siguiente: Actividades a realizar durante el da Tareas por realizar Observaciones Fecha: Compromisos por atender 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 Llamadas por hacer Observaciones 13:00 14:00 15:00 16:00

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Plan de semana a semana Para la semana del: Actividad y/o tarea A Prioridad B C Da de realizacin Observaciones

Grfico de Gantt Fue creada por el Ingeniero Henry L. Gantt. (1861-1919). Permite establecer de manera grfica las etapas de un programa. Los pasos para elaborar el grfico son:

. Identificar todas las actividades. . Agrupar por categoras. . Ordenar las actividades secuencialmente o cronolgicamente. . Asignar a cada actividad su duracin, fecha de inicio o de terminacin y el responsable . Relacionar las tareas que as lo requieran. . Escribir en el orden las actividades en el grfico.

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Ejemplo del Grfico de Gantt

Tenemos la lnea R para dar el seguimiento de las actividades en el grfico, en la lnea se indicar el avance de las tareas, en consecuencia podemos determinar el avance del proyecto y en su caso posponer tareas.

La Grfica de Gantt es un instrumento de planeacin y control de programas de trabajo. Los resultados de estos se expresan grficamente, se le conoce tambin con el nombre de Tablero de Control.

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El grfico se ver as:

Podemos observar que las tareas iniciaron en una fecha posterior a la planeada. Organizacin Una de las herramientas ms poderosas y sencillas que podemos tener para administrar el tiempo es la organizacin. Quin no tiene un fin en mente, un propsito por alcanzar, simplemente no puede organizar actividades. Aplica estas sencillas reglas para organizar tus actividades.

Tenga un lugar para todo, cuenta tener un escritorio en orden, as como la despensa, el guarda ropa, etc. Clasifica los objetos: Tirar, guardar, donar o vender.

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Dedique en promedio 30 minutos al da para organizar tus actividades. Revise los pendientes, determinar por qu los estas postergando. Revise el avance en tus objetivos, determina acciones cuando detectes desviaciones.

Clasifique los documentos: Tirar, delegar, hacer, dar seguimiento o archivar.

HABILIDADES PARA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

OBJETIVO DE APRENDIZAJE Al trmino del tema, los participantes identificarn indispensables para la administracin del tiempo. los buenos hbitos

"Observa tus pensamientos, se convertirn en tus palabras. Observa tus palabras, se convertirn en tus acciones. Observa tus acciones, se convertirn en tus hbitos. Observa tus hbitos, se convertirn en tu carcter. Observa tu carcter, se convertir en tu destino. (Mohandas Karamchand Gandhi - 1869-1948)" A continuacin mostramos los buenos hbitos que debe desarrollar para ser un excelente administrador de su tiempo. Organizado Coordinar y optimizar su tiempo. Coordina recursos humanos, materiales, etc. Elaboran diario una lista de cosas por hacer Sabe perfectamente que solo as pueden llegar a concluir lo que empieza.

Disciplinado

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Capacidad de improvisacin No teme a actividades extraordinarias o contingencias. Resuelve en tiempo y forma la situacin Reorganizan las prioridades.

Negociador Es flexible y objetivo ante situaciones inesperadas Conviene o pacta los tiempos justos y adecuados a sus responsabilidades. Actividades no son productivas Para aumentar los resultados en el trabajo, es necesario considerar las siguientes actividades como distractoras que consumen tiempo restando eficiencia en la productividad. El telfono El telfono puede ser una interrupcin constante o una herramienta de trabajo. La cuestin radica en saberlo utilizar adecuadamente. Plticas de nada Compaeros que al saludarlos nos enganchan en alguna conversacin que ni siquiera nos interesa y lo que puede decirse en dos minutos lo convierten en veinte. Juntas para nada Cuando seas convocado a junta, asegrate de que es necesaria tu presencia, si es as, llega a tiempo. No te salgas del tema, s concreto en tus participaciones. Visitas inesperadas. Nunca podremos escaparnos de ellas, pero si podemos manejar el tiempo de las mismas para ello necesitamos cortesa y tacto. Correos electrnico inservibles Correos electrnicos que no proporciona ningn provecho, al contrario, nos quitan tiempo en abrir. Chatear El mal uso de este medio nos lleva a malgastar nuestro tiempo de una manera irracional. Colgndonos Problemas de otros Esto se refiere al vicio que tenemos de hacer los problemas de otros, nuestros problemas.
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Actividades de mantenimiento Minimice tiempo dedicado a actividades de mantenimiento Recuerde que son medios... No fines. Cunto dedica a shopping...? Cunto dedica a descanso...? Cunto dedica a relax...? Cunto dedica a tomar sol...? Cunto dedica a jugar...?
NOTAS

Simplifique su vida personal Evite aparatos sofisticados...

_________________________ _________________________ _________________________ Evite ropa cara. _________________________ Evite influencia de la moda. _________________________ _________________________ Evite todo producto que exija demasiados _________________________ cuidados... _________________________ _________________________ Evite productos que no pueda mantener de _________________________ taquito. _________________________ Evite salidas caras y sofisticadas... _________________________ _________________________ Evite muchedumbres... _________________________ _________________________ Evite colas... _________________________ Haga trmites por telfono o internet... _________________________ Limite sus pertenencias a las mnimas necesarias... _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ Mantenga un buen estado fsico y mental _________________________ _________________________ Incluya momentos de relajacin en el da _________________________ Practique deporte _________

Tenga actividades variadas Camine mucho

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Duerma las horas necesarias, no duerma de ms. Tome MUCHO lquido Lvese la cara frecuentemente Elimine el alcohol Coma liviano... Siempre Desarrolle alguna actividad artstica Capactese continuamente Evite el burn-out

Auto motvese Desarrolle actitud positiva Evite a las personas crticas Evite criticar Trate siempre de hablar de lo bueno del mundo. Auto-prmiese al completar tareas. Ayude a otros Imagnese en la situacin deseada Todo cambio comienza con un pensamiento

Sea siempre puntual y exija puntualidad Si usted no es puntual, sus compaeros de trabajo harn lo mismo con usted y le robarn tiempo no llegando a tiempo, por lo tanto debe generar una imagen de puntualidad y los dems respetarn su tiempo.

Genrese una imagen de puntualidad Empiece cumpliendo Para luego exigir

Si todos saben que Ud. es puntual.... Se comportarn puntuales con Usted

Genrese una imagen de impuntual

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Elimine hbitos que provocan derroche de tiempo Volver a dormirse despus de despertarse Chateo en internet... Juegos de PC Charlas de caf Charlas telefnicas sin objeto Excesiva TV, programas sin valor agregado Chismero Manas Cigarrillo, bebida Hobbies tontos Broma continua... Vicio del doble sentido Otros Elija a las personas con que desea interactuar Las relaciones no son obligatorias Si tengo una relacin con alguien a quien no puedo ayudar... Ni me ayuda Considerar la posibilidad de cortarla No pierda tiempo con gente no-compatible Busque afinidad en la gente que lo rodea Busque buenas influencias Relacinese con gente que comparta sus objetivos Haga contactos y arme equipo Establezca objetivos para sus contactos. Mejore su forma de expresarse Mejore su imagen Aprenda a adaptar su comunicacin a las otras personas Utilice redundancia para eliminar malos entendidos NUNCA asuma...
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Aprenda a comunicarse eficazmente

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Aprenda a preguntar Aprenda a escuchar No prejuzgue Verifique siempre sus comunicaciones.

Evite conflictos interpersonales Contrlese No agreda a nadie Trate bien a todos No critique Sea amable Salude y agradezca efusivamente... Siempre y en todo lugar Evite cualquier tipo de contienda legal Evale costo-beneficio antes de generar un conflicto Evitar caer en el perfeccionismo. Muchas personas por querer realizar un trabajo perfecto, no terminan nunca un trabajo, difirindolo permanentemente Aprender a decir no. Muchas personas no saben decir no y terminan haciendo lo que otras personas quieren que hagan, por que aceptan ser interrumpidos para ir a una reunin, conversar o tratar temas que no contribuyen a su trabajo. Por lo tanto es importante aprender a decir no, pero de forma amable, sin herir susceptibilidades, por ejemplo: te agradezco mucho la invitacin pero no puedo ir. Aprenda a hacerlo sin agredir Sin ser desagradable o Te agradezco mucho la invitacin... Realmente eres una persona de primera... Pero lamentablemente no podr ir... o Gracias.... Pero NO Es increble la cantidad de tiempo que muchas personas pierden por hacer cosas a las cuales no se atrevieron a decir NO o Sin mencionar los conflictos que esto suele generar

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Aprenda a reclamar Aprenda a hacerlo sin agredir Sin ser desagradable Le ruego me disculpe...... Pero creo que a este plato le falta..... Disclpeme que lo interrumpa Seor, podra Ud. por favor aclararme este Tengo un problema seor... Podra Ud. ser tan amable de ayudarme. Armar escndalo SI Y SOLO SI es imprescindible Nunca de entrada Cuando mi jefe me llama a su oficina para encomendarme un proyecto importante, jams dejo de tomar nota Nunca dejo de tomar nota de lo que dicen mis superiores en una reunin. No temo hacer preguntas, al contrario Nunca simulo entender el trabajo asignado Personas que no saben evitar las distracciones, porque tienen la poltica de puertas abiertas, es decir cualquiera puede visitarlo de improviso, interrumpirlo, llamarlo por telfono, etc. Por lo tanto, es necesario que uno aprenda a establecer horarios en los cuales puede recibir visitas, ser interrumpido, para poder dedicarle nuestra total atencin a nuestro trabajo. Aprenda delegar Muchas personas piensan que son las nicas que pueden realizar todos los trabajos bien, subestimando a los dems y cargndose todo el trabajo, no pudiendo cumplir con los mismos por falta de tiempo. Frente a ello es necesario aprender a delegar, es decir a preparar a las personas en conocimientos y tcnicas para que puedan realizar los trabajos, delegndoles los mismos una vez que se encuentren preparadas. No haga actividades para las cuales est sobre calificado Todo aquello que pueda delegar... Delguelo Recuerde que antes de delegar debe ensear Solo resrvese actividades de su core business Delegar es para una persona como tercerear es para una empresa Delegue... O terceree

