EL ENTORNO DE CONTROL

ANALISIS DE LOS PRINCIPIOS BASICOS CONTENIDOS EN LA GUIA SMALLER COMPANIES COSO

Avenida Reforma 8-60 Zona 9, Edificio Galera Reforma 2do. Nivel Oficina 217 Guatemala C.A. Tel. (502) 2334-0476

Que la transparencia sea el resultado final de nuestra gestin sobre los valores, la estrategia y el trabajo disciplinado. Ante tal producto no hay inversionista que se resista!

Esta gua est destinada para compaas pblicas pequeas que son requeridas para satisfacer los requisitos de la seccin 404 de la Ley Sarbanes-Oxley (SOX)

Cmo el marco integrado de control interno COSO trabaja para ayudar a la administracin en una evaluacin de control interno basado en el riesgo como est prescrito en SOX 404?

 El marco COSO reconoce la fiabilidad de la informacin financiera como uno de los tres principales objetivos de control interno Una organizacin comienza con una clara articulacin de sus objetivos y la aplicacin de un entorno de control de apoyo Los riesgos claves son evaluados y se determinan las actividades de control atenuantes En general, el marco integrado de control interno COSO y esta nueva orientacin de la pequea empresa, proporciona una base para el desarrollo, no slo una estructura de un buen control, sino tambin para evaluar su eficacia. COSO ha sido reconocido por la SEC como un marco que las empresas pueden utilizar para evaluar la eficacia del control interno sobre la presentacin de informes financieros

Por qu una Pequea Empresa necesita control interno?

Para proporcionar una mayor garanta de que se lograrn sus objetivos de operacin, reportes financieros y de cumplimiento. Ayudar a tener xito en su misin Garantiza que las instrucciones, polticas, procedimientos y prcticas diseadas y aprobadas por la administracin y la Junta lleguen al personal y que ests funcionen como se desea.

De qu manera la gua de Smaller Companies COSO (SCCOSO) implementa un efectivo sistema de control?
Proporciona principios y atributos, alineados con el marco de control interno COSO de 1992 Permite a las organizaciones de todos los tamaos comprender los elementos necesarios, para garantizar un solid sistema de control interno Permite mostrar el tamao, estructura, y grado de complejidad de su gobierno Proporciona ejemplos de cmo pequeas empresas tienen actualmente implementados los principios y atributos incluido en la gua

ESTRUCTURA SCCOSO
GUIA SBCOSO Resumen Ejecutivo

Gua SBCOSO

20 principios

75 atributos

Herramientas

USUARIOS DE SCCOSO?
Juntas de directores Comits de auditora Administracin Contadores Auditores internos/externos Reguladores Otras personas involucradas en la estructura y evaluacin de control interno

OBJETIVOS DE CONTROL INTERNO DE SCCOSO

Objetivo mximo de la gua - Estados Financieros Fiables Objetivos especficos - Exactitud de los informes financieros - Cumplimiento de las leyes reglamentos - Eficacia y la eficiencia de operaciones

las

RELACION SCCOSO CON EL MARCO 1992

El marco sigue siendo el mismo. La nueva gua aclara los principios principales contenidos en el marco. Se discuten los atributos que ms se utilizan y proporcionan ejemplos especficos de pequeas empresas de cmo estos principios y atributos son utilizados.

Qu es un principio de control interno?

Un principio es un concepto fundamental asociado con un control interno efectivo sobre la informacin financiera. Un principio debe seguir siendo constante con el tiempo y se relaciona especficamente a uno de los cinco componentes de control en el marco COSO

Qu son los atributos fundamentales de control?

Los atributos representan caractersticas asociadas con el principio. Cada atributo generalmente aplica en la organizacin, sin embargo, es posible aplicar un principio sin que cada atributo listado est presente.

