SISTEMA DE CALIDAD

EN LA EDUCACIN BSICA
ANTONIO RAMREZ RAMREZ

El directivo en el proceso de implementacin de un sistema de calidad en la educacin preescolar, primaria y secundaria

SISTEMA DE CALIDAD EN LA EDUCACIN BSICA

Proceso de implementacin de un sistema de calidad en la educacin preescolar, primaria y secundaria

ANTONIO RAMREZ RAMREZ

Este es uno de los trabajos ganadores del concurso Reconocimiento a las mejores tesis Convocado por la Direccin General de Unidades UPN e Instituciones de Posgrado

Secretara de Educacin Jalisco Coordinacin de Formacin y Actualizacin de Docentes Direccin General de Unidades de la UPN e Instituciones de Posgrado Primera edicin, julio 2009 D.R. Secretara de Educacin Jalisco Editor: Martha Patricia Villalobos Partida Impreso en los talleres grficos de Transicin, Mezquitn 465, Col. Santuario Guadalajara, Jal. Mxico clientes@transicion.com Se imprimieron 1,000 ejemplares

Prlogo

Hablar y escribir sobre calidad es por ms interesante y actual, claro est que se puede hacer desde dos enfoques, el verbalista o discursivo y el tcnico o instrumental. Este ltimo es el que realmente conduce a una aplicacin y medicin de lo que se logra al instrumentar programas de calidad. Bien se dice que el lenguaje de la calidad son las estadsticas, ya que con ellas se analiza y constata si se logra o no la calidad propuesta. La obra que est usted leyendo se ubica dentro del segundo enfoque (tcnico o instrumental), con algunas incorporaciones didcticas para verificar los aprendizajes y su aplicacin a las situaciones vivenciales del lector. Contiene un prolegmeno de contextualizacin de la calidad en el sistema educativo nacional, con el proceso indicativo de un grupo (aula), una escuela, un sector, un Estado, hasta su generalizacin. Contina con los aspectos del factor humano y el enfoque tcnico de la calidad, entre los que destaca: el liderazgo, la motivacin, los equipos de mejora (crculos de calidad), la administracin por polticas, las herramientas estadsticas y la administracin para la calidad. Con todo esto usted tendr los conocimientos bsicos para poder implementar programas de calidad y posteriormente de mejora continua. Este documento, por su diversidad de contenidos de acuerdo al tema de la calidad, se sugiere para la enseanza de la calidad en las Escuelas Normales, las Unidades de la Universidad Pedaggica Nacional y donde se impartan diplomados de calidad y programas equivalentes, como un texto gua complementario a la informacin que el maestro seleccione para cubrir los propsitos del curso que imparte. Con referencia al autor, menciono su preparacin en el campo de los mtodos cuantitativos aplicados en la educacin (matemticas, estadsticas, etctera), y su doctorado en Educacin con una tesis paralela a esta obra. El autor, con sus ms de treinta aos de trabajo docente, atendiendo a profesionales de la educacin, garantiza la didctica del libro. Advierto que solamente se lograr la calidad de la educacin que busca alcanzar el Gobierno del Estado a travs de la Secretara de Educacin Jalisco, y su concordancia con el programa educativo nacional, con la aplicacin del enfoque instrumentalista. A nivel de sugerencia, inicie la aplicacin de este modelo con procesos pequeos, y desarrolle paulatinamente otros hasta alcanzar la meta que se propuso. Este libro le sugiere cmo hacer y controlar la calidad. Ramn Escobar Tabera Carrillo Doctor en Educacin Coordinador Acadmico del ISIDM

ndice

CAPITULO I EL CONTEXTO SOCIOECONMICO MUNDIAL Y LA EDUCACIN Evaluacin inicial I ...... 7 1.1 Contexto educativo mundial.......... 7 1.2 Desarrollo de competencias en un mundo globalizado.......... 13 1.3 Perspectivas de la educacin bsica en el siglo XXI........ 17 1.4 El maestro de calidad total... 18 1.5 El directivo escolar de excelencia.... 20 1.6 El factor humano, fundamento del proceso de cambio en las instituciones escolares.. 25 Resumen I ........ 27 Evaluacin final de captulo I... 27

CAPITULO II EL CONTROL DE CALIDAD TOTAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS Evaluacin inicial II ... 31 2. 1 Calidad educativa...... 32 2.1.1. Desarrollo de los estudios sobre la calidad educativa......... 32 2.1.2. Acerca de la calidad educativa.. 35 2.2. Caractersticas del control de calidad japons..... 35 2.3. La gestin de calidad total en las instituciones educativas....... 38 2.4. La estrategia del servicio al cliente. 40 2.5. El sistema de control de calidad en una institucin educativa.......... 42 2.5.1. Los valores 43 2.5.2. La estrategia operativa.... 43 2.5.2.1. La gestin estratgica de los procesos en la escuela....... 43 2.5.3. La mejora continua. . 48 2.5.4. Participacin del factor humano en el desarrollo de la calidad............ 50 2.6. La cultura de calidad. 52 2.6.1. Las herramientas estadsticas de la calidad...... 54

2.6.2. Los siete instrumentos de gestin. Enfoque cualitativo......... 61 Resumen II. 68 Evaluacin final del captulo II ....... 68

CAPITULO III EL LIDERAZGO ESTRATGICO Y LA MOTIVACIN TRASCENDENTE Evaluacin inicial III 3.1 El liderazgo estratgico en la operacin del control de calidad............. 74 3.2 Caractersticas del liderazgo de excelencia.... 75 3.3 Teora del liderazgo.... 79 3.3.1. Teora X y teora Y.. 79 3.3.2. Teora de Robert Tannenbaum y Warren Schmidt............... 80 3.3.3. Teora de Robert Blake y Jane Mouton 81 3.3.4. El liderazgo situacional 81 3.4. La motivacin trascendente 88 3.4.1 Teoras de la motivacin......... 88 3.4.1.1. La teora de las necesidades de Maslow..... 89 3.4.1.2 Teora bifactorial de Herzberg.. 90 3.4.1.3. Teora de Alderfer..... 91 3.4.1.4. La motivacin del docente.. 92 3.5. Los valores, esencia de la calidad.. 94 Resumen III........... 97 Evaluacin final del captulo III 98

CAPITULO IV PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS Evaluacin inicial IV...... 101 4.1. Evaluacin integral........ 101 4.2. La direccin por polticas... 105 4.3. La mejora del trabajo diario Drw (daily routine work) 107 4.4. Los crculos de calidad... 108 Resumen IV .... 111 Evaluacin final del captulo IV..... 112 APNDICES ....... 119

Introduccin

Las empresas ms importantes del mundo han alcanzado el xito comercial e industrial gracias al control total de la calidad. Japn, destruido totalmente hace ms de cincuenta aos, resurge para convertirse en la primera potencia comercial. Actualmente sus productos de la mejor calidad inundan al mundo. Uno de los factores ms importantes en el desarrollo econmico de Japn es el humano de excelencia. Este xito comercial se debe exclusivamente a su gente que se ha formado y hecho como una forma de vida, la calidad total. La cultura de la calidad total es una filosofa per se humanista, y tiene como propsito el desarrollo de todas las potencialidades de los seres humanos. La aplicacin de la cultura de calidad es una prioridad en nuestro sistema educativo nacional, formar a las futuras generaciones en la calidad, garantiza a cualquier nacin alcanzar el desarrollo pleno. La cultura de la calidad total se caracteriza por hacer las cosas bien a la primera vez, realizar el trabajo que corresponda a cada quien con excelencia, y siempre como fin el servicio a los dems. Esas son actitudes que la educacin bsica debe implantar de manera expedita en los nios y jvenes de nuestro pas. La economa y el dinamismo del mundo actual requiere que el factor humano sea capaz de pensar por s mismo, recrear, innovar y tomar decisiones racionales. Esto solamente se logra haciendo de la cultura de la calidad total una forma de vida nacional. La educacin bsica es el entorno propicio para desarrollar esa cultura, y el director escolar debe ser el principal promotor de sta. Las instituciones escolares son, junto con la familia, la gnesis de una cultura de la excelencia, y el director escolar tiene que crear el espacio adecuado para propiciarla. Este libro brinda al director de una institucin de educacin bsica (preescolar, primaria y secundaria) los fundamentos, la teora y los instrumentos estadsticos de gestin del control total de la calidad. El texto se caracteriza por utilizar un lenguaje sencillo y directo, por lo tanto es eminentemente didctico, accesible a cualquier docente que tenga inters por interiorizar la filosofa de la calidad total. La obra comprende cuatro captulos, el primero, El contexto socioeconmico mundial y la educacin tiene como objetivo mostrar al directivo escolar las perspectivas y demandas educativas de la educacin en este siglo XXI. Tambin se destaca la importancia del docente y del directivo de calidad, y se presenta a las personas

como un factor esencial en el desarrollo de la excelencia en las instituciones escolares. Se pretende sensibilizar al lector acerca de la filosofa de la calidad total y el porqu de la necesidad de implementarla en las escuelas. El control de la calidad total en las instituciones educativas, es el ttulo del captulo II, donde se describen, de manera clara y precisa, las caractersticas del control de calidad japons y sus implicaciones en las instituciones educativas. El sistema de control de calidad est estructurado, principalmente, por la lgica de los procesos y las herramientas bsicas que permiten controlar y realizar acciones correctivas en los mismos. Se aplican las principales herramientas estadsticas y las de gestin de la calidad en situaciones eminentemente educativas. Un aspecto fundamental de la calidad total es el factor humano. El captulo III, titulado El liderazgo estratgico y la motivacin trascendente, aborda las tcnicas del liderazgo, donde se deja claro que ste permite que el directivo escolar tome las riendas de la escuela para conjugar su autoridad de gestin y la toma de decisiones en consenso. Un director con liderazgo tiene la necesidad de conocer las expectativas y motivaciones del personal que labora con l, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades personales y profesionales de sus compaeros, y de esta manera motivarlos a realizar sus actividades cotidianas con calidad. Este captulo aborda las tcnicas de motivacin y liderazgo, las cuales aportan a los directivos las estrategias respecto a cmo canalizar las motivaciones de sus colaboradores hacia acciones de excelencia. Finalmente, el captulo IV Programa de control de calidad en las instituciones educativas, presenta las estrategias bsicas para implementar un programa de calidad total en la organizacin escolar. Se inicia con el diagnstico integral de la escuela a fin de identificar fortalezas y debilidades. Con base en la informacin obtenida, se disea el plan anual de desarrollo de calidad, fijando las polticas prioritarias en l. Se describe tambin la aplicacin del Kaizen y de los crculos de calidad en la escuela. El texto presenta situaciones cotidianas que se desarrollan en las instituciones educativas del nivel bsico. Los principios y herramientas, as como la teora, son vlidos para aplicarse a cualquier institucin de educacin superior y de servicio social. Los temas tratados son parte fundamental de los currculos de la carrera de Ingeniera, Administracin y Mercadotecnia. Sin embargo, el carcter eminentemente didctico de la obra facilita al lector la comprensin y aplicacin del contenido del libro.

Captulo I.
El contexto socioeconmico mundial y la educacin

EVALUACIN INICIAL I
El propsito de esta evaluacin es conocer el grado de conocimientos que tiene el lector acerca del tema. 1. Qu es lo ms importante en la economa global en la que vivimos? 2. Cul es la funcin de un directivo escolar? 3. Qu problemas graves enfrenta la educacin bsica actualmente? 4. Cul es la importancia de los padres de familia, directivos y maestros en la formacin de los nios? 5. Qu importancia tienen las secretarias y los auxiliares de servicio en una institucin educativa?

1.1. Contexto educativo mundial La cultura actual se caracteriza, en lo econmico, por la flexibilidad, acumulacin y consumo de bienes materiales y de conocimiento e informacin; en lo poltico, por la globalizacin y la afirmacin de las identidades nacionales; en lo social, por la aceptacin de la gran diversidad de creencias religiosas, culturales y tnicas; en las organizaciones, la burocracia deja paso a las organizaciones ms flexibles, con capacidad para adaptarse a las polifunciones que demanda el mundo. El cambio en la cultura del trabajo del profesor y la enseanza, impacta de manera determinante su forma de laborar, su tiempo y sus costumbres. Los cambios en la cultura del trabajo docente es una de las demandas que la sociedad ejerce sobre las escuelas y los profesores. Por ejemplo, los alumnos tienen acceso a las nuevas tecnologas, y en las escuelas pblicas tienen poco acceso a stas. El maestro sigue utilizando tcnicas y mtodos de enseanza centrados en una pedagoga tradicional, en cambio, los nios a travs de las nuevas tecnologas de la informacin se encuentran permeados por una diversidad de imgenes y sonidos a travs de los cuales se trasmiten valores y paradigmas vigentes en la sociedad. En algunos pases del primer mundo, como: Estados Unidos, Gran Bretaa, Canad y otros que forman parte de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE), han implementado cambios radicales en la educacin como los siguientes: 1. Evaluacin obligatoria del rendimiento para regular los mtodos y niveles de los profesores. 2. El paso a la gestin local de las escuelas con el fin de que los padres de familia tengan ms injerencia en la evaluacin del trabajo docente.

 Esas polticas han generado un grave problema debido a que se toman decisiones sin considerar las expectativas, actitudes y valores de los docentes, y consideran que carece de conocimientos y destrezas suficientes, y que muchas veces es irresponsable. Por lo tanto, se aplican polticas de restriccin y de presin hacia el profesor. Los procesos de cambio, segn la definicin de Hargreaves (1998:37) son: Las prcticas y procedimientos, las reglas y relaciones, los mecanismos sociolgicos y psicolgicos que configuran el destino de cualquier cambio con independencia de su contenido y que llevan a que prospere o fracase. En funcin de esa definicin se derivan las siguientes afirmaciones: a. El cambio es un proceso no un hecho (Fullan 1991). b. La prctica cambia antes que las creencias (Habermas, 1984). c. Es mejor pensar en grande pero empezar a actuar en pequeo (Fullan, 1988). d. El conflicto constituye un elemento necesario del cambio (Lieberman, 1991). En funcin de los profesores, todo proceso de cambio debe tomar en cuenta los procesos de desarrollo. El cambio educativo se realiza no solo capacitando a los docentes en los contenidos curriculares o las nuevas tcnicas de enseanza, es necesario concebir al profesor como aprendiz social. Esto implica tomar en cuenta su capacidad para adaptarse al cambio y sus deseos de hacerlo. El trabajo docente, afirma Connell (1985) es un oficio y, por lo tanto, es un conjunto de tareas y relaciones humanas estructuradas de determinada manera. Los padres de familia y la sociedad opinan que el trabajo docente se realiza solo en las aulas con los nios, e ignoran el arduo trabajo que desarrolla el docente en su casa: preparar clases, revisar las tareas de los alumnos, llenar documentacin oficial, etctera. Actualmente el trabajo del profesor va ms all del aula, pues se ha hecho ms complejo y significativo. Por ejemplo, se cuenta con la participacin de los maestros de grupo en la toma de decisiones, el trabajo colegiado y constructivo con sus compaeros y el compromiso compartido grupalmente para la mejora continua de su labor; estas acciones implican una mayor profesionalizacin del docente. El tiempo es una variable que tambin es impactada por el cambio. La implementacin de un nuevo curriculum y el perfeccionamiento docente son afectadas notablemente por la escasez del tiempo. El maestro atiende diversidad de funciones inherentes a su condicin de profesor. Adems de trabajar con los alumnos en el aula, atiende la cooperativa escolar, desarrolla lo que se conoce en el medio laboral como la guardia, participa activamente en preparar a los alumnos para concursos de rendimiento escolar o festivales para honrar a la madre, etctera. El cambio tambin afecta a la cultura. Los profesores se caracterizan por ser individualistas y autoritarios. Generalmente consideran en primer lugar a su grupo escolar, como si fuera de su propiedad; son muy comunes las expresiones: Es mi grupo, mis alumnos, y casi no reflexionan acerca de la misin, visin, los valores y objetivos del plan de desarrollo institucional. El cambio en la nueva cultura implica

que el profesorado construya culturas profesionales en cada escuela, caracterizadas por el trabajo colegiado, el apoyo mutuo entre los miembros del grupo, el establecimiento de metas y objetivos comunes. Las situaciones educativas, analizadas anteriormente, son manifestaciones de un proceso global sociohistrico, que abarca desde la modernidad a la posmodernidad. La creciente demanda y las contingencias del mundo posmoderno, son cada da ms complejos e interrelacionados, afectan notablemente a las escuelas como una organizacin. Resulta paradjico que los maestros y los planteles educativos apliquen esquemas y soluciones burocrticas de corte modernista en un mundo globalizado y de constante cambio. Hargreaves (1998) define los conceptos de modernidad, modernismo y modernizacin de la siguiente manera: Modernidad. Es una determinada condicin social con componentes sociales, polticos, culturales y econmicos. Modernismo. Es una forma intelectual, esttica y cultural, o el movimiento mediante el cual se expresa o se presenta esa forma. Modernizacin. Es un proceso econmico y poltico de desarrollo y cambio.

La modernidad se sustenta en la creencia de la ilustracin, la cual considera que es posible transformar la naturaleza y lograr el progreso social aplicando el mtodo cientfico y el conocimiento tecnolgico de manera racional en la vida econmica y social. Tambin los trminos posmodernidad y posmodernismo, crean confusin en diversos autores. Se define posmodernidad y posmodernismo, segn Hargreaves (1998): Posmodernismo es un fenmeno esttico, cultural e intelectual que abarca un conjunto concreto de estilos, prcticas y formas culturales en las artes plsticas, la literatura, la msica, la arquitectura, la filosofa y el discurso intelectual en general, y se expresa en una mezcla de periodos y estilos. Posmodernidad es una condicin social, y comprende determinadas pautas de relaciones sociales, econmicas, polticas y culturales. De acuerdo a lo anterior, el posmodernismo es un aspecto de la posmodernidad. La posmodernidad se caracteriza por lo que Hargreaves (1999) denomina las siete dimensiones que influyen notablemente en la educacin, particularmente en la enseanza, y son las siguientes: 1. Economas flexibles. 2. La paradoja de la globalizacin. 3. El final de las certezas. 4. El mosaico mvil. 5. El yo ilimitado. 6. Simulacin segura. 7. Comprensin del tiempo y del espacio.

1. Economas flexibles Una caracterstica determinante del mundo posmoderno se refiere a la flexibilidad respecto a la produccin, el consumo y la vida econmica, lo que genera nuevas formas de proporcionar servicios financieros, nuevos mercados, una serie de tcnicas de trabajo y procesos laborales ms flexibles. Adems, se aceleran las interacciones entre productores y consumidores, gracias a las tecnologas de la informacin (TI). Harvey (1989) considera como principio articulador fundamental de la economa posmoderna lo que l denomina la acumulacin flexible.
La acumulacin flexible se basa en la flexibilidad con respecto a los procesos de trabajo, los mercados laborales, los productos y las pautas de consumo. Se caracteriza por la aparicin de sectores de produccin completamente nuevos, formas novedosas de proporcionar servicios financieros, nuevos mercados y, por encima de todo, unas tasas de innovacin comercial, tecnologa y de organizacin muy intensificadas (Harvey,1989:147).

En las economas flexibles, el conocimiento y la informacin han generado cambios profundos en las estructuras de trabajo y en el orden social. El teletrabajo, las empresas manufactureras, el trabajo de oficina y el sector de los servicios, son reas ocupacionales bastante difundidas actualmente. El desempeo de estos trabajos requiere de los empleados, segn Reich (1992): Capacidad para la resolucin de problemas. Destrezas necesarias para ayudar a los consumidores a emprender sus necesidades y saber cmo pueden satisfacerlas de la mejor manera posible, gracias a productos adaptados a ellos. Conocer bien las tecnologas. Las consecuencias educativas que han generado las economas flexibles son: a. Las nuevas condiciones laborales requieren que los escolares aprendan a trabajar en equipo, ejercitarse en la autodisciplina y respetar los derechos individuales. b. La adaptabilidad a los constantes cambios. c. Responsabilidad. d. Aprendizaje autnomo e individualizado. Indudablemente esto impacta al trabajo docente y a la enseanza, y plantea retos respecto a los nuevos conocimientos y destrezas que han de aprender las prximas generaciones. Esto ocasiona la creacin de estructuras y modelos de gestin y de enseanza ms flexibles. 2. La paradoja de la globalizacin La globalizacin ha reestructurado la poltica y la economa, y como consecuencia no existen productos, ni tecnologa, ni corporativos, ni industrias nacionales. Reich

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(1992: 84) afirma que: A medida que las fronteras vayan teniendo cada vez menos sentido en trminos econmicos, los ciudadanos mejor situados para prosperar en el mercado mundial, tendrn la tentacin de desembarazarse de los vnculos de lealtad nacional y, en consecuencia, de desatenderse de sus componentes menos favorecidos. Muchas de estas situaciones se viven en nuestro pas. La tecnologa de la informacin ha generado que el espacio geogrfico sea flexible desde el punto de vista econmico, es decir, la instalacin de capital extranjero en un pas est garantizado por los mercados locales, las condiciones fiscales y una fuerza de trabajo flexible y barato. En consecuencia, la flexibilidad econmica se ha elevado por encima de la identidad nacional. Las consecuencias en lo educativo son: a. Desarrollo de nuevas curriculas centradas en la identidad nacional. b. Se hace nfasis en la historia nacional y regional. c. Se ensea a los escolares a tener conciencia de las dimensiones globales de su mundo a travs de una educacin global. 3. El final de las certezas La sociedad posmoderna est experimentando un cambio en el sistema estable, de conocimientos y creencias universales a una pluralidad fluctuante y en continua transformacin de los sistemas de creencias. Por ejemplo, la conciencia de la poblacin en una catstrofe ambiental, a escala global, ha puesto en duda la fe en la tecnologa, es decir, la duda est en todas partes, las certezas morales y cientficas han perdido credibilidad. Segn Giddens (1990), el paso de las culturas de la certeza a las culturas de la duda se produce por diversas razones: a. La informacin y las fuentes del conocimiento se estn expandiendo a una escala cada vez ms global. La comunicacin y la tecnologa estn comprimiendo el espacio y el tiempo, lo que lleva a un ritmo creciente de cambio en el mundo que buscamos o conocemos, y en nuestras formas de entenderlo, lo que a su vez amenaza la estabilidad y permanencia de los fundamentos de nuestro conocimiento, hacindolos irremediablemente frgiles y provisionales. b. Las migraciones son ms multiculturales y tradicionales, es el caso de la migracin hacia los Estados Unidos por nuestros connacionales, y estn provocando un contacto mayor entre sistemas de creencias diferentes en todos los rdenes de la cultura. La comunicacin rpida, la reforzada orientacin al conocimiento y su continuo desarrollo y aplicacin, llevan a una relacin, entre investigacin y desarrollo social, cada vez ms fuerte e interactiva, en donde el mundo social cambia a medida que lo estudiamos. La consecuencia en lo educativo es que debido a que el conocimiento cientfico se hace cada vez ms provisional, la validez de un curriculum sustentado en el

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saber dado, y en hechos indiscutibles, es cada vez menos crebles. Esto implica que el curriculum se sustente en procesos de investigacin, anlisis, obtencin de informacin, y a ensear a los escolares a aprender a aprender de forma crtica y comprometida. 4. El mosaico mvil Toffler, citado por Hargreaves (1998) utiliza la metfora del mosaico mvil para describir el movimiento de las grandes organizaciones desde estructuras internas monolticas a mosaicos de puntos, es decir, de una macro estructura organizativa centralizada, a pequeas organizaciones, flexibles y mviles. Esa estructura de mosaico mvil, que algunas corporaciones posmodernas han implementado, son las ms adecuadas para enfrentar a un mundo cambiante, flexible, competitivo y de alta tecnologa que han comprimido el espacio y el tiempo. Adems, dichas organizaciones potencian el desarrollo total de los empleados para que acten y sean emprendedores (emporwement). Las consecuencias en lo educativo, segn Senge (1990) son la generacin de organizaciones que aprenden. Y llama aprendizaje en la organizacin, a una estructura en la que las personas amplan continuamente sus capacidades para comprender la complejidad, aclarar la visin y perfeccionar modelos mentales compartidos, participando en distintas tareas, adquiriendo diversos tipos de pericia, experimentando y expresando diferentes formas de liderazgo, afrontando verdades incmodas de la organizacin, y buscando soluciones compartidas. 5. El yo ilimitado Gidden (1991), afirma que el cambio en las organizaciones, en la moral social y la identidad cultural, ha generado crisis psicolgica en el yo de los individuos y sus relaciones interpersonales. Desde la perspectiva de la posmodernidad, la carencia de lmites psicolgicos, provocados por la situacin cambiante de la sociedad, el debilitamiento de los lazos familiares, la falta de compromiso en las relaciones conyugales y la rpida transformacin de los sistemas de creencias morales, religiosas e ideolgicas, han generado esta crisis de autenticidad en el profesor. Esta situacin ha impactado notablemente a los profesores. Leithwood (1991), Clark (1992), citados por Hargreaves (1987) han realizado estudios acerca del docente, como: su madurez personal, su identidad tnica y de gnero, sus creencias religiosas, sus compromisos ideolgicos, sus expectativas y objetivos hacia su profesin. Estos estudios ayudan a conocer a los profesores en los procesos de autocomprensin, basados en su vida profesional y familiar, en sus creencias y su emotividad.

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6. Simulacin segura Segn Baudrillard (1988: 5) disimular es fingir carecer de lo que uno tiene. Simular es fingir tener lo que uno no tiene, la simulacin amenaza la diferencia entre verdadero y falso, entre real e imaginario; las simulaciones pueden producir poderosos efectos en nuestros sentidos y construcciones de la realidad. Actualmente es comn en las sociedades posmodernas la simulacin, y esta es inducida por la necesidad de los individuos de marcos morales y de una conciencia micropoltica. Las imgenes visuales, producto de la alta tecnologa, impactan a la juventud, y generan una superficialidad moral, poltica y un vaco tico. Las imgenes actuales de sexo, pornografa, riqueza material y xito, simulan una realidad verdadera. Las consecuencias en lo educativo implican que el docente sea autntico y congruente en el obrar y el decir. Adems, los procesos de cambio estn cimentados en los valores que caracterizan a una sociedad, los cuales se concretan en las personas e instituciones que la conforman. 7. Comprensin del tiempo y el espacio Las simulaciones y cubrir las apariencias, son resultado de la falta y comprensin del tiempo en la sociedad posmoderna. Esto se agudiza debido a las comunicaciones instantneas va fax, correo electrnico, modem, telfonos celulares, etctera. La comprensin del tiempo y del espacio permite incrementar las transacciones comerciales, lo que conlleva una riqueza financiera. Los viajes a distintos lugares del mundo se realizan en menos tiempo, la capacidad de servicios de la empresa se incrementa y se reduce el tiempo de espera. Esto obliga a las escuelas a un cambio estructural acelerado, tener flexibilidad y capacidad de respuesta, de los centros escolares a las demandas sociales, un cambio en la cultura organizacional y la imperante necesidad de la profesionalizacin del profesor. Es evidente que las reglas de la enseanza y del trabajo de los profesores cambian. 1.2 Desarrollo de competencias en un mundo globalizado En el mundo globalizado el recurso ms importante es el valor del conocimiento humano. Muoz Seca y J Riverola (1997: 16) afirman: La conclusin inescapable es que la principal fuente de ventaja competitiva de una empresa es el stock de conocimiento que poseen sus empleados. Miguel y Martn Romero Morett (1999: 45) afirman: Las corporaciones que implementan los nuevos sistemas productivos consideran al trabajador, ms que mano de obra barata, le reconocen su capacidad de toma de decisiones y de empowerment como nunca antes. De acuerdo a las anteriores afirmaciones, el trabajador requiere demostrar competencias, habilidades y destrezas prcticas en el desarrollo de sus actividades laborales, aunado a una formacin educativa especializada. Es ms importante aplicar los conocimientos adquiridos que simplemente saber por conocer. En consecuencia,

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Nordhaug citado por Morett (1999) destaca las aptitudes humanas por encima de la escolaridad. Nordhaug desarroll una tipologa y competencias que un trabajador debe poseer en una empresa globalizada. El trmino competencia proviene del latn competentia, y significa, segn la Real Academia Espaola, aptitud e idoneidad. El trmino competencia en la pedagoga hace referencia a la formacin y preparacin del profesor para llevar a cabo eficaces procesos de enseanza y de aprendizaje. Diversos autores han desarrollado infinidad de competencias para un mundo globalizado, destacan los siguientes: Dent H.S. (1995: 18) 1. Habilidades del hemisferio derecho del cerebro: a. Habilidades de resolucin de problemas orientados a resultados. b. Habilidades personales con relacin a la tolerancia y al autoconocimiento. c. Habilidades integradoras. Son las habilidades necesarias que el sujeto requiere para interactuar con las personas y para entender las nuevas tecnologas de la informacin. Reich R. (1991:174) 2. Habilidades de valor agregado. Son aquellas que agregan valor a los productos y servicios. Y son las siguientes: a. Abstraccin. Es la capacidad de comprender patrones y pautas de conducta. b. Pensamiento sistmico. Es la capacidad para entender que todos los problemas estn conectados entre s. c. Experimentacin. Es la capacidad para elaborar hiptesis y probarlas. d. Colaboracin. Es la habilidad para trabajar en equipo. Herron L. ( 1994: 52-3) 3. Habilidades empresariales: a. Habilidades tcnicas. Es la capacidad para comprender mtodos y tcnicas especializadas. b. Habilidades interpersonales. stas comprenden conocimientos de la conducta humana y procesos interpersonales. c. Habilidades conceptuales. Se refieren a la capacidad de anlisis y la creatividad en la resolucin de problemas. Senge P. M. (1990:10) l presenta una tipologa de competencias para la organizacin del aprendizaje, y son las siguientes: a. Pensamiento con enfoque de sistemas. Se refiere a la habilidad que posee el individuo para pensar en forma sistemtica. b. Dominio personal. Se refiere al desarrollo de habilidades que implican el desarrollo profesional. c. Modelos mentales. Es la capacidad para comprender la realidad inmediata. d. Visin compartida. Capacidad para compartir objetivos comunes y sentimientos de identidad. e. Aprendizaje en equipo. Es la capacidad para alcanzar metas comunes.