Preste atencin a los superiores

Evitar distracciones

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Maneje eficientemente el e-mail No enve ms emails que los que quisiera recibir Sea breve No genere conflictos por mail Jams un email negativo

Use el email para desarrollar contactos positivos No genere cadenas No utilice copias en forma indiscriminada

clasifique los mails apenas llegan Borre inmediatamente los que no sirvan Haga buen uso del telfono Concentre la realizacin de llamadas No atienda todas las llamadas Establecer un tiempo fijo de no atencin de llamadas Limite la duracin de las llamadas Elimine hbito de colgarse al telfono Cierre las llamadas Use el telfono, no deje que l lo use a Ud. Haga un buen manejo de las reuniones Minimice la cantidad de reuniones Si una decisin la puede tomar solo, pues tmela Llame a reunin solo si es realmente imprescindible Asista a una reunin solo si es imprescindible Prepare las reuniones con anticipacin Defina los objetivos de antemano Establezca hora de comienzo y fin Genere una minuta En la minuta, que nunca falte un plan de accin con fechas y con responsables

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Elimine sentimientos intiles Sentimientos que le quitan tiempo y no le generan valor, como son las preocupaciones, sentimientos de culpa, odio, miedo, ansiedad, etc. Por ejemplo las preocupaciones son sentimientos que no ayudan a nada, porque nos ocupa de cosas antes de tiempo, como angustiarnos o ponernos nerviosos por un examen que vendr de ac a dos semanas, o los sentimientos de culpa que es sentirnos mal por algo que ya paso y que no lo podemos cambiar, desperdiciando en ambos casos el tiempo porque lo que hacemos no contribuye a nada. Aprender a ir al grano Muchas personas no saben ir al grano y para abordar un tema pierde tiempo tocando temas relacionados y en un proceso lento llegan finalmente al meollo del asunto. Haga un buen manejo de reuniones Minimice la cantidad de reuniones, aprenda a filtrar reuniones, si usted puede tomar una decisin slo hgalo y no convoque a una reunin, slo convoque o acuda a una reunin si es verdaderamente necesario, cuando realice una reunin o participe en una de ellas exija que se tenga una agenda de temas a tratar con un tiempo estimado para cada tema y para toda la reunin, con hora de inicio y de termino. Maneje ordenadamente el despacho de papeles Un sistema ordenado de archivo de documentos, ordene su despacho por fecha de ingreso y priorice rpidamente, una vez ordenado y priorizado resulvalos inmediatamente. Ello implica que cuando revise un documento no lo deje hasta terminar, no lo postergue, no guarde los papeles en su cajn para una prxima fecha, no apile los documentos por apilar. Evite los conflictos Se pierde mucho tiempo en conflictos innecesarios, es mejor evitarlos o no personalizar las discrepancias que se tengan con sus compaeros, es mejor solucionar los problemas buscando relaciones de ganar, slo ingresar a conflictos cuando son por el bien de la organizacin. Haga un buen uso de los correos electrnicos En la actualidad, revisar y responder correos electrnicos quita mucho tiempo, es necesario filtrar los correos, yo recomiendo ser radical, en el trabajo slo revisar y atender aquellos que son del trabajo, dejando aquellos que no lo son para un tiempo fuera del horario de trabajo, evite abrir o
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responder a cadenas o los famosos spa por que le quitarn tiempo y adicionalmente pueden contener virus afectando su computadora. Uso correcto del telfono fijo y celular. Hay que hacer un correcto uso del telfono, recibiendo y haciendo llamadas que sean slo de trabajo, difiriendo aquellas que no lo son para realizarlos en un horario fuera del trabajo. Uso de tiempos muertos. Hay que aprender a utilizar los tiempos muertos para volverlos productivos, por ejemplo un viaje de trabajo, siempre lleve una lectura de utilidad en su trabajo para aprovechar el trayecto. Aprenda a utilizar herramientas de productividad personal PC Internet e-shopping Correo electrnico Foros de discusin. Herramientas de mailing Telecommuting PDAs Agendas Telfono - celular - contestador fax