DESAFIOS DE SCCOSO ANTE LAS ORGANIZACIONES

Obtencin de recursos suficientes para una adecuada segregacin de funciones Dominio Gerencial Experiencia de la Junta Competencia financiera del personal Operaciones de la empresa separada de la presentacin y anlisis de informacin financiera Gestin de tecnologa de la informacin y controles asociados a la generacin de informacin financiera

ENTORNO DE CONTROL EN SCCOSO

PRINCIPIOS BASICOS

Integridad y valores ticos Consejo de Administracin Filosofa y estilo operativo de la direccin Estructura Organizativa Competencia sobre la informacin financiera Autoridad y responsabilidad Recursos humanos

Integridad y Valores ticos

Enunciar los valores -Cdigo de Etica y Valores Comunicar la tica y valores -Nuevos empleados -comunicacin constante a todos los empleados -Informacin comprensible y accesible -Permitir retro-alimentacin del empleado -Capacitacin constante -Premiar la tica

Integridad y Valores ticos

Vigilar su respeto -Investigar violaciones -Documentar hechos -Tono tico -Comunica investigaciones y decisiones -Seguimiento -Hotline

Mtodos para aplicar el principio

Enunciar y demostrar la integridad y la tica

El mximo ejecutivo y los miembros clave de la direccin enuncian y demuestran la importancia de la integridad y los valores ticos slidos a los empleados a travs de: Las acciones cotidianas y la toma de decisiones Interacciones con los proveedores, los clientes y otros terceros externos que reflejen tratos justos y honestos Evaluaciones de desempeo e incentivos que disminuyan las tentaciones, inconsecuentes con los objetivos de la informacin financiera Intransigencia ante las violaciones de los principios ticos a todos los niveles

Mtodos para aplicar el principio

Informar a los empleados acerca de la integridad y la tica La direccin pone en marcha mecanismos para informar a los nuevos empleados y recordar al personal actual los objetivos de la organizacin relacionados con la integridad y la tica y los valores corporativos relacionados.

Tales mecanismos incluyen:

Proporcionar informacin a los nuevos empleados en la que se enfatice los puntos de vista de la alta direccin acerca de la importancia de la integridad y la tica

Mtodos para aplicar el principio

Informar a los empleados acerca de la integridad y la tica Proporcionar peridicamente a los empleados informacin relevante para el mantenimiento de la integridad y los valores ticos Hacer unas guas y comprensibles rpidamente Incluir formacin peridica u otro tipo de comunicacin interactiva para revisar las polticas ticas actuales y nuevas Recibir peridicamente confirmacin por parte de los empleados de que se entienden los principios clave. Reconocer y premiar las acciones de los empleados que reflejen positivamente los valores de integridad y tica.

Mtodos para aplicar el principio

Demostrar un compromiso hacia la integridad y la tica

La direccin demuestra su compromiso hacia la integridad y los slidos valores ticos siguiendo un procedimiento de investigacin prescrito y realizando las acciones correctivas apropiadas y oportunas correctivas cuando se identifiquen posibles violaciones. Por ejemplo, la direccin.
Investiga si se han producido posibles violaciones para obtener un conocimiento exhaustivo de los hechos y las circunstancias. Desarrolla la documentacin apropiada

Mtodos para aplicar el principio

Demostrar un compromiso hacia la integridad y la tica

Corrige la situacin de acuerdo con las directrices ya prescritas anteriormente por la organizacin de forma consistente y oportuna. Comunica al personal de la organizacin que se han llevado a cabo las acciones de investigacin y correctivas apropiadas. Hace un seguimiento para apoyar el cumplimiento continuado.

Integridad y valores ticos La direccin ha de transmitir el mensaje de que la integridad y los valores ticos no pueden, bajo ninguna circunstancia, ser contravenidos. Los empleados deben captar y entender ese mensaje. La direccin ha de demostrar continuamente, mediante sus mensajes y su comportamiento, un compromiso con los valores ticos. *Existencia y puesta en prctica de cdigos de conducta y otras polticas que consideren las prcticas empresariales de general aceptacin, los conflictos de intereses o los niveles esperados de comportamiento tico y moral. Por ejemplo, considerar si: Los cdigos son suficientemente amplios y se refieren a conflictos de intereses, pagos ilegales u otros pagos indebidos, competencia desleal o uso fraudulento de informacin empresarial en las operaciones. Los cdigos son aceptados de forma expresa y peridicamente por todos los empleados. Los empleados entienden qu comportamiento es aceptable o no aceptable y saben qu hacer si se encuentran con algn comportamiento indebido. La cultura de la direccin enfatiza la importancia de la integridad y comportamiento tico cuando no existe un cdigo escrito de comportamiento. Este cdigo puede ser comunicado verbalmente en reuniones con el personal, reuniones individuales, o en el curso de las actividades diarias.