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 Es necesario hacer notar que este tipo de competencias para un mundo globalizado se deben impulsar desde el jardn de nios hasta la etapa de estudios profesionales, y continuar as toda la vida. Estas tendencias del aprendizaje requieren el establecimiento de un nuevo modelo educativo. El reto ante estos cambios es el desarrollo del capital humano de excelencia, elemento fundamental de la competitividad mundial actual.

Empresa competitiva implica:

Desarrollo del capital humano de excelencia

El cual aprovecha y desarrolla los: - Recursos humanos. - Financieros. - Tecnolgicos. Genera: Creatividad e innovacin

Produce: Servicios y productos de calidad ISO 9000

Finalmente: Riqueza de calidad humana. Riqueza econmica.

1.5 Elementos de Co Elementos de la competitividad mundial actual Los objetivos de la poltica educativa que sustentan los pases desarrollados, como: Estados Unidos, Alemania y Japn, tienden a integrar su fuerza laboral con una slida formacin bsica (preescolar, primaria, secundaria, bachillerato) y completarla con una especializacin de excelencia. Es indudable que el crecimiento econmico de un pas se apoya estructuralmente en su factor humano de calidad, con una interiorizacin de valores calificados operativamente en su accin laboral, lo que se caracteriza por la innovacin y capacitacin permanente. Implementar una educacin de calidad y capacitar a la fuerza laboral en tecnologa de punta, implica a corto y mediano plazo una mejora en las reas prioritarias, como: el bienestar social, el ahorro interno, una mejor atencin al pueblo en los servicios pblicos, etctera. Ante el contexto globalizador de la economa mundial, la educacin bsica y superior debe generar en los estudiantes:

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Desarrollo de competencias
Habilidad para sistematizar la informacin. Habilidad para experimentar. Capacidad para adaptarse en una situacin de constante cambio. Capacidad para trabajar en equipo y con diferentes personas y culturas. En vez de En lugar de En lugar de En lugar de Memorizar informacin. Conocimiento dogmtico. Una actitud pasiva. Un conocimiento enciclopdico estril.

Desarrollo de habilidades de la educacin de calidad

Desarrollo de habilidades de la educacin de calidad Un escolar de educacin bsica Capacidad para desarrollar sus procesos cognoscitivos. Desarrollo de la capacidad de abstraccin. Habilidad para plantear y resolver problemas. Capacidad para leer y escribir correctamente. Desarrollo de creatividad y capacidad de liderazgo. Interiorizacin de los valores ticos y morales. Aprender a pensar. Un profesional con una conciencia social. Desarrollo de una conciencia social. Habilidad para disear e innovar procesos tecnolgicos. Desarrollar un liderazgo transformador. Desarrollar una personalidad sustentada en valores ticos y morales. Un estudiante de carrera profesional Habilidad para construir, operar e innovar el conocimiento. Capacidad para expresarse en otro idioma, adems del castellano.

Ante estas necesidades educativas del mexicano actual, se requiere desarrollar un modelo educativo en el que participen los principales actores del hecho educativo: el Estado, los profesores, los directivos escolares, la familia y los medios de comunicacin. En ese contexto, el directivo escolar representa un papel preponderante en el desarrollo de este modelo educativo de calidad en las instituciones que l dirige. El directivo escolar que requiere el pas actualmente se caracteriza porque: a. Reconoce que su puesto administrativo es para ayudar a crecer a maestros, alumnos y padres de familia.

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b. Tiene gran responsabilidad consigo mismo y un compromiso con la calidad en sus acciones de gestin y administracin. c. Tiene inters constante por la innovacin y la creatividad. d. Desarrolla las potencialidades de los padres de familia, maestros y alumnos. 1.3. Perspectivas de la educacin bsica en el siglo XXI Hablar del siglo XXI es hablar del presente. El tiempo histrico se ha acelerado notablemente. Hoy se vive con mayor velocidad, se han transformado todos los rdenes del pas, como: el econmico, el poltico, el social, el tecnolgico, el educativo y el cultural. La tecnologa de la microelectrnica, la robtica, la telemtica y la biotecnologa han originado un nuevo sistema de produccin, el cual tiene una breve duracin originada por la gran competitividad en la produccin de bienes y servicios a nivel internacional. En lo poltico y social, las estructuras de poder tienden a la democratizacin del pas, verbi gratia, y la apertura a la pluralidad de ideas polticas de los diversos partidos que contienden por los puestos pblicos. Los valores de libertad y justicia social son un reclamo persistente de la sociedad actual. En lo cultural y educativo, lo ms importante es la realizacin del ser humano, del mexicano de este siglo XXI. La poca actual se caracteriza por una yuxtaposicin de valores, creencias y prcticas sociales. Existe gran diversidad de contradicciones en nuestra sociedad, por ejemplo, la oposicin tica del trabajo y el ah se va, el no compromiso con la sociedad, el respeto por s mismo y la cultura de la cual forma parte; la minimizacin de su persona y de las instituciones que conforman el pas. A pesar del cambio estructural en que se desarrolla, no se ha originado un cambio en la mentalidad del mexicano, y es que este es ms lento debido a que involucra la transformacin de las personas. La globalizacin no slo es un fenmeno econmico, sino que tambin ha generado una cultura diferente. Los avances en las telecomunicaciones y el uso de las computadoras en la economa global ha parcelado y fragmentado el proceso de produccin alrededor del mundo, por lo que los productos comerciales son hechos en los lugares donde pueden ser manufacturados de manera ms eficiente y econmica. Este fenmeno propicia la interaccin y la interdependencia entre las naciones, y se manifiesta a travs de las exportaciones, las inversiones y la vinculacin con los organismos afines. En Mxico, la sociedad civil y las entidades que forman la nacin, asumen cada vez ms su responsabilidad como ente actuante y pensante en la toma de decisiones que beneficien a su regin. La clave del xito en nuestro pas est en las personas. La educacin es la accin fundamental que permite a las actuales y futuras generaciones propiciar un crecimiento econmico que distribuya sus beneficios con justicia, avanzar en la transformacin de una sociedad con mayor igualdad de oportunidades y acrecentar nuestra mexicanidad. Por ello, la educacin es una tarea que incluye las acciones del

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Estado, padres de familia, instituciones de educacin pblicas y privadas, empresas, sindicatos y a todos los integrantes de la nacin. El sistema de educacin bsica enfrenta grandes retos y problemas, como son: la desercin escolar, el analfabetismo y la falta de cobertura de los servicios educativos. El Estado Mexicano ha generado acciones que coadyuvan a la solucin de estos problemas, verbi gratia, el Acuerdo Nacional para la Modernizacin de la Educacin Bsica, por el cual el Gobierno de la Repblica, transfiere a las entidades federativas la operacin de los servicios educativos (preescolar, primaria, secundaria y normal). De facto, cada entidad organiza sus recursos materiales, financieros y humanos de manera ms adecuada, considerando las caractersticas de cada regin. Adems, se actualiza el currculum, se establece la carrera magisterial y se desarrollan los programas de posgrado en los estados para la formacin y actualizacin del docente de educacin bsica. Es evidente que en la nueva cultura mundial es necesario implementar programas que incidan principalmente en el desarrollo del nio en todas sus manifestaciones. La educacin bsica debe crear en los futuros ciudadanos, conocimientos y destrezas que le permitan adaptarse a los cambios bruscos en las relaciones econmicas y sociales, y formar personas capaces de enfrentar la economa del futuro. Ante este nuevo paradigma mundial, la educacin bsica debe encausar sus acciones en ensear a pensar a los alumnos, a reflexionar sobre el porqu de las cosas, y aplicar los conocimientos a situaciones de la vida diaria. Este modelo de docencia de excelencia requiere de directivos escolares de calidad, debido a que son copartcipes de la formacin del ciudadano del siglo XXI. 1.4 El maestro de calidad total La sociedad actual se encuentra inmersa en profundos cambios estructurales va a la modernidad. El cambio social, el desarrollo cientfico y tecnolgico, aunado a la transformacin poltica y econmica son factores trascendentales, los cuales influyen de manera determinante en la reestructuracin de la currcula en educacin. Es indudable que ante los cambios de planes y programas de estudio; el diseo de nuevos libros de texto, de mtodos y tcnicas de enseanza, y de una nueva estructura terica del hecho educativo, lo ms importante son los recursos humanos. Toda reforma educativa, si realmente pretende ser efectiva, debe tomar en cuenta el elemento fundamental que es el profesor. l es primordial en la cultura de nuestro tiempo, tiene en sus manos el futuro de nuestra patria. Por medio de l, las nuevas generaciones adquieren la ciencia, la tcnica y los valores fundamentales del pueblo mexicano. De hecho, ante los nuevos retos de la sociedad mexicana, se requiere de un docente de alta calidad. Aqu surgen muchas preguntas como las siguientes: a. Qu es una educacin de calidad? b. Por qu es importante la calidad en la educacin? c. Qu es un maestro de calidad?

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a. Qu es una educacin de calidad? Para contestar la primera pregunta, empezaremos por abordar el concepto de educacin. El trmino educacin es polismico, pero lo definiremos de la siguiente manera: educacin es el desarrollo de todas las facultades del ser humano, y educar es ayudar a crecer afectiva e intelectualmente a nuestros semejantes. Estas definiciones, per ser, son humanistas. La calidad es difcil definirla, pero se evidencia en sus acciones y resultados. La calidad no es una panacea, es una forma de ser. La calidad se caracteriza por ser un proceso de mejoramiento incesante en beneficio de la sociedad en general. b. Por qu es importante la calidad en la educacin? En respuesta a la segunda pregunta, diremos que la educacin de calidad es el origen de los milagros econmicos. Una nacin educada es un pas en vas al desarrollo pleno, porque slo de esta manera el pueblo mexicano puede crear, transformar las tcnicas productivas y econmicas, y contribuir al bienestar social y poltico. Una educacin de calidad se centra en acciones, es decir, los conocimientos que los educandos adquieren deben permitirles aplicarlos en su vida cotidiana y generar en ellos la reflexin y el anlisis de los contenidos educativos. Una educacin cvica y moral crea en nuestros educandos valores y actitudes que le permiten vivir una democracia plena, la igualdad entre los mexicanos y la justicia social en todos los mbitos de nuestro pas. Si la educacin es desarrollar las potencialidades del ser humano, entonces el desarrollo de una nacin se cimienta en una educacin de calidad total. c. Qu es un maestro de calidad? Un maestro de calidad es aquel que ayuda a crecer a sus semejantes, se compromete con el servicio a los dems, tiene respeto por s mismo y las dems personas, est consciente de sus carencias, trata de superarlas constantemente, y se preocupa por estar actualizado profesionalmente. En cambio, no es maestro aquella persona que satisface su ego y descarga sus conflictos personales humillando y minimizando a sus alumnos. Es obvio que a este tipo de personas, los alumnos los ubican y los solapan para evitarse complicaciones. Pero, en cambio, estos maestros piden credibilidad y confianza ante sus discpulos. Una cualidad bsica de un maestro de excelencia es el respeto. l debe propiciar siempre la autovalorizacin en sus alumnos, y ser eficiente en sus acciones educativas por respeto al tiempo que dedican los alumnos a su ctedra y la confianza que depositan los padres de familia en l. Un maestro de calidad tiene como propsitos y metas impartir conocimientos cientficos y tecnolgicos que le permitan al estudiante aplicarlos en su vida personal y laboral. Adems, y de manera sobresaliente, desarrollar los valores morales y las

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actitudes cvicas en sus alumnos. Pero alguien se preguntar a qu horas enseo valores y actitudes cvicas a mis alumnos si el tiempo no me alcanza para desarrollar el programa escolar vigente? El maestro de calidad se preocupa por servir a sus educandos, es responsable y consciente de su misin, trata amable y respetuosamente a sus alumnos. Los valores morales y las actitudes cvicas que el maestro ensea a sus discpulos a travs de su accionar son esenciales. Si el maestro es puntual, responsable y predica con el buen ejemplo, los alumnos, en consecuencia, son puntuales y responsables. Si el docente prepara sus clases y respeta la dignidad de sus educandos, ellos comprendern lo que es el respeto mutuo y la dignidad humana. Un maestro de excelencia total denota su calidad a travs de su persona y sus acciones en beneficio de sus alumnos. Afortunadamente en el pas existen muchos maestros de calidad total. En las pequeas rancheras, en los pueblos y ciudades se encuentran esos excelentes docentes, de quienes muchos hemos tenido la fortuna de aprender. Las educadoras crean y propician actitudes cognoscitivas y afectivas en sus infantes, son profesionistas conscientes de su labor social, son el cimiento del desarrollo total de sus alumnos; los profesores de educacin primaria, que continan la labor iniciada por las educadoras en el preescolar; los profesores de educacin secundaria, bachillerato, licenciatura y posgrado, son quienes cristalizan la obra emprendida por las educadoras. Los paradigmas de la excelencia acadmica han existido, existen y existirn para beneficio de nuestra sociedad, porque la accin educativa de calidad trasciende el tiempo y el espacio. 1.5. El Directivo escolar de excelencia El ascenso a un puesto directivo no solamente es un paso hacia adelante en la carrera acadmica de un profesor, sino tambin es una sensacin de logro personal y un compromiso con la institucin a la cual va a dirigir. Generalmente, los docentes en servicio al ser promovidos a puestos directivos, carecen de una formacin en las reas de administracin, finanzas, relaciones y calidad. Esto se debe, principalmente, a que se han dedicado a la docencia en los distintos niveles que conforman el sistema educativo. El directivo escolar del siglo XXI ya no debe manejarse por el sentido comn y el ah se va. Los estndares de calidad de las instituciones educativas de Estados Unidos y Canad son muy altos, y si nuestros dirigentes no estn a la altura de esos estndares, propiciarn instituciones de bajo nivel competitivo ante las instituciones escolares de los dos pases de Norte Amrica. Es importante destacar que la labor del management educativo es complicada, exigente y muy peculiar. Los directivos escolares (preescolar, primaria, secundaria, normal, universidad, zona o sector escolar) deben cumplir cinco funciones bsicas: a. Planificar. b. Organizar. c. Dotar de personal.

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d. Dirigir. f. Controlar. Y tres roles gerenciales: a. Interpersonales. b. Informativos. c. Toma de decisiones. Un ejecutivo escolar frecuentemente es juzgado por los resultados obtenidos en su desempeo durante el ao escolar. Los profesores de un grupo del nivel bsico y de las instituciones de educacin superior, realizan actividades con sus manos y su mente. En cambio, el directivo delega las responsabilidades en vez de hacer el trabajo por s mismo. Su funcin esencial es cumplir los objetivos globales de la institucin escolar que dirige. Cmo se llama esa labor de los directivos escolares? Lester R. Bittel (1993), la define como management, que es el proceso en virtud del cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos esenciales en pro de los objetivos de la organizacin. El directivo escolar dirige las actividades de los docentes dentro de la institucin escolar, pero esto es slo una parte de sus obligaciones. Otra actividad fundamental es la de ser responsable nico del trabajo de los profesores y auxiliares de la educacin. Si un profesor no llega puntual, no prepara sus clases y, en general, falta a sus deberes profesionales, y el directivo escolar solapa estas actitudes poco profesionales, entonces es copartcipe de esas acciones. En muchas instituciones escolares es comn que los directivos sientan envidia y recelo de los profesores que tienen grados acadmicos ms altos que ellos, y en lugar de aprovechar el trabajo y la preparacin de los docentes en beneficio de las instituciones que dirigen, buscan la manera de opacarlos y eliminarlos del plantel escolar. Esto se debe, en gran parte, a que el directivo escolar desconoce sus funciones y su papel dentro de la empresa educativa que tiene a su cargo. Por lo tanto, es necesario detallar las funciones bsicas del directivo escolar. En primer lugar un directivo debe planificar, es decir, establecer un objetivo global que incluya todas las acciones de los docentes y auxiliares (conserjes, secretarias, veladores, etctera). Adems, debe disear los programas de accin y los tiempos necesarios que contribuyen a la consecucin de los objetivos de la escuela. Organizar es otra funcin del directivo escolar. Es responsable de indicar las tareas y deberes que tienen los docentes para que en conjunto alcancen las metas y objetivos sealados en el plan global institucional. Es necesario que tambin establezca las relaciones que existen entre los distintos niveles y puestos de trabajo, verbi gratia, quien coordinar la investigacin, la docencia, etctera. Dotar de personal (staffing), es una funcin consecuente de la anterior si ya se decidi quin debe hacer qu, ahora lo que se requiere es nombrar a las personas adecuadas para el puesto. Es responsabilidad del director de un plantel educativo (nivel bsico o superior) asignar responsabilidades a sus auxiliares con base a su preparacin y profesionalismo. Para eso necesita conocer perfectamente las debilidades y fortalezas de sus auxiliares.

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 Cuando el director ha cumplido con las tres funciones anteriores, es necesario poner en marcha la empresa educativa. En esta etapa, el directivo ordena e instruye al personal en la realizacin de sus labores. Para llevar a cabo esta funcin, debe tener habilidad para comunicar y motivar a su personal y, sobre todo, ser lder. El lder nace, pero tambin se hace cuando el dirigente: a. Est dispuesto a aprender. b. Es tico. c. Est disponible siempre al servicio de su gente. d. Es decidido. e. Es enrgico. f. Es confiable. g. Es sensato. h. Es modesto. i. Es apasionado. j. Es agradable. Una vez que el trabajo en la institucin escolar est funcionando, es necesario que los planes y programas escolares se lleven a cabo perfectamente por parte de los profesores. La revisin de que todo est funcionando bien, de acuerdo al plan global, y tomar las medidas correctivas necesarias, en el caso de que se requiera, se denomina control. Otro aspecto importante del directivo escolar de excelencia son los roles gerenciales que tiene que realizar. Cuando l representa a la institucin en actos pblicos, constituye la mxima representacin y esencia de la misma, y lleva a cabo el rol interpersonal. En su papel informativo, el directivo es el principal depositario de la informacin procedente de instancias educativas superiores, y difusor oficial de las mismas. Uno de los roles ms trascendentales que el directivo debe ejercer es el de ejecutivo. l decide cmo y cundo deben hacerse las cosas, evidentemente estas decisiones deben ser racionales y no viscerales, porque las consecuencias de tomar decisiones equivocadas daan la credibilidad de la institucin que representa ante la sociedad, y la confianza de sus colaboradores. Para llevar a cabo correctamente las cinco funciones y los tres roles gerenciales, el directivo requiere adquirir, desarrollar y ejecutar tres aptitudes gerenciales prioritarias: intelectuales, de relaciones humanas y tcnicas. Cuando el directivo escolar enfrenta problemas de gran complejidad en la gestin escolar, pone en accin sus aptitudes intelectuales, su capacidad de anlisis y de sntesis, la interpretacin y la solucin de problemas. El trato amable y atento, el don de gentes y el respeto por las ideas de quienes no piensan como l, son aptitudes que forman parte de las buenas relaciones humanas. Los conocimientos pedaggicos, filosficos, psicolgicos y todos los relacionados con el desempeo acadmico son las aptitudes llamadas tcnicas. Lester R. Bittel (1993) afirma que: La afectividad de los directivos de una empresa se juzga por los resultados obtenidos mediante la utilizacin de los recursos disponibles. De acuerdo a la anterior afirmacin, la mayora de los directivos

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de jardines de nios y escuelas primarias de zonas rurales y marginadas, son administradores geniales porque inician su labor directiva sin recursos materiales (efectivo circulante, deudas, cubetas, escobas, etctera) Y al fin de ao escolar terminan con nmeros negros y un stock de recursos materiales para el siguiente ao. Esos aspectos son bsicos para llevar a cabo una adecuada gestin escolar, pero si se quiere llegar a la excelencia directiva, es necesario trascender en su labor directiva, y esto se logra al enfocar sus acciones al servicio de los dems. Frankl, en su obra Una idea psicolgica del hombre (1965), seala que solamente en la medida en que nos preocupe lo que pasa all, afuera, en el mundo y las cosas, y no en nosotros mismos o de nuestras necesidades; solamente en la medida en la que realizamos una misin, cumplimos un deber, llenamos un sentido o realizamos un valor, en esa medida nos realizamos. Por lo tanto, el xito de un directivo est en funcin del servicio que brinda a los dems. Dirigir un centro escolar no es simplemente mandar, tambin se debe educar a los colaboradores (docentes, auxiliares de intendencia, secretarias, etctera), para que colaboren eficazmente en la identificacin de las metas y despertar en los mismos el sentimiento de pertenencia y respeto a la institucin que representan. El directivo de excelencia no debe olvidar que para ensear, primero hay que aprender, y para saber mandar hay que saber colaborar, obedecer y respetar. Por lo tanto, el dirigente tiene que poseer una condicin sine quan non que es la dimensin tica. Esta dimensin tica es un proceso de formacin personal constante. Los directivos escolares que pierden o trastocan la dimensin tica y se dejan influir por opciones oportunistas, corrupcin y actitudes desleales a la institucin, se convierten en entes egocntricos de intereses particulares, y en una clase de tiranos frustrados que impiden el crecimiento de las personas que colaboran de buena fe en el engrandecimiento de la institucin, razn de ser del directivo. Per se, toda institucin educativa de cualquier nivel (preescolar, primaria, secundaria, normal, tcnica o universitaria) representa la cumbre de los valores de una sociedad. Son instituciones nobles y trascendentes. Trascienden en virtud de la creacin de estudiantes y profesionistas que sirven y dignifican a la misma institucin y a la comunidad. La motivacin de un directivo escolar requiere ser trascendente. Segn Prez Lpez (1985), poco que pensemos en ellos veremos que la accin de una persona tiene (...) consecuencias que constituyen una poderosa fuente de motivacin (...), son consecuencias externas que se buscan por motivos internos (...) la motivacin hacia una accin, por las consecuencias, por el valor que esa accin tiene para satisfacer las necesidades de otra persona. Esta afirmacin es valiosa debido a que las decisiones que toma un directivo escolar (jefe de sector, supervisor, directivo escolar) pueden daar o herir los sentimientos de sus colaboradores y crear en ellos resentimientos y frustracin; lo que al transcurrir del tiempo puede ser de consecuencias fatales. Es indudable que las decisiones del directivo se sustentan en el raciocinio y en el conocimiento de las fortalezas y debilidades de sus trabajadores, con el fin de dar a cada quien lo que merece y tener en los puestos al personal adecuado.

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 Un dirigente escolar que tiene conciencia de los efectos de sus acciones, est en mejores condiciones para interaccionar sin provocar en su institucin, zona o sector escolar, comportamientos defensivos o bloqueantes de confianza entre las personas que lidera. Esto permite que los auxiliares adquieran el compromiso hacia los objetivos de la institucin educativa, y tener confianza en el lder escolar. Tomar conciencia de las acciones que el directivo realiza, propicia que las personas se sientan como tales, y dispone entre las mismas el establecimiento de relaciones afectivas ms estables. Cuando el directivo escolar logra estructurar su labor de gestin con base en los conceptos mencionados anteriormente, ser capaz de saber cmo hacer y por lo tanto, alcanza la categora de ejecutivo. Ser ejecutivo representa en la jerarqua administrativa la cspide del management. Ser ejecutivo implica la capacidad para descubrir y utilizar las capacidades y habilidades de las personas. Esto requiere comunicacin con el personal a nivel bilateral (motivos internos y externos de las personas). Un ejecutivo escolar se caracteriza por las responsabilidades que tiene durante la gestin educativa: a. Propicia en su personal la motivacin trascendente. b. Ensea a su personal el valor real de las acciones y sus consecuencias en las dems personas. c. Es un ejemplo. Si el ejecutivo educativo maneja adecuadamente el poder, ir ganando autoridad, misma que estar en funcin de la confianza que depositan los trabajadores en las intenciones y habilidades de su lder. El uso no adecuado del poder, por parte del directivo, destruye la confianza de las personas hacia las habilidades e intenciones de l mismo. Un dirigente escolar de excelencia es la resultante de sus habilidades en cada una de las dimensiones y su relacin entre ellas. Las dimensiones en que se desarrollan las habilidades del directivo son: la estratgica-formal, la psicosocial -ejecutiva, y ambas adquieren sentido en la dimensin institucin-moral. Slo los dirigentes que desarrollan la dimensin institucional-moral, prevn a largo plazo la continuidad de las polticas de excelencia y dotan a las instituciones de una mstica y de un sentido de servicio que trasciende. El sello que imprimen las instituciones se consolida en un cdigo de valores y comportamientos que crearon, y sus seguidores lo mantendrn para beneficio de la sociedad y prestigio de la escuela, ya sea rural, urbana y de cualquier nivel educativo. Directivos existen, pero nuestro pas requiere ejecutivos escolares que coadyuven a la transformacin de la educacin para beneficio de la sociedad mexicana, y lo ms importante es que, ser ejecutivo es un proceso que est en la decisin de cada dirigente escolar. Adems, si se quiere trascender no hay otro camino que el de la excelencia en su gestin escolar.

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1.6. El factor humano, fundamento del proceso de cambio en las instituciones escolares Con el fin de lograr un cambio hacia la calidad total en las acciones educativas, es fundamental que el directivo escolar concilie las aspiraciones y expectativas de los alumnos, profesores, auxiliares de la labor docente y padres de familia. Actualmente los escolares de educacin bsica se desenvuelven en un mundo muy diferente al que se formaron sus padres y profesores, por lo tanto, su visin de la vida actual y futura est condicionada por elementos culturales y tcnicas propias de la poca (disco compacto, DVD, televisin por cable, videograbadora, computadora, etctera). Sus valores y la imagen de la realidad tambin estn supeditados a estas mismas condicionantes. Una caracterstica de los nios y adolescentes de este siglo XXI, es la utilizacin de los discos compactos, DVD y formatos MP3 que utilizan para escuchar msica en lugar de los grandes discos de vinil (38 y 45 rpm). En su cotidianidad aparece en forma preponderante la televisin, y en las manos de un escolar un control remoto, con el que tiene acceso a un gran nmero de canales comerciales que transmiten la realidad moral y cultural que vive. Las videograbadoras y las pelculas estn presentes en la vida del escolar de educacin bsica, mostrando sexo, violencia y consumismo. Estos filmes gozan de mucha popularidad entre los estudiantes, as como los videojuegos. En esta situacin histrico-social, el estudiante de educacin bsica requiere el apoyo y la gua de las generaciones adultas. De acuerdo a la formacin que adquiera, se estar perfilando el futuro de los ciudadanos que llevarn a nuestra nacin hacia un nivel mejor o peor. Es condicin sine quan non que los profesores conozcan el contexto en el que se desarrolla el nio, as como el futuro escenario en el que se proyectarn las acciones del escolar, y los procesos psquicos, biolgicos y sociales por los que atraviesa, con el fin de lograr la interiorizacin de valores morales y principios fundamentales de la calidad total. El padre de familia contemporneo apuesta a la educacin como un factor de ascenso social, y su riqueza econmica la ha invertido en la educacin de sus hijos. En los aos anteriores a 1970 fue muy escaso el ingreso a los niveles superiores por la mayora del pueblo, despus de esa fecha se abri la matrcula a todas las clases sociales del pas, lo que origin que los padres de familia tuvieran en promedio una cultura y una expectativa de vida diferente a los de pocas anteriores. La crisis econmica que vive el pas obliga al padre de familia a exigir a las instituciones escolares una educacin de calidad, porque consideran que es una herramienta bsica para que sus hijos adquieran mejores elementos para tener una vida ms satisfactoria que las que ellos tuvieron. Por lo tanto, la aspiracin y expectativa de los padres de familia exige una mejor formacin del docente, tanto pedaggica como cultural, un accionar tico del profesor, un mejor trato a sus hijos y un salario digno para el magisterio. El profesor de educacin bsica (preescolar, primaria y secundaria) es, adems de profesionista, un ser humano con expectativas e ilusiones; es padre de familia, hijo, esposo o esposa. En el caso de las profesoras, son madres de tiempo completo

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y trabajadoras de la educacin. Su labor es extraordinaria, son dignos ejemplos de la mujer trabajadora. Un porcentaje alto de profesoras de educacin primaria desarrollan su trabajo profesional, y en algunos casos con doble plaza. Adems, estudian o se capacitan en las diversas instituciones de formacin de docentes, y an ms, son madres de familia de tiempo completo. Es indudable que poseen una gran capacidad para el trabajo productivo y trascendental. En relacin con el desempeo profesional de los docentes, las instituciones formadoras (Escuelas Normales, las Unidades de la Universidad Pedaggica Nacional, los Centros de Actualizacin del Magisterio) y el mismo Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educacin, tienen un compromiso social para coadyuvar en el desarrollo de la calidad en las acciones educativas. El magisterio nacional se ha caracterizado por el amor y la entrega a la niez mexicana. As lo prueban a lo largo de la historia, maestros ejemplares e instituciones formadoras de docentes de excelencia. Los trabajadores de apoyo a la labor docente (auxiliares de intendencia, secretarias, etctera), son recursos humanos de un valor inestimable en toda institucin escolar. El trabajo de los auxiliares de intendencia generalmente pasa desapercibido, porque directivos, docentes y padres de familia estn acostumbrados a la limpieza impecable de la escuela, pero es notoria la ausencia de ellos cuando no asisten a laborar. Respecto a las secretarias, son imprescindibles en cada centro escolar, son los brazos fuertes del directivo, sobre ellas recae el noventa por ciento del trabajo administrativo. Su labor, y la de los intendentes, es decisiva para el buen funcionamiento de la institucin escolar. Ahora bien, quin conjunta armnicamente las expectativas, aspiraciones de alumnos, padres de familia, docentes y auxiliares de la labor docente en una institucin educativa? Indudablemente es el director. El directivo escolar es quien tiene dicha funcin, de all la importancia y trascendencia de su gestin. Es un lder que debe orientar los recursos humanos hacia mejores niveles de calidad. La sociedad a travs de la Secretara de Educacin Jalisco, le ha otorgado un nombramiento y ha confiado en su capacidad de administracin y gestin para cuidar y acrecentar el patrimonio material y el factor humano de una institucin. El directivo escolar de excelencia es esencial para lograr el ptimo funcionamiento organizacional y humano de una escuela. Este funcionamiento se manifiesta en una labor eficiente de los maestros y auxiliares de la educacin, lo cual beneficia directamente a los escolares, padres de familia, auxiliares educativos y profesores.