Ponga en prctica los Valores

Pasin Sensibilidad Carisma y empata Humildad y servicio

Visin Honestidad Credibilidad Responsable

Integridad Coherencia Creatividad Crecimiento

Elimine el vicio de la queja continua Aprenda a ir al grano Mantenga el foco en las conversaciones No permita cambio de tema sin razn No permita que el otro se desve

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Acostmbrese a no permitir la charla sin sentido... salvo que sta sea exactamente el objetivo NUNCA termine una conversacin sin resultado Si el tema no se cerr, defina prximos pasos

Evite caer en el perfeccionismo exagerado No hay nada ms triste que una persona capaz que nunca hace nada Porque nunca es suficiente Critica a todo por su falta de perfeccin Pero no se da cuenta que su propio perfeccionismo le impide alcanzar logros tangibles Recordar que lo perfecto es enemigo de lo posible

Maneje expectativas Maneje bien las expectativas de quienes lo rodean Nunca prometa demasiado Mejor prometa poco Y exceda expectativas Si uno no maneja las expectativas de otros... Ellos mismos las generarn... A su propio gusto Nunca eleve las expectativas de otros sobre usted, a menos de estar seguro de luego superarlas

Por sobre todos los consejos para mejorar su tiempo, siga al menos este: coloque en un papel muy visible con lo siguiente escrito bien grande: LO QUE ESTOY HACIENDO EN ESTE MOMENTO, ME MUEVE EN DIRECCION HACIA MIS OBJETIVOS?

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REUNIONES EFECTIVAS

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al finalizar el taller "Reuniones efectivas" los participantes podrn entender e interiorizar la importancia de las reuniones efectivas, implementarn estrategias y tcticas en cada una de las etapas esenciales de la reunin, las tcnicas de la preparacin, conduccin, participacin y anlisis de las reuniones.

Debemos estar todos de acuerdo que las reuniones no son malas para las empresas, son mal vistas y muy mal utilizadas. Las reuniones son plataformas de lanzamiento maravillosas para muchos hechos organizacionales tales como el trabajo en equipo, la innovacin, desarrollo de buenas relaciones, toma de decisiones, solucin de problemas, entre otras tantas razones vlidas para los empresarios y colaboradores. El porqu de una reunin Para iniciar este tema y tratar de responder a nuestra primera pregunta generadora, debemos ser enfticos en que no debemos hacernos la pregunta por qu hacemos la reunin?, las respuestas posibles seran: porque es costumbre hacerla, para mejorar el desempeo, la informacin entre otras. La pregunta que recomendamos para qu haremos la reunin?, las respuestas a esta pregunta genera entregables, (nuevas ideas, responsabilidades, decisiones), adems nos apoya en establecer los posibles objetivos y nos ayuda a darle estructura a este importante proceso. Haga memoria y piensa en aquella reunin profesional de la que guarda un grato recuerdo. Quiz la convoc, puede que la dirigiera o facilitar o simplemente particip de ella. Pero es una historia de xito de una reunin que recuerde especialmente y de la que incluso se sienta orgulloso u orgullosa, que le brind algn tipo de aprendizaje significativo.

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INSTRUCCIONES: Por parejas compartan las historias, conversen sobre los antecedentes, los protagonistas. Qu elementos positivos les han llevado a recordar esta reunin? Cmo definira dicha reunin? Planteen preguntas apreciativas tomando notas.
NOTAS ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ BIBLIOGRAFA. ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Una reunin efectiva es aquella que consiguen ______________________________________________________________________________

los resultados buscados, haciendo buen uso ______________________________________________________________________________ de los recursos disponibles (el tiempo, el ______________________________________________________________________________ compromiso de los asistentes y las ______________________________________________________________________________ metodologas o herramientas empleadas). Una ______________________________________________________________________________ definicin formal, segn Quest Worldwide es: una reunin eficaz es aquella en los objetivos han sido claramente definidos y son logrados puntualmente con contribuciones apropiadas.

Los principales motivos implcitos en las reuniones NO efectivas son: la falta de un objetivo concreto y claramente definido a lograr. la dispersin, los cambios de tema o el salirse del mismo. la ausencia de un orden del da. el no tener inters el asunto a tratar. la susceptibilidad entre los asistentes. la falta de confianza. la falta de participacin de los asistentes. la falta de habilidad o ausencia de liderazgo. el desconocimiento de manejo de grupal. el convocar la reunin a una hora inapropiada. las reuniones demasiado largas.