Gua de tica y Valores

Valuacin

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 no se hace 2 poca aplicacin 3 termino medio 4 se aplica razonablemente 5 siempre se aplica

Consejo de Administracin
Definir la autoridad Independencia Supervisin de riesgos Aptitud sobre informacin financiera Supervisin de la calidad y la fiabilidad de la informacin financiera Supervisin de las actividades de auditora

Mtodos para aplicar el principio

En muchos casos los siguientes mtodos pueden realizarse por un Comit de Auditora del Consejo de Administracin, comunicando los asuntos claves al Consejo de Administracin.

Establecer contenidos para las reuniones del Consejo de Administracin

El consejo de Administracin establece una poltica formal de decisiones o hechos especficos que requieran su debate por parte del Consejo de Administracin, as como un calendario para estos debates.

Mtodos para aplicar el principio

Identificar a los miembros independientes del Consejo de Administracin El Consejo de Administracin identifica a los miembros del Consejo de Administracin y los miembros del comit de Auditoria de los recursos disponibles para empresas ms pequeas: El American Institute de Certified Public Accountans mantiene una lista de auditores de cuentas certificados interesados en ser miembros del Consejo de Administracin y el Comit de Auditoria. Financial Executives international tambin mantiene una lista de consejeros potenciales

Mtodos para aplicar el principio

Identificar a los miembros independientes del Consejo de Administracin
La National Association of Corporate Directors mantiene una lista similar Muchos socios retirados de firmas de contabilidad y los directores de auditoria interna expresan inters en ser consejeros. Acadmicos de la contabilidad, un recurso sin explotar, pueden aadir valor como consejeros. Los controller y directores financieros de otras empresas mas pequeas as como grandes organizaciones pueden servir como miembros de un Consejo de Administracin y un Comit de Auditoria eficaz.

Mtodos para aplicar el principio

Establecimiento de roles y responsabilidades de los Consejos de Administracin El consejo de administracin a travs de las normas corporativas, y el Comit de Auditora a travs de su estatuto, establecen sus roles y responsabilidades. El Comit de Auditora tiene en cuenta la eficacia del control interno El comit de Auditora tiene en cuenta peridicamente la eficacia del control interno de la informacin financiera, incluyendo riesgos, deficiencias significativas, y debilidades materiales (si existieran).

Mtodos para aplicar el principio

Reunin del Comit de Auditora con los auditores

El Comit de Auditora se rene peridicamente con el auditor interno y externo, incluidos en reuniones privadas. El comit de auditora y los planes de comprobacin, los recursos y el personal, y los de las observaciones de auditora significativas.
El Comit de Auditora revisa polticas y procedimientos El comit de Auditora revisa las polticas y procedimientos contables que usa la direccin para determinar las estimaciones significativas incluidas las hiptesis clave.

Mtodos para aplicar el principio

El comit de Auditora mantienen el escepticismo El Comit de Auditora mantiene un nivel adecuado de escepticismo acerca de las hiptesis y juicios de la direccin que tienen que ver con la elaboracin de informes financieros, planteado la prueba y cuestiones sobre la gestin

Mtodos para aplicar el principio

El Comit de Auditora tiene en cuenta la informacin del canal de denuncias El comit de Auditora tiene en cuenta la informacin obtenida del programa del canal de denuncias y los procesos antifraude de la organizacin y similares para supervisar los riesgos de errores en la informacin financiera, incluidos riesgos de actos inapropiados del persona y la omisin de gestin de los controles. El comit revisa los informes sobre cuestiones significativas considerando su repercusin potencial en la elaboracin de informes financieros y la necesidad de acciones correctivas.

Mtodos para aplicar el principio

El consejo de Administracin revisa a los candidatos del Comit de Auditora

El consejo de Administracin estudia con la diligencia necesaria a los candidatos al Consejo de Administracin y al Comit de Auditora para confirmar su independencia de la organizacin y la direccin y su capacidad para ser un miembro eficaz del Consejo de Administracin. Tales procedimientos incluyen: Comprobacin de su formacin Obtener referencias independientes Revisin de sus afiliaciones y cargos actuales

Mtodos para aplicar el principio

El consejo de Administracin revisa a los candidatos del Comit de Auditora

Revisin de la informacin sobre relaciones financieras y de otro tipo con la organizacin, sus auditores o gerentes externos. Uso de un comit de nombramientos independiente o la bsqueda de una firma que supervise los procedimientos con la debida diligencia. Supervisin por parte de consejeros independientes de que se ha aplicado la diligencia necesaria en el proceso.