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RESUMEN I
Los cambios sociales, econmicos y polticos que se estn gestando en el mundo requieren una visin y cultura laboral encaminada hacia la excelencia. La labor docente es trascendental en la cultura del cambio, va la calidad total. El dirigente escolar es la piedra angular del cimiento de una institucin educativa de calidad. Sobre l descansan los cambios estructurales necesarios para implantar una cultura de calidad. Si una institucin escolar est dirigida por verdaderos ejecutivos de la educacin, el desarrollo de estas instituciones es ptimo en los aspectos pedaggicos, financieros, sociales y todos aquellos que forman parte de la labor de gestin y de administracin de la escuela. El directivo escolar que realmente se preocupa por desarrollar su funcin de management, fomenta una ecologa sana en la institucin y propicia el respeto mutuo entre sus auxiliares y los mismos colaboradores, padres de familia, alumnos y la comunidad en general. Los recursos humanos y los valores ticos que poseen, son elementos clave para gestar un clima organizacional adecuado para desarrollar todas las potencialidades del ser humano. Los padres de familia, alumnos, secretarias, intendentes y maestros son fundamento y razn de existir del directivo de excelencia.

EVALUACIN FINAL DEL CAPTULO I

El propsito de esta posevaluacin es determinar el grado de conocimientos adquiridos al trmino de esta unidad. 1. Qu es lo ms importante en la economa global en la que vivimos? 2. Cul es la funcin de un directivo escolar? 3. Qu problemas graves enfrenta la educacin bsica actualmente? 4. Cul es la importancia de los padres de familia, directivos y maestros en la formacin de los nios? 5. Qu importancia tienen las secretarias y los auxiliares en una institucin educativa?

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Captulo II.
El control de calidad total en las instituciones educativas

EVALUACIN INICIAL II
El propsito de esta evaluacin es conocer el grado de conocimiento que posee el lector acerca del tema. 1. Cul es la riqueza ms importante de una nacin? 2. Cules son las caractersticas del control de calidad japons? 3. Cmo se expresa la calidad segn Ishikawa? 4. Qu es el crculo de control de calidad (PDCA)? 5. De qu manera un directivo escolar reestructurara su escuela en funcin de la calidad? 6. Qu son los valores? 7. A qu se denomina estrategia operativa? 8. Qu es controlar un proceso? 9. Qu es la mejora continua? 10. De qu manera un directivo escolar promociona la calidad en sus recursos humanos? 11. A qu se llama la cultura de calidad? 12. Cul es la ventaja de la aplicacin del proceso PDCA? 13. Cul es la importancia de la aplicacin de Qc Story? 14. Menciona las herramientas estadsticas de la calidad en la administracin educativa. 15. Para qu sirven las herramientas estadsticas de la calidad en la gestin educativa?

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16. Mencione los siete instrumentos de la gestin de la calidad total con enfoque cualitativo. 17. Cul es el objetivo del diagrama de afinidad? 18. Por qu es til en la gestin escolar el diagrama de relacin? 19. Cul es la ventaja de la aplicacin del rbol de decisiones en la gestin escolar? 20. Cul es la aplicacin del diagrama de flechas?

2.1 Calidad educativa 2.1. 1. Desarrollo de los estudios sobre la calidad educativa El tema de la calidad en la educacin est presente en todo discurso acadmico y de poltica educativa actual. La preocupacin por la calidad se manifiesta de una manera ms persistente desde 1962, ao en que la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) public un estudio sobre el desarrollo econmico e inversiones en educacin celebrada en Washington D.C., en octubre de 1961. En dicho documento se expresa que la educacin es un bien positivo para el individuo y la sociedad, y un camino hacia la movilidad social. Esto gener una expansin de la matrcula en las escuelas, tanto de educacin bsica como en el nivel superior. Al mismo tiempo se elevaron cuantitativamente los servicios educativos, pero esto gener una falta de calidad en todo el sistema educativo de los Estados Unidos. Esa problemtica se vivi a nivel mundial, por lo que las naciones de primer mundo, a fines de los aos sesentas, iniciaron estudios pioneros sobre la calidad, y fueron llamados el movimiento de las escuelas eficaces. Este movimiento se centr principalmente en la eficiencia. Segn Bert P. M. Creemens (1996) se pueden distinguir tres generaciones de estudio sobre las escuelas eficaces: Primera generacin, de los aos de 1970 hasta 1985. Segunda generacin, desde 1985 hasta 1995. Tercera generacin, desde 1995 a la fecha. Los estudios de las escuelas eficaces de la primera generacin, conceban a la escuela como una caja negra. Ms tarde se hicieron estudios sobre diversas

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variables que influan en los centros escolares eficaces. Los estudios ms conocidos que produjo esta primera generacin son: Edmonds, R. R. (1979), en su modelo seala cinco factores que tienen correlacin con la eficacia escolar: a. El liderazgo del directivo y atencin que presta a la instruccin. b. Las expectativas de los profesores en el aula sobre las habilidades bsicas. c. El control continuo del progreso del alumno. d. El clima ordenado y seguro del centro escolar. Rutter, M., et a (1979) realiz un estudio en el cual encontr que las variables escolares que determinan altos niveles de eficacia son: a. El equilibrio entre nios ms y menos capaces. b. El sistema de recompensas. c. El ambiente escolar. d. Las oportunidades de los nios para tomar responsabilidades. e. La realizacin de los deberes. f. La posesin de objetivos acadmicos. g. La buena gestin de la clase. h. El maestro como modelo positivo. i. El fuerte liderazgo combinado con una tarea de decisiones democrticas. Reynolds (1976) encontr que las variables internas, las que se generan en el interior de los centros escolares, son las que estn asociadas con la eficiencia de las mismas y son las siguientes: a. Poco control institucional. b. Las expectativas positivas de los profesores. c. Bajos niveles de gestin autoritaria. d. Compromiso de los alumnos con su formacin. Purkey y Smith (1983) aplic la teora de la cultura organizacional al mbito escolar y determin que las siguientes variables estaban relacionadas con las escuelas eficaces: a. Autonoma en la gestin de la escuela. b. Liderazgo del director. c. Establecimiento de metas y objetivos.

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d. Reconocimiento del progreso del alumno. e. Participacin de los padres de familia. f. Clima institucional. g. Tiempo dedicado al aprendizaje tanto de alumnos como de profesores. h. Desarrollo profesional de los docentes. Las escuelas eficaces se caracterizan, segn se infiere de los estudios de la primera generacin (Cano 1999), porque existe: a. Fuerte liderazgo del director de la escuela. b. Un clima escolar que lleva al aprendizaje seguro, ordenado y libre de faltas de disciplina y vandalismo, que fomenta el aprendizaje y la enseanza, la unin entre los alumnos y los profesores, as como la amplia participacin de estudiantes, padres de familia y la comunidad. c. nfasis en la vida escolar, en las habilidades educativas bsicas, resultado de un consenso entre profesores y director. d. Expectativas de los profesores acerca de que sus alumnos van a alcanzar altos niveles de rendimiento. e. Un sistema de control y asesoramiento de los resultados de los alumnos unidos a los propsitos presentados en el programa oficial. f. Resultados altos, mejores puntuaciones en los exmenes, mejores tasas de asistencia y mayor capacidad para trabajar en equipo. En el periodo de la segunda generacin, los estudios se caracterizan por analizar el interior de las escuelas, y las variables correlacionadas con la eficiencia son: a. Anlisis del clima organizacional. b. Los procedimientos, estrategias y comportamiento del docente en clase. Las variables que determinan una escuela eficaz, segn los estudios de la segunda generacin, son: a. Liderazgo del director. b. Compromiso de todo el grupo directivo. c. Implicacin total de los maestros. d. Continuidad del profesorado. e. Profesores con retos intelectuales. f. ptima comunicacin entre alumnos y profesores. g. Obtencin de datos del rendimiento de los escolares. h. Clima positivo.

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 Los resultados de los estudios de la tercera generacin de escuelas eficaces se han centrado ms en las variables denominadas: medio sociocultural y de las familias, como las que inciden en el rendimiento escolar del alumno. Mac Beath et al, citado por Cano (1999) determin que las escuelas eficaces lo son porque mantienen un liderazgo pedaggico por parte del director, evalan y perfeccionan procesos, y aprenden de los conflictos. Los estudios de la calidad a travs de las escuelas eficaces no han impactado notablemente en la transformacin de los planteles educativos, debido principalmente a su reduccionismo terico. Los estudios actuales sobre la calidad de las escuelas se centran en los estudios denominados Movimiento hacia la mejora de la escuela ( School Improvement o SI ). Este movimiento tiene como propsito principal la transformacin de las escuelas por medio de acciones concretas que a partir de un modelo de investigacin relacione los procesos de enseanza con los productos del estudiante. 2.1.2 Acerca de la calidad educativa Definir la calidad es bastante complicado porque no se puede definir per se, se reconoce. El trmino calidad es definido por la Real Academia Espaola, del lat. qualitas, propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. Para la International Standard Organization (ISO), calidad es el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confiere la aptitud de satisfacer necesidades explcitas o implcitas. Existen muchas definiciones de calidad, stas fueron tan solo algunas, pero la mayora de los estudios consideran a la calidad como algo relativo, subjetivo e impregnada de valores. Lo mismo sucede cuando se trata de definir la calidad educativa. Cuttance, citado por Cano (1999) expresa: La calidad de los centros educativos se caracteriza por la calidad de las experiencias (proceso) y resultados de rendimiento de los alumnos (producto). Para Gil, F. citado por Cano (1999) es el factor ltimo que determina la calidad educativa de un centro, no son los indicadores de calidad individualmente considerados, sino la estabilidad de sentido de ilacin que existe entre ellos. Tambin la calidad educativa se concibe como un proceso constante de mejora incesante, ms que resultados finales.

2.2 Caractersticas del control de calidad japons El control de calidad moderno, tambin llamado control de calidad estadstico se inici en los aos treinta, en la industria norteamericana. Durante la Segunda Guerra

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Mundial, este concepto evolucion gracias a que permiti incrementar la produccin blica en los pases aliados. Al trmino de la Segunda Guerra Mundial, Japn qued completamente destruido, toda su industria, comercio y servicios ms elementales quedaron en ruina total. Estados Unidos, con el fin de reconstruir Japn, implement poco a poco el control de calidad a la vida productiva de ese pas. Paradjicamente, los norteamericanos implementaron el control de calidad, y gracias a esta metodologa Japn es el pas econmicamente ms importante del orbe. Es muy significativo que una nacin en ruina total se reconstruya y se convierta en menos de una generacin en una potencia mundial, en gran parte se debe a la utilizacin de las estrategias del control de calidad. Japn fue y es un pas con escasa riqueza natural, sin embargo, siempre ha contado con una gran riqueza: el talento de sus ciudadanos; afortunadamente todas las naciones del mundo tienen esa riqueza. El talento de los ciudadanos es el fundamento de la filosofa del control de calidad. Japn aport al mundo el control de calidad. La garanta de la calidad se inicia con la participacin de todos los recursos humanos en el desarrollo de los productos; trabajando en conjunto investigadores, ejecutivos, empleados, proveedores, y utilizando como herramienta fundamental la estadstica. Las caractersticas del control de calidad japons, son: a. El control de calidad en toda la empresa. b. Educacin constante en la filosofa y tcnica del control de calidad. c. La implementacin de los crculos de calidad. d. La auditoria del control de calidad. e. La estadstica como herramienta bsica. f. Reconocimiento y estmulo a la labor del factor humano. Segn Ishikawa,practicar el control de calidad es desarrollar, disear manufactura y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor. Aplicar el control de calidad es:
Producir artculos que satisfagan plenamente al consumidor.

Cliente

Definicin de concepto de calidad

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 La calidad se expresa, segn Ishikawa, con las siguientes caractersticas ejemplificado con un proceso de gestin educativa:
Determinar la unidad de garanta Por unidad de producto (toma de decisiones, procesos, aprendizajes).

Determinar el mtodo de medicin

Se miden con procedimientos cuantitativos y cualitativos.

Determinar la importancia relativa de las caractersticas de calidad Llegar a un consenso sobre defectos y fallas

Esto implica clasificar los defectos y fallas en orden jerrquico de acuerdo a su importancia.

Este consenso se realiza con el colectivo escolar. Se debe establecer una definicin clara de los defectos, y evidenciarlos y eliminarlos rpidamente. Por medio de estadsticas.

Revelar los defectos latentes

Observar la calidad estadstica

Calidad de diseo y calidad de aceptacin

La calidad de aceptacin debe ser congruente.

Se puede considerar, de acuerdo a Ishikawa, que el control consiste en comprobar si el trabajo se realiza de acuerdo con las polticas, las rdenes, los planes y las normas y, si no, adoptar la accin para corregir cualquier desviacin y evitar su reaparicin, y luego seguir con el plan establecido. El control de calidad japons considera que la esencia de la gestin es activar los procesos intelectuales de todo su personal y ponerlos al servicio de la empresa. Por eso los directivos deben estar convencidos de las siguientes premisas: a. El xito de las organizaciones a largo plazo se debe a la gestin del factor humano. La gestin de personal es la clave del desarrollo de las potencialidades y aprendizajes del factor humano. b. El factor humano no tiene lmites. Los hombres y mujeres poseen una capacidad ilimitada de talento y creatividad, y este se desarrolla cuando: Se trata al trabajador como ser humano inteligente. No se compromete su dignidad. Se le trata siempre con respeto. Se le permite participar en el logro de los objetivos de la empresa. Tienen un proceso de capacitacin constante. Se le estimula a que tenga confianza en s mismo.

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c. Para desarrollar el factor humano de la organizacin es necesario estimular las potencialidades de hombres y mujeres. Es decir, debe destacar las acciones positivas de sus trabajadores y los errores cometidos por el personal como un proceso de aprendizaje. Se debe sealar cmo no se deben hacer las cosas. Los objetivos de la gestin del factor humano son los siguientes: a. Que todo el personal que colabora en la organizacin brinde soluciones de manera autnoma a cualquier situacin que se presente en la empresa. b. Poseer la informacin de todos los procesos que se realizan en la organizacin. c. Colaboracin, respeto y empata en todos los trabajadores de la empresa. d. Trabajo en equipo. e. Se da ms importancia al esfuerzo realizado por el personal en la obtencin de los objetivos organizacionales, en vez de magnificar sus errores en la consecucin de los mismos.

2.3 La gestin de calidad total en las instituciones educativas Si usted ya conoce qu es el control de calidad, sus caractersticas y adems, y se tienen parmetros precisos para desarrollar la calidad de sus procesos de gestin, es necesario preguntar cmo un director de una institucin escolar puede implementar y desarrollar el control de calidad en la escuela? Para implementar la calidad total en la institucin escolar es necesario que el director de un plantel educativo efecte una gestin de excelencia, y esta se lleve a cabo al aplicar una de las herramientas ms importantes en la implementacin de la calidad: el crculo de control en todas sus actividades de gestin. A continuacin se presenta la aplicacin del crculo de control de la calidad tambin llamado crculo de Deming en el diseo del plan de calidad institucional en una escuela. Las fases que componen el crculo de control de calidad son: Plan, Do, Check, y Act (PDCA), las cuales se describen:
Actuar Plan

Check

Do

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La planeacin (Plan) En la etapa de planeacin el directivo escolar elabora su plan de calidad institucional en consenso con el colectivo escolar (padres de familia, profesores, administradores, alumnos) y determinar los objetivos, las metas y las polticas, de manera clara y precisa. Adems, ha de especificar los mtodos empleados para alcanzar las metas y objetivos propuestos, y qu personas las van a llevar acabo, hasta dnde debe llegar su autoridad y de quin debe recibir instrucciones. Realizacin (Do) En esta etapa el directivo escolar desarrolla un plan de capacitacin constante en la que participan todos los recursos humanos de la institucin escolar: (verbi gratia) padres de familia profesores, auxiliares de la educacin (secretarias e intendentes) alumnos, con el fin de sensibilizarlos en la filosofa y tcnica del control de calidad. La formacin y capacitacin dentro de la institucin consiste en: a. Formacin en grupo. b. Formacin del equipo de trabajo en su lugar de trabajo. c. Dejar que las personas aprendan por s mismas, delegando la total autoridad sobre su trabajo. La formacin y capacitacin constante del personal en el lugar de labores es una estrategia que apoya el trabajo de excelencia y el cambio de actitud de los colaboradores. Despus tiene que llevar a cabo las acciones redactadas en el plan de calidad institucional. Verificar (Check) El directivo comprueba los resultados, y esta accin consiste en revisar si las estrategias y los procesos implementados estn de acuerdo a los parmetros establecidos en la planeacin. Actuar (Act) En esta etapa el administrador emprende acciones remediables, que permiten alcanzar los objetivos determinadas en el plan de calidad institucional.

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 El Dr. Isikawa afirma que la aplicacin constante del proceso PDCA significa el xito en todas las actividades administrativas.

2.4 La estrategia del servicio al cliente La satisfaccin del cliente es la prioridad absoluta de la empresa educativa que aplica el control de calidad total.
La satisfaccin del cliente requiere: una gran valoracin del cliente

Satisfaccin del cliente

El control total de calidad es un programa que ejerce una valoracin del ser humano en tres roles fundamentales:

Ser humano como alumno. Ser humano como padre de familia. Ser humano como parte de la comunidad.

El factor humano prioritario

La satisfaccin del cliente

es la motivacin ms fuerte
El motivo ms fuerte del control de calidad

que el beneficio personal.

El ser humano como alumno de educacin bsica se caracteriza por: - Curioso. - Inquieto. - Coleccionista. - Fantasioso. - Juguetn. - Alegre. - Egocntrico. - Un poco tmido. - Exigente. - Preguntn. - Transformista. - Entrometido. - Rebelde. - Soador. - Lder.

El ser humano, como padre de familia, espera de la escuela en funcin de su hijo: - Que su hijo aprenda. - Que cambie sus conductas agresivas y malos hbitos. - Hacerlo dcil. - Que lo traten bien. - Que el maestro sea amable con su hijo. - Que tome en cuenta a su hijo en todo. - En fin, que haga milagros!

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El ser humano como parte de la comunidad espera de la escuela: Que forme un ciudadano honesto. Que sea un trabajador eficiente. Que respete los valores de la comunidad. Que transforme la sociedad en beneficio de la misma. Para satisfacer este cliente es necesario: a.Buscar continuamente la calidad latente, es decir, las expectativas de los clientes. b. Coparticipar con los padres de familia y la comunidad en general en las acciones educativas. Si un directivo escolar comprende que la calidad es su principal objetivo como administrador, tiene que estructurar su escuela en funcin de la calidad. Las reas bsicas que debe atender un directivo escolar de calidad son: a. Calidad en los servicios pedaggicos. b. Calidad en la utilizacin de los recursos materiales. c. Calidad en el trato a los padres de familia. d. Calidad en el trato con sus compaeros de trabajo. Para lograr la calidad en esas reas, el director debe realizar acciones que permitan al personal docente y de apoyo, que sean ellos mismos los responsables de ejecutar un trabajo de calidad. Las acciones de la implementacin de la calidad en la institucin escolar deben estar sustentadas en el cambio de mentalidad del personal. Esta es condicin sine quan non para poder llevar a cabo el control de calidad. La toma de liderazgo del control de calidad en la escuela es una accin prioritaria que debe ejercer el directivo. Fijar objetivos de calidad y alcanzarlos, es una caracterstica de la gestin de excelencia. Adems, el directivo escolar que quiera implementar el control de calidad total necesita interiorizar las siguientes premisas, sustentadas en la filosofa de la calidad: a. Alumnos, padres de familia, docentes, auxiliares de la educacin son su prioridad absoluta. b. La calidad en todas las acciones administrativas, educativas y de relaciones con la comunidad donde se ubica el centro escolar.

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c. Eleccin de la mejora continua como actividad operativa prioritaria. d. Activacin de todo el personal adscrito a la escuela en la mejora de sus acciones profesionales. e. Utilizacin de las tcnicas del control de calidad como herramientas bsicas para la gestin de calidad. f. Formacin y preparacin constante de todo el personal en las tcnicas de crculos de calidad. g. Formacin del personal encaminado a un cambio radical de su mentalidad. h. Toma de liderazgo de la calidad total en la institucin escolar.

2.5 El sistema de control de calidad en una institucin educativa El control total de la calidad en una institucin escolar se estructura en funcin de:
a. Los fundamentos bsicos b. Cultura de calidad c. Los procesos fundamentales

Liderazgo del director

Liderazgo del director de la escuela

Fundamentos bsicos

Cultura de calidad

Procesos fundamentales

a. Valores b. Estrategia operativa c. Mejora continua d. Participacin de todos

a. Mecanismos mentales

a. Evaluacin integral b. La direccin por polticas c. La mejora del trabajo diario d. Los crculos de calidad

El sistema del control de calidad

Los fundamentos bsicos del sistema de calidad son: - Los valores. - La estrategia operativa. - La mejora continua. - La participacin del factor humano en el desarrollo de la calidad.

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2.5.1 Los valores Los medios y los fines de la existencia humana son llamados tambin bienes y valores. Un valor representa la idea principal que dirige la vida de los seres humanos. Los valores promueven el proceso evolutivo del hombre. El directivo escolar, si desea cambiar la mentalidad de docentes y auxiliares de la educacin, padres de familia y escolares, debe indagar acerca de los valores que poseen. Adems, el valor mximo de un directivo escolar de calidad, es el de respetar y apoyar el crecimiento continuo de sus recursos humanos. Si un directivo escolar se preocupa por ayudar a crecer a sus semejantes, requiere analizar, reflexionar y tomar las medidas necesarias que le permitan consolidar los valores de su personal; siempre debe pensar en funcin de los dems, eso le permite crecer como persona y como lder. 2.5.2 La estrategia operativa 2.5.2.1. La gestin estratgica de los procesos en la escuela J. B. Roure (1997) define un proceso como una serie de actividades, acciones o toma de decisiones interrelacionadas, orientadas a obtener un resultado especfico como consecuencia del valor aadido, aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso. La gestin estratgica de los procesos se caracteriza porque: a. Se centra en los procesos crticos de la organizacin. b. La responsabilidad es para una sola persona, el responsable del proceso. c. Los procesos se mantienen bajo control. d. Mejora permanente gradual y radical de carcter proactivo. e. Benchmarking sistemtico dentro y fuera del sector educativo. Los procesos se clasifican en operativos, y de apoyo o gestin. Los procesos operativos tienen la funcin de entregar los productos o servicios que el cliente externo o interno necesita. Los procesos de apoyo o gestin se caracterizan porque sustentan los procesos operativos y permiten decisiones sobre planificacin, control, mejoras y seguridad de todas las operaciones de la institucin escolar. A continuacin se presenta una lista de los procesos operativos y de gestin que se realizan en una organizacin escolar:

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Procesos operativos Conocimiento de los alumnos, de los padres de familia y personal que labora en la escuela.

Funcin Este proceso tiene como objetivo determinar necesidades y requerimientos de los clientes. Medir la satisfaccin de los clientes. Detectar las expectativas de los clientes.

Desarrollo de visin y la estrategia. Diseo, productos y servicios. Produccin y entrega de productos y servicios.

Diseo e implementacin estratgica. Desarrollar nuevos productos y servicios. Planificar la adquisicin de recursos necesarios. Entrega de productos y servicios.

Procesos de apoyo y gestin

Funcin Crear y gestionar estrategias sobre el factor humano.

Desarrollo y gestin del factor humano. Gestionar y desplegar al personal. Asegurar el bienestar de los alumnos y de todo el personal que labora en la escuela. Planificar la informacin de gestin. Gestin de la informacin. Gestionar el archivo y recuperacin de la informacin. Gestionar econmicamente los recursos. Gestin econmica y fsica de recursos. Gestionar fsicamente los recursos. Ejecucin del programa medio ambiental. Formar estrategias de gestin medioambiental. Formar y educar el factor humano. Desarrollar y gestionar el sistema de informacin ambiental. Desarrollar un programa de relaciones pblicas. Gestin de las relaciones exteriores. Desarrollar relaciones comunicatorias. Medir el rendimiento de la organizacin. Llevar a cabo evaluaciones de calidad. Gestin de la mejora y del cambio. Benchmark de rendimiento. Mejorar los procesos y sistemas. Implantar la gestin de la calidad.