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Los objetivos que se persiguen El objetivo no es el tema de la reunin, el objetivo es lo que se quiere conseguir o a dnde se quiere que lleve la reunin. Es el resultado que se espera se logre de la reunin. En esencia cualquier reunin tiene un objetivo sencillo que atiende a tres finalidades bsicas:

Dar informacin. Indagar. Decidir. Objetivos segn tipo reuniones: Informar: informativas, pueden sustituirse por conferencias; Recoger informacin: formarse opinin, emprender un estudio. Formativa: formar y compartir. Puede elaborarse una encuesta diferida para obtener si ha sido rentable. Intercambiar puntos de vista: pueden sustituirse por debates;. Llegar a acuerdos.

Reuniones intiles: Cumplir un rito. Sentirse seguro. Sentir o dar una impresin de eficacia. Demostrar autoridad. Prepararse una coartada. Hacer que se acepte una decisin.

INSTRUCCIONES: recordar, anotar y explicar una reunin intil participado.

en la que haya

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INSTRUCCIONES: A continuacin mostramos algunos ejemplos de objetivos, identifique aquellos que considere correctos o incorrectos, comparta con el grupo sus resultados y los motivos por los que considera correcta su clasificacin.

PREPARACIN DE UNA REUNIN Preparacin de una reunin Una preparacin sumamente minuciosa es un requisito de una reunin satisfactoria. Es importante comentar obteniendo crticas. Las observaciones que se recogen permiten plantear y analizar la opcin de llevar a cabo la reunin o no realizarla. Siempre que se tenga el tiempo para hacerlo, si es para maana no se puede consultar nada, ni tan slo se puede preparar.

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Convocatorias

A quin voy a invitar? No se debe contar con todos los miembros de un grupo si no es necesario. Asistentes que: Tiene capacidad para tomar decisiones. Posee amplia experiencia. Deben estar conocedores. Tomarn la responsabilidad. Conocen parte de la informacin Pueden aportar soluciones. Se encuentran involucrados en el asunto tratado. Son quienes tienen la responsabilidad. La metodologa debe ser aceptada por los participantes. Debe mostrarse ante todo, imparcial en el desarrollo de toda la reunin. Antes de que comience la reunin y si es la primera vez que se realiza no vale la pena realizarlo en reuniones temporalizadas con los mismos asistentes , se establecer y aprobar el papel de los asistentes. No se tolerarn las intervenciones sin pedir anticipadamente la palabra y se podr expulsar a todo reacio/crtico/negativo que no se adapte ni acate las reglas establecidas.

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Participantes: Experto, se establece su papel, y no debe incomodarse si en el curso de las discusiones puede que se le deje de lado. Observador. Alejado del grupo, escucha, guarda silencio, y expresa su acuerdo o su desaprobacin a lo que se dice en el grupo. Si no permanece dentro de los lmites el moderador puede pedirle que abandone la reunin. Presidente o Director de la reunin (lder). Moderador de los debates de la reunin. Secretario/a (redactor/a). Asistente de Logstica (opcional)

Caracterstica de un convocante Persona que desarrolla ambientes amistosos y comunicativos e influyen en nuevos comportamientos. Visionarios y entusiastas, que proyectan efectos significativos. Habilidad para conseguir que los empleados estn satisfechos, generan confianza y recompensan por los objetivos cumplidos. Un lder carismtico, que escucha, que valora las aportaciones de los dems y que es rpida al dar respuestas razonando el resultado final. Habla fluida, tranquilidad, no bloqueo ni muletillas, contacto ocular directo pero no desafiante, relajacin corporal, comodidad postural. Defiende sin agresin, honestidad, capacidad de hablar de sus propios gustos e intereses, capacidad para discrepar abiertamente, capacidad para pedir aclaraciones, sabe decir no, sabe aceptar los errores. Cundo se justifica una reunin? El director, gerente general o presidente de una empresa necesita informacin. Para hacer partcipe de la decisin al equipo de trabajo. Para aclarar algunas situaciones. Para solucionar y erradicar problemas. (+solucin) Para aclarar dudas.

Dnde debo celebrarla: Sala?

Las sillas eran viejas. Falta documentacin. El equipo audiovisual no funciona. Exista en el lugar un calor sofocante. El local no era el idneo.+gente gente.

No haban sillas suficientes. No se tena un ambiente agradable. No haba aislamiento del sonido. Muchas interrupciones en la reunin.

Dnde debo celebrarla: otros? Una sala con cierta inclinacin (tipo auditrium) es ideal para proyectar. Iluminacin y ventilacin idneas. La dimensin del local en relacin con el tamao del grupo. Hay dos situaciones extremas: Un local demasiado grande, grupo perdido en el espacio, genera la sensacin de grano de arena en el desierto. Si, la distancia fsica es demasiado grande, se reducen la comunicacin y la participacin. Un local demasiado pequeo produce un hacinamiento que algunos denominan la sensacin de sardinas en lata. El apretujamiento no favorece las interacciones, pues obliga a los miembros del grupo a preocuparse por los problemas de la comodidad fsica, sin poder concentrarse en las tareas del grupo. Dnde debo celebrarla: Sillas? Influye psicolgicamente en todo el grupo. En cuenta ni frente a la pared ni dando la espalda a la puerta ni de espalda a la ventana, etc., brillo del sol y molestias. En forma circular u ovalada, en donde todos los participantes puedan verse a los ojos cuando estn aportando ideas, comentando situaciones, y en forma circular o semicircular establece que las miradas coincidan alrededor de un nico foco de inters.