Mtodos para aplicar el principio

El Comit Auditora certifica el cumplimiento Los miembros del comit de Auditora certifican anualmente su cumplimiento con las guas ticas y las reglas de independencia de la organizacin. El Consejo de Administracin y el comit de Auditora se renen con la direccin El Consejo de Administracin y el Comit de Auditora asignan una parte de cada reunin para discutir cuestiones sin la presencia de la direccin, incluyendo un tiempo aparte con asesores externos, auditora interna, el auditor externo y asesores legales externos.

Consejo de administracin y comit de auditoria Un consejo de administracin activo y efectivo, o comits del mismo, es un elemento de control importante. Dado que la direccin tiene la posibilidad de eludir los sistemas de control, el consejo tiene un papel importante para asegurar un control interno efectivo. La independencia respecto de la direccin es ms que necesaria cuando se plantean cuestiones difciles o que requieren investigacin. Por ejemplo, considerar si: El consejo examina constructivamente las decisiones tomadas por la direccin (por ejemplo, iniciativas estratgicas y transacciones importantes), y busca explicaciones para resultados pasados (por ejemplo, variaciones del presupuesto). En el caso de un consejo que est formado nicamente por los ejecutivos y empleados de una entidad (por ejemplo, una empresa pequea), se cuestionan y examinan detalladamente las actividades, se presentan opiniones alternativas y se toman las medidas que sean necesarias.

Gua de Consejo de Administracin

Valuacin

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Se establecen comits dependientes del consejo en casos justificados por la necesidad de prestar atencin ms detallada o directa a asuntos especficos. Por ejemplo, considerar si. Existen comits dependientes del consejo Son suficientes, en cuanto a contenido y nmero de miembros, para tratar 1 los temas importantes adecuadamente.

2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 no se hace 2 poca aplicacin 3 termino medio 4 se aplica razonablemente 5 siempre se aplica

Filosofa y Estilo Operativo de la Direccin

Dar ejemplo - La filosofa y el estilo operativo de la direccin ponen nfasis en la elaboracin fiable de informes financieros Refuerza actitudes hacia los principios y estimaciones contables - La direccin apoya y practica disciplinadamente principios y estimaciones contables Articular objetivos - La direccin establece controles clave que respaldan la generacin de informacin financiera

Mtodos para aplicar el principio

Poner nfasis en la mitigacin de riesgos La direccin pone nfasis en la importancia de minimizar los riesgos relacionados con la informacin en su interaccin con otras personas implicadas en el proceso de informes, y a travs de sus acuerdos con clientes, proveedores o distribuidores, y empleados

Poner nfasis en los requisitos del proceso

.

Mtodos para aplicar el principio

Poner nfasis en la importancia de la diligencia La direccin pone nfasis en la importancia de minimizar los riesgos relacionados con la informacin en su interaccin con otras personas implicadas en el proceso de informes, y a travs de sus acuerdos con clientes, proveedores o distribuidores, y empleados Establecer y expresar objetivos de informacion financiera .

Mtodos para aplicar el principio

Poner nfasis en la mitigacin de riesgos La direccin pone nfasis en la importancia de minimizar los riesgos relacionados con la informacin en su interaccin con otras personas implicadas en el proceso de informes, y a travs de sus acuerdos con clientes, proveedores o distribuidores y empleados.

Mtodos para aplicar el principio

Poner nfasis en los requisitos del proceso La filosofa operativa de la organizacin exige que todos los asientos del libro diario, incluidos los que reflejan supuestos y estimaciones, estn adecuadamente autorizados, se apoyen en la documentacin adecuada y estn sujetos a examen por parte de un directivo financiero experimentado apropiado.

Mtodos para aplicar el principio

Poner nfasis en la importancia de la diligencia La direccin proporciona indicaciones suficientes para que los empleados reconozcan la importancia de aplicar la diligencia y el juicio empresarial pertinentes la hora de ejecutar las responsabilidades labores asignadas.

