Estructura y organigrama de una empresa Propsitos estructurales Rasgos estructurales Determinantes estructurales Madurez y desarrollo de la organizacin Filosofa de direccin

Dimensiones del entorno y del sistema Un enfoque escalonado del diseo Especificaciones generales Estructuras tradicionalmente importantes Principios clsicos de diseo Forma estructural: alta o plana Centralizacin versus descentralizacin Organizacin por productos versus funcional Impacto del tamao Enfoques estructurales recientes Tendencias Modelos estructurales contemporneos Estructura y tecnologa de produccin Manuales y organigramas Inconvenientes Manuales Organigramas Hacia el futuro Tcnicas analticas Modelos de participacin Elementos de diseo Cultura de la organizacin Las estructuras son las funciones, reglas, relaciones y responsabilidades que sirven de escenario marco para las actividades de la organizacin; son importantes ya que, idealmente, pueden facilitar el logro de los objetivos de la organizacin a travs de las actividades de sus miembros. Destacaremos aqu las estructuras formales y sus caractersticas como resultado de unas estrategias y diseos deliberados. Por desgracia, en las organizaciones contemporneas, existe un nmero considerable que surge al azar. Sin embargo, son igual de malas las situaciones en las que los enfoques de diseo estructural han sido hechos deficientemente y, por consiguiente, dan lugar a consecuencias inesperadas o indeseables. Propsitos estructurales La estructura es algo neutral; por s misma no es ni buena ni mala. No obstante, para muchos miembros de la organizacin, se ha interpretado la estructura como las reglas o principios que restringen la creatividad individual. Mucha gente opina que el trmino estructura es sinnimo de burocracia, como sustituto del pensamiento,

planificacin o accin racional. No debe asociarse con la estructura ninguno de estos significados negativos. La estructura es lo que hacen o dejan hacer el encargado de confeccionar las polticas, los directivos o el diseador de la organizacin. Perspectiva tradicional. El valor negativo que, con frecuencia, se asigna a la estructura tiene su fundamento. Generaciones de miembros de organizaciones han estado expuestos a los principios de la estructura de una organizacin, lo que implicaba la existencia de determinados ratios de nmero de subordinados a nmero de supervisores, centralizacin de responsabilidades, canales de comunicacin prescritos y lineas fijas de autoridad. Muchos miembros de organizaciones han sido testigos de la adhesin a unos principios estructurales que haban dejado de arrojar unos resultados apetecibles, si es que alguna vez lo hicieron. En la perspectiva tradicional, la estructura intentaba disminuir la dependencia de las personas y sustituir los mecanismos de coordinacin y control de la actividad de los miembros para lograr una productividad y unos resultados elevados. Perspectiva contempornea. Muchas fuerzas sociales, econmicas y de defensa del medio ambiente se han combinado para dejar de buscar con afn enfoques puramