Gaceta Business

Gestin de equipos El cliente interno

J  os Ramn Carrasco Rodrguez

Diplomado en ptica por la Universidad Complutense de Madrid, diplomado en ptica y Optometra por la Universidad de Granada y Master en Direccin de Marketing y Direccin Comercial por ESIC, trabaja como consultor/ formador especialista en el sector ptico. Autor del libro Gestin Prctica de Establecimientos pticos (Editorial Garceta 2012), cuenta con ms de 20 aos de experiencia en el sector ptico como Director de rea y Franquicias, Director de Proyectos, Category Manager y formador. E-mail: jramonlp@hotmail.com http://es.linkedin.com/in/joseramoncarrasco

El objetivo de este artculo es mostrar la importancia del factor humano en el funcionamiento y, por tanto, el resultado de cualquier empresa del sector ptico. El equipo constituye la herramienta bsica sobre la que giran todos los procesos, comerciales y tcnicos, con los que una buena direccin marca su rendimiento y, en gran parte, la experiencia de compra de nuestros clientes. En este artculo, abordaremos desde otra perspectiva el modelo direccin de empresa-equipo, tradicional y vertical, y el modelo direccin de empresa-cliente interno, ms moderno. Tambin haremos una reflexin sobre cules son los objetivos y responsabilidades de cualquier director de centro y sobre las funciones que debe desarrollar, aparte de las propias de un ptico-optometrista.

GESTIN DE EQUIPOS. EL CLIENTE INTERNO

a expresin cliente interno hace referencia a un concepto distinto de entender los procesos productivos y las relaciones internas de las empresas. Este concepto da la vuelta de alguna manera a la pirmide de mando tradicional. El enfoque se centra en el cliente, que es el verdadero generador de valor, con lo que ya no servimos al jefe: servimos al cliente. El jefe debe trabajar para el equipo, aportndonos liderazgo, motivacin, formacin y todo aquello que pueda facilitar nuestro trabajo.

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Jacinto Santodomingo e Ignacio Costa Seccin coordinada por Ignacio Costa

PTICA

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El equipo de cualquier empresa debe constituir su principal activo y la herramienta para lograr los objetivos empresariales. Hay una premisa comercial aceptada universalmente: resulta mucho ms caro conseguir clientes nuevos que mantener y fidelizar a los que ya tenemos. Este mismo concepto podramos trasladarlo tambin a nuestro cliente interno, es decir, a nuestros equipos. Deberamos hacernos las siguientes preguntas: - Alguna vez nos hemos parado a calcular el coste en recursos, formacin, tiempo y ventas que supone conseguir un equipo con un rendimiento ptimo? - Cunto tiempo tarda un ptico-optometrista novel en adquirir la experiencia y las habilidades tcnicas y comerciales necesarias para alcanzar un buen rendimiento en cualquier empresa de ptica?

Si conseguimos colaboradores motivados, tendremos colaboradores fieles y productivos y, por tanto, clientes satisfechos.
- Cmo afecta cuantitativamente a las ventas el hecho de disponer de equipos o colaboradores sin la suficiente formacin tcnica y comercial? - Cmo afecta a las ventas contar con equipos desmotivados y sin una direccin clara? - Cmo afecta al servicio al cliente, y por tanto a los resultados, tener una rotacin alta de personal? - No sera ms barato incentivar, formar y motivar a nuestros equipos? Una empresa en la que se produzca una rotacin alta de personal siempre invertir menos recursos en formacin, y esta inversin ser menos productiva. Esto, unido a una menor experiencia, se traducir en una baja calidad de servicio al cliente y, por tanto, en un coste econmico considerable. Si resulta ms barato mantener a los clientes actuales que conseguir nuevos, no sera ms barato tambin fidelizar y mantener a los equipos? El estilo de direccin es una pieza clave en el buen o mal funcionamiento de cualquier ptica. No solo hablamos de la direccin ejecutiva de una empresa, sino tambin de la direccin que debe situarse al frente de cada uno de los establecimientos de ptica. El director de centro es, por tanto, una pieza fundamental, ya que debe ejercer su influencia hacia abajo, es decir, hacia su equipo, pero tambin hacia arriba, hacia la direccin de la empresa.

OBJETIVOS Y RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIN

El objetivo de cualquier director de centro es llevar a su equipo de forma coordinada a la consecucin de los objetivos comerciales, utilizando la poltica y valores de su empresa. Su responsabilidad ser tambin hacer crecer profesionalmente a su equipo, mediante el ejemplo, la formacin, el liderazgo y la motivacin. Para alguien que haya dirigido personas, nada resulta ms gratificante que ver cmo van evolucionando y convirtindose en grandes profesionales.

MOTIVACIN
La motivacin es generada por el valor del ejemplo, la coherencia y la comunicacin del director. Debemos conocer qu esperan nuestros equipos de nosotros, cules son sus inquietudes profesionales e, incluso, personales. Debe haber una coherencia y claridad, tanto en la poltica comercial como en su aplicacin. Segn la teora de Herzberg, existen dos tipos de factores asociados a la motivacin. Por un lado, estaran los llamados factores de higiene, que estn relacionados con la motivacin. Por otro lado, los factores motivadores, asociados a la insatisfaccin. Debe existir un equilibrio entre ambos. Una persona que trabaje en condiciones de higiene inadecuadas (por ejemplo, una temperatura incmoda, un salario bajo, etc.) se sentir muy insatisfecha. Si
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Factores de higiene Condiciones de trabajo. Salarios. Relacin con el jefe. Cultura empresarial. Normas en el trabajo. Privacidad.

Factores motivadores Reconocimiento. Responsabilidades. Crecimiento personal. Realizacin personal. Progreso y logros.

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> Organizar los procesos y funciones del centro. Para cualquier colaborador es importante saber qu se espera de l, cules son las funciones y cmo debe desarrollar su trabajo. > Trasladar al equipo las directrices y polticas comerciales de la empresa. El flujo de informacin de la empresa a sus colaboradores suele pasar por el director del centro. Por eso, es el responsable de transmitir de la manera ms exacta y efectiva cualquier tipo de consideracin comercial. > Hacer crecer al equipo. Como ya hemos visto, un director debe ser tambin un formador, y tiene la responsabilidad de hacer crecer profesionalmente a cada uno. > Evaluacin de desempeo y potencial del equipo. Debe tener un conocimiento exacto de cmo desempean sus funciones, pero tambin del potencial de cada persona, tanto a nivel tcnico como comercial. > Proponer mejoras a la empresa. La informacin ha de ser fluida, y cualquier empresa debe gestionar todo lo que transmiten los equipos, as como la informacin que llega desde el cliente, con el objetivo de mejorar los procesos internos. > Conocer y relacionarse con el entorno de la ptica. Un director debe conocer su zona, el tipo de clientes que viven all, qu negocios hay y cmo funcionan, si se encuentra cerca de centros de salud u hospitales, etc. Debe ser un buen relaciones pblicas y, a la vez, constituye la imagen de la empresa en su zona. > Conocer e informar de las acciones de la competencia. Se debe conocer en todo momento cada accin comercial de la competencia y cmo est

Figura 1. Factores asociados a la motivacin segn Herzberg.

estas condiciones mejoran, esto no asegura su motivacin, ya que los factores que van asociados a ella son diferentes a los que conllevan insatisfaccin. Una persona puede tener un aumento de salario que cubra sus necesidades y produzca cierta satisfaccin a corto plazo, pero, si no est identificada con su trabajo, no disfruta de reconocimiento o no se siente realizada con lo que hace, no se motivar (Figura 1).

mayor tamao, con equipos ms numerosos, hace que cobre ms importancia la figura del director de tienda como coordinador y manager, independientemente de que desempee tambin tareas de optometrista o de ventas. Esto conlleva que haya una serie de funciones y habilidades que debe dominar: > Motivacin del equipo. Una de las funciones ms importantes es la de cuidar y mantener la motivacin de cada persona. En estos tiempos de crisis especialmente, el director debe funcionar como un filtro de la presin negativa.

FUNCIONES DEL DIRECTOR DE UN ESTABLECIMIENTO PTICO

El hecho de que cada vez haya establecimientos de ptica de

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afectando a sus ratios de venta. Hoy en da, en que cada vez se hacen ms presupuestos, es importante saber qu tipo de producto, a qu precio y qu promociones ofrece el resto de competidores. > Proponer acciones comerciales locales. Aunque en las cadenas y grupos la poltica comercial suele ser nica, en muchas ocasiones existe la posibilidad de adaptar esa poltica a las diferencias de demanda entre algunas zonas geogrficas. Suele ser muy efectivo realizar acciones puntuales dependiendo de la ubicacin, la competencia y los eventos locales (por ejemplo, ferias, turismo o eventos deportivos). Como es lgico, este tipo de acciones nunca se realizan con grandes y caros soportes publicitarios, sino con acciones especficas de marketing directo (como mailing, buzoneo o telemarketing) e imagen (cartelera y plv, escaparates, etctera). > Seguimiento y gestin de indicadores o ratios de venta. Debemos saber qu

Para un buen director, todo problema o error se convierte en una oportunidad pedaggica.
vendemos para descubrir qu podemos mejorar. Conocer qu porcentaje de antirreflejante, de progresivos, de lentes diarias o cualquier otro ratio que nos sea de utilidad es fundamental para poder analizarlos y adoptar las medidas adecuadas para corregirlos y mejorarlos. Debemos buscar las causas de los ratios negativos y poner en marcha un plan de accin con todo el equipo. > Relaciones comerciales externas. Hoy en da, nadie puede quedarse esperando a que los clientes entren. Podemos buscar la interaccin con distintos colectivos, grupos y empresas que tengamos en cada zona. Tambin es importante gestionar una buena relacin con los posibles prescriptores (centros de salud, mdicos oftalmlogos, otorrinos, etc.) Una funcin importante de un director es conseguir aumentar el flujo de clientes. > Control de los niveles de calidad y servicio de su centro. Resulta importante controlar y gestionar tambin todos los intangibles para que la experiencia de compra de nuestros clientes sea muy satisfactoria. > Asegurar el correcto mantenimiento de los medios materiales. Se debe velar para que el mobiliario, expositores e instrumentos dispongan de un cuidado y mantenimiento constante, el equipo tenga los medios materiales necesarios para garantizar una buena prctica profesional y el cliente reciba el servicio con la calidad necesaria. > Gestionar tanto las acciones negativas como las positivas. Para un buen director, todo problema o error se convierte en una oportunidad pedaggica para mejorar el equipo. Cuando se produce un error, tenemos la ocasin, no solo de corregirlo, sino tambin de usarlo para mejorar.
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El equipo debe participar y aportar activamente sus opiniones en la gestin de cualquier centro ptico.
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cliente. Los equipos deben contar con visin y objetivos comunes y remar en la misma direccin. > Delegacin de funciones. El delegar funciones y responsabilidades aumenta el saber hacer y nos hace evolucionar, adems de ser un factor motivante para el colaborador. Como hemos visto anteriormente, una de las responsabilidades de cualquier director consiste en hacer crecer profesionalmente a los miembros de su equipo. Aparte de la formacin, resulta fundamental la confianza y la delegacin para conseguir este objetivo. Sin embargo, no debemos confundir delegacin con abandono. El director delega funciones pero sigue siendo el responsable. Debe mantener el control de las responsabilidades delegadas y hacer un seguimiento adecuado del trabajo del equipo. Como hemos visto, cuanto mayor es el equipo de un establecimiento ptico, ms compleja rsulta su gestin, mejor tienen que estar definidos los procesos y las funciones de cada persona. Al igual que en el deporte, no siempre el mejor jugador es un buen entrenador, porque las habilidades requeridas son distintas. Por ello, no siempre el mejor ptico-optometrista o el mejor vendedor ser el mejor director.
Los artculos para esta seccin debern ser enviados por correo electrnico a la direccin: ijcosta@cnoo.es Bibliografa
J. Strattford, Manual del director de ventas. William Ury, Supere el no. Pilar Jeric, No miedo. Manuel Artal Castells, Direccin de ventas. Roger Fisher y Danny Ertel, Obtenga el s en la prctica. Jacques Horovitz, La calidad del servicio. Jos Ramn Carrasco, Gestin prctica de establecimientos pticos. W. Chan Kim, La estrategia del ocano azul.