Mtodos para aplicar el principio

Establecer y expresar objetivos de informacin financiera La direccin establece y articula objetivos de informacin financiera, incluidos los relativos a la elaboracin completa, precisa y fiel de los informes financieros, con el personal implicado en el procedimiento de elaboracin de la informacin financiera.

Gua de Filosofa y estilo operativo de la direccin

La filosofa y la forma de operar de la direccin ayuda a lograr el control interno eficaz de la informacin financiera. Actitudes respecto de la presentacin de informacin financiera, incluyendo las posibles disputas en cuanto a la aplicacin de criterios contables (por ejemplo, la seleccin de un tratamiento conservador en contraposicin con polticas contables muy liberales, si se han aplicado inadecuadamente los principios contables, si hay informacin financiera importante que no haya sido revelada, o si han sido manipulados o falsificados los archivos). Por ejemplo, considerar si: La direccin evita los enfoques excesivamente dirigidos sobre los resultados a corto plazo. El personal emite informes indebidos para conseguir los objetivos, (por ejemplo, vendedores emitiendo pedidos para lograr la consecucin de objetivos sabiendo que los clientes devolvern las correspondientes mercancas en el siguiente perodo). Los directivos ignoran las posibles sospechas o indicaciones de prcticas indebidas. Se refuerzan estimaciones hasta el lmite de razonabilidad o incluso ms.

Valuacin

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 no se hace 2 poca aplicacin 3 termino medio 4 se aplica razonablemente 5 siempre se aplica

Estructura Organizativa Establecer mtodos para el reporte de la informacin financiera - Desarrollo de organigramas - Alinear funciones con los procedimientos - La Direccin mantiene actualizadas descripciones de funciones de trabajo para puestos clave

Estructura Organizativa Establecer una estructura - Se definen niveles y segregacin de funciones entre el personal y funcionarios encargados de generacin de informacin financiera Establecer una estructura para Auditora Interna - Lnea de reporte independiente la

Mtodos para aplicar el principio

Desarrollo de organigramas La direccin desarrolla un organigrama que establece las respectivas funciones y lneas de reporte para todos los empleados, incluidos los implicados en la informacin financiera. Alinear funciones con los diversos procedimientos Cada unidad o funcin dentro de la organizacin alinea funciones con los procedimientos clave que sostienen los objetivos de la informacin financiera.

Mtodos para aplicar el principio Mantener descripciones de los puestos de trabajo La direccin mantiene descripciones de los puestos de trabajo para los puestos clave y las actualiza en funcin de las condiciones y las circunstancias. Establecer una estructura organizativa La direccin adopta una estructura por la que existen niveles de personal adecuados entre el director financiero y el personal directamente implicado en el procedimiento del reporte de la informacin financiera.

Mtodos para aplicar el principio

Establecer una estructura para la auditora interna Una funcin de auditora interna informa al mximo ejecutivo, con acceso directo al Comit de Auditora, para mantener su independencia en la elaboracin de informes financieros.

Competencia sobre la Informacin Financiera Identificar competencias - Establecer el conocimiento, cualidades y habilidades del personal relacionado a la informacin financiera Retener individuos - Completar las competencias especialistas externos

con

Competencia sobre la Informacin Financiera

Evaluar competencias - Proporcionar formacin (capacitacin) - Evaluar las competencias del personal clave (Director Financiero, Contador, etc.)

Mtodos para aplicar el principio

Establecer el conocimiento, habilidades requeridos las cualificaciones y las

Antes de contratar para cubrir puestos financieros clave, la direccin establece y acuerda el conocimiento, las cualificaciones y las habilidades (y las credenciales relacionadas) necesarios para llevar a cabo eficazmente las responsabilidades asociadas Completar las competencias La organizacin completa las competencias internas de elaboracin de informacin financiera segn se precise, estableciendo acuerdos con especialistas externos.

Mtodos para aplicar el principio

Proporcionar formacin La direccin proporciona formacin para los empleados implicados en los procesos de informacin financiera, bien desde dentro o bien a travs de proveedores de servicios externos. Evaluar las competencias en las funciones clave de la informacin financiera El Consejo de Administracin o el Comit de Auditora evala las competencias de los individuos que sirven en funciones clave de la informacin financiera, tales como el mximo ejecutivo y el director financiero.