Cunto debe durar? Tener en cuenta el tipo de sesin que se llevar a cabo, y calcular el tiempo de acuerdo a la misma, procurar ser puntual en todo momento. Algunas pautas a considerar en este punto son:

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 En las reuniones que sobrepasen las dos horas, siempre es necesario realizar un breve receso de 15 o 20 minutos, y este receso al trmino de las dos primeras horas. En las reuniones de ms de cuatro horas, es necesario realizar algunas actividades dinmicas, que involucren a todo el grupo. Para reuniones de media jornada, es necesario establecer el mejor momento, ya sea por la maana o por la tarde. Para reuniones con una duracin hasta de 8 horas, todo el da, es necesario acordar el da de la semana que mejor se adapte al diario de la empresa y de los participantes. Inicio y final Puede que la reunin la est convocando un Jefe superior, de tal forma que se establece hora de inicio y hora de finalizacin, y debemos ajustarnos a este lapso de tiempo. Si la reunin es ms flexible, consulta previa, en la cual se pregunte cunto tiempo y con base en los resultados, se establece inicio y finalizacin. Jefes y participantes de comn acuerdo pactan la hora de inicio y finalizacin de la reunin. Por ejemplo, puede convocarse a una reunin el da de maana, de 8:15 a.m. a 10:15 a.m. Este es un consejo ms que todo psicolgico, que podis probar y evaluar, se llega ms puntual porque la persona lo traslada a su agenda en la hora punta.

Minucias Cuidado con la hora de la reunin, me desplazo en lugar de que se desplacen, posibilidad de venir con vestimenta informal, disponer el espacio de manera menos formal, servir caf para todos tienen mayor impacto del que nos podemos imaginar. Muchas veces al preparar la reunin slo tenemos en cuenta los objetivos oficiales y sin embargo, estamos perdiendo una oportunidad para, con pequeas modificaciones formales o de tono, cubrir otro tipo de objetivos menos medibles, pero igual de importantes, como fomentar el trabajo en equipo o animar a los trabajadores.

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REALIZACIN DE LA REUNIN Rol de las personas:

reas clave

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La sinergia Cuando un equipo acepta y aprende a compartir y potenciar ideas entonces comienza a vivir el fenmeno de la sinergia. Para ello cada miembro tiene que valorar al otro como otro, es decir ver en el otro (en las ideas del otro) una posibilidad para la co creacin. La sinergia es el punto donde el cambio cuantitativo se transforma en el cambio cualitativo. Cuando deja de ser ms de lo mismo para pasar a ser algo diferente. Esto solo se logra desarrollando de relaciones de confianza entre los miembros. Stephen Covey lo llama el Hbito de la Cooperacin Creativa.

Pasar a la accin Sin accin, no hay resultados. Lo nico que produce resultados es la accin. Entendidas las acciones que cada uno se compromete a realizar, el equipo puede aportar ideas a: Saber qu hace falta hacer? No saber por dnde empezar? Qu es lo que te impide pasar a la accin? En qu objetivo ests detenido? Qu Miedos te limitan? Salir de un espacio de comodidad? No saber cul es el mejor momento? Cmo podras empezar? Qu o quin puede ayudarte a salir? Qu necesitas hacer? Qu podras hacer hoy que te acerque a tu meta? Y esta semana? Proceso de cierre El proceso de cierre es tan importante como el de inicio. Volver a la reflexin sobre el final facilita las acciones comprometidas y el aprendizaje para el futuro: Qu tareas me he comprometido a hacer (y con qu condiciones de satisfaccin)? Ha quedado algn tema importante sin tratar? Qu vamos a hacer? En qu reas, objetivos y expectativas, dinmica de la reunin, relacin entre las personas, y estados de nimo debemos mejorar con vistas a la prxima reunin? Compromisos Hay que tomar en cuenta y verificar: Revisar el control de acuerdos del secretario, y confrontarlos con el pleno, para que queden definidos.
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 Prevenir la insercin y la realizacin de mecanismos de supervisin de los acuerdos y de los variaciones a que d lugar, por ejemplo nuevas obligaciones, Establecer fechas lmite, con el calendario y la agenda. Designar responsables o supervisores. Debemos tomar en cuenta que el objetivo no estar alcanzado en este momento, sino hasta cumplir, obedecer, hacer o dejar de hacer lo acordado en la reunin. Un principio claro es no dejar las ideas en el aire, es necesario que queden plasmadas en papel, dejarlas por escrito, para que puedan ser llevadas a la prctica. Cierre En esta etapa, muchos autores aconsejan alguna actividad o dinmica grupal que, prioritariamente, no consuma mucho tiempo. Finalmente se debe agradecer a toda la asistencia, el inters, y aportes a la reunin. Se debe concluir la sesin a tiempo, respetando los planes y programas subsiguientes de los participantes. Lo esencial es que lo acordado se lleve a la prctica. Evitar lo que podramos llamar flaqueza del querer. Se toman decisiones, parece que se quiere hacer, pero. Los propsitos no se llevan a la prctica. Falta de sinceridad en el querer, o falta de voluntad: se dice quiero pero es quisiera.