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 Mantener bajo control los procesos implica que cada uno de stos sea entendido, documentado y medido. Se considera que un proceso es entendido por todo el personal involucrado cuando conoce: cul es el propsito y descripcin del proceso?, quines son sus clientes externos e internos?, quines son sus proveedores?, quin es el responsable del proceso?, qu rendimiento se est obteniendo? Un proceso est documentado cuando se incluyen los siguientes aspectos: Diagrama de flujo del proceso. Medidas de rendimiento durante el desarrollo de las distintas fases del proceso. Nombre del responsable del proceso. Miembros del equipo de gestin del proceso. Un proceso debe evaluarse con el fin de conocer su rendimiento con respecto a las expectativas de sus clientes externos e internos y poder tomar decisiones de mejora. La gestin estratgica de los procesos articula la visin y los objetivos estratgicos con los procesos crticos que se generan en la institucin escolar. Uno de los objetivos bsicos de la gestin estratgica de los procesos es su mejora permanente y gradual. Una herramienta que apoya el proceso de mejora continua es el benchmarking o el anlisis competitivo, que sera una acepcin de este trmino. Benchmarking consiste en un anlisis competitivo de los productos y servicios que ofrece una organizacin comparndolos con organizaciones lderes con independencia del sector donde se compita. Adems, este proceso permite al directivo escolar y colaboradores, establecer metas elevadas en cualquier rea de la gestin y establecer los mecanismos para alcanzarlos a partir del conocimiento de los procesos exitosos de los competidores. El proceso de benchmarking se desarrolla en cinco fases: 1. Planificacin. En esta etapa el directivo y el colectivo escolar determinan en qu reas de la escuela se va a realizar el benchmark. Por ejemplo, puede hacerse benchmark en el proceso de enseanza y de aprendizaje. En este caso, se identifica a las escuelas lderes y se establece el mtodo de recogida de informacin y sus fuentes. 2. En la fase de anlisis se determinan los requerimientos para competir en un futuro e identificar las deficiencias actuales que se presentan en el proceso de

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enseanza y de aprendizaje. Algunas preguntas que facilitan la etapa de anlisis son las siguientes: qu prcticas exitosas de enseanza y de aprendizaje se realizan en la escuela con la que se est comparando?, por qu es mejor su proceso de enseanza y de aprendizaje?, cunto mejor es?, cmo se puede implementar en la escuela ese proceso de enseanza y de aprendizaje? 3. Integracin. Esta fase consiste en comunicar a todo el colectivo escolar el resultado del benchmark, y en funcin de los resultados obtenidos establecer objetivos para implementar los procesos de enseanza y de aprendizaje de las escuelas exitosas. 4. Accin. En esta fase se desarrollan los planes de accin y se implementan acciones concretas para implementar el proceso de enseanza y de aprendizaje exitoso en la escuela, y adems se comparan los progresos reales con los previstos. Es importante documentar todo el proceso de benchmark establecido en la escuela. 5. Madurez. Se logra la madurez de un proceso de benchmarking cuando el proceso de enseanza y de aprendizaje de la escuela lder se establece de manera exitosa. Para un directivo escolar es fundamental que tenga una visin global de la escuela. Debe conocer cada uno de las unidades organizativas del centro escolar, verbi gratia (rea de juegos, de contabilidad, salones de clases, bodega, etctera) as como la naturaleza de cada proceso que se genera, con el fin de controlarlo, pues en cada unidad se desarrolla una dinmica propia que las caracteriza. Por lo tanto, es necesario establecer prioridades en cada unidad organizativa que conforma la institucin escolar. Con el fin de controlar el proceso en cada unidad organizativa y obtener un producto o servicio de calidad, se requiere instrumentar un modelo que permita detectar los errores que se pueden producir en la dinmica del proceso en estudio.
Se compara con el plan general de calidad de la escuela

Se corrige el error

Se toma una decisin

Insumo

Proceso

Producto

Deteccin del error por parte de: - Profesores - Alumnos - Padres de familia - Director

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 Este modelo de control se aplica a cada uno de los procesos que se generan en cada unidad organizativa que conforma la institucin escolar. Esto implica involucrar a todos los recursos humanos que constituyen la escuela: directivos, profesores, alumnos, personal de apoyo a la educacin y padres de familia. Verbi gratia, el profesor es el responsable de lo que sucede en el saln de clases; el intendente, es responsable de la limpieza; la secretaria, del control escolar, etctera; pero el ejecutivo escolar es quien conoce y controla todos los procesos que se generan en el centro escolar. Si el directivo comprende la dinmica de los procesos que se generan en una unidad organizativa, y en toda la escuela, la aplicacin del control de calidad en las actividades de gestin en la institucin, generar la excelencia en las acciones educativas y, en consecuencia, el control de la calidad. Otro aspecto importante en el control de calidad es el desempeo del factor humano, y este se realiza en dos fases principales: a. Para prevenir problemas en una unidad organizativa se requiere analizar los datos y los hechos, e identificar las causas reales y definir las acciones correctivas. b. Estandarizar las acciones correctivas, y si las causas son las mismas, stas se deben controlar y observar el proceso de manera permanente. El control de la calidad ejercida por el director se caracteriza por dos acciones prioritarias: a. Mantenimiento, es decir, controlar el proceso ptimo de acuerdo al plan de accin del directivo y/o la dinmica de cada unidad organizativa. b. Mejoramiento constante, es decir, cada proceso que se genera en la unidad organizativa siempre debe buscar alternativas que mejoren el proceso, y stas se deben aplicar paulatinamente a la optimizacin del proceso. El directivo escolar que ejerce una gestin basada en la calidad, se caracteriza por las siguientes acciones: a. Identifica los problemas existentes en la escuela, tanto actuales como potenciales. b. Analiza las causas de estos problemas. c. Busca soluciones. d. Define polticas institucionales con base al plan anual de desarrollo.

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e. Difunde las polticas a todas las unidades organizativas. f. Desarrolla acciones para alcanzar objetivos de calidad. g. Revisa peridicamente los resultados obtenidos. h. Detecta y analiza la problemtica presentada. i. Presenta soluciones correspondientes. j. Define y plantea soluciones a nuevos problemas. 2.5.3. La mejora contina La estrategia de la mejora continua se denomina, en el idioma japons, kaizen. El kaizen es un proceso que se desarrolla paulatinamente y gradualmente hacia la excelencia de manera constante en todas las organizaciones de calidad. El directivo escolar de calidad tiene como prioridad desarrollar el kaizen en todas las unidades organizativas que conforman la institucin escolar; verbi gratia: el aula escolar, biblioteca, cooperativa, jardines, gimnasio, etctera. Con el fin de aplicar el kaizen, el directivo establece acciones operativas estandarizadas en todos los procesos que se generan en las unidades organizativas. Este es un requisito fundamental del kaizen, el cual se instrumenta con la aplicacin del PDCA (Plan Do Check Act).
El kaizen se caracteriza por:

1. Requiere un esfuerzo constante. 3. Reconoce prioritariamente el esfuerzo del factor humano ms que los resultados.

2. Involucra a todo el personal que labora en la escuela. 4. Se obtiene con la aplicacin sistemtica del PDCA.

El kaizen se aplica sistemticamente a:

kaizen de los procesos

kaizen de la tecnologa

Institucin escolar de calidad

kaizen del hombre

kaizen del tiempo

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 La aplicacin del PDCA es una estrategia mental que permite desarrollar el Kaizen. El directivo escolar aplica el kaizen en todas sus acciones administrativas: planificacin estratgica, reporte de incidencias, contabilidad de la escuela, etctera. A continuacin se muestra a aplicacin del kaizen de los procesos utilizando el ciclo PDCA. EJEMPLO: La directora de un jardn de nios pretende desarrollar una de las acciones que comprende el plan de desarrollo anual de la institucin, uno de sus objetivos es capacitar a las educadoras en aspectos tcnicos pedaggicos. Vase la grfica:
Plan Do

Inicio

Programa de capacitacin para educadores.

Desarrollo del programa. Act Mantener el programa como estaba planeado. Act

Check

Aplicacin de acciones correctivas.

Continuar con el mismo programa. Act

Mejorar con base a las nuevas necesidades generadas por las educadoras.

Kaizen de los procesos

El kaizen del tiempo Llevar a cabo las acciones educativas en los tiempos indicados previamente en el plan de desarrollo institucional, es una caracterstica del control de calidad. Todas las actividades docentes, de intendencia, secretariales, etctera, deben desarrollarse de acuerdo al tiempo establecido para cada actividad. Por ello, es importante registrar y organizar las acciones operativas en un cronograma, agenda u otro instrumento que permita planear y organizar el tiempo durante el desarrollo de la actividad profesional dentro de la escuela, y as evitar el uso de trminos tan ambiguos como: No tengo tiempo, se me fue el tiempo como agua, no me alcanza el tiempo, sin considerar que el tiempo es el mismo para todos, lo importante es cmo organizarlo, porque es nico e irrepetible.

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El Kaizen en los recursos humanos El Kaizen aplicado al hombre se caracteriza por: a. El desarrollo de la autoestima del factor humano de la escuela. b. El valor que el directivo otorga a su factor humano. c. La formacin profesional y humana del personal. d. El respeto total por las personas. e. La formacin slida de grupos de trabajo. El kaizen en la tecnologa La introduccin paulatina de la tecnologa a la educacin es una tarea prioritaria de los centros educativos que desean consolidar la calidad total. La utilizacin de videocintas, audio cintas, CD, DVD, Aula Foracyt, Enciclomedia, software educativo y administrativo es un elemento constitutivo que delinea la excelencia. 2.5.4 La participacin del factor humano en el desarrollo de la calidad El factor humano es la base fundamental del control de calidad, en ellos se sustenta todo el sistema de calidad. Sin recursos humanos formados en la filosofa de la calidad no se puede exigir resultados excelentes. El directivo escolar dentro de su plan anual de desarrollo debe tomar en cuenta la implementacin de estrategias para promocionar la calidad de manera continua en la institucin escolar. Es necesario crear en el personal una concientizacin acerca de los beneficios y el crecimiento individual y profesional que reportan las acciones bien hechas desde el principio. Si el personal docente, administrativo y el auxiliar de servicios que labora en el plantel no toma conciencia del por qu y para qu de su misin, y de la importancia trascendental de su labor, los valores que difunden con su accionar profesional, no se puede esperar un desarrollo laboral ptimo en beneficio de la sociedad que cree en ellos. El directivo escolar debe instrumentar acciones operativas que promuevan la filosofa de la calidad en todos sus colaboradores. Los propsitos de la promocin de la calidad, que los directivos deben difundir entre sus colaboradores, son: a. Que el director difunda la misin del servicio que desempean los trabajadores que laboran en el plantel. Esta misin se caracteriza por la

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trascendencia que implica desarrollar bien su profesin, y difundir los valores concomitantes a su accionar profesional. b. Interiorizar en el factor humano una nueva mentalidad de excelencia. El directivo debe instrumentar las siguientes actividades para promocionar la calidad: La difusin de la misin. La difusin de la misin es una accin que el director necesita realizar en toda la comunidad educativa. Esta tarea debe conocerla e interiorizarla tanto el personal que labora en el plantel como los alumnos y padres de familia. La misin es el fin, el sentido de pertenencia es lo que caracteriza a cada institucin, es lo que aspira como escuela. Esta misin se manifiesta en forma de valores al servicio de la sociedad. Muchas instituciones de educacin superior tienen un lema que los identifica en la comunidad a la que pertenecen y sirven. La comunicacin constante. Con el fin de dar a conocer la misin y los valores que se pretenden interiorizar en el personal, el director tiene a su alcance diversos medios que le permiten lograr dicho objetivo. Dependiendo de los recursos con que cuenta la escuela es posible utilizar: un peridico mural, que de a conocer las actividades y las acciones promovidas por el personal en pro de la calidad; el uso de carteles en cada saln de clases y lugares estratgicos de la escuela, cuyo contenido manifieste la misin y los valores que caracterizan a la institucin; la utilizacin de videos que difundan la calidad y acciones educativas y sociales que se realicen a favor de la comunidad en general. Reuniones acadmicas y sociales. Las reuniones acadmicas favorecen el desarrollo personal y profesional del factor humano que laboran en el plantel. Es otro recurso muy importante para difundir la calidad y la misin de la escuela, as como las relaciones sociales que tengan como fin integrar a todo el personal en un grupo social consolidado, as como la excelencia. Las sugerencias del personal. Es indudable que es una estrategia fundamental porque expresa el sentir de la clase trabajadora, as como de padres de familia y estudiantes. La comunicacin de tipo ascendente permite al director promocionar la calidad con fundamentos ms firmes, acordes a las expectativas del personal. Los docentes, alumnos, padres de familia y personal de apoyo tienen mucho que decir en la mejora de los servicios educativos que se realizan en una institucin escolar.

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2.6. La cultura de calidad Otro aspecto que un directivo escolar debe tomar en cuenta para implementar la calidad, es proporcionar las herramientas mentales que permitan a los trabajadores desarrollar una labor de calidad. Este aspecto se conoce como la cultura de calidad, misma que est conformada por los llamados mecanismos mentales, mismos que son estrategias de pensamiento. Para operativizar la cultura de calidad en el personal, el directivo debe implementar estrategias que permitan llevar a cabo un desarrollo mental orientado a esta. Las estrategias mentales bsicas son: a. Las campaas con la utilizacin de las cinco W y H Las cinco W son iniciales de las palabras del idioma ingls que significan: Who - Quin What - Qu Where - Dnde When - Cundo Why - Por qu Con esta serie de preguntas, cada profesor, secretaria o intendente tiene elementos para estructurar una actividad mental para afrontar cualquier situacin problemtica que aparezca de improvisto. Apoyar este tipo de desarrollo cognoscitivo es una tarea que debe considerar el directivo escolar. b. Las campaas con la aplicacin de las cinco S Las cinco S son iniciales de las siguientes palabras del idioma japons:

Seiri. Eliminar las cosas intiles y quedarse solamente con las necesarias. Seiton. Mantn en perfecto orden las cosas necesarias para poderlas utilizar cuando las necesites. Seiso. Mantn limpio el puesto de trabajo. Selketsa. Comparte la informacin para no tener que volver a buscarla. Shitsuke. Respeta los procedimientos determinados de esa manera.
Estas ideas bsicas deben ser interiorizadas por todo el personal que labora en la institucin e impulsar su prctica constante, tanto las cinco W como las cinco S.

52

c. La aplicacin del proceso PDCA (Plan Do Check Act) La utilizacin constante del crculo de calidad es otra estrategia poderosa de los mecanismos mentales que configura un trabajador de excelencia, el cual se caracteriza por la capacidad para aplicar soluciones expeditas a situaciones problemticas que enfrenta en su dinmica laboral cotidiana. Veamos la aplicacin a una situacin prctica del PDCA. EJEMPLO: El director de una escuela primaria tiene la problemtica de la impuntualidad de los docentes, cmo solucionar este problema utilizando el proceso PDCA? Primero, el director elabora un plan de accin que le permita definir bien su problema: La impuntualidad de los docentes. Hablar de impuntualidad de los docentes es considerar que todos los profesores siempre llegan tarde a la escuela. Por eso, el director debe identificar realmente cules son los profesores que siempre llegan tarde y por qu, es decir, necesita elaborar una hiptesis del comportamiento habitual del docente respecto al problema (estudiar las relaciones de causa y efecto). El director en la fase llamada Plan (planear) elabora un diseo terico de solucin del problema. En la fase Do (hacer), el director se da a la tarea de recolectar informacin que aporte elementos para confirmar o desaprobar las hiptesis establecidas en la fase denominada Plan. Para ello, revisa el cuaderno de firmas, la asistencia del ao escolar anterior y el tiempo que ha transcurrido actualmente. Eso con la intencin de revisar los registros de puntualidad y detectar a los profesores que tienen como hbito negativo, faltar y ser impuntuales. En la fase Check (verificar) el director compara los datos obtenidos con la revisin del cuaderno de firmas y el diseo establecido en el plan, con el fin de probar o desaprobar sus hiptesis. Finalmente, en la fase Act (actuar) el directivo toma una decisin para solucionar dicho problema, y si la solucin es efectiva debe estandarizarse a todo el personal que se enfrente a una situacin similar. d. La aplicacin del Qc Story Otra tcnica importante para la solucin de problemas es la Qc Story (historia del control de calidad). Veamos un ejemplo de su aplicacin: el director de una escuela secundaria enfrenta las quejas de los padres de familia, quienes manifiestan que el profesor de Matemticas no trabaja, no cumple con su responsabilidad en favor de los estudiantes, los tiene siempre sacando copias, jugando, se sale del saln, y realmente no trabaja. El director tambin se ha dado cuenta de la actitud poco profesional del docente, y lo ms grave es que ese comportamiento tiene seguidores entre sus compaeros que laboran en el plantel.

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 Qu hacer?, cmo solucionar dicho problema sin afectar al profesor en su integridad profesional y personal? El director escolar decide utilizar la tcnica del Qc Story, por lo tanto, inicia individualizando el problema. El profesor de Matemticas es la persona que no trabaja como es debido y est afectando la labor de equipo en el plantel. El segundo paso consiste en observar de manera sistemtica, con diferentes instrumentos de indagacin, la actitud del docente con el fin de obtener informacin acerca de l en situaciones diferentes (revisa su expediente profesional, su bibliografa personal, registra las opiniones de los padres de los compaeros de trabajo y alumnos respecto a su persona), en fin, obtiene toda la informacin que le permite al director tener una visin global del comportamiento del profesor de Matemticas. Con los datos obtenidos, el director analiza detalladamente y con espritu crtico, las principales causas del problema de actitud que se manifiesta el profesor. Este tercer paso se denomina anlisis. El cuarto paso es la fase de accin. Aqu se ejecutan operaciones que ayudan a solucionar el problema planteado. Lo importante de esa solucin es que debe estar encaminada a eliminar las causas que provocan la negligencia del docente respecto a su labor profesional. El quinto paso consiste en verificar si las acciones han permitido verdaderamente solucionar el problema y evitar que se repita o se manifieste en otra situacin semejante. El directivo debe estandarizar, en lo posible, las medidas correctivas ejecutadas en este sexto paso que se denomina estandarizacin. Finalmente, la etapa de conclusin consiste en describir las situaciones que se desarrollan durante la aplicacin del Qc Story. Esta accin consiste en realizar un reporte por escrito que permita el autoanlisis de las acciones realizadas a lo largo de la aplicacin del Qc Story. 2.6.1. Las herramientas estadsticas de la calidad Estos instrumentos bsicos son las herramientas ms utilizadas en las tcnicas de aplicacin del proceso PDCA y en el Qc Story. Se muestra en el siguiente grfico las tcnicas estadsticas en las fases de desarrollo del proceso PDCA y Qc Story. Hoja de registro Las hojas de registro tienen como objetivo facilitar la obtencin y organizacin sistemtica de datos. Son formatos preimpresos en los que se especifican las variables que se desean registrar, por ejemplo, la hoja de registro de calificaciones, la lista de asistencia, el registro de datos personales de los padres de familia, etctera.

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Proceso PDCA Fase: 1.Planear

Qc Story Fases: 1. Individualizacin del problema 2. Observacin

Tcnicas estadsticas utilizadas 1. Hoja de registro 2. Diagrama de barras 3. Histogramas

2. Hacer: Do 3. Verificar: Check

3. Anlisis Tcnicas estadsticas utilizadas

4. Diagrama de pareto 5. Diagrama de causa y efecto 6. Diagrama de dispersin 7. Grfica de control

8. Anlisis de varianza 9. Anlisis de regresin mltiple 10. Diseo experimental

Diagrama de barras Esta herramienta permite al director recolectar y organizar los datos de manera ms til y precisa, por ejemplo, la grfica. Las grficas de barras se utilizan cuando se representan variables categricas o variables numricas discretas.

Y=calificaciones

10 9 8 7 6

4oA

4o B

4oC

Grupos de cuarto ao X= Promedio de rendimiento acadmico de los grupos 4to.A, 4to.B y 4to.C, de la escuela primaria

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Histograma Los histogramas se elaboran tomando en cuenta la utilizacin de variables numricas continuas (estas variables se obtienen del proceso de medir). Por ejemplo.
70
Nmero de Alumnos

60 50 40 30 20

10 20 30

40

50

Peso en Kg. 2.25 Histograma

El director de una escuela primaria organiza y presenta los datos acerca del peso de los alumnos que integran su escuela (medida en kilogramos). La informacin le servir para analizar el grado de nutricin de sus estudiantes, y para tomar las medidas necesarias en caso de una posible solucin. Diagrama de pareto Los diagramas de pareto tienen como objetivos: traducir el anlisis de los datos a nmeros y porcentajes, presentar grficamente los poco vitales y los muchos triviales y desarrollar el pensamiento convergente. La directora de una institucin escolar a nivel superior realiza un inventario de los materiales de limpieza que existen en la bodega. A continuacin se presenta la grfica del inventario.
Nombre del materi al Necesarios Tiene Exceso Escasez Porcentaje de escasez total Porcentaje acum ulado de escasez Recogedores Escobas Trapeadores Jergas Cubet as Manguera 5 2 4 15 16 1 43 1 1 3 21 8 0 34 0 0 0 6 0 0 6 4 1 1 0 88 1 15 26 7 7 0 53 7 100 79 86 93 93 53 100

Grfica de inventarios

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 Una vez que se han identificado las cosas, se enlistan de mayor a menor importancia. Para elaborar el Diagrama de pareto se traza un plano cartesiano, en el eje X se representan las clases igualmente separadas y se indica el instrumento de limpieza, y en el eje Y, el porcentaje de escasez total. Despus se dibuja arriba de cada categora un rectngulo que corresponda al total de escasez de instrumentos de limpieza representados en el eje Y. Posteriormente se dibuja una diagonal en el primer rectngulo donde termina esta diagonal, se conecta la diagonal del segundo rectngulo, y as sucesivamente.
% de escasez total
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Cubetas Recogedores Escobas Trapeadores Manguera

2.27 Diagrama de Pareto para instrumentos de limpieza

Diagrama de causa - efecto o de Ishikawa Un diagrama de causa y efecto permite analizar las relaciones entre las causas que provocan los problemas y sus consecuencias. Adems, representa causas probables en categoras especficas. Veamos un ejemplo: el director, en coordinacin con el maestro de 6 A analiza las causas del bajo rendimiento acadmico de este grupo.
Temperatura alta en el saln Causas Ruido excesivo Inasistencia del profesor Mantener Solucin Mejorar Calidad incesante

Bajo rendimiento acadmico en 6oA

No utiliza material didctico Deficiente preparacin acadmica del docente

No planea sus clases Por qu se producen las causas?

Por qu? Por qu?

Diagrama de Ishikawa

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Los pasos para elaborar un diagrama de Ishikawa, segn Hitosi Kume (1994), son: a. Describa el efecto o atributo de calidad. b. Seleccione una caracterstica de calidad en el lado derecho de una hoja de papel. Dibuje de izquierda a derecha la lnea de la espina dorsal y encierre la caracterstica en un cuadrado. Escriba las causas primarias que afectan la caracterstica de calidad. c. Escriba las causas secundarias como huesos medianos. d. Asigne la importancia de cada factor y marque los factores particularmente importantes que tengan un efecto significativo sobre la caracterstica de calidad. e. Registre cualquier informacin que pueda ser de utilidad. Diagrama de dispersin Este instrumento permite analizar la relacin de correspondencia entre dos variables, por ejemplo, la cantidad de horas que pasa un escolar en la televisin y su rendimiento escolar. Para llevar a cabo este diagrama se designa como la variable X la cantidad de horas frente al televisor y la variable, Y rendimiento escolar.

Est u di a ntes

Nmero de horas frente al televisor X

Rendimiento escolar general Y 8 6 6 5 7 7 6 7 9 9 6 5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

4 8 8 7 6 7 6 5 2 3 7 8

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 Considere los datos siguientes, obtenidos a travs de la tcnica de encuesta aplicada a estudiantes de la Secundaria No. 21. En un plano cartesiano se representan los puntos (X, Y).
Y Rendimiento escolar general 10 8 6 4 2 X 2 4 6 8 Nmero de horas frente al televisor Diagrama de dispersin

Como se puede apreciar, los puntos representados en el plano tienden a configurar una lnea recta con una pendiente menor de 90 grados, por lo que se deduce que existe una asociacin entre las variables: nmero de horas frente al televisor y el rendimiento escolar general en los estudiantes de la Secundaria No. 21. Otras posibles configuraciones que pueden originarse al situar puntos en el plano cartesiano son:

Correlacin negativa

Correlacin positiva

Sin correlacin

Grficas de control Esta herramienta consiste en una lnea central que representa el estado del proceso ptimo, la cual est limitada a ambos lados por lneas rectas. Si todos los valores obtenidos a travs de una hoja de registro de un proceso se inscriben dentro de los lmites de la lnea central, se dice que el proceso est controlado. Vase la grfica.

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Lmite Superior

Lnea Central

Lmite Inferior

Grfica de control

Anlisis de la varianza Es una herramienta muy poderosa que requiere una formacin ms especializada para su utilizacin. Este mtodo adquiere importancia cuando se tienen varias condiciones experimentales para someter a prueba dos o ms variables independientes. Cuando se tienen dos o ms variables, se fragmenta la varianza correcta a las variables independientes para encontrar la varianza debida a cada variable por separado y a cualquier interaccin entre ellas(5). A continuacin se muestra la tabla de varianza de una sola entrada. No se explica la simbologa porque es tema de un curso de estadstica inferencial, slo se presenta esta tcnica para los lectores que conocen el tema y la consideren como una herramienta del control de calidad.
FUENTE
Entre grupos SUMA DE CUADRADO SS
2 SSB= ET ni GRADO DE LIBERTAD

VARIANZA SB2= SSB c-i SSw n-i

F F=
SB2 Sw2=

(GT)2 n EXij
J=1

c-i

Dentro de los grupos

SSw=

C=1

ni

n-c

ETij ni
e ni
C=1 J=1

Sw2=

SST= E EXij2

(GT)2 n

n-i

Tabla de varianza

Anlisis de regresin mltiple Es una de las tcnicas ms importantes para identificar problemas de algunos procesos y los factores que los determinan. La ecuacin que permite determinar diversas variables independientes para producir el valor de una variable dependiente es la siguiente: Yi = Bo + Bi Xi + B2X2i + Ei en donde... (7) Bo = Intercepcin con el eje Y

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Bi = Pendiente de Y con la variable XI manteniendo constante la variable X2 B2 = Pendiente de Y con la variable X2 manteniendo constante la variable XI Ei = Error aleatorio con Y para la observacin i Diseo experimental El diseo experimental es una de las tcnicas ms complejas en la solucin de problemas, se utiliza para descubrir hechos, fenmenos e interacciones en un proceso o sistema en particular. Un experimento diseado es una prueba o serie de pruebas en las cuales se inducen cambios deliberados en las variables de entrada de un proceso o sistema, de manera que sea posible observar e identificar las causas de los cambios en la respuesta de salida(Montgomery : 1991). 2.6.2. Los siete instrumentos de gestin. Enfoque cualitativo El directivo tambin tiene a su disposicin herramientas de corte cualitativo, conocidas como los siete instrumentos de la gestin y de las causas multivariables, como son: las cuestiones personales, afectivas y de comportamiento del factor humano en general.
Los siete instrumentos de gestin Instrumentos 1. Diagrama de afinidad o de Jiro Kawakita (KJ). 2. Diagrama de relacin. 3. Diagrama de rbol. 4. Diagrama en matriz. 5. rbol de decisiones (PDPC). 6. Diagrama de flechas (PERT). 7. Anlisis de matriz-datos (PCA). Finalidad Sintetiza, clasifica, estructura las ideas poco definidas Diferencia las interrelaciones entre causa y efecto Detalla desde lo general hasta lo particular Correlaciona de forma lgica para evaluar, seleccionar, decidir Identificar las alternativas Planificar Cuantificar las relaciones

Los siete instrumentos de gestin

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Ejemplo de aplicacin de los siete instrumentos de la gestin: Una directora de preescolar considera que los padres de familia no dan la importancia que se merece al jardn de nios. Ellos piensan que slo van a jugar, y esta actitud provoca gran ausentismo en el plantel. Cmo encontrar la solucin a este problema que afecta a la institucin escolar? Esta directora tiene a su disposicin los siete instrumentos de la gestin. Primero, utiliza el diagrama de afinidad con la intencin de clasificar las posibles causas que generan esta concepcin errnea de los padres de familia acerca de la educacin preescolar y su consecuencia en el ausentismo en clases. El diagrama de afinidad permiti a la directora tener una visin general del problema y detectar prioridades lgicas que lo generaron. Este instrumento tambin permite estructurar y clasificar ideas poco claras o definidas.
GESTIN Poca promocin por parte de la directora del jardn de nios. Deficiente control de la direccin respecto al ausentismo y llegadas tarde de las educadoras. Poca relacin entre padres de familia y personal de la escuela.

Padres de familia - Deficiente formacin acadmica. - Falta de dinero para comprar material didctico. - Escaso dinero para ropa y calzado de los nios. - Desempleo de los padres de familia. - El nio cumple obligaciones laborales fuera del hogar.

Docente - Formacin acadmica insuficiente de la educadora. Ausentismo de los nios al jardn. - Falta de creatividad e innovacin de la educadora. - Ausentismo constante.

Ubicacin del plantel - Lejana del plantel respecto a la casa de los nios. - Excesiva oferta de jardines de nios en la comunidad. - Pandillerismo y drogadiccin localizada en la comunidad.
Diagrama de afinidad.

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 El siguiente paso es utilizar el diagrama de relacin, cuyo fin es clarificar la solucin del problema. Esto se logra descomponiendo las causas del mismo e identificando las relaciones causa - efecto. Para ello, la directora del plantel descompone las cuatros categoras del anlisis formulado en el diagrama de afinidad (gestin, docentes, padres de familia y ubicacin del plantel).
Poca promocin por parte de la directora del jardn de nios. Deficiente control de la direccin respecto al ausentismo y llegadas tarde de la educadora. Poca relacin entre padres de familia y personal de la escuela.

Deficiente formacin acadmica del padre de familia. Ausentismo de los nios al jardn

Formacin acadmica insuficiente de la educadora.

Insuficientes ingresos econmicos del padre de familia.

Falta de creatividad e innovacin de la educadora.

Falta de dinero para comprar material didctico que utiliza el nio en el jardn.

Lejana del plantel respecto a la casa de los nios.

Ausentismo y llegadas tarde de manera constante por parte de la educadora.

Escasez de ropa y zapatos para que el nio asista al jardn

Excesiva oferta de jardines de nios en la comunidad.

El nio cumple con obligaciones fuera del hogar.

Pandillerismo y drogadiccin localizada en la comunidad.

Diagrama de relacin

Por medio del diagrama de relacin, la directora puede aislar los puntos esenciales del problema, reconocer las principales de cada grupo o categora elaborada, as como las relaciones entre las variables que inciden en la situacin problemtica. El tercer paso es la aplicacin de un diagrama de rbol. Este instrumento permite detallar los hechos desde lo general hasta lo particular, adems individualiza los mtodos ms adecuados para alcanzar la solucin del problema.

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No comprende los alcances del desarrollo preescolar de sus hijos. Deficiente formacin cultural de los padres. No le permite obtener un trabajo seguro y remunerado. Ausentismo de los nios al jardn

Deficiente control de la direccin respecto al ausentismo e impuntualidad de los educadores.

La directora no toma las medidas necesarias para evitar el ausentismo de los maestros. No toma medidas correctivas para solucionar las impuntualidad de las educadoras. No asiste a cursos de innovacin y creatividad para desarrollar mejor su prctica docente.