Mtodos para aplicar el principio

Revisin y evaluacin de competencias La direccin peridicamente revisa y evala a sus empleados respecto a las funciones asignadas para determinar si sus cualificaciones son apropiadas para sus actuales responsabilidades laborales

Gua de Competencia sobre la informacin Financiera

La empresa retiene individuos competentes en informacin financiera y puestos de supervisin relacionados Idoneidad de las normas y los procedimientos relacionados con el control de generacin de informacin financiera, incluyendo la descripcin defunciones. Considerar, por ejemplo, si: Valuacin

Existe una descripcin de funciones para el trabajo del director del rea Financiera y los supervisores. 1 2 3 4 5 En esa descripcin se hace referencia especfica a las 1 2 3 4 5 responsabilidades de control Nmero apropiado de personas, especialmente con respecto a funciones relacionadas con el proceso de datos y contabilidad que tengan los niveles tcnicos requeridos en funcin del tamao de la entidad y la naturaleza y complejidad de sus actividades y sistemas. Considerar, por ejemplo, si: La entidad tiene el personal adecuado, en nmero y experiencia, 1 2 3 4 5 para llevar a cabo su misin.
1 no se hace 2 poca aplicacin 3 termino medio 4 se aplica razonablemente 5 siempre se aplica

Autoridad y Responsabilidad
Definir responsabilidades - Definir objetivos concretos de control en el perfil del funcionario responsable de generar informacin financiera - El Comit de Auditora monitorea los objetivos de control y ejecuta acciones para el mantenimiento actualizado del perfil Limitar autoridad - Facultar a los empleados en el reforzamiento del control y correccin de fallas

Mtodos para aplicar el principio

Definir los objetivos y las responsabilidades La direccin establece objetivos empresariales y de gestin claros y las descripciones de cada puesto para que se refuerce la responsabilidad del gerente en el control interno eficaz de la informacin financiera. El Comit de Auditora revisa las posiciones clave En relacin con los puestos clave de elaboracin de informes financieros, el Comit de Auditoria revisa las descripciones de la direccin respecto a las responsabilidades y autoridades de los puestos, y tiene en cuenta cmo afectan esos a la fortaleza del control interno de la informacin financiera, exigiendo que se reevalen si es necesario.

Mtodos para aplicar el principio

Asignar autoridades y responsabilidades A la hora de asignar autoridad y responsabilidad, la direccin tiene en cuenta el impacto sobre la eficacia del entorno de de control y la importancia de mantener una segregacin de funciones eficaz. La direccin establece un equilibrio apropiado entre la autoridad necesaria para hacer que el trabajo se lleve a cabo y la necesidad de mantener un control interno adecuado sobre procesos clave.

Facultad a los empleados

La direccin faculta a los empleados para que corrija con los problemas o ejecuten mejoras en los procedimientos empresariales que tienen asignados, si es necesario, equilibrando con la supervisin apropiada de su desempeo.

Mtodos para aplicar el principio

Alinear puestos con responsabilidades y autoridad

La direccin tiene en cuenta la naturaleza del puesto del empleado dentro de la organizacin cuando asigna responsabilidades a las personas o determina ciertos niveles de autoridad para los puestos.

Gua de Autoridad y Responsabilidad

Se asigna responsabilidad y se delega autoridad para tratar objetivos organizativos, funciones operativas y requisitos regulatorios, incluyendo la responsabilidad sobre los sistemas de informacin y autorizaciones para efectuar cambios. Considerar, por ejemplo si:

Valuacin

Se realiza la asignacin de autoridad y responsabilidad a los empleados 1 2 3 4 5 de La responsabilidad para la toma redecisiones est relacionada con la 1 2 3 4 5 asignacin de autoridad y responsabilidad. Existe informacin apropiada para determinar el nivel de autoridad y el 1 2 3 4 5 alcance de la responsabilidad asignada a cada persona. Idoneidad de la delegacin de autoridad establecida en relacin con las responsabilidades asignadas. Considerar, por ejemplo, si: Existe un adecuado equilibrio entre la autoridad necesaria para que se haga el trabajo y la participacin de personal directivo cuando sea 1 2 3 4 5 requerida. Los empleados del nivel adecuado estn autorizados para resolver cualquier problema o para implantar mejoras. Esta facultad se acompaa 1 2 3 4 5 con los niveles adecuados de aptitud y con lmites claros de autoridad.