Encuesta de satisfaccin

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Materiales, impresos y documentos Es necesario conciliar las fechas y horas de entrega para que todos los miembros dispongan de su respectiva documentacin, adems debe revisarse la calidad del mismo, compaginacin, etc. (48h.) Hay dos tipos principales de documentos: Los documentos de trabajo destinados a los participantes. Los documentos que el coordinador, o alguno de los participantes, ha de presentar durante la reunin (estadsticas, informes, grficos, diapositivas, etc.). Si es necesario que los participantes revisen algn informe o documento, tratar que sea lo ms sinttico que se pueda, utilizar en la medida de lo posible informes ejecutivos, etc., para que no se sientan abrumados con mucho material para leer y poco tiempo destinado a ello.

REDACCIN DE ACTA Al iniciar y durante la reunin Comienza puntual, a la hora fijada. A los participantes que vayan llegando pregntales qu es lo que esperan de la reunin. Debe definirse visiblemente los roles. Hacer un resumen de la agenda, y si fuera preciso, su contenido debe reorganizarse en funcin de las necesidades encontradas. Deben tenerse presentes las conclusiones de la reunin anterior. Durante la reunin Una sugerencia que debe tomarse en cuenta es que no hay que tratar ms de un problema a la vez, resolverlo y seguir adelante, punto por punto.

Al final y despus de la reunin Establecer las actividades que hay que desarrollar: quin?, qu?, cundo? Realizar una relectura de la agenda. Debe fijarse la hora, da y lugar de la prxima reunin. Presenta si puedes un borrador de la prxima. Realizar una evaluacin de la actual reunin. Cierra la sesin con ecuanimidad.

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Despus Bosquejo de conclusin con el resultado. Planificar la siguiente reunin. Todas las recomendaciones que se dan a lo largo de los puntos siguientes son tanto vlidas para tomar las notas a mano o con ordenador.

La agenda Correlacin de las cuestiones que han de concertarse en la reunin para no olvidarlas. La agenda es un instrumento de programacin personal y organizacional deferente para cada persona. El ordenador es una buena herramienta para compartirla. Dependiendo del tipo de reunin, as ser la necesidad de enviar los puntos de la agenda en forma anticipada. Un buen promedio es enviar la agenda con 48 horas de anticipacin. Debe contemplar los puntos que se tratarn en la reunin, que se debern convenir o sobre los que se consultar a los asistentes. Los puntos constituyen los objetivos intermedios que posibilitarn alcanzar el objetivo final de la reunin. Escritura de la agenda Al redactar los asuntos de la agenda se debe vigilar la composicin de la misma. El lenguaje debe ser claro, breve y explcito. Algunos autores tambin sugieren que en la agenda se relacionen las actividades a tratar y los resultados esperados de las mismas, con lo que se espera ahorrar energas y optimizar el tiempo de la reunin, ya que los participantes se centrarn ms en los resultados finales y no en el camino a seguir para llegar a dichos resultados. De preferencia no utilizar lenguaje rebuscado, ni demasiado tcnico, salvo que la situacin y la reunin a tratar as lo requieran. Orden del contenido Una vez escritos los asuntos en la agenda, es evidentemente significativo reflexionar qu sucesin debern llevar, debe tenerse en cuenta que la sucesin de la agenda denota el comps de la reunin. He aqu algunos ejemplos: Sucesin por grupo uniforme: consiste en agrupar las cuestiones similares, para tratarlas de forma contigua, tales como ventas, decisiones, etc. Sucesin con agenda variada: Radica en tener una o ms agendas alternativas para afrontar una operacin, las que se utilizarn de ayuda segn se necesite. Como pueden observar, este tipo de secuencias se utiliza en reuniones de negociacin, en donde se debe llegar preparado con propuestas y contrapropuestas, segn el camino que la negociacin tome.
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Formato propuesto