> Compartir las mejores prcticas. Puede ser un elemento de crecimiento y formacin para el resto del equipo. En una ptica se presentan a veces casos poco frecuentes, como adaptaciones especiales de lentes de contacto, casos de baja visin o ventas complicadas. Poner en comn estos casos con el resto del equipo puede ser muy instructivo. > Liderar el equipo. El liderazgo no consiste en sancionar los malos resultados o los errores, sino ayudar a corregirlos y mejorarlos. La capacidad de liderazgo tiene que ver con lo que es cada director como persona y profesional, con su coherencia, su carcter y la influencia que ejerce sobre sus colaboradores. > Crear un buen clima de trabajo. Un colaborador que est contento y a gusto en su trabajo tendr un rendimiento mayor. Los clientes tambin perciben un buen clima laboral, estando estos ms cmodos. Si el ambiente laboral es bueno, el equipo estar ms compenetrado y ser ms fcil solucionar los problemas diarios.

> Estar disponible y accesible. Siempre debe estar disponible para su equipo, solucionar cualquier duda o problema, recibir sugerencias e incluso, por qu no, crticas constructivas. La comunicacin es la base del buen funcionamiento de cualquier equipo. > Hacer participar al equipo en las decisiones que se tomen. Es ms fcil que las personas se involucren en cualquier accin o cambio si han participado de alguna manera en su decisin. > Felicitar en pblico, reprender en privado. Resulta ms fcil hablar sobre un problema o una actitud negativa en privado. Es una manera ms efectiva y afectiva de corregirlos. A nadie le gusta que le reprendan, pero mucho menos en presencia de otros miembros del equipo. Si adems hubiera clientes, sera inaceptable, ya que al cliente no le interesan los problemas internos, y la imagen dada resultara muy negativa. Sin embargo, al felicitar y reforzar una accin positiva, tendr mucho ms efecto si se hace delante de todo el equipo. > Responder siempre a las preguntas. Se trata de estar disponible para solucionar cualquier duda o para aclarar cualquier decisin. > Mantener siempre una visin de equipo. Conviene evitar cualquier accin que fomente el individualismo o las guerras entre el equipo por un

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MasterClass
Dirigido a Formato Lugar
Marzo Abril Mayo Junio Julio

del Consejo General de Colegios de pticos-Optometristas

LABORATORIO DE GESTIN COMERCIAL

Objetivo general

Aportar una serie de herramientas de gestin y direccin que complementen y aporten un valor aadido al trabajo tcnico y sanitario de los establecimientos pticos.

Profesionales del sector ptico.

Mster Class (1,5 - 2 h. Introductoria del Ciclo Superior en Gestin Comercial del CGCOO). Dichas Mster Classes sern la continuacin del artculo que mes a mes se ir publicando en Gaceta de Optometra y ptica Oftlmica en su seccin Gaceta Business.

Ponente instructor

Jos Ramn Carrasco Rodrguez, ptico-optometrista col. n 15572. Mster en Direccin Comercial y Marketing en ESIC. Autor del libro Gestin prctica de establecimientos pticos, editorial Garceta 2012. http://www.linkedin.com/in/joseramoncarrasco

Saln de actos. Consejo General de Colegios de pticos-Optometristas. C/ Princesa 25, Edificio Hexgono, 4 planta. Madrid.

Calendario
24 de noviembre 2012 19 de enero - 17:30 h
SESIN CELEBRADA

I Mster Class: Gestin de producto,una ventaja competitiva. II Mster Class: Tcnicas de venta. Entrenar para ganar.
16 de Febrero - 17:30 h Cmo entrenar nuestra capacidad y tcnicas de venta para mejorar los resultados empresariales?

III Mster Class: Gestin de equipos I. El cliente interno.

Efectividad y afectividad en la gestin de equipos.

IV Mster Class: Gestin de equipos II. Herramientas, una direccin eficaz. V Mster Class: Mejorar los resultados gracias a los indicadores de gestin. VI Mster Class: Merchandising. La vista, el sentido ms vendedor. VII Mster Class: Gestin promocional. Algo ms que bajar precio. VIII Mster Class: Marketing digital. El cambio ya est aqu.
Precios sesin Mster Class
Colegiados pertenecientes a los Colegios del CGCOO: 20 No colegiados: 30 Las Msters Classes sern preparatorias para aquellos interesados en cursar el I Ciclo Superior de Formacin en Gestin Comercial del Consejo General de Colegios de pticos-Optometristas.

Informacin y reserva de plazas (aforo limitado) Consejo General de Colegios de pticos-Optometristas 91 541 44 03 elearning@cgcoo.es www.cgcoo.es/elearning