1 no se hace 2 poca aplicacin 3 termino medio 4 se aplica razonablemente 5 siempre se aplica

Recursos Humanos
Establecer prcticas de RRHH demuestren su compromiso con: - Integridad - Comportamiento tico - Competencia Contratacin y retencin Formacin adecuada Evaluar el desempeo remuneraciones que

las

Mtodos para aplicar el principio

Desarrollar y mantener descripciones de los puestos La direccin desarrolla y mantiene descripciones de los puestos que reflejan sus valores y las competencias necesarias para llevar a cabo los requisitos del puesto. Desarrollar y mantener polticas y procedimientos de recursos humanos La funcin de recursos humanos desarrolla y actualiza peridicamente los resmenes de las polticas y procedimientos de recursos humanos de la organizacin

Mtodos para aplicar el principio

Revisar los currculum vitae y realizar comprobaciones de referencia La direccin revisa y examina currculum y realiza comprobaciones de referencias al estudiar a los candidatos para los puestos clave de elaboracin de informes financieros. Para los puestos con un alto nivel de responsabilidad y autoridad, la organizacin lleva a cabo tambin comprobaciones de la informacin.

Mtodos para aplicar el principio

Proporcionar formacin y conocimiento La funcin de recursos humanos proporciona formacin y programas de conocimiento para promover el comportamiento tico a lo largo de la organizacin. Los programas de formacin adicional relacionados con la informacin financiera se proporcionan a todos los empleados con implicacin directa e indirecta en la informacin financiera.

Mtodos para aplicar el principio

Establecer un proceso de revisin y valoracin La direccin establece un proceso de revisin y valoracin que confirma el progreso del conocimiento de cada empleado y estatus dentro de la organizacin. Realizar entrevistas de salida Un proceso de la organizacin para realizar las entrevistas de salida incluye preguntas sobre cualquier preocupacin relativa a la informacin financiera y al control interno de la organizacin

Mtodos para aplicar el principio

Revisar los planes de remuneracin El Consejo de Administracin revisa los planes de remuneracin de la direccin, incluidas la remuneracin variable y las opciones sobre acciones, para determinar si los planes crean un riesgo inapropiadamente alto de errores en la informacin financiera y pone en marcha los controles necesarios para reducir el riesgo a un nivel aceptable.

Mtodos para aplicar el principio

Evaluar la competencia del personal La direccin evala la suficiencia y competencia de personal implicado en registrar y reportar la informacin financiera. La alta direccin evala su capacidad para identificar los asuntos, articular los puestos apoyados en bibliografa relevante y mantenerse al da de los nuevos desarrollos tcnicos en la elaboracin de la informacin financiera. Las consideraciones a la hora de evaluar la adecuacin y competencia del personal que elabora la informacin financiera incluyen las cualificaciones tcnicas generales, la naturaleza y frecuencia de su formacin y la cantidad de personal dedicado a la informacin financiera.

Gua de Recursos Humanos

Se han implementado polticas y procedimientos para la contratacin, formacin y promocin a los empleados. Considerar, por ejemplo, si:

Valuacin

Las polticas y los procedimientos existentes aseguran el reclutamiento o el desarrollo profesional de las personas fiables 1 2 3 4 5 necesarias para soportar un sistema efectivo de control interno. El nivel de atencin que se presta al reclutamiento y a la formacin 1 2 3 4 5 de las personas es adecuado. Cuando no existe documentacin formal de las polticas y prcticas la direccin informa de las expectativas existentes sobre qu tipo de 1 2 3 4 5 personas han de ser contratadas o participa directamente en el proceso de contratacin.
Las polticas de personal estn orientadas al a observancia de unas normas ticas y morales apropiadas. Por ejemplo, considerar si: Se toman en cuenta los valores ticos y la integridad en las evaluaciones de rendimiento profesional.

1 2 3 4 5

1 no se hace 2 poca aplicacin 3 termino medio 4 se aplica razonablemente 5 siempre se aplica

Conclusin
El entorno de control es la base de los dems componentes del control interno. La gua SCCOSO se enfoca en un buen entorno de control, en el que se definen polticas, valores y tica para funcionarios y empleados generadores de informacin financiera.