Redaccin de actas de reunin Encabezamiento o ttulo: contendr el carcter de la reunin (ordinaria o extraordinaria) y la denominacin del rgano colegiado. Datos identificativos de la sesin Fecha (en letra) Hora (en letra) Lugar (local y direccin) Relacin de asistentes y ausentes: se especificarn los siguientes datos: Nombre y apellidos (precedidos de la condicin que tienen dentro del rgano colegiado, en el caso del presidente y del secretario). Puesto de trabajo (slo si ese dato tiene inters en la composicin del rgano colegiado). rgano o sector al que representan, en su caso (por ejemplo, una organizacin sindical, una asociacin de vecinos, etc.). En la relacin de ausentes se harn constar, si existen, las ausencias justificadas Orden del da: Contendr, tras el punto referido a la aprobacin del acta anterior, la enumeracin de los asuntos que se abordarn en la reunin. Deliberaciones y acuerdos: Se especificarn los puntos principales de las deliberaciones, as como el contenido de los acuerdos adoptados y el nmero de votos con los que se aprobaron. Se identificar a los
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intervinientes cuando sea procedente para la correcta interpretacin del contenido del acta. Asimismo figurar el sentido del voto favorable o desfavorable al acuerdo adoptado, as como de la abstencin, de los que lo soliciten. En el caso de que un miembro del rgano pida la transcripcin ntegra de su intervencin o propuesta deber aportar el texto de la misma en ese momento o en el plazo que determine el presidente. Dicho texto se incluir en el punto correspondiente del acta o se adjuntar a la misma. Pie: Figurar la siguiente frmula: Sin ms asuntos que tratar, el presidente levanta la sesin a las X horas. Firma y sello: El acta deber ser firmada en todas las pginas por el secretario del rgano y en la ltima deber constar, adems, la firma del presidente como visto bueno. Como excepcin a lo anterior, cuando el acta se refiera a acuerdos, pactos o convenios derivados de la reunin de una comisin negociadora, firmarn tambin todos los presentes o los representantes de cada una de las partes, identificados con sus nombres y apellidos. El sello del rgano correspondiente se estampar a la izquierda de la firma del secretario. Se firmarn y sellarn todas las pginas en el margen lateral izquierdo, excepto la ltima, en la que las firmas figurarn al final del texto.

Frecuencia y permanencia Frecuencia de las reuniones y permanencia de sus miembros: Un factor determinante es la frecuencia de las reuniones. Un grupo que se rene peridicamente (por ejemplo, semanalmente) requiere de una facilitacin muy diferente de otro que slo se rene un par de veces al ao. De igual manera, un grupo en que sus miembros son libres de asistir o no, y por lo tanto su composicin cambia constantemente, el lograr una participacin es mucho ms difcil que en un grupo slido con relacin a la asistencia. Distribucin de la autoridad La autoridad es el principio coordinador de las responsabilidades del grupo al momento de llevar a cabo la reunin. Funda las bases en cuanto a cmo conseguir los objetivos. La autoridad que gua al grupo ocurre de diferentes maneras y en distintos grados, dependiendo de lo que est viviendo el grupo en cuanto a los planes de trabajo, la organizacin y las relaciones afectivas. Las cualidades o atributos de quin ejerce la autoridad son tiles en la medida en que sirven a los requerimientos del grupo. Como stos van transformndose las cualidades necesarias para cumplir su rol, tambin son diferentes. Esto brinda posibilidades a la actuacin de cada uno de los participantes del grupo en algn momento, haciendo del liderazgo y convirtindolo en una funcin compartida, una propiedad del grupo. Estructura Entre los aspectos estructurales ms importantes podemos mencionar: la distribucin entre los miembros, de las obligaciones de cada uno, tareas, roles, y la organizacin de recursos y tiempo con que cuentan. La estructura debe ser lo

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ms flexible posible, para adaptarse a cada tarea del grupo. Una revisin continua de la estructura grupal garantiza sta adaptacin. Normas Los integrantes de un grupo se comportan de acuerdo con patrones, de maneras previsibles porque sus conductas estn guiadas por expectativas comunes interiorizadas. Estas expectativas y formas de comportamiento contribuyen a configurar la historia del grupo que enlaza a sus integrantes. Estos cnones definen el clima de un grupo; constituyen fuerzas poderosas con respecto a la resistencia al cambio. Sin embargo, la creacin de normas que originen la apertura interpersonal, la colaboracin y la tolerancia, pueden incrementar la flexibilidad del grupo.

BIBLIOGRAFA Covey, Stephen. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Mxico. Paids, 1997 Covey, Stephen. Primero lo primero. Mxico. Paids. 1992. Mnch, Galindo Lourdes. Fundamentos de administracin, Mxico, Trillas. 2006. Mnch, Galindo Lourdes. Administracin. Escuelas, proceso administrativo. Mxico, Pearson. 2007. Chiavenato, Idalberto. McGrawHill. 2004. Administracin. Proceso Administrativo. Colombia.

Gutirrez, Pulido Humberto. 2008, Calidad Total y Productividad. McGraw Hill.

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