Formacin acadmica insuficiente de la educadora.

No trata de forma adecuada a los nios en el saln de clases.

Diagrama de rbol.

El diagrama de matriz permite a la directora definir las caractersticas de las tareas, de manera que las partes que estn relacionadas se puedan representar grficamente (ver grfico). Otro instrumento poderoso que permite a la directora planificar cada una de las posibles secuencias de acontecimientos que se generan en la solucin

Considera que el jardn de nios es un lugar slo para jugar. Se provoca un ausentismo de nios en el jardn. Generalmente, desconoce quin es la Directora y la Educadora que atiende a su hijo.

Nivel cultural bajo del padre de familia.

Efectos

Causas Soluciones

Reuniones mensuales con padres de familia. Conocer por parte de la educadora el nivel cultural y social de los padres de familia. Diagrama de matriz

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Desconoce la importancia del jardn de nios en el desarrollo integral de su hijo.

de un problema y tomar decisiones racionales en una situacin determinada, es el diagrama PDPC (Process Decision Program Chart). El diagrama PDPC es un apoyo que le facilita al directivo establecer procedimientos y acciones oportunas en el desarrollo de un proyecto o un plan.
Ausentismo en el jardn de nios

Deficiente formacin cultural del padre de familia.

Inoperante control de la direccin respecto al ausentismo e impuntualidad de las educadoras.

Formacin acadmica insuficiente de la educadora.

Sesiones de trabajo por parte del jardn de nios, con el fin de sensibilizar a los padres acerca del fin y la misin del nivel preescolar.

Iniciar sesiones de trabajo con el personal docente a fin de leer e interiorizar sus deberes y obligaciones.

Favorecer a los crculos de calidad con el fin de facilitar el proceso de people building, es decir, el conocimiento personal y profesional de la educadora.

Implementacin de una escuela de padres.

Llamar la atencin verbalmente de manera conveniente a la educadora que insista en infligir el reglamento.

Realimentar la consultara tcnica con problemticas que se generan en la prctica.

Si es redundante la actitud de la educadora, proceder de acuerdo al reglamento interno de trabajo.

Asistir a cursos de formacin profesional formal.

Diagrama de PDPC (Process Decision Program Chart).

El PDPC se utiliza para tomar decisiones cuando se tiene poca informacin de un problema determinado. El diagrama de flechas o red de actividades es la base del PERT (program evaluation and review), tcnica de evaluacin, programacin y reporte. Este mtodo, tambin llamado mtodo crtico, brinda al directivo, en un slo documento, la imagen global de todo un proceso. Por lo tanto, es aplicable y til en cualquier situacin en la que se pretende desarrollar un proceso conformado por una serie de actividades o tareas relacionadas entre s para alcanzar un objetivo determinado. Por lo tanto,

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define el esquema ms adecuado para una tarea, as como el control de las acciones necesarias para realizarla. La directora de un jardn de nios decide implementar, durante ocho meses, una sesin mensual dirigida a los padres de familia, con el objetivo de mostrar el fin y la misin del nivel de preescolar. Con este propsito disea un diagrama de flechas o red de actividades, para planear las actividades en horas. Organizacin de la informacin para construir un diagrama de flechas
Tiem po en horas 4 1 2 8 Relacin de act ividades Ant erior 0 1 0 3 Posterior 2 4 4 5

No.

Actividad

1 2 3 4

Seleccionar los temas Jerarquizar los temas Seleccionar el personal Elaborar mat erial didctico Precisar recursos

mat eriales y saln de pre sent aciones Definir tiempos y fechas

de present acin

Organizacin de los datos

Actividades a. Seleccionar los temas a tratar. b. Jerarquizar en importancia la secuencia de presentacin de los temas. c. Seleccionar el personal que impartir los temas. d. Elaboracin de material didctico. e. Precisar los recursos materiales, as como el saln donde se realizarn las sesiones. f. Indicar las fechas en que se llevarn a cabo las sesiones.

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Tiempo de duracin de la actividad 4 Ruta crtica 0 1 1 2

3 2

8 2

18

Nmero de actividad

5
Diafragma de flechas

El diagrama de flechas del PERT, permite planear los recursos disponibles, y de esta manera programar racionalmente los recursos necesarios para realizar el proyecto. Este proyecto lo organiz en 18 horas y realiz seis actividades. Un proyecto es una secuencia bien definida de eventos con un principio y un final identificado, cuyo propsito es alcanzar un objetivo determinado. En este ejemplo, la directora es la responsable del mismo, y su prioridad es realizarlo tomando en cuenta el tiempo destinado para su ejecucin, los costos de implementacin y los recursos utilizados, con un nivel de calidad determinado. Existen en el mercado programas informticos que apoyan a los directivos en el diseo, implementacin y evaluacin de proyectos, el ms utilizado en el medio empresarial y de ingeniera es el Proyect de Microsoft. El diagrama de matriz sirve para analizar los datos numricos obtenidos. El anlisis de stos implica que el directivo escolar tenga una slida formacin matemtica en temas como: regresin mltiple, anlisis de varianza, anlisis de modelos cuadrticos, anlisis de series de tiempo, etctera. Esta herramienta bsica de gestin solamente se enuncia debido a que no se utiliza con frecuencia en situaciones concretas de la administracin escolar, y tomando en cuenta que la formacin acadmica del director escolar de educacin bsica no incorpora elementos de ingeniera industrial ni de administracin con enfoque cualitativo o en investigacin de operaciones. Los siete instrumentos de gestin dotan al directivo escolar de las herramientas fundamentales para analizar y solucionar actividades de mejora y desarrollar procesos ms eficientes en toda la institucin educativa. Los procesos fundamentales se desarrollarn en el captulo IV.

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RESUMEN II
La filosofa del control de calidad es una filosofa humanista, orientada al desarrollo de todas las capacidades del ser en los aspectos: personal, laboral y de servicio a la sociedad. Para la filosofa del control de calidad lo ms importante es el ser humano y los procesos mentales que se generan en l y en la dinmica del trabajo. Utilizar la calidad total en las instituciones educativas es una accin per se humanista porque est al servicio del cliente, en este caso, el cliente son los nios, el futuro del pas. Definir la calidad y controlarla, son acciones prioritarias que el director escolar debe establecer en todos los procesos que se generan en la escuela. Es importante que el directivo escolar conozca y aplique los instrumentos de gestin y los de estadstica en la solucin de todos sus problemas personales y de managament. Tambin es necesario que aplique el mtodo o proceso PDCA (Plan, Check, Control y Actuar) en toda gestin directiva. Conocer la lgica de los procesos y la aplicacin de las herramientas estadsticas y de gestin, son los fundamentos de la tcnica del control total de la calidad, modalidad japonesa.

EVALUACIN FINAL DEL CAPTULO II

El propsito de esta evaluacin es determinar el grado de conocimientos adquiridos al trmino de esta unidad. 1. Cul es la riqueza ms importante de una nacin? 2. Cules son las caractersticas del control de calidad japons? 3. Cmo se expresa la calidad segn Isikawa? 4. Qu es el crculo de control de calidad (PDCA)? 5. De qu manera un directivo escolar reestructurara su escuela en funcin de la calidad? 6. Qu son los valores? 7. A qu se denomina estrategia operativa?

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8. Qu es controlar un proceso? 9. Qu es mejora continua? 10. De qu manera un directivo escolar promociona la calidad en sus recursos humanos? 11. A qu se llama la cultura de calidad? 12. Cul es la ventaja de la aplicacin del proceso PDCA? 13. Cul es la importancia de la aplicacin de Qc Story? 14. Menciona las herramientas estadsticas de la calidad en la administracin educativa. 15. Para qu sirven las herramientas estadsticas de la calidad en la gestin educativa? 16. Mencione los siete instrumentos de la gestin de la calidad total con enfoque cualitativo. 17. Cul es el objetivo del diagrama de afinidad? 18. Por qu es til en la gestin escolar el diagrama de relacin? 19. Cul es la ventaja de la aplicacin del rbol de decisiones en la gestin escolar? 20. Cul es la aplicacin del diagrama de flechas?

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Captulo III.
El liderazgo estratgico y la motivacin trascendente

EVALUACIN INICIAL III

El propsito de esta evaluacin es conocer el grado de conocimiento que posee el lector acerca del tema. 1. Cules son las acciones que debe implementar un directivo escolar en una gestin de calidad? 2. Cules son los conocimientos mnimos que debe tener y operar un directivo escolar en un sistema de control de calidad? 3. Mencione las caractersticas de un lder de excelencia. 4. Qu entiende por liderazgo positivo? 5. Qu es la ecologa de una institucin educativa? 6. Qu entiende por liderazgo situacional? 7. Cules son las cualidades de un lder situacional? 8. Por qu es importante el diagnstico en el liderazgo situacional? 9. Cules son los cuatro estilos del liderazgo situacional? 10. Qu acciones debe implementar un lder escolar situacional para incrementar el inters y la competencia del personal? 11. Por qu es importante el factor humano en una institucin educativa? 12. De qu manera se puede evaluar el desempeo laboral de un empleado en una institucin educativa? 13. Cules son las principales habilidades que debe tener un directivo para motivar a un colaborador? 14. Cules son los rasgos internos de un trabajador que debe conocer un directivo escolar de excelencia? 15. Cul es la importancia de los valores en el managerment?

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3.1. El liderazgo estratgico en la operacin del control de calidad Si se quiere implantar el control total de la calidad en una institucin educativa, la responsabilidad recae en el director, el supervisor y el jefe de sector. Por lo tanto, todo programa de control de calidad debe iniciar por parte del mximo dirigente de la institucin. Para que un director escolar logre operar un programa de calidad en la escuela, debe responsabilizarse de las siguientes acciones de gestin: a. Conocimiento pleno y suficiente de la filosofa, la metodologa y los instrumentos de operacin del control total de la calidad. b. Coordinar los procesos preliminares de implementacin del control de calidad en la institucin escolar. c. Planear todas las acciones inherentes al control total de la calidad. d. Dentro de la planeacin debe especificar las metas y objetivos claros y precisos para cada unidad organizativa que conforma la escuela. e. La responsabilidad de formar recursos humanos de manera intensiva y permanente en funcin de la calidad. f. Debe ejercer modelos de control para verificar los estndares de calidad establecidos en la planeacin. Los conocimientos y actitudes mnimos que debe tener y operar el directivo escolar que desea implementar el control de la calidad en la escuela, son los siguientes: a. Respeto absoluto por las personas. b. Interiorizacin de la filosofa de la calidad. c. La direccin por polticas. d. La mejora del trabajo diario. e. El control y el anlisis de los procesos. f. Operacin del PDCA (Plan, Do, Check, Act) o rueda de deming. g. La operacin de los instrumentos de gestin y de estadstica. h. Desarrollo y operacin de los crculos de calidad. Otra funcin fundamental del directivo en la aplicacin del control de la calidad en los recursos humanos, es el desarrollo ptimo de las capacidades intelectuales de estos recursos. La formacin intensiva dentro de la filosofa y operacin de la calidad tiene como objetivo el cambio de mentalidad de los profesores, alumnos y padres de familia.

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3.2. Caractersticas del liderazgo de excelencia El liderazgo es una de las funciones vitales en cualquier organizacin humana. Mxico requiere lderes que guen el pas, que impulsen las empresas y las instituciones educativas, tanto a nivel bsico como en el nivel superior.

El liderazgo es el proceso de estmulo y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos. Es el factor humano el que une a un grupo y lo motiva a lograr sus objetivos (Davisy Newstrom : 1987).
El liderazgo positivo se orienta hacia la excelencia y promueve la participacin activa de sus compaeros. Las siete caractersticas del lder positivo son:(Reynols, 1995) a. Integridad. b. Compasin. c. Conocimientos. d. Valor. e. Compromiso. f. Confianza. g. Comunicacin. A continuacin se define cada una de estas caractersticas. Segn Mara Moliner, (2000) ser ntegro se aplica a la persona que cumple exactamente, y con una rectitud los deberes de su encargo o posicin. ntegro se deriva del latn integer, que significa entero. Esta es una de las cualidades bsicas de un lder. Es cumplir exactamente con su funcin, y se caracteriza por la conciencia y conviccin de siempre hacer bien las cosas y en cualquier momento que se requiera. La compasin es la capacidad que tiene el hombre de ser sensible al sufrimiento de sus semejantes. Es una actitud altruista ante situaciones difciles. La compasin (...) no es una actitud moral que se adquiera por nacimiento, sino ms bien una virtud que se forma lentamente, por medio de una educacin apropiada, por medio de ejemplos nobles y generosos (...) (Velasco : 1970). Otra caracterstica fundamental del lder son los conocimientos. Es indudable que un director de una escuela, que pretende ser lder, requiere tener los conocimientos tcnicos slidos y profundos en las ciencias de la educacin y las ciencias afines y, si es el caso, los conocimientos tecnolgicos y cientficos. El liderazgo acadmico de un directivo es un aspecto inherente a la gestin. Este conocimiento profesional debe estar cimentado en un conocimiento profundo

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de s mismo. El lder debe conocer perfectamente sus actitudes, sus fortalezas, sus debilidades y sus aspiraciones al servicio de los dems. Un lder requiere valor para actuar de acuerdo a sus principios frente a las situaciones problemticas que vive en los aspectos personales y profesionales. El valor de un lder se manifiesta por la entereza en sus acciones sin temer a las amenazas o peligros que implica cumplir con su deber. El directivo que est dispuesto a luchar con valor para alcanzar sus objetivos en beneficio de los dems, debe realizar enormes esfuerzos, trabajar mucho y no dejarse intimidar en el cumplimiento de su deber. Andrew Jackson (1994) afirma: Un hombre con valor es una mayora; qu palabras tan ciertas y de gran actualidad.
Nuestras escuelas necesitan no slo lderes, sino tambin docentes, alumnos y auxiliares de la educacin impregnados de valor, con una personalidad propia que se caracterice por su iniciativa y creatividad, en el estudio constante, en la perseverancia, en los deseos legtimos de ser mejor cada da en beneficio de s mismos, de su familia y de su pas.

Otro aspecto del liderazgo es el compromiso. Qu difcil es en la actualidad encontrar gente comprometida consigo misma, con la institucin escolar en la que labora y con la sociedad que le ha confiado lo mejor de ella: los nios. Los lderes crean el compromiso en los dems por medio del acuerdo, no por la fuerza. A travs de valores y objetivos compartidos convierten a los seguidores de preocupaciones egostas a la bsqueda de la excelencia. No exigen a los dems ms de lo que son capaces de dar, pero ms de lo que stos pretenden o piensan que es posible dar (Reynolds : 1995). Un lder comprometido no es aquel que slo pretende obtener beneficio personal agrediendo a la autoridad institucionalizada, fomentando el divisionismo y la violencia entre sus compaeros de trabajo. Estas personas no son lderes, son en realidad pillos, vividores de la educacin. El director de la escuela tiene el compromiso de dar lo mejor de s para la institucin en la que labora; eso es el fin de su misin y sin ella no tiene sentido su autoridad administrativa y, en consecuencia, carece de liderazgo. Otra condicin sine qua non del liderazgo es la confianza en s mismo y en la capacidad de sus semejantes. La confianza de un lder se acrisola y se forma a travs de xitos y fracasos en el continuo vaivn de la vida profesional y personal. La falta de confianza de s mismo es la causa del fracaso y de la ruina total en muchas situaciones. El lder triunfador se manifiesta por su autoconfianza, por su fe ciega en el xito y una fe absoluta en sus compaeros.

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 Una funcin bsica y trascendente de las instituciones educativas es la de ensear a los nios y jvenes a tener confianza en s mismos, educar su carcter, regir su voluntad, desarrollar y manifestar sus fuerzas internas en beneficio de la sociedad. Hombres y mujeres que posean la confianza en s mismos los requiere la patria, los exige nuestra sociedad. La crisis econmica que pasa el pas no es tan grave comparndola con la escasez de hombres y mujeres que tienen confianza absoluta en s mismos y que estn comprometidos con la grandeza de la nacin. Un lder que carece de una comunicacin interpersonal de calidad es un lder mediocre, que tan slo lo es por la autoridad que lo legitima, pero no por el consenso del personal. La comunicacin interpersonal es compleja y se debe a que las personas perciben el mundo de diferente manera. Cada uno de los seres humanos es nico y con experiencias vividas a travs de su devenir histrico, as como de su formacin acadmica y personal que matiza esta percepcin que tiene de la vida. La comunicacin es la voz del management, del directivo escolar, y su objetivo es dirigir mensajes claros y precisos, expresar lo que la gente debe saber, conocer y realizar, cundo, dnde y con qu, en cualquier situacin laboral. Todo directivo escolar tiene el compromiso ineludible de tomar el liderazgo en la institucin que dirige. Las siete caractersticas del liderazgo que se han desarrollado no son congnitas, afortunadamente no se nace con ellas, son caractersticas que la persona puede ir adquiriendo. Los lderes no siempre nacen, pero siempre se hacen. Para que un directivo escolar asuma el liderazgo debe actuar con tica y sus decisiones deben estar basadas en la legalidad. Por ejemplo, si un directivo escolar favorece con su decisin verbi gratia, a un docente, con horas o una plaza, tan solo por conveniencia o por quedar bien con alguien, no est ejerciendo su labor ticamente. l no estar beneficiando al personal adecuado para el puesto apropiado, y no estar respetando los derechos laborales legtimos de los trabajadores. Eso crea enemistades que tarde o temprano le exigirn las cuentas por cobrar. El directivo escolar siempre debe mostrarse entusiasta y positivo en su quehacer de gestin; de esa manera contagia a sus colaboradores. Una actitud indolente por parte del director, no resolver los problemas de raz, y no ser claro en las rdenes que emite, crea el caos y confusin entre su personal y, en consecuencia, los objetivos y metas planteados en el plan anual institucional fracasan. Otro factor importante del liderazgo es la ecologa de una escuela. Esta es sumamente delicada porque implica llevar buenas relaciones humanas interpersonales, considerar las expectativas de los docentes y muchas veces su baja autoestima. Adems, es necesario tomar en cuenta que el ego de los profesores es bastante vulnerable y en cualquier momento puede originar situaciones difciles entre el personal que labora en la institucin.

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 Los sentimientos de animadversin, como la envidia, afloran en algunos profesores. El ego exagerado de algunos de ellos, que consideran que lo saben todo, as como la expresin indigna que en ocasiones exteriorizan: El gobierno hace como que me paga y yo hago como que trabajo, dan como resultado una actitud indolente respecto a su trabajo. Las luchas por el poder y la formacin de grupos antagnicos traen consecuencias destructivas en el delicado equilibrio ecolgico de la institucin. El tipo de relaciones organizacionales lo establece el directivo escolar, l tiene la obligacin de resolver las problemticas anteriormente mencionadas. La esencia del xito de un directivo, ante esta trama compleja de relaciones interpersonales, entre l y sus compaeros de trabajo, reside en saber dar respuestas acertadas sin herir las susceptibilidades de sus trabajadores, y propiciar un clima organizacional que permita que su personal tenga la capacidad de trabajar en equipo en beneficio de la institucin a la que sirven. Un lder debe estar siempre atento para que todas las acciones laborales sean de calidad. l debe proporcionar, con el ejemplo, la cultura de la calidad. La calidad en una institucin educativa consiste en cumplir con los requisitos, y stos los elabora y promueve el director escolar y la sociedad en general. Una de sus funciones bsicas es comunicar lo que se espera de cada uno de sus docentes, alumnos, auxiliares escolares, etctera, e indicar los estndares establecidos para que ejerzan acciones laborales de calidad, pues esta (la calidad) empieza con la direccin y termina con la direccin. La prevencin es otro aspecto bsico de lder. Evitar los problemas que se suscitan en todas las unidades organizativas que estructuran la institucin es una forma de prevencin. El directivo escolar tiene que pensar siempre en prevenir situaciones que puedan generar un problema grave, verbi gratia: debe atender las demandas del docente respecto al material didctico, buscar espacios para la profesionalizacin del maestro y para estimular su labor. De esa manera se previene una crisis de consecuencias lamentables para la ecologa de la institucin. Por lo tanto, la accin del directivo estar siempre orientada a la prevencin. Philip B. Crosby (1994) seala que lder debe: a. Crear un entorno correcto, a propsito. b. Descomponer los aspectos complicados en elementos que todos puedan comprender y aprender a manejar. c. Concentrarse en los objetivos de la operacin. d. Relacionarse con las personas todo el tiempo. La ecologa de un centro escolar es demasiado frgil. Su componente esencial son las personas (profesores, auxiliares de la educacin, alumnos, padres de familia y medio ambiente, principalmente).

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 Un directivo que aspire a ser lder procurar captar las diversas situaciones que se presentan en su personal, es decir, tendr inters por conocer las expectativas, aspiraciones y el nivel de autoestima de su factor humano. No se debe olvidar que cada uno de ellos es una persona diferente y, por lo tanto, requiere un trato especial. El respeto mutuo es una condicin sine qua non que todo directivo debe poseer si pretende ser lder; su labor es crear una ecologa sana en la institucin que dirige. Esto propicia el desarrollo y la creatividad en sus colaboradores. Los instrumentos de gestin y de estadstica, como son: el kaizen y la rueda de Deming son herramientas valiosas que auxilian a un lder escolar debido a que facilitan la descomposicin de los elementos que estructuran un problema complejo de gestin escolar. Esos instrumentos son estrategias que permiten al directivo alcanzar los objetivos institucionales, pero su aplicacin resulta ineficaz sin el apoyo y la interiorizacin de estas estrategias. El respeto es importante en todo tipo de relaciones que establezca el directivo con sus colaboradores y con toda la comunidad, pues los seres humanos merecen trato considerado. Un directivo carismtico piensa siempre en servir a sus semejantes. El directivo de excelencia debe interiorizar que su constante capacitacin, y el de sus colaboradores, debe ser una vocacin permanente.

3.3. Teoras del liderazgo 3.3.1 Teora X y Teora Y Douglas Mc Gregor, elabor la Teora X y la Teora Y. A travs de stas describe el comportamiento de los directivos y los trabajadores. El liderazgo, segn la Teora X considera que a las personas no les gusta trabajar, y siempre estn pensando cmo pasar el tiempo, inventando pretextos o recurriendo a licencias mdicas de manera fraudulenta, con el fin de no cumplir con su compromiso laboral. Debido a lo anterior, el directivo escolar que utiliza la Teora X tiene que implementar un control y fiscalizacin estrecha y minuciosa sobre sus colaboradores. En consecuencia, el personal evita comprometerse con la institucin, al no participar y no hacerse responsable de tareas acadmicas, administrativas o de apoyo a la docencia que le requiere el plan institucional. Desde la perspectiva de la Teora X, el directivo considera que al profesor slo le interesa el dinero y la seguridad de su plaza. Este profesionista de la educacin est al servicio de sus intereses personales y no de su comunidad, ni al engrandecimiento de la institucin escolar que confa en su tica profesional.

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 El directivo escolar que sustenta la Teora Y, considera que a su personal le agrada su quehacer profesional y acepta el trabajo como una actividad amena que favorece su desarrollo integral (le gusta formar hombres positivos). Estas personas no requieren que se les supervise porque saben lo que tienen que hacer y lo saben hacer bien. Les gusta mucho su trabajo, que siempre buscan desarrollarse ms profesionalmente, asisten a cursos que ofrecen las diversas instituciones formadoras de docentes con el fin de adquirir mejor y mayor conocimiento. Esto les permite desarrollar de manera eficaz y trascendentemente su labor educativa en beneficio de sus alumnos. Las expectativas laborales que el director tiene hacia sus colaboradores se cumplirn inexorablemente, es decir, si el director concibe a sus auxiliares desde la perspectiva de la teora X o Y, el personal actuar conforme a las pautas de conducta de estas teoras, segn Douglas McGregor. El directivo escolar que busca implementar la calidad en su institucin debe considerar que su personal tiene necesidades y deseos, como: tener una vida feliz; adquirir habilidades, conocimientos; hacer amigos; sentirse amado, respetado y orgulloso de su profesin; tener un sentido de pertenencia a la institucin en la que labora, etctera. 3.3 .2. Teora de Roberto Tanneabaum y Warren Schmidt Un anlisis cientfico del liderazgo lo realizaron los norteamericanos Roberto Tannenbaum y Warren Schmidt, quienes consideran que la actitud de un lder est condicionada por dos variables dependientes: a. La conducta de la tarea. b. La conducta de relacin. x = Inters por las personas. y = Inters por la eficiencia y la productividad.
Direccin de liderazgo

Intervalo de conducta de tarea Capataz de esclavos Intervalo de conducta de relacin

Jefe humanista democrtico

Esquema del desarrollo de liderazgo segn Tannenbaum y Warren Schmidt.

La conducta de la tarea considera la planeacin de la actividad laboral y todos los aspectos inherentes al desempeo de los trabajadores. La conducta de relacin se entiende como las interacciones interpersonales que desarrolla el lder en beneficio de los trabajadores. Estos autores describen la actitud de liderazgo que se mueve desde el capataz de esclavos hasta el jefe humanista y democrtico.

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Inters de la persona

3.3.3. Teora de Robert Blake y Jane Mouton Robert Blake y Jane Mauton consideran la conducta de tarea y la conducta de relacin de Tannenbaum Schmidt como dos variables independientes, es decir, que las dos conductas no tienen relacin directa, y proponen otras variables que describen el desempeo del lder:

6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6

Inters por tarea Plano de liderazgo

El lder caracterizado por el punto A (1,1) realmente no es un lder, es un sujeto incapaz de realizar su funcin y establecer relaciones interpersonales con los dems trabajadores. Es el clsico directivo que llega a ese puesto por amistad, ms que por capacidad. El lder representado por el punto B (6,1) se manifiesta por ser eficiente en la tarea que se le encomienda sin interesarle las actitudes y expectativas de sus empleados. Busca cumplir puntualmente con los objetivos de la institucin sin interesarse por las personas. El lder representado por el punto e (3,3) se caracteriza por ser eficiente en las relaciones sociales, promueve fiestas y procura siempre crear un ambiente agradable de trabajo, descuidando su labor de gestin. El punto D (1,6) representa al lder regular, quien se caracteriza porque en su institucin no pasa nada. Si el personal de una escuela labora arduamente para un programa cvico-social y tiene xito, el directivo escolar lo ignora y no estimula a sus compaeros, sus actitudes simplemente son de no pasa nada. Esa actitud indolente desanima a su personal al saber que realmente no existe un lder y, por lo tanto, la institucin navega sin pena ni gloria, solamente cumple lo mnimo indispensable en su labor de gestin. El lder ideal es el que representa el punto E (6,6). Es aquel que se caracteriza por la eficiencia en su desempeo administrativo, logra establecer relaciones interpersonales de respeto y superacin personal en sus compaeros de trabajo, y crea una ecologa sustentada en la disciplina y el respeto mutuo. 3.3.4. El liderazgo situacional El liderazgo situacional es la teora ms aceptada y adecuada para ser desarrollada por directivos de instituciones educativas, est fundamentada en estudios de campo y fue propuesta por Paul Hersey y Kenneth Blanchard.

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 Un lder situacional se caracteriza por adoptar un estilo de mando adecuado a la conducta de las personas con quien est laborando. Los docentes son personas que tienen un grado acadmico, poseen cultura, saben trabajar y gozan de autonoma en su labor pedaggica. En una escuela secundaria tpica, laboran diversos profesores con formacin acadmica diferente (Espaol, Matemticas, Fsica, y dems materias), son hombres y mujeres con diferentes edades conviviendo. En esta compleja gama de relaciones interpersonales se desarrolla la gestin directiva del lder escolar, y es necesaria la implementacin de un estilo de liderazgo distinto para cada uno de ellos. Para poder aplicar el liderazgo situacional se requiere que el directivo escolar posea tres cualidades: flexibilidad, diagnstico y consenso. Ser flexible significa capacidad para implementar los cuatro estilos de liderazgo: dirigir, instruir, apoyar y delegar, cuando as lo requiera el personal. a. Dirigir. Es la accin en la que el directivo escolar indica a su personal cul es el objetivo de dirigir a su labor, imparte rdenes especficas de cmo debe realizar el trabajo, y el personal ejecuta las tareas propuestas por el director. b. Instruir. Es cuando el director escolar combina la accin directiva con la ayuda. Este estilo consiste en tomar en cuenta las opiniones de su personal en relacin a una actividad determinada, pero finalmente es quien toma la decisin definitiva. c. Apoyo. Es la accin en la que el lder facilita los esfuerzos de los trabajadores en la realizacin de su tarea laboral, y adems comparte con ellos la responsabilidad en la toma de decisiones. d. Delegar. El lder deja las responsabilidades de las actividades en manos de sus colaboradores, as como tambin la toma de decisiones laborales y la solucin de los problemas generados en la prctica profesional. Cul de estos estilos de liderazgo es el mejor? Ninguno es mejor que otro, son cuatro estilos que el lder situacional aplica al gestionar ante una gran diversidad de individualidades con las que convive laboralmente. Algunas personas requieren el estilo directivo, en cambio, otras el instructivo, el de apoyo o el delegativo. Quizs, un personal requiere en una situacin determinada los cuatro estilos de direccin en condiciones diferentes. El diagnstico es una accin necesaria que debe realizar un directivo escolar con el fin de conocer a cada uno de sus auxiliares. La biografa personal, las

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expectativas, el nivel de autoestima, la competencia en el desarrollo del trabajo, as como el inters en el mismo, son factores que debe identificar el directivo para hacer un diagnstico de cada individuo, y aplicar el estilo de liderazgo apropiado a una situacin determinada. A continuacin se presenta un cuadro que muestra la conducta tpica del nivel de desarrollo de las personas, con su correspondiente estilo de liderazgo afn:
Nivel d e desarrollo D DI Poca compet encia, mucho int ers. D2 Alguna compet encia, poco inters. D3 Mucha compet encia, int ers va riable. Est ilo de l ider at o adecuado L L1 DIRIGI R Estruct urar, controlar y supervisar. L2 INSTRUIR Orientar y ayudar. L3 APOYAR Elogiar, escuchar y d ar facilidades. L4 DELEGAR Delegar las responsabilidades en la toma de decisiones.

D4 Mucha compet encia, mucho inters.

Las variables que intervienen en el nivel de desarrollo se denominan competencia e inters. La competencia desde la perspectiva del liderazgo situacional significa: el nivel de capacidad que posee el colaborador para desempear su trabajo de manera eficiente. La formacin acadmica y la prctica docente son elementos de competencia de un profesor. El inters del trabajador se manifiesta a travs de la confianza en s mismo y de la motivacin. La confianza en s mismo es un elemento psquico trascendental en el desarrollo integral de los sujetos, permite a cualquier ser humano realizar con eficacia y perfeccin cualquier tarea que se le encomiende, porque tiene la seguridad y la capacidad para realizar cualquier trabajo sin supervisin. El inters y el entusiasmo por realizar algo es una fuerza interna que promueve a los sujetos a desarrollar las actividades laborales, acadmicas o de inters personal con calidad. Estos niveles de desarrollo personal son parmetros que permiten al

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directivo conocer a su factor humano, con el fin de mejorar el desarrollo ptimo tanto personal como laboral de sus colaboradores, y de esta manera crear trabajadores que sean capaces de llevar a cabo su labor autnomamente, puedan tomar decisiones racionales y dar aportes en determinadas situaciones laborales. El nivel de desarrollo del personal que se encuentra en el DI corresponde, en su mayora, a profesores jvenes con poca experiencia, pero dada su juventud tienen gran inters y entusiasmo por realizar su labor. Estos profesores requieren de un liderazgo caracterizado por la direccin. Este tipo de liderazgo se implementa estructurando, construyendo y supervisando el desempeo profesional del docente. El directivo escolar tiene que revisar sus hojas de avance programtico, la secuencia didctica de sus actividades de aprendizaje, etctera. El objetivo de supervisar estrechamente el trabajo del docente es permitir al profesor joven aprender a desarrollar de manera eficiente su labor. Los docentes que se ubican en el nivel de desarrollo D2 manifiestan algo de competencia en su labor profesional, como se dijo, son maestros jvenes que manifiestan poco inters y experiencia, quizs porque las expectativas que tenan acerca de la docencia no son las esperadas. Para los profesores con estas caractersticas se requiere utilizar un liderazgo de instruccin (L2). Ellos necesitan supervisin y direccin estrecha, por lo que el directivo escolar tiene que elaborar y aplicar estrategias para desarrollar su autoestima a travs del elogio por el buen desempeo. Un docente con diez o quince aos de servicio tiene mucha competencia para llevar a cabo su labor profesional, conoce el programa escolar, valora la importancia de los padres de familia en el accionar pedaggico y conoce la psicologa de cada nio, pero en contraparte, el inters por su trabajo es variable. Estos docentes se ubican en el nivel de desarrollo D3 y, por lo tanto, requieren de un liderazgo apoyativo (L3). En este tipo de liderazgo, el directivo escolar no necesita decir al trabajador cmo realizar sus labores, pues l sabe cmo hacerlo; lo que el docente requiere es que eleven su autoestima, que el directivo propicie la confianza, que le d la oportunidad de participar en el desarrollo de actividades y la aplicacin de ideas personales e innovadoras que mejoren el proceso laboral en la institucin. En el nivel de desarrollo D4, los profesores tienen mucha competencia, su experiencia en la labor magisterial lo confirma, conocen y saben lo que deben hacer en un momento determinado, toman decisiones racionales, solucionan problemas de manera autnoma, aman su carrera y comprenden que su meta profesional es desarrollar las capacidades del nio y formar hombres inteligentes. Aqu, los docentes estn motivados al estudio y al beneficio de sus semejantes, y por lo tanto, el estilo de liderazgo que requieren es el delegativo (L4), pues son personas que pueden trabajar por su cuenta, con una escasa supervisin y siempre dispuestas a servir.

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 La realizacin de una accin laboral genera en los trabajadores una serie de conductas, actitudes y comportamientos que orientan el nivel de desarrollo de cada uno de ellos. Esto origina que algunos colaboradores requieran una supervisin estrecha en situaciones determinadas y en otras no. El nivel de desarrollo de un trabajador se juzga al tomar en cuenta la tarea particular que va a desarrollar. Estos niveles de desarrollo, con su correspondiente direccin de liderazgo, son promedios generales de comportamiento, pues no son exhaustivos, se dan casos de jvenes profesores altamente competentes y muy motivados, y de profesores con muchos aos de servicio, incompetentes y carentes de entusiasmo. No estn en funcin de la experiencia ni su formacin acadmica, estn en funcin de la competencia y el inters. El directivo escolar, como lder situacional, tiene la tarea prioritaria de colaborar en el crecimiento laboral de sus recursos humanos, y de apoyar la competencia y el inters de los mismos en el desarrollo del trabajo de calidad. LOS CUATRO ESTILOS DE LIDERATO
Muy seguidor y poco rector
O AP
IN ST

Muy rector y muy seguidor

RU IR

R YA

DELEGAR

DIR

IGIR

Poco seguidor y poco rector

Muy rector y poco seguidor

Nivel de desarrollo del factor humano

La grfica anterior presenta la curva de rendimiento en funcin de las variables: comportamiento rector y comportamiento seguidor. Los estilos de liderazgo conocidos como comportamiento rector son: dirigir e instruir. Y el comportamiento llamado seguidor se identifica con los estilos de liderazgo: apoyar y delegar. Por lo tanto, las acciones del directivo escolar consisten en cambiar gradualmente de estilo de liderazgo, de dirigir a instruir, despus a apoyar y, finalmente, a delegar en funcin del rendimiento del personal.

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Rendimiento laboral mayor

Delegar Apoyar Instruir Dirigir Tiempo que requiere el directivo para supervisar al trabajador
Desarrollo de los estilos de liderazgo en funcin del tiempo y el rendimiento.

La pirmide muestra las bases ms anchas en las funciones de dirigir e instruir; esto significa que el directivo pierde ms tiempo en supervisar y fiscalizar todas las acciones emprendidas por sus colaboradores debido a la poca competencia, y el rendimiento laboral es menor. En cambio, las bases superiores de la pirmide son menos anchas; eso indica que el directivo requiere menor tiempo en supervisar la labor de los trabajadores. Los estilos del liderazgo apropiados para este rendimiento laboral son el apoyativo y el delegativo. stos propician en los colaboradores una labor profesional caracterizada por la autonoma, la creatividad y, en consecuencia, un aumento del rendimiento profesional. Desarrollar e incrementar el inters y la competencia de las personas, desde la perspectiva del liderazgo situacional, se logra a travs de cinco pasos: a. Dar a conocer a todo el personal el objetivo de su trabajo. b. Indicarle cmo llevarlo a cabo. c. Facilitar la labor del trabajador. d. Observar y checar el rendimiento, con estndares establecidos previamente. e. Elogiar el trabajo del empleado. Una funcin bsica del lder escolar consiste en indicar al colaborador lo que se espera de l, mostrarle de manera clara y precisa los objetivos que se pretenden alcanzar en una semana, en un mes, etctera. De esta manera, el profesor, secretaria o intendente conocer la labor que tiene que realizar. No basta comunicarle al trabajador lo que se espera de l, es necesario que se le indique concisamente cmo lo va a llevar a cabo. El directivo escolar de excelencia requiere tener una slida formacin acadmica, con el fin de ensear y apoyar a sus trabajadores en

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el aspecto docente, y habilidad administrativa para orientar a todos los recursos humanos de la organizacin. Otra fase fundamental, que incrementa la competencia y el inters del trabajador, es la de facilitar los recursos materiales que le permiten desarrollar su trabajo: docente, tcnico o administrativo. Observar el desempeo del trabajador en una actitud o actividad, permite al directivo determinar qu acciones realiza el profesor, y qu habilidades, capacidades y conocimientos necesita para que sus productos alcancen los estndares de calidad establecidos. Con base en estas observaciones, el directivo escolar puede instrumentar acciones terico-prcticas que coadyuven al crecimiento personal y profesional del docente. Observar el desempeo del personal y revisar sus productos con los estndares de calidad, no tiene como fin evidenciar y recriminar la accin del colaborador sino la de formar auxiliares autnomos e incentivar la creatividad y la innovacin en ellos. Elogiar el trabajo del factor humano es una accin determinante que incide positivamente en su autoestima, promueve la satisfaccin por el trabajo bien hecho y en la capacidad de logro. Los cinco pasos descritos, llevados a cabo por el director escolar, permiten promover en sus recursos humanos el estilo de liderazgo, desde el directivo hasta el delegativo, adems incrementa la competencia y el inters. La tercera cualidad que debe desarrollar y desempear el directivo escolar que pretende implementar un liderazgo situacional es el consenso. Llevar a cabo el programa para incrementar el rendimiento del trabajador, considerando los cinco pasos anteriormente tratados, requiere de una negociacin con l, es decir, el directivo escolar debe precisar la importancia de su labor y el resultado del diagnstico de su persona, tanto sus fortalezas y debilidades, y consensuar con el empleado el estilo de liderazgo que considera conveniente llevar a cabo con l en particular. La implantacin del liderazgo situacional en una empresa escolar se operativiza de la siguiente manera: a. El directivo escolar se manifiesta como un lder situacional. b. Se desarrollan los objetivos de calidad. c. Directivo y personal colaboran en el diagnstico con el fin de identificar el grado de competencia e inters hacia un objetivo determinado en el plan institucional. d. Se establece entre cada colaborador (profesor, intendente, secretaria) y el directivo, un consenso para decidir el estilo de liderazgo apropiado. e. Finalmente, se realiza el seguimiento y evaluacin de la labor profesional desarrollada por el factor humano en la empresa escolar.

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3.4. La motivacin trascendente 3.4.1 Teoras de la motivacin El factor humano es el recurso ms importante para llevar a cabo los objetivos de una empresa o plantel educativo. El directivo escolar tiene la obligacin de tratar con respeto y consideracin al personal. Esto se debe, principalmente, a que son seres humanos que sienten, tienen deseos y expectativas, tanto o ms que el directivo. Un directivo escolar tiene que conocer a sus empleados, personal y profesionalmente, y debe propiciar un ambiente que estimule y promueva el potencial y la productividad de cada colaborador en particular. La actuacin de un individuo en su desempeo laboral se puede evaluar tomando en cuenta: a. Asistencia y puntualidad. b. El esfuerzo desarrollado. c. Los resultados esperados. a. La asistencia y puntualidad de los empleados en el trabajo es una de las primeras medidas que el director escolar tiene que tomar en cuenta. Estas actuaciones son un buen parmetro para valuar la conducta y el profesionalismo de los trabajadores. Qu fatal resultado es para un directivo escolar darse cuenta que ya es la hora de entrar a la escuela y los salones de clases no estn aseados porque el encargado no ha llegado puntal!, adems le hacen falta cuatro maestros de los doce que laboran en el plantel. Ante esta situacin, es indudable que no ser un da muy productivo, y todo por la no asistencia y puntualidad de algunos elementos del factor humano. b. El esfuerzo desarrollado. El directivo escolar tiene la obligacin de indicar al trabajador qu se espera de l. Es lamentable y comn, escuchar entre algunos docentes: El gobierno hace como que me paga y yo hago como que trabajo. Actuar de esa manera lesiona gravemente a la institucin y al mismo profesor que se expresa de esa forma. c. Los resultados esperados del trabajo en una institucin o empresa se puede evaluar con base a tres indicadores: la productividad, el tiempo que dura el desarrollo de una actividad laboral y la calidad de los productos tangibles e intangibles desarrollados.

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 La actuacin del trabajador est mediatizada por sus percepciones, sus aptitudes y su personalidad. Se entiende por percepcin, la visin del mundo que tiene una persona en particular. Para algunos profesores es posible que la percepcin que tiene de su director sea el de una persona exigente e intratable, que ha creado un clima antidemocrtico en las relaciones interpersonales en la institucin. Pero otros docentes pueden opinar que es un director que tiene inters por la escuela, por los nios, que exige que todas las personas cumplan con su obligacin, y que no se presta a ninguna negociacin con algn grupo de colaboradores en particular. Las aptitudes que el trabajador tiene son otra de las caractersticas que delinean la actuacin de un empleado. El directivo que optimiza la produccin de sus trabajadores les asigna labores en donde el empleado puede desarrollar sus potencialidades (habilidad para operaciones tcnicas, capacidad para dibujar, cantar, voz agradable, etctera) y conoce las aptitudes de sus auxiliares. La personalidad es la suma total de todas las potencialidades del individuo, y se manifiesta en lo que hace y deja de hacer. Para que un directivo pueda trasformar a un empleado, en un trabajador productivo y profesional, debe proporcionar un espacio laboral que le permita (al trabajador) desarrollar todo su potencial, y conocer los impulsos internos que provocan su motivacin. 3.4.1.1. La teora de las necesidades humanas de Maslow Abraham Maslow, psiclogo humanista, explic la relacin que existe entre las motivaciones y los tipos de necesidades humanas. En este sentido, se considera que si un directivo escolar conoce la importancia de las necesidades profesionales de sus colaboradores podr satisfacer plenamente las aspiraciones laborales de los empleados. De esta manera, el directivo estar motivando al trabajador. Los motivos se perciben como expresiones de las necesidades de una persona, y que de manera simple se pueden clasificar as:
Necesid ades f sica s Aliment o Agua Sexo Sueo Etctera
Clasificacin de las necesidades

Necesid ades social es Aut oest ima El sent ido de la r esponsabilidad El sent ido del deber El sent ido de la pert enencia

Maslow afirma que una vez satisfecha una necesidad fsica o social, sta deja de ser un elemento motivacional de la conducta del colaborador, por lo que el directivo

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debe proporcionar un entorno en donde se manifieste una necesidad insatisfecha, y crear las estrategias para lograr la satisfaccin de la nueva necesidad, y as sucesivamente hasta que el trabajador llegue a la autorrealizacin. Autorrealizacin Estima y status Seguridad Necesidad de supervivencia o fsicas
Jerarqua de las necesidades segn Maslow

Las necesidades fsicas se refieren principalmente a las de sobrevivencia. El ser humano trabaja para satisfacer sus necesidades fsicas y de seguridad. Las necesidades sociales son de orden secundario y estn fuertemente mediatizadas por factores psicolgicos. stas se manifiestan en el individuo por la necesidad de pertenencia a un grupo social determinado y por el afecto que le brindan los miembros del grupo. La falta de estima y estatus se manifiestan por la necesidad de ser til y respetado por las personas que conviven con el individuo en cualquier situacin de trabajo. Por otra parte, la autoevaluacin en el empleado se manifiesta porque todas sus necesidades han sido satisfechas, y se puede valorar por el comportamiento productivo y creativo del trabajador. Esta teora de Maslow es bastante cuestionada por las limitaciones que presenta al explicar las necesidades humanas, pero es un marco de referencia que permite a cualquier director conocer las motivaciones de sus colaboradores respecto a su trabajo, as como canalizarlas para que realicen su labor de manera ptima y productiva. 3.4.1.2 Teora bifactorial de Herzberg Frederick Herzberg clasific las necesidades en dos grandes grupos:
Factor higinico - Salario. - Condiciones f avorab les de l emp leo. - Polt ica la boral de la comp aa. - Relaciones con los compa eros. Factor motivacional - Sta t us. - Accesos. - Responsabilidad. - Logro. - El tr abaj o m ismo.
Clasificacin de las necesidades

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 El socilogo Herzberg considera que las necesidades agrupadas en el factor higinico son actualmente ampliamente satisfechas en cualquier centro de trabajo, y recomienda promover las necesidades del factor motivacional en sus empleados a travs de un trabajo interesante y gratificante, dando oportunidad para desarrollar todo su potencial, y permitiendo que tomen parte en las decisiones que afectan los mtodos que aplican al desarrollar su tarea (empowerment). 3.4.1.3 Teora de Alderfer Clayton Alderfer estructura la teora de las necesidades humanas en tres aspectos fundamentales:

3. De progreso

2. De relacin

1. Necesidades existenciales

Necesidades bsicas segn Alderfer

Las necesidades existenciales se refieren a las fisiolgicas y materiales. Las necesidades de relacin se identifican por el inters especial que tienen los individuos por relacionarse socialmente con la gente que es importante laboral y profesionalmente. Las necesidades de progreso se manifiestan por los esfuerzos que realizan los individuos para perfeccionarse como trabajadores y en la mejora de su entorno laboral. Alderfer afirma que cuando una persona no puede satisfacer una necesidad sufre una regresin, es decir, retrocede para buscar la satisfaccin en cosas fsicas y materiales. l considera que las conductas de los colaboradores se desarrollan de manera cclica, de esta manera, si el trabajador no satisface sus necesidades de progreso busca resarcir su fracaso con conductas existenciales y la satisfaccin en las cosas materiales y fsicas. Las teoras de Maslow, Herzberg y Alderfer, aportan una visin amplia de las necesidades que motivan al trabajador, y que todo directivo escolar debe conocer y aplicar con el fin de impulsar el potencial creativo e innovador que poseen sus colaboradores.

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3.4.1.4 La motivacin del docente Un directivo escolar de excelencia es aquel que despliega una variedad de recursos de administracin y gestin en la obtencin de los objetivos del plan institucional. Los colaboradores son los recursos humanos ms importantes que tiene una institucin educativa. La funcin primordial del directivo es orientar el esfuerzo de los recursos humanos hacia la excelencia educativa. Para llevar a cabo esta tarea es imprescindible que el director tenga la capacidad de gestionar y motivar a todo el personal y obtener los resultados planeados, gracias al trabajo de sus colaboradores. Una de las principales habilidades que debe desarrollar el director es la de conocer a sus colaboradores (docentes, secretarias, intendentes). Si el directivo conoce las necesidades que motivan en su personal determinada conducta, podr comprender mejor su comportamiento, y las decisiones que tome sern ms efectivas en beneficio del trabajador y de la misma institucin. Buscar cambiar la conducta de una persona adulta, un profesional con amplia experiencia laboral, es casi imposible. Por eso, el directivo escolar tiene que desarrollar la empata para poder comprender a su personal en vez de aplicar esfuerzos intiles con el fin de cambiarlo. En su mayora, el sueo dorado de todo directivo, es contar con personal que no falte a su trabajo, sea puntual, creativo e innovador en sus clases, sin embargo, despierta a su realidad y lo que encuentra son trabajadores que llegan tarde, y se niegan a aceptar comisiones de trabajo y a laborar en equipo. Eso se debe generalmente a las malas relaciones sociales que se generan en la escuela, pues frecuentemente existen docentes que estn disgustados entre s. Ante estas problemticas, el directivo escolar debe aplicar estrategias que le permitan indagar las necesidades psicolgicas que motivan la conducta de sus colaboradores. Es necesario que se interese por crear un ambiente que genere en todos sus compaeros de trabajo el sentido de pertenencia y de logro laboral, y que les comunique y los haga sentir que ellos (los colaboradores) son los recursos ms valiosos para alcanzar los objetivos de la escuela. Criticar constructivamente el trabajo docente y no al docente en s, lo motiva a mejorar su labor. Los directivos eficaces son aquellos que en vez de mandar, dirigen y orientan las acciones de su personal; permiten sentir a sus colaboradores que su labor es para beneficio de ellos mismos, y que no trabajan para l. Esto permite el desarrollo de todas sus capacidades creativas. La docencia es una de las ms agradables profesiones debido a que les permite crecer espiritual y profesionalmente. Si un docente prepara sus clases, asiste puntualmente a su centro de trabajo y se capacita permanentemente, se

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est transformando en un profesionista brillante y reconocido por su comunidad. El directivo escolar de calidad debe propiciar estrategias que faciliten y apoyen la capacitacin, la orientacin, el estmulo y el reconocimiento de quienes colaboran con l, en beneficio del engrandecimiento de la institucin escolar donde laboran. Un dirigente escolar de excelencia tiene amplios conocimientos pedaggicos, psicolgicos y de administracin, y conoce detalladamente la vida personal de sus colaboradores. Eso le permite motivar de manera ms eficaz a su personal. Los conocimientos que tiene el dirigente con relacin a sus docentes, secretarias y personal en general, le permitirn entender mejor las fortalezas y debilidades de los mismos, a fin de poder tomar decisiones reales y efectivas para motivar a todo su equipo de trabajo. Pero, qu tipo de conocimientos necesita saber un directivo en relacin a su factor humano?, de qu manera obtenerlos? Si un directivo realmente quiere conocer a una persona debe indagar acerca de sus rasgos internos. Cmo obtener informacin acerca de los rasgos internos del docente? A travs de un cuestionario que contenga los siguientes aspectos: a. Descripcin de su infancia y de su vida familiar. b. Formacin acadmica. c. Pasatiempos favoritos. d. Vida social. e. El manejo de su economa. f. La salud. g. La religin. h. Rcord laboral. Otro instrumento fundamental es la entrevista, profunda y personal, a cada uno de los docentes, secretarias e intendentes de la escuela con el fin de detectar sus rasgos internos. La evaluacin integral es un instrumento que apoya al directivo en el proceso de comprender y entender a las personas en su dimensin afectiva, le aporta elementos valiosos que le permiten conocer los puntos dbiles y fuertes de sus colaboradores con relacin a sus caractersticas psicolgicas. De esta manera, el directivo escolar tiene elementos que le permiten apoyar de manera ms acertada el crecimiento personal y laboral de su personal. Dirigir y orientar el trabajo de los profesores es complicado. En promedio, los docentes necesitan que les digan cundo realizan un buen trabajo, y que les enseen, segn sea el caso, cmo desempearlo mejor. Una de las situaciones que se presentan en una institucin escolar y que daan su ecologa es cuando se genera un conflicto con la autoridad. Por ejemplo, cuando

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un profesor logra que el directivo pierda el control de s mismo, l mismo pierde el respeto al director, y se produce un enfrentamiento que daa a ambas partes. Ante ese escenario, en vez de perder la calma, el directivo debe estimular al docente molesto a que hable, a que a travs del dilogo exteriorice el motivo de su molestia y deseche esa energa negativa que subyace en su interior. Otra situacin que provoca el enojo del docente, es cuando el directivo le llama la atencin por no cumplir debidamente con sus obligaciones. En este caso l debe hacer reflexionar al trabajador y mostrarle cmo su desleal comportamiento daa a la institucin y a la sociedad que cree en su labor de maestro. El directivo debe hacer sentir al docente desleal que su actitud no slo lo daa a l sino a sus compaeros y alumnos directamente, y que deteriora su vida profesional e individual. Otro aspecto son los prejuicios y sentimientos negativos a priori que tienen algunos directivos al tratar a su personal; por lo que evitar esas actitudes debe ser una consigna prioritaria. Una manera efectiva para evitar los prejuicios a priori hacia las personas, es primero conocerlas y escucharlas, en vez de interrumpirlas o contradecir su opinin. Saber escuchar a los otros (por parte del directivo) crea una sensacin de importancia, estimula la expresin de sentimientos negativos y conflictos internos que les afectan. El directivo de excelencia obtiene su mayor satisfaccin cuando logra la integracin de su personal hacia la calidad, desarrolla en ellos el potencial humano que cada uno posee y los estimula a asumir responsabilidades por consentimiento propio. Los docentes respetan a un dirigente fuerte, justo y honesto, que sabe lo que quiere y busca el beneficio de toda la comunidad educativa. Un jefe dbil y timorato slo crea incertidumbre, desasosiego en su personal y una sensacin de vaco de poder que impacta de manera negativa la labor profesional que se desarrolla en la escuela.

3.5. Los valores, esencia de la calidad Los seres humanos tienen una concepcin del mundo o de la weltanschauung, palabra alemana que significa cosmovisin. La importancia de tener una cosmovisin permite a cada individuo dar a su vida un sentido unitario y orientar sus acciones hacia el progreso material y espiritual. Los medios y los fines de la existencia son elementos fundamentales de la cosmovisin de cada persona. A los medios y fines se les designa el nombre de bienes culturales y valores.

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 A continuacin se presenta un cuadro comparativo que ilustra los ejemplos de bienes y valores, tomados del libro Principios de la filosofa, de Miguel Bueno (1996).
Formas de cultura Ciencia. Moralidad. Derecho. Arte. Religin. Lenguaje. Valor realizado Verdad. Bondad. Just icia. Belleza. Sant idad. Expresividad. Bienes culturales Leyes cult urales. Normas m orales Leyes sociales. Obras de arte. Hechos de santidad. Signos y smbol os

Todo directivo de excelencia debe conocer la weltanschauung de cada colaborador con el fin de orientarlo hacia labores productivas que le permitan desarrollar todas sus potencialidades y expectativas que tiene de la vida. La formacin tica y los valores que necesita promover el directivo escolar no deben considerarse como algo dado en su personal. El dirigente escolar que quiere alcanzar niveles de gestin de excelencia debe tener como objetivo prioritario la creacin y desarrollo de los valores morales en su factor humano, cules son estos valores?, en qu dimensin de su vida laboral se manifiestan? Alfonso Siliceo (1991) afirma en su libro Liderazgo y tica en los negocios, que existen dimensiones bsicas. stas y sus valores respectivos estn adaptados al medio escolar. Hacia el interior de la institucin educativa a. Lealtad a la institucin de la que forman parte, a su misin y valores trascendentes, por parte de sus empleados. b. Respeto por la dignidad humana. c. Compromiso personal consigo mismo y con los dems. d. Eficiencia, calidad y productividad en todas las acciones educativas. e. Valoracin del trabajo profesional (de los docentes, auxiliares de la educacin, nios, padres de familia). f. Compromiso e integridad en el uso de los recursos materiales que otorgan la Secretara de Educacin Jalisco y la Sociedad de Padres de Familia. Hacia el cliente a. Excelencia en el desempeo de las acciones educativas por parte de los trabajadores de la institucin.

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b. Estar siempre al servicio de los alumnos y compromiso con el desarrollo integral de los alumnos. En las relaciones laborales a. Respeto y reconocimiento a la institucin sindical y a la Secretara de Educacin Jalisco. b. Confianza absoluta en su directivo escolar. c. Integridad y respeto mutuo en las relaciones laborales con los compaeros de trabajo. d. Colaboracin solidaria para trabajar en equipo. e. Interiorizar el nacionalismo en quienes laboran en la institucin escolar, en los nios y padres de familia. Hacia la comunidad y sociedad a. Conciencia de responsabilidad social. b. Compromiso con el progreso de la sociedad de la que forma parte activa. El directivo escolar de excelencia es aquel que comprende y fomenta los valores en su factor humano. El director que gestiona en la categora del tener, es decir, que trata a su personal como si fuera de su propiedad, como objetos o instrumentos al servicio de sus intereses personales y egostas, se encuentra en la categora del tener y, por lo tanto, no ha alcanzado la plena existencia humana, no posee el estatus del ser.

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RESUMEN III
El factor humano es el elemento ms valioso con que cuenta un centro escolar. Es funcin prioritaria del lder de excelencia motivar a sus empleados para que participen activamente en la obtencin de los objetivos de calidad. Es necesario que el directivo escolar ejerza el liderazgo en la escuela y se afirme como un lder al servicio de sus trabajadores y de la institucin que tiene a su mando. El directivo escolar que realmente pretende ser autoridad requiere tener un amplio conocimiento tcnico, un conocimiento profundo de las expectativas y motivaciones de su personal con el fin de apoyarlos, personal y profesionalmente. Tratar con personas con distinto carcter y formacin acadmica, es el amplio espectro que se le presenta al directivo escolar cuando interacta con los recursos humanos que laboran en la institucin. Trabajar en la escuela con diversidad de personas de manera lineal y autoritaria es el camino ms expedito al fracaso como director-lder. Lo que se requiere es que el directivo aplique las tcnicas del liderazgo situacional y de motivacin trascendental. Fomentar y propiciar los valores ticos en sus auxiliares es una accin prioritaria que no debe olvidar el directivo escolar. La calidad de los valores ticos que se desarrollen en la escuela ser el reflejo del clima organizacional que se genere en la institucin y del comportamiento de los alumnos. Conservar la ecologa sana de la escuela es una funcin inherente al directorlder, quien no debe olvidar que su funcin es apoyar el crecimiento personal de sus semejantes.

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EVALUACIN FINAL DEL CAPTULO III

El propsito de esta evaluacin es determinar el grado de conocimientos adquiridos al trmino de esta unidad. 1. Cules son las acciones que debe implementar un directivo escolar en una gestin de calidad? 2. Cules son los conocimientos mnimos que debe tener y operar un directivo escolar en un sistema de control de calidad? 3. Mencione las caractersticas de un lder de excelencia. 4. Qu entiende por liderazgo positivo? 5. Qu es la ecologa de una institucin educativa? 6. Qu entiende por liderazgo situacional? 7. Cules son las cualidades de un lder situacional? 8. Por qu es importante el diagnstico en el liderazgo situacional? 9. Cules son los cuatro estilos del liderazgo situacional? 10. Qu acciones debe implementar un lder escolar situacional para incrementar el inters y la competencia del personal? 11. Por qu es importante el factor humano en una institucin educativa? 12. De qu manera se puede evaluar el desempeo laboral de un empleado en una institucin educativa? 13. Cules son las principales habilidades que debe tener un directivo para motivar a un colaborador? 14. Cules son los rasgos internos de un trabajador que tiene que conocer un directivo escolar de excelencia? 15. Cul es la importancia de los valores en el management?

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Captulo IV.
Programa de control de calidad en las instituciones educativas

 El propsito de esta evaluacin es conocer el grado de conocimiento que tiene el lector acerca del tema. 1. Qu ventaja le representa al directivo escolar la evaluacin integral de la institucin escolar? 2. A qu se denomina direccin por polticas? 3. Mencione las acciones operativas que se desarrollan en la implementacin del proceso Daily Routine Work (DRW) 4. Qu es un crculo de calidad?

4.1. Evaluacin integral Implantar un programa de calidad total en una institucin escolar requiere una evaluacin integral como accin prioritaria. La evaluacin integral permite al directivo estudiar, analizar, evaluar debilidades y fortalezas con el fin de mejorar la institucin escolar. Algunas ventajas que reporta la evaluacin integral al directivo escolar, son: a. Permite identificar en las unidades organizativas los procesos que pueden mejorarse. b. Evaluar la eficiencia del factor humano. c. Determinar la oportunidad y calidad de las decisiones. d. Verificar el comportamiento de polticas y procedimientos. e. Identificar fallas en mtodos y desempeos laborales. f. Identificar las situaciones problemticas de la escuela. g. Identificar la ecologa de la institucin, etctera. La evaluacin integral, segn Fleitman (1993) comprende: a. Los objetivos del plan institucional anual. b. La planeacin - Los propsitos que se pretendan alcanzar a corto, mediano y largo plazo. - Las estrategias instrumentales. - La secuencia de las acciones para alcanzar los objetivos. - Los procedimientos empleados por directivos y trabajadores. c. De la organizacin - Se analiza la organizacin de la escuela y de cada unidad organizativa.

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- Los mecanismos de control operados. - Los planes y programas estratgicos. - Congruencias entre objetivos, planeacin, programas y recursos. d. De la direccin - Seguimiento y logro de los objetivos institucionales. - La coordinacin con todos los profesores, secretarias, intendentes, padres de familia y autoridades. - La toma de decisiones. - La planeacin estratgica. d. De control - Las efectividades de los sistemas de control de los empleados. - El cumplimiento de normas y lineamientos institucionales. - Del sistema de prevencin. e. Del personal - Tcnicas y medios de motivacin. - Programa de capacitacin. - Ecologa de la institucin. f. De los recursos materiales - Las instalaciones fsicas: saln de clase, material didctico, biblioteca, patio escolar, etctera. - Los recursos materiales son suficientes y adecuados. g. De los recursos financieros - Anlisis del libro de egresos e ingresos. - Anlisis de las inversiones. h. De la funcin social de la institucin - Del cumplimiento de su labor social. - Apoya el crecimiento de la comunidad. Para cada uno de los nueve aspectos enunciados, el directivo escolar tiene que elaborar por escrito los lineamientos para el plan de evaluacin, mismo que debe contener los siguientes elementos: - Objetivo a evaluar. - Informacin de la unidad organizativa. - Elementos de informacin. - Instrumentos de evaluacin. - Tipo de decisiones. - Anlisis de los datos. - Tiempo de aplicacin. - Informe de resultados obtenidos.

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 Un modelo de evaluacin es un sistema en el cual los elementos que lo componen interactan entre s con el fin de obtener determinado objetivo, en este caso, se evalan los componentes de una institucin escolar. Existen varios modelos de evaluacin, destacan el de Roberto E. Stake, Marvin C. Alkin, Ma1colm Provus y Robert L. Hammond. El modelo de evaluacin que se propone en este libro, es el de Daniel Stufflebeam, llamado tambin de CIPP (Contexto, Insumo, Proceso, Producto).

INSUMO

PROCESO CONTEXTO Modelo CIPP

PRODUCTO

Analicemos brevemente los componentes del sistema CIPP: Insumos. Son los elementos principales que estructuran el objetivo de la evaluacin y se consideran estticos, por ejemplo: - Objetivos institucionales. - Polticas establecidas. - Estrategias operativas. - Empleados. - Recursos materiales. - Recursos financieros. - Planes y programas de estudio. Procesos. Son acciones que se generan durante la aplicacin de un programa o asunto a evaluar. Es la evaluacin de los insumos, descrita en acciones concretas. Evaluar los procesos permite al evaluador medir los insumos en operacin. Productos. Son los resultados obtenidos de la operacionalizacin de los insumos. Se representan en el logro de los objetivos alcanzados, en la optimizacin de los productos o en el rendimiento de los insumos. Contexto. Es el lugar fsico donde se origina y operativiza el sistema de evaluacin. Ejemplos: el saln de clases, la biblioteca, el patio escolar, etctera. Los instrumentos que se utilizan para la obtencin y anlisis de los datos son las siete herramientas bsicas de la estadstica y de la gestin que se abordaron en el captulo II, as como la entrevista y el cuestionario. El uso de las cdulas permite unificar los reportes de los evaluadores y facilita la revisin y el anlisis de la informacin. Las cdulas fsicamente son formatos que elaboran los evaluadores. A continuacin se muestran algunas:

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a. Cdula de anlisis del plan anual institucional Fecha de realizacin Hora de inicio Nombre del evaluador

Cdula de anlisis del plan anual insti t ucional

rea evaluada Docum ent o evaluado

Docum ent o analizado: " Nom bre", se debe anot ar nombre del docum ent o, objet ivo.

Descripcin del conte nido

Result ado del anlisis

b. Cdula de entrevista Fecha de inicio y trmino Duracin Nombre del

Persona entrevistada rea evaluada

Otro aspecto que debe tomar en cuenta el evaluador es la importancia de definir los estndares de calidad, as como compararlos con el rendimiento real que se genera en las unidades organizativas y los recursos humanos. Es necesario que los estndares de calidad preestablecidos se hagan en trminos cuantitativos con el fin de utilizar las herramientas estadsticas de la calidad (ver captulo II).

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4.2. La Direccin por polticas Tomando en cuenta los resultados de la evaluacin integral, el director de la escuela toma la decisin de mejorar las fortalezas y eliminar las debilidades de los componentes de la institucin, y plantea como solucin un programa de control de calidad en la escuela. Por lo tanto, establece lo que se denomina la direccin por polticas. Esta se refiere a las polticas operativas anuales de la institucin escolar, y se lleva a cabo por medio de acciones concretas por todo el personal para mejorar el proceso que se desarrolla en las unidades organizativas que estructuran la escuela. Una poltica (en el contexto de la escuela) est conformada por tres elementos: a. Un rea de accin concreta. Por ejemplo: la direccin, el saln de clases, la bodega, etctera. b. Un objetivo cuantitativo de calidad. Por ejemplo: mejorar en un 90 por ciento las acciones emprendidas con el fin de mantener aseado el centro escolar. c. Un curso de accin, es decir, una secuencia de acciones que permitan alcanzar el objetivo cuantitativo establecido (ver los siete instrumentos de la gestin y las herramientas estadsticas de la calidad). Con base en los elementos que forman la poltica se establecen la cultura y los valores que se pretenden alcanzar en todos los individuos que componen la escuela (director, docentes, auxiliares de la educacin, alumnos y maestros). Otro aspecto que constituye una poltica se denomina filosofa de la escuela, es decir, cul es el fin ltimo que pretende alcanzar la institucin. Tambin se tiene que explicitar la misin y las estrategias que el directivo pretende operar. Se establecen, adems, las polticas a lago plazo. El proceso de accin de la direccin por polticas se lleva acabo aplicando el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act.). Seis son las fases operativas que se despliegan para llevar a cabo una direccin por polticas. Las fases operativas son: a. Actividades preliminares a la aplicacin de la direccin por polticas. Esta fase consiste en el anlisis de los datos obtenidos en la evaluacin integral que se llev a cabo en la escuela. Los resultados del anlisis permiten identificar las debilidades y fortalezas de la institucin, las amenazas posibles y, con base a lo anterior, elaborar una serie de problemas graves que afectan los procesos que se desarrollan en cada unidad organizativa de la institucin. Tambin es necesario analizar el entorno socioeconmico y cultural en donde se encuentra ubicada la escuela, as como la poltica educativa establecida por los gobiernos federales y estatales. b. Definicin de las polticas anuales con el fin de resolver los problemas graves que afectan la escuela. El director debe disear las polticas que estarn vigentes en el ao escolar.

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c. Despliegue de la poltica. Consiste en una serie de acciones ejercidas, en primer lugar, por el director; en segundo lugar, por los directivos menores con el fin de dar a conocer las polticas a todo el personal de la institucin, as como a los padres de familia y alumnos. d. Ejecucin de la poltica. La lleva a cabo el directivo y personal al que se le asign una responsabilidad. Su funcin es la de establecer la secuencia de acciones determinadas para alcanzar los objetivos conforme a las polticas del plan anual institucional. e. Comprobacin sistemtica de los resultados de la aplicacin de las polticas. La comprobacin de la aplicacin de la secuencia correcta de las acciones para alcanzar una poltica y su funcionalidad, es una estrategia importante. Esta comprobacin es recomendable realizarla mensual, trimestral y anualmente. f. Diagnstico del directivo. Es la fase en la cual el directivo de la institucin realiza una auditoria con el fin principal de conocer la evaluacin de los procesos desarrollados en las unidades organizativas. De esta manera evala los problemas y sugiere a sus empleados la solucin de los mismos, aplicando los instrumentos estadsticos y de gestin del control de calidad. Los objetivos del diagnstico o auditoria son: a. La aplicacin de la secuencia lgica de las estrategias para alcanzar las polticas establecidas. b. Evaluacin de las secuencias lgicas de acciones. c. Identificacin de problemas internos y de situaciones externas que enfrenta la institucin. d. Promocin y aplicacin del control de calidad a toda la escuela. A continuacin se presenta un esquema que ejemplifica la operacin de la direccin por polticas. La poltica a difundir y aplicar en la institucin, es la de promover el uso de las herramientas estadsticas bsicas a todo el personal del centro escolar.

Poltica Promover el uso de las herramientas estadsticas bsicas en la solucin de problemas simples en todos los empleados de la institucin.

Diseo de acciones Mejorar los mtodos de registro de anlisis de las calificaciones de los alumnos, utilizando el diagrama de causa y efecto.

Solucin Hacer un anlisis ms preciso para encontrar soluciones adecuadas al problema. Mejorar el rendimiento del trabajador, debido a que lleva un registro sistemtico de las actividades que realiza en la escuela.

Objetivo cuantitativo

Tiempo probable

90%

tres meses

90%

tres meses

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 Es conveniente destacar que no todos los instrumentos estadsticos permiten su aplicacin en los integrantes del factor humano de la escuela. En este sentido, es necesario adecuarlos a la formacin acadmica de cada uno de los colaboradores y promocionar solamente aquellos que son vitales para desarrollar el trabajo de cada persona en particular. Por lo tanto, no se va a exigir a un intendente el uso y la aplicacin del diagrama de correlacin si su formacin escolar mxima es la educacin primaria; su desempeo se debe adaptar a su formacin acadmica. 4.3. La mejora del trabajo diario DRW (Daily Routine Work) Despus de implantar las polticas de la institucin, el directivo escolar promueve la mejora del trabajo diario en cada una de las unidades organizativas que constituyen la escuela. El directivo escolar implementa el proceso DRW en el plantel a travs de un manual llamado de la administracin de la calidad. A continuacin se describen las acciones operativas que se desarrollan en la implementacin del proceso DRW en todas sus fases operativas: a. Identificar el proceso prioritario En esta fase el directivo identifica los procesos o actividades deficientes que se originan en las unidades organizativas. Se priorizan los procesos en funcin del servicio al cliente (padres de familia y alumnos, principalmente). b. Identificar las finalidades Identificar y describir el fin ltimo de la actividad o proceso que se genera en cada unidad organizativa. Por ejemplo, aumentar los volmenes de la biblioteca escolar con el fin de servir mejor a los docentes y alumnos. c. Identificar las necesidades y expectativas de los alumnos y padres de familia. Es importante que directivos, docentes y secretarias reflexionen acerca de las necesidades y expectativas de los padres de familia y los alumnos. Ellos son, el fin de la escuela. Los instrumentos que permiten al director escolar conocer las necesidades y expectativas de los alumnos y padres de familia, son: el cuestionario y la entrevista. d. Identificar los indicadores de calidad Los indicadores de calidad son el instrumento que permite medir con eficiencia los resultados de los procesos que se desarrollan en cada unidad organizativa. Siempre se establecen en funcin de las necesidades y expectativas del cliente (padres de familia y alumnos). e. Establecer objetivos y lmites de control Despus de desarrollar el conjunto de indicadores de calidad, es necesario

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establecer objetivos y lmites de control para verificar el desarrollo de los procesos. Los objetivos representan los valores del indicador de calidad; los lmites explican de forma cuantitativa lo que puede ser aceptado como variacin de un indicador de calidad por medio de un grfico que representa los procesos que se desarrollan en una unidad organizativa. f. Definir el sistema de control Se define de acuerdo al proceso que se origina en cada unidad organizativa. El sistema de control se define considerando los siguientes aspectos: Establecer cmo debe desarrollarse la actividad o el proceso. Identificar los puntos de control. Definir indicadores de calidad del proceso. Definir los enfoques de gestin.

g. Implementar el sistema de control Esta fase es prioritaria en el logro de las polticas establecidas por el director. El sistema de control se operativiza: - Por el diseo de las actividades que constituyen el sistema de control. - La aplicacin del sistema de control. - Checar si las acciones emprendidas permiten alcanzar las polticas establecidas para cada proceso o actividad que se determinan en cada unidad organizativa. - Realizar acciones correctivas para mejorar el sistema de control. h. Verificar los resultados A travs del sistema de control, el directivo puede verificar los resultados del proceso y compararlos con los lmites de control y los objetivos establecidos. i. Estandarizacin de los resultados Si la aplicacin de las medidas correctivas para mejorar los procesos de las unidades organizativas y alcanzar las polticas establecidas por el director es eficiente, la siguiente fase consiste en estandarizar los resultados; de esa manera el proceso DRW se eficientiza. 4.4. Los crculos de calidad Uno de los requisitos fundamentales para implementar el control de la calidad en las escuelas es la formacin intensiva de los recursos humanos en la filosofa del control de calidad. La formacin incide prioritariamente en el cambio de actitud de los empleados. Los crculos de calidad son una estrategia que el director escolar tiene a su alcance para introducir el cambio de mentalidad en los trabajadores.

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Isikawa seala que: El crculo de CC es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeo grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller, utilizando tcnicas de control de calidad con participacin de todos los miembros. Los crculos de calidad permiten: a. Contribuir al mejoramiento de la institucin. b. Desarrollar plenamente todas las potencialidades del ser humano. c. Respeto mutuo hacia sus compaeros de trabajo. d. Propiciar un ambiente que permita a los empleados desarrollar sus capacidades intelectuales. El lugar de trabajo no es un sitio donde slo se ejerza una accin operativa, sino tambin es un espacio para la creatividad y la innovacin. La creacin de los crculos de calidad en la escuela debe ser una accin prioritaria por parte del director en la implementacin del control de calidad. Para la formacin de crculos se debe invitar a todos los empleados que trabajan en la escuela, en ningn momento debe ser coercitiva sino del inters del trabajador. Por eso, el directivo debe crear un programa de sensibilizacin en donde participen todos los empleados. El desarrollo operativo de los crculos de calidad se caracteriza porque todos los recursos humanos de la institucin establecen interacciones recprocas, con el nico objetivo de elevar la calidad de las acciones educativas. Su creacin (de los crculos operativos) debe ser una poltica prioritaria del plan anual institucional, planeado por el director del plantel al inicio del ao escolar. Para operar los crculos de calidad en una escuela es condicin que el directivo escolar est capacitado en la filosofa y en las tcnicas del control de calidad (ver captulo II). Adems, debe conocer las expectativas y motivaciones de todos sus empleados (ver captulo III). El directivo escolar introduce la filosofa y las tcnicas de control de calidad en todos sus empleados a travs de los crculos de calidad. Sobre l recae la mxima responsabilidad para iniciar a su personal en la ruta de la excelencia. Los crculos de la calidad se pueden formar, por ejemplo, por las educadoras de un jardn, los intendentes que laboran en una institucin escolar, los maestros de primero y segundo ao de educacin primaria, las academias de Fsica, Matemticas, Espaol, y otras establecidas en una secundaria. Cada crculo en particular elige el problema que los afecta directamente (los nios inquietos o agresivos, el bajo rendimiento escolar, etctera), fija las metas, justifica el porqu trabajar en determinado problema, y posteriormente evala la situacin donde se presenta la problemtica (un saln de clases, las colonias marginadas, etctera). Esta evaluacin se realiza con el apoyo de instrumentos estadsticos y de gestin de la calidad, descritos en el captulo II; se analizan los datos obtenidos con las

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tcnicas de control de calidad, y posteriormente se establecen medidas correctivas con el fin de solucionar dicha problemtica. Otro aspecto importante es la evaluacin de los resultados obtenidos con la aplicacin de las medidas correctivas. Si stas son efectivas, y los casos son similares, se procede a la estandarizacin de las soluciones. Se especifican tambin algunos problemas colaterales que se desprenden del anlisis del problema analizado, y se les plantea una solucin para aplicarla en fechas posteriores. La solucin de los problemas aportados por los crculos de calidad se da a conocer en sesiones dedicadas a este objetivo, con el fin de que toda la comunidad educativa se entere de su labor en beneficio de la institucin y de la comunidad en general. Ese proceso autnomo en la solucin del problema, desarrollado por los crculos de calidad, genera en los miembros participantes el desarrollo de sus potencialidades humanas en beneficio de s mismos y de su familia. La evaluacin de los crculos de calidad es otra accin que el director debe ejercer. La evaluacin que realice se centrar en el proceso ms que en los resultados. En la evaluacin del proceso de los crculos de calidad tiene mayor importancia la manera en que se realizan las acciones, la actitud, el esfuerzo realizado por los miembros de los crculos, el grado de cooperacin y el respeto mutuo entre los participantes, que los resultados. Las orientaciones generales que un directivo debe tomar en cuenta en la implementacin del programa de control, son: a. Deben conocer perfectamente los procesos que se generan en cada unidad organizativa que compone su escuela. Si las acciones emprendidas para alcanzar el logro de las polticas establecidas en el plan institucional anual no son adecuadas, deben implementarse medidas correctivas de manera inmediata. b. Orientar los esfuerzos de su personal en la consecucin de las polticas, y apoyarlos en su formacin personal y profesional. c. En todo momento, el directivo escolar debe utilizar las tcnicas estadsticas y de gestin del control de calidad, as como la implementacin del Kaizen y el DRW (la mejora del trabajo diario). d. Los resultados o acciones exitosas se deben estandarizar y darse a conocer por escrito a todo el colectivo escolar. Las fases de implementacin de un programa de calidad se presentan en el siguiente proceso: 1. Fase preliminar Esta etapa tiene como propsito la sensibilizacin de los directivos, docentes, secretarias, intendentes, padres de familia y nios.

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2. Fase preparatoria Esta fase permite la capacitacin tcnica de directivos (jefe del sector, supervisor, director, subdirector, etctera) en el control de calidad. Tambin se capacita a los lderes de los crculos de calidad. 3. Fase de ejecucin Consiste en la capacitacin de los crculos de calidad, y su implementacin en toda la escuela. 4. Fase de valoracin Consiste en la evaluacin y anlisis de la implementacin del programa de calidad en la institucin.

RESUMEN IV
Para implementar un programa de control de calidad es necesario que: a. Los directivos (jefe de sector, supervisor y principalmente el director de la escuela) se sensibilicen e interioricen la filosofa de la calidad total. b. El director de la escuela debe estar capacitado en las tcnicas e instrumentos de estadstica y gestin de calidad. c. El dirigente escolar tiene que realizar un diagnstico integral de todas las unidades organizativas que forman la escuela. En funcin de los resultados del diagnstico, el directivo escolar disea el plan anual de desarrollo institucional, en l se disponen las polticas prioritarias as como las secuencias de todas las actividades, el sistema de control y estandarizacin (direccin por polticas). Adems, tiene que capacitar a todo su personal en las tcnicas del control de calidad y establecer en la institucin la mejora del trabajo diario (proceso de DRW), implementar los crculos de calidad en toda la escuela, poner en marcha el programa de control de calidad y evaluar sus resultados en la institucin educativa. La aplicacin de un programa total de calidad en una institucin escolar requiere del esfuerzo conjunto de directivos, docentes, secretarias, intendentes, padres de familia y escolares. Su planeacin y ejecucin implica un proceso intensivo de capacitacin y cambio de mentalidad en los participantes. El tiempo promedio en que se manifiestan los resultados obtenidos por el programa de control de calidad vara de tres a cinco aos aproximadamente. Aparentemente es mucho tiempo, afirmara un directivo, pero debe recordar que est generando una cultura de excelencia en su personal y que, adems, est desarrollando todas las potencialidades de sus colaboradores en beneficio de s mismos, de la comunidad y del pas.

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 Las instituciones de excelencia tienen un colectivo de excelencia que da a da est formando los futuros ciudadanos de la calidad total que tanto necesita la nacin.

EVALUACIN FINAL DEL CAPTULO IV

1. Qu ventaja le representa al directivo escolar la evaluacin integral? 2. A qu se denomina direccin por polticas? 3. Mencione las acciones operativas que se desarrollan en la implementacin del proceso Daily Routine Work (DRW). 4. Qu es un crculo de calidad?

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Referencias bibliogrficas

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DATOS DEL AUTOR Dr. Antonio Ramrez Ramrez Profesor de tiempo completo titular C, en la Universidad Pedaggica Nacional, Unidad Guadalajara, en las reas de matemticas, pedagoga y administracin. Profesor de tiempo parcial en la Escuela Normal Superior de Jalisco en las especialidades de matemticas y fsica. REAS DE DESARROLLO Especialista en estadstica, diseo experimental, sistemas de calidad. Experiencia en procesos de titulacin en los niveles de licenciatura, maestra y doctorado en las reas de de pedagoga, ingeniera, matemticas, fsica y administracin. Experiencia en investigacin educativa, en las ciencias econmico-administrativas e ingeniera. Experiencia en el desarrollo curricular. Diseo y desarrollo de cursos de capacitacin para el factor humano. Experiencia en administracin educativa: coordinador de la Maestra en Administracin del Centro de Posgrado en Administracin e Informtica, modulo CETI, Colomos , Guadalajara, 2002-2006. Coordinador acadmico del Doctorado en Administracin del Centro de Posgrado en Administracin e Informtica, 2004-2007. Coordinador del cuerpo acadmico de la UPN, Unidad Guadalajara. Coordinador del Doctorado en Administracin Educativa en el Instituto Mexicano de Estudios Pedaggicos (IMEP) 2006-2009. PREPARACIN ACADMICA Profesor normalista egresado de la Escuela Normal Centro Universitario Miguel Hidalgo, 1972-1976, en Ciudad Madero, Tamaulipas. Profesor de educacin media en el rea de matemticas. Egresado de la Escuela Normal Superior del Sur de Tamaulipas, en Tampico, durante los aos 1977-1983. Ingeniero Industrial egresado de la UNIVA, 1999. Grado de Maestro en Educacin, egresado de la UNIVA, 1984-1987. Grado de Doctor en Educacin (2004) egresado de la Universidad Autnoma de Guadalajara. INVESTIGACIONES 1. Cmo el alumno conceptualiza las ideas elementales de las matemticas (1990).

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2. El proyecto CEBI y la aplicacin de la pedagoga operatoria en la escuela primaria (1992). 3. Los factores escolares y familiares que influyen en el desarrollo del pensamiento lgico-matemtico en los infantes del Jardn de Nios de la Zona Escolar No. 70, ubicada en el municipio de Zapopan, Jalisco (1993) coautor. 4. Diseo curricular de la maestra con especializacin en educacin media (1993). 5. El perfil docente de los profesores de educacin primaria de la ciudad de Guadalajara (1999). 6. Propuesta de implementacin de un modelo de calidad en una institucin de educacin superior (2000). 7. Estudio exploratorio acerca de la actitud, conocimiento matemtico y psicopedaggico del profesor de educacin bsica (2003-2004). 8. Evaluacin de competencias de gestin en directivos de instituciones escolares (2004). 9. Evaluacin de las creencias de los alumnos de educacin bsica con relacin a la resolucin de problemas matemticos. SEP/SEB-CONACYT 2007 10. Evaluacin de las creencias de los alumnos de educacin bsica con relacin a la resolucin de problemas matemticos. En proceso. PUBLICACIONES Entre sus publicaciones destacan: 1. El libro Calidad educativa. 1999, Mxico, Ed. Jamer. 2. Coautor principal de los libros Matemticas I, II y III, para la educacin secundaria (2000). 3. As como artculos publicados en diferentes revistas. OTRAS ACTIVIDADES 1. Ponente en diversos congresos estatales y nacionales en el rea de calidad, matemticas, pedagoga y administracin. 2. Asesor del sistema de calidad implementado en el CONALEP-Juanacatlan. 3. Sinodal de exmenes de licenciatura, maestra y doctorado. 4. Asesor de tesis de doctorado en Administracin Educativa y Metodologa de la Enseanza, Instituto Mexicano de Pedagoga en Guadalajara. 5. Evaluador del Premio Jalisco a la Calidad.

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Apndices

El propsito de estos apndices es presentar al lector de qu manera se establece y se desarrolla un diagnstico de una universidad tcnica (universidad ficticia) as como de una evaluacin institucional. Tambin se ejemplifica cmo se planifica un sistema de calidad para cualquier organizacin educativa. El apndice I presenta un reporte del diagnstico de la Universidad Tcnica de Guadalajara y tiene como propsito ejemplificar la realizacin y presentacin de resultados de un diagnstico institucional con el fin de establecer, en funcin de los resultados, un programa de calidad en la organizacin. El apndice II es un ejemplo de cmo se elabora una evaluacin integral explcita, la metodologa utilizada, el esquema de necesidades de la informacin de las reas crticas y la presentacin de los resultados de la evaluacin integral. El apndice III presenta un esquema de informe de diagnstico especfico de las reas crticas evaluadas y sus respectivas recomendaciones. El apndice IV presenta la planificacin de un programa de implementacin de un modelo de calidad en la universidad. Se inicia la planificacin estableciendo un programa de sensibilizacin a todo el personal de la universidad (directivos, profesores, administrativos y alumnos), se determinan las actividades a realizar y la planificacin del tiempo.

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APNDICE I I. Diagnstico de una institucin de nivel superior Anlisis externo La atencin a los usuarios se ubica en la zona metropolitana de Guadalajara. Nuestros demandantes son principalmente estudiantes que aspiran a obtener el grado de licenciatura en las reas de ingeniera industrial y electrnica. La tasa de crecimiento de la demanda para obtener el grado de ingeniera est decreciendo ao con ao, y eso es debido a que este grado acadmico tambin es ofrecido por instituciones pblicas y privadas. Adems, la poltica educativa actual a nivel nacional est restringiendo el ingreso al grado de licenciatura y ampliando la oferta en la formacin de tcnicos superior universitarios, tcnicos del CONALEP y tecnlogos del CETI. La demanda del grado acadmico de ingeniera a corto plazo ser satisfecha por las instituciones pblicas y privadas. Pero ante este escenario se presenta la oportunidad de ofertar programas de posgrado, principalmente a los egresados de la mencionada universidad. Consolidar la especialidad en sistemas de calidad ya establecida en esta universidad y crear e impulsar nuevas opciones de posgrado en todas las reas industriales de ms demanda en Jalisco, previo estudios de factibilidades. Anlisis interno Las reas crticas dentro de la Universidad Tcnica Guadalajara son: 1. Organizacin. 2. Recursos humanos. 3. Procesos productivos. 4. Difusin y extensin universitaria. 5. Finanzas. 6. Tecnologa. 7. Sistemas de informacin. La organizacin. Una de las fortalezas principales en esta rea es que se cuenta con un reglamento interno de trabajo, pero aunado a ello es una debilidad el que los trabajadores no lo conocen perfectamente bien, y no siempre lo tienen. Se cuenta con un perfil de puestos definidos tanto para lo acadmico como lo administrativo. Los sistemas de comunicacin interna no son eficientes a pesar de que se cuenta con un peridico mural en el cual se informa a los trabajadores las notas ms importantes del da; la debilidad estriba en que el personal, en promedio, no se acerca a leerlo.

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Se mantiene una excelente comunicacin con las autoridades administrativas y sindicales a travs del telfono y el fax. Una debilidad es que el telfono siempre se encuentra ocupado, lo que dificulta la comunicacin exterior. Una debilidad son los flujos de actividad en la universidad, se caracterizan por ser lentos y muy burocrticos (revisin de tesis, entrega puntual de las calificaciones a los estudiantes). RECURSOS HUMANOS Recursos humanos. Se cuenta con una excelente planta de profesores, la mayora posee estudios de maestra. Adems, tienen una amplia experiencia en la docencia y en la industria manufacturera, les hace falta realizar mayor investigacin. En su campo profesional han desarrollado un liderazgo acadmico; pero una debilidad respecto a ste, es que regularmente no siempre muestran una actitud proactiva hacia la universidad, especialmente los acadmicos. Cabe mencionar que el caso de los administrativos es totalmente diferente. Sueldos y salarios. Los sueldos no corresponden a la calidad y formacin del personal, urge una revisin de los mismos. El sueldo bajo de los acadmicos se compensa un poco porque se cuenta con un programa de homologacin, el cual permite crecer profesionalmente de manera horizontal, aunando con ste un mejor salario. En el caso del personal administrativo, es muy grave su situacin debido a que no existe un proceso de homologacin que permita desarrollarse profesional y econmicamente, llegando a situaciones bastantes penosas, como por ejemplo: existe personal administrativo con 18 aos de antigedad y no han recibido ninguna promocin o estmulo. Esta es una grave debilidad de la universidad. Prestaciones y compensaciones. Las prestaciones que posee el trabajador son las que otorga por ley el gobierno. No existe un programa establecido para crear incentivos y estmulos que beneficien los trabajadores. Clima laboral y motivacin. Se cuenta con instalaciones adaptadas para desarrollar el trabajo administrativo y acadmico que se realiza en condiciones no muy adecuadas. Se carece de los servicios propios que requieren los profesores y alumnos de dicha universidad. Respecto al clima laboral, se trabaja bien, la mayora de los acadmicos y administrativos se conocen desde hace mucho tiempo, lo que facilita la relacin. Una debilidad es que algunos profesores han olvidado el sentido de la visin y la misin del plantel educativo. Capacitacin y actualizacin. No existe un programa debidamente establecido para apoyar el crecimiento profesional del factor humano mediante la capacitacin y actualizacin. A pesar de esta carencia, los acadmicos y administrativos se han capacitado con sus propios recursos y en tiempos fuera de la universidad.

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PROCESOS PRODUCTIVOS Mtodos y procedimientos de trabajo. Los mtodos y procedimientos de trabajo del personal docente y administrativo se encuentran documentados, pero muy pocas veces el trabajador o el directivo recurren a ellos. Programacin del trabajo docente y administrativo. S existe una programacin de todas las actividades acadmicas, administrativas y de servicios que ofrece la universidad. Espacios e instalaciones. No se cuenta con espacios adecuados para llevar a cabo las tareas propias de una universidad. Esto provoca que no se genere un clima laboral proactivo o creativo, y se pierde el sentido de pertenencia de los acadmicos y administrativos hacia la institucin. DIFUSIN Y EXTENSIN UNIVERSITARIA Promocin y difusin. La Universidad Tcnica de Guadalajara tiene presencia en el rea metropolitana de Guadalajara, Lagos de Moreno y Puerto Vallarta. Su rea de servicio fuerte es solamente la docencia a nivel licenciatura. Se requiere mayor promocin y publicidad de los servicios que se ofrecen (a travs de la televisin, radio y prensa). Se cuenta con un personal capaz, y profesionalmente maduro para desarrollar otras reas que no sean tan solo la docencia. Imagen corporativa. En este momento de transicin, es importante mejorar la imagen corporativa de la institucin para no perder la de ser la universidad de los ingenieros de Mxico y hacer realidad el lema: La tecnologa para transformar. Investigacin de mercado. Continuamente, es necesario detectar cules son las necesidades, requerimientos y expectativas de la industria en trminos regionales, con el fin de ofrecer servicios que realmente necesitan los ingenieros industriales y electrnicos en su desarrollo y formacin profesional. FINANZAS Es fundamental realizar una planeacin financiera con los recursos que otorga el Gobierno, en donde se contemple optimizar los ingresos, egresos, liquidez y la rentabilidad. TECNOLOGA El equipo con que se cuenta es escaso e incluso inexistente en algunas reas, como: en intendencia. Se cuenta con un equipo de cmputo tcnicamente atrasado para desarrollar el trabajo administrativo (su capacidad de almacenamiento es limitado, su desarrollo es muy lento). Se cuenta con acceso a Internet. Existe una antena

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parablica pero no est en servicio, no se cuenta con un programa de mantenimiento preventivo y predictivo en todo el hardware de la universidad. SISTEMAS DE INFORMACIN Se cuenta con una base de datos donde estn integrados y perfectamente relacionados para obtener informacin de los alumnos. Es conveniente actualizar este sistema de base de datos. No existe una base de datos para los docentes ni administrativos. OBJETIVOS ESTRATGICOS 1. Mejorar la calidad en el servicio educativo que se ofrece a los estudiantes de ingeniera a travs de la planeacin del curso por cada asesor del grupo al inicio del semestre. As como la utilizacin del multimedia educativo y los talleres especializados. 2. Consolidar la formacin de profesores- investigadores, el campo de la ingeniera industrial y electrnica a travs del establecimiento de programas de maestra y especialidad. 3. Que el factor humano de la Universidad Tcnica de Guadalajara, sea ms eficiente, creativo y proactivo en el desarrollo de su trabajo a travs de cursos de capacitacin, actualizacin y mejoramiento profesional. 4. Que el departamento de finanzas y materiales en cualquier situacin tenga liquidez para resolver todo tipo de problemas financieros mediante la ingeniera financiera y el desarrollo de recursos propios. 5. Sistematizar de manera gil y expedita la informacin de control escolar y el departamento de titulacin por medio del uso eficiente de la tecnologa y la reingeniera de procesos. 6. Optimizar la capacidad y la eficiencia del equipo computacional a travs de procesos, mtodos y teoras de sistemas. 7. Promover un servicio de calidad al usuario interno y externo en funcin de la infraestructura y la reingeniera de procesos. 8. Promover las actividades acadmicas, cientficas y literarias a la comunidad por medio de la creacin de crculos de extensin y difusin universitaria. 9. Realizar, fortalecer y acrecentar convenios interinstitucionales, tanto oficiales, civiles y con el sector industrial.

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10. Incrementar las relaciones acadmicas con universidades tcnicas de otros pases para obtener los beneficios en los niveles de posgrado que ofrecen. SELECCIN DE ESTRATEGIAS 1. Establecer un sistema de comunicacin interno ms eficiente. 2. Generar flujos de informacin expedita en todos los procesos generados en la Universidad Tcnica de Guadalajara. 3. Crear un programa de capacitacin para el personal acadmico y administrativo en las reas prioritarias laborales. 4. Realizar Benchmarking acadmico con el fin de alcanzar el liderazgo en la docencia y la ingeniera en Jalisco. 5. Promover el escalafn interno para docentes y administrativos. 6. Generar un programa de reingeniera de todos los procesos generados en las reas crticas de la universidad. 7. Establecer un plan maestro de las actividades de los docentes y administrativos con el fin de optimizar recursos y generar servicios y productos de calidad. 8. Promocionar un programa de difusin y extensin universitaria en el rea metropolitana de Guadalajara, con el fin de mejorar la imagen corporativa a travs de los medios de difusin, como: la radio, la televisin y el peridico. 9. Establecer una planeacin financiera con el fin de optimizar recursos econmicos. 10. Implementar un Plan Maestro de Investigacin Educativa en el campo de la ingeniera con el personal acadmico de la institucin. 11. Consolidar el posgrado en sus diversas modalidades. 12. Incrementar la participacin acadmica de la universidad en el programa institucional con la industria regional. 13. Establecer convenios interinstitucionales con escuelas pblicas y privadas de enseanza superior en el pas y en el extranjero. 14. Eficientizar y actualizar un sistema de base de datos tanto de alumnos como del personal que labora en la universidad. 15. Promover un registro de calidad en todas las actividades que realiza la universidad en funcin de sus alumnos y comunidad en general. PROYECTOS Y PROGRAMAS En este aspecto cada uno de los rganos unipersonales y colegiados de la universidad realizar los planes estratgicos y proyectos especficos dependientes de la planeacin estratgica. Este diagnstico se realiz en el periodo escolar 2007 -2008 en la Universidad Tcnica de Guadalajara, y dentro del esquema de rendicin de cuentas, bajo el proceso de autoevaluacin institucional con el fin de establecer los criterios de calidad que exige la poltica educativa actual que rige a las instituciones de nivel superior.

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APNDICE II 2. LA EVALUACIN INTEGRAL La evaluacin integral, segn la define Jack Fleitman (1994) es una metodologa por medio de la cual se estudian, analizan y evalan las fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades de las empresas. Los resultados esperados de la aplicacin de la evaluacin integral en la Universidad Tcnica de Guadalajara son: Determinar si la Universidad Tcnica de Guadalajara est cumpliendo con los objetivos sociales que se plante. Identificar reas especficas que puedan mejorarse y en donde la aplicacin de la evaluacin integral pueda rendir los resultados ms tiles. Comprobar la eficacia en el cumplimiento de los objetivos y metas planteadas y detectar la existencia de oportunidades para mejorar. Examinar la eficiencia del personal. Verificar la economa con que se manejan los recursos y el uso que se les da. Determinar la oportunidad, congruencia y calidad con que se toman las decisiones. Revisar la planeacin, organizacin, programacin, presupuesto, integracin y direccin de la universidad. Determinar la suficiencia y efectividad del sistema de control interno, administrativo, financiero y operacional establecido. Establecer la necesidad de mejoras a los sistemas y procedimientos existentes. Verificar si existen parmetros razonables para juzgar la congruencia de los recursos asignados al logro de las metas y objetivos. Sealar fallas en mtodo y desempeo operacionales. Identificar cargas de trabajo, definiendo con claridad funciones, responsabilidades y relaciones entre los rganos para evitar duplicidad o trabajo innecesario. Simplificar mtodos de trabajo y operaciones administrativos para reducir el tiempo ocioso y lograr el aprovechamiento pleno de la realizacin de esfuerzos. Identificar el clima laboral en el que se desenvuelve la universidad. Identificar las causas y gravedad de los problemas.

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2..1 Planeacin de la evaluacin integral En funcin de la planeacin estratgica de la Universidad Tcnica de Guadalajara se conforman siete reas crticas, las cuales se presentan a continuacin: 1. La organizacin. 2. Recursos humanos. 3. Procesos productivos. 4. Difusin y extensin universitaria. 5. Finanzas. 6. Tecnologa. 7. Sistemas de informacin. 1.- La Organizacin Los objetivos que se pretenden alcanzar en el rea crtica de la organizacin son: 1.1 Analizar la organizacin general de la Universidad Tcnica de Guadalajara y la organizacin de cada rea crtica. 1.2 Evaluar las formas de control para medir los avances en los programas. 1.3 Determinar la existencia, uso y actualizacin de manuales de organizacin y procedimientos. 2.- Recursos humanos 2.1. Determinar las tcnicas y medios de motivacin del personal acadmico y administrativo. 2.2. Constar el nivel acadmico de los acadmicos y administrativos. 2.3. Evaluar el clima laboral de la Universidad Tcnica de Guadalajara. 2.4. Determinar los sueldos y salarios, as como las prestaciones del factor humano. 2.5. Determinar las condiciones ambientales del factor humano. 3.- Procesos productivos 3.1. Constatar los mtodos y procedimientos de trabajo implementados por los acadmicos y administrativos en el desarrollo de su labor profesional. 3.2. Evaluar los productos profesionales de los acadmicos y administrativos en los ltimos cinco aos. 4.- Difusin y extensin universitaria 4.1. Determinar la posicin de la Universidad Tcnica de Guadalajara en el mercado del rea metropolitana de Guadalajara y la regin. 4.2. Evaluar el grado de competitividad con relacin a las instituciones que ofrecen un servicio similar. 5. - Finanzas 5.1. Comprobar si los sistemas de registro incluyen la totalidad de las operaciones financieras realizadas.

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6.-Tecnologas 6.1. Determinar las caractersticas principales de la estructura fsica informtica. 7.- Sistemas de informacin 7.1. Evaluar los sistemas de informacin con que se cuenta y su eficacia. Con el fin de alcanzar los objetivos de la evaluacin integral, se elaboran dos instrumentos: 1. Un cuestionario validado por Jack Fleitman (1993) en su libro Evaluacin integral de Mc Graw Hill y adaptado para evaluar la universidad, con el fin de obtener datos verbales el cual permita hacer un anlisis cualitativo. 2. Una gua estandarizada y validada por Jos Antonio Aguilar y Alberto Block presentada en su libro Planeacin escolar y formulacin de proyectos, con el fin de obtener datos cuantitativos que permita realizar un anlisis estadstico. La aplicacin de instrumentos verbales y numricos (evaluacin cuantitativa y cualitativa) permite realizar un anlisis ms completo de los datos que presentan los instrumentos citados anteriormente. 2.1. Esquemas de necesidades de informacin de las reas crticas para la evaluacin integral y los instrumentos utilizados Criterios de eficiencia operativa aplicable a cada rea crtica: - Se han establecido y cuantificado las necesidades o existencias. - Se han establecido el grado o los grados de satisfaccin posible. - Se han determinado y difundido los lineamientos generales. - Se ha seleccionado una alternativa realista. reas crticas 1. Organizacin. 2. Recursos humanos. 3. Procesos productivos. 4. Difusin y extensin universitaria. 5. Finanzas Informacin que se obtiene El grado de existencia de informacin operativa. El grado de conocimiento de las necesidades sociales y los recursos disponibles. El grado de conocimiento de las condiciones operativas y sus limitaciones. El grado de estudio y utilizacin de criterios alternativos para alcanzar las metas. El grado de fijacin de objetivos y polticas operativas.

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6. Tecnologa. 7. Sistemas de informacin.

Con el fin de complementar la evaluacin institucional de la Universidad Tcnica de Guadalajara, se revisaron los siguientes criterios establecidos por la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad (EFQM ). Los cuatro son los principios bsicos, segn lvarez (1999 ) son: El liderazgo. No slo para cumplir con los planes anuales, sino con la obligacin de realizar las estrategias para conseguir los objetivos previstos por los alumnos. La satisfaccin del usuario. Que determinar las caractersticas del producto, en este caso la formacin del alumno en los niveles de licenciatura y posgrado. Los procesos que conforman la actividad. Que deben incorporar sistemas de medicin para poder contar peridicamente con datos que permitan detectar fallos e incorporar medidas correctas y, de esta forma, poder mejorarlos. Ello implica la toma sistemtica de datos que sean solventes para el anlisis de la actividad docente y la definicin de indicadores que permitan la posibilidad de plantear objetivos medibles de mejora y la planificacin de acciones encaminadas a alcanzar dichos objetivos. La rendicin de cuentas. En funcin de los resultados obtenidos. Entre los que cabra resaltar los que inciden en la satisfaccin de los usuarios, as como su impacto en la sociedad. Siguiendo las recomendaciones y los principios bsicos de la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad ( EFQM ) y el modelo de evaluacin centrado en el contexto, y a partir de la perspectiva integradora de la rendicin de cuentas, se elaboran once cuestionarios utilizando los nueve criterios propuestos por la EFQM. Se aplic a 48 profesores los siguientes cuestionarios: El liderazgo de la calidad. Polticas y estrategias. Gestin del personal. Los recursos. Los procesos. La satisfaccin de las personas. Los resultados del centro.

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Se aplicaron tres cuestionarios a 36 personas del rea administrativa. El ttulo de los cuestionarios son los siguientes: Polticas y estrategias. Gestin de personal. La satisfaccin de las personas. Se aplic a 93 alumnos el cuestionario titulado la satisfaccin de los alumnos. 2.3. Anlisis de los resultados obtenidos por el cuestionario utilizado para evaluar las reas crticas de la Universidad Tcnica de Guadalajara Este cuestionario fue contestado por el director de la universidad, el jefe administrativo, el personal del departamento de contabilidad y el de control escolar. Los resultados obtenidos fueron los siguientes: 2.3.1. Organizacin y sistemas de informacin En esta rea crtica no existen problemas graves que requieran una solucin inmediata. Con relacin a las polticas, es necesario organizar un plan para dar a conocer al personal que labora en la institucin de manera permanente. Con relacin a la estructura y organizacin en trminos generales es bastante bien, el nico problema que requiere atencin inmediata es optimizar los flujos de actividad que se generan en la universidad. Respecto a los programas no se cuenta con la infraestructura adecuada para el cumplimiento de los mismos. Existen controles con los cuales estn definidos por la direccin y el consejo escolar. No existen estndares precisos y adecuados para cuantificar la productividad. La universidad tiene un manual general de sistemas y procedimientos, pero no se actualiza peridicamente. No se cuenta con la infraestructura adecuada para el desarrollo de sistemas y procedimientos. Adems, los procedimientos no tienen diagramas de flujo y no se han realizado estudios de tiempos y movimientos en las diferentes reas de la universidad. La Direccin de la institucin define los objetivos y polticas de la universidad, pero no se aplica el desarrollo organizacional de manera sistemtica ni tampoco se han implementado programas de calidad total. 2.3.2. Recursos humanos En la seleccin de personal no se aplican exmenes mdicos ni pruebas psicomtricas. Solamente existe, y bien definido, el perfil del puesto. Los funcionarios y los empleados asisten regularmente a cursos fuera de la universidad. No existe un programa bien establecido de induccin a la institucin por parte del personal de ingreso.

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 Se dispone de plantilla actualizada para cada rea de la universidad, pero el personal no es adecuado ni suficiente para llevar a cabo las necesidades funcionales de la organizacin, existe una buena comunicacin entre el personal y la direccin. Las condiciones de trabajo de las oficinas son regulares. Existe personal becado. Hay un total de 90 plazas, las cuales estn totalmente ocupadas. Las calificaciones de aumento salarial son cada dos aos en el caso de los maestros, debido a que estn incorporados al sistema de homologados. En caso de los administradores estn en funcin de las negociaciones que realiza el sindicato. Estas negociaciones se realizan cada ao. Se cuenta con un reglamento interno de trabajo, el cual no se revisa peridicamente y no est a la vista de todo el personal. Actualmente se ha establecido para todo el personal un programa de capacitacin. La universidad no cuenta con un servicio mdico y no tiene programa deportivo, tampoco un programa de higiene para todos los trabajadores. La infraestructura de la que dispone no es suficiente, tampoco cuenta con los espacios fsicos adecuados para llevar a cabo de manera ptima los programas de la universidad. Los equipos electrnicos no estn asegurados y no disponen de un programa de mantenimiento, slo se aplican acciones correctivas. La universidad cuenta con biblioteca, pero los volmenes no son suficientes y no todos estn actualizados. Existe un manual de procedimientos actualizados para la administracin de los activos. No se encuentran asegurados los bienes inmuebles. 2.3.3. Procesos productivos La universidad ofrece los siguientes productos: a) Asesoras Individuales. b) Clases frente al grupo. c) Publicacin de artculos. d) Reportes de investigacin. e) Publicacin de libros. f) Asesoras de tesis. g) Sinodalias. h) Prcticas profesionales en la empresa. Pero no se tienen estndares de produccin bien establecidos, no se cuenta con equipos contra incendios, no existe un manual de emergencia. Se han redefinidos las reas de trabajo y los proyectos a desarrollar. No se cuenta con manuales e instructivos de operacin para la utilizacin de equipos de cmputo. La investigacin se lleva a cabo en la universidad de manera incipiente. No existe un programa de investigacin bsica establecido ni tampoco existe un presupuesto

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para llevar a cabo esta actividad, se requiere establecer estancias de profesores y alumnos en las empresas de la regin. 2.3.4. Difusin y extensin universitaria Se cuenta con un mnimo de presupuesto para llevar a cabo programas de difusin cultural y extensin universitaria. Se estn creando los medios de comunicacin para realizar las funciones. 2.3.5. Finanzas La universidad maneja sus funciones de contabilidad a travs del departamento del mismo nombre. La informacin que contiene los estados financieros son confiables y objetivos. 2.3.6. Tecnologa Tan slo se cuenta en la universidad con equipos de informtica con hardware muy limitado en capacidad. Esta rea est sin desarrollar. La evaluacin integral se realiz en el periodo escolar 2007- 2008 en la Universidad Tcnica de Guadalajara, dentro del esquema de rendicin de cuentas y bajo el proceso de autoevaluacin institucional con el fin de establecer los criterios de calidad que exige la poltica educativa actual que rige a las instituciones de nivel superior.

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APNDICE III 3. Informe del diagnstico especfico de las reas crticas evaluadas y recomendaciones El rea crtica denominada organizacin, es una de las reas fuertes de la institucin. Los objetivos y las polticas son muy claros y definidos, y estn por escritos. Existen manuales de organizacin, pero una gran debilidad es que no existen programas permanentes de comunicacin para interiorizar al personal con relacin a las polticas y los objetivos institucionales. Se recomienda implementar un programa permanente de comunicacin. Otra fortaleza de la institucin es que se cuenta con planes y programas estructurados, ms no se cuenta con una infraestructura adecuada para llevarlos a cabo. Existe control pero es necesario implementar un programa debidamente sistematizado y por escrito del sistema de control. La universidad tiene un manual general de sistemas y procedimientos pero se requiere su actualizacin y adems disear los diagramas de flujo que muestras los procesos que se realizan en la institucin. Tambin es necesario establecer un programa de desarrollo organizacional en todas las reas de la Universidad Tcnica de Guadalajara. En relacin al rea crtica: Recursos humanos, se encontr que se cuenta con un perfil de puesto. Cuando un aspirante solicita entrar a laborar en la universidad, tan solo se pide el currculum vitae, no se requiere examen mdico ni realizar el aspirante pruebas psicometras. Se constat que existe un programa de capacitacin del personal, pero se recomienda motivar a los empleados para que asistan a los diversos cursos que ofrece la coordinacin de capacitacin. El personal que labora en la Universidad Tcnica de Guadalajara comprende un total de 121 personas, tanto acadmicos y administrativos, pero el personal es insuficiente. Las condiciones de trabajo no son las ms adecuadas para que se lleven a cabo los planes y programas institucionales. Se recomienda gestionar las recursos materiales necesarios para subsanar esta carencia. Tambin con el fin de cuidar la salud de los trabajadores se recomienda crear un programa deportivo, establecer servicio mdico y un programa permanente de higiene. Los equipos e instalaciones solo son atendidos cuando se descomponen los mismos. Se recomienda la implementacin de un plan maestro de mantenimiento, y tanto preventivo como predictivo. La universidad cuenta con una biblioteca pero se recomienda actualizar los volmenes, as como ampliar el espacio fsico y el personal adscrito a la biblioteca. La universidad cuenta con un manual de procedimientos para la administracin de activos fsicos, pero se recomienda actualizarlos constantemente y asegurar los bines inmuebles.

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 Con relacin a los procesos productivos, el personal docentes y administrativo establece al principio del ao escolar su plan de trabajo. Se recomienda un estudio de tiempos y movimientos en las actividades que se requieren y establecer un programa de emergencia, y contar en todas las reas de la universidad equipos contra incendios. Con relacin a la investigacin y desarrollo es el aspecto ms dbil de la universidad. Se realizan investigaciones de manera incipiente y motivada por intereses personales ms que institucionales. Se recomienda establecer un plan maestro de investigacin sustentado en las polticas educativas pblicas actuales y las propias de la universidad e implementar la infraestructura necesaria y asignar presupuesto para llevar a cabo este rublo tan importante para toda la institucin. Para el programa de difusin y extensin universitaria se est trabajando actualmente. Se recomienda gestionar presupuestos para llevar a cabo estos programas. Con relacin a finanzas, la universidad cuenta con una contabilidad eficiente y objetiva. Se recomienda implementar el uso de computadoras en todo el proceso contable. Otra rea dbil en la institucin es la tecnologa, se carece de equipo informtico eficiente, no hay conexin a Internet. Existe mantenimiento correctivo a los equipos, no existen controles en el rea de sistemas. Se recomienda implementar un programa maestro de mantenimiento informtico y gestionar el incremento del equipo computacional ante las autoridades correspondientes y capacitar al personal en el campo de las nuevas tecnologas de informacin. Con relacin a la satisfaccin del profesorado, se denota que estn de acuerdo con las polticas y estrategias establecidas en la universidad. Con relacin al personal administrativos, no estn de acuerdo con las polticas y estrategias establecidas en la universidad, se considera que es un rea que requiere una pronta solucin. Los alumnos manifestaron, en general, que estn satisfechos con el funcionamiento y organizacin de la universidad y con la labor docente de los profesores (es la opinin nicamente de las personas que contestaron los cuestionarios). Finalmente, para sistematizar las debilidades y fortalezas, potenciar las fortalezas y subsanar las debilidades, se recomienda la implementacin de un modelo de calidad en la Universidad Tcnica de Guadalajara. Estos resultados de la aplicacin de la evaluacin integral se realiz en el periodo escolar 2007- 2008 en la Universidad Tcnica de Guadalajara, dentro del esquema de rendicin de cuentas y bajo el proceso de autoevaluacin institucional con el fin de establecer los criterios de calidad que exige la poltica educativa actual que rige a las instituciones de nivel superior. Actualmente las deficiencias encontradas en la Universidad Tcnica de Guadalajara se han resuelto satisfactoriamente y las fortalezas se han acrecentado.

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APNDICE IV 4. Programa de implementacin de un modelo de calidad en la Universidad Tcnica de Guadalajara. Planificacin de la implementacin de un modelo de calidad en una institucin de educacin superior. Desarrollo del modelo 1. Desarrollo e interiorizacin de los fundamentos bsicos del modelo Interiorizacin de valores. Desarrollo de la estrategia operativa. Desarrollo de la mejora contina. Participacin de todo el factor humano en el desarrollo del modelo. 2. Desarrollar la cultura de la calidad. Desarrollo y operatizacin de los mecanismos mentales. Las campaas de utilizacin de las 5W y H. La campaa de aplicacin de las 5S. La aplicacin del proceso PDCA. La aplicacin de la Qc Story. Las herramientas estadsticas de la claridad. Las herramientas de gestin de la calidad. 3. Los procesos fundamentales. La evaluacin integral. La direccin por polticas. La mejora del trabajo diario. Los equipos de desarrollo e innovacin. 4. Planificacin de la estimacin del tiempo. El objetivo, al planificar la medida del tiempo, es determinar el tiempo ms corto necesario para llevar a cabo la propuesta. Con la planificacin del tiempo se puede estimar la duracin de cada paso de la propuesta, lo ms pronto que se puede terminar y lo ms tarde que puede comenzar.

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Con el fin de estimar el tiempo se utiliza un modelo matemtico, el cual se presenta a continuacin: Te = To + 4Tm + Tp 6

Tm. El tiempo ms probable. To. El tiempo ms optimista (el ms corto), dentro del cual se completa solamente 1 por ciento de los proyectos similares. Tp. El tiempo ms pesimista (el mayor), dentro del cual se completa 99 por ciento de los proyectos similares. Te. Clculo de tiempo estimado.

5. Planificacin de la estimacin del tiempo de capacitacin en horas Unidades de aprendizaje 1. Taller de autoestima y calidad. 2. Taller vivencial de valores. 3. Desarrollo de la estrategia operativa. 4. Taller vivencial de las 5W, H y de las 5S. 5. Taller de aplicacin del proceso PDCA y del Qc Story. 6. Taller de las herramientas estadsticas de la calidad. 7. Taller de las herramientas de gestin de calidad. 8. Taller de los procesos fundamentales. 9. La formacin de equipos de desarrollo e innovacin. Total de horas 15 15 15 25 25 25 25 To 15 Tp 25 20 30 25 25 35 35 35 35 230 Tm 20 35 20 20 20 30 30 30 30 Te 20 30 21 20 20 30 30 30 30

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6. Tiempo estimado de capacitacin del factor humano en un proyecto de calidad total Unidades de Aprendizaje 1. Taller de autoestima y calidad. 2. Taller vivencial de valores. 3. Desarrollo de la estrategia operativa. 4. Taller vivencial de las 5W, H y las 5S. 5. Taller de aplicacin del proceso PDCA y del Qc Story. 6. Taller de las herramientas estadsticas de la calidad. 7. Taller de las herramientas de gestin de la calidad. 8. Taller de los procesos fundamentales. 9. La formacin de equipos de desarrollo e innovacin. Tiempo en horas. 29 21 20 20 20 30 30 30 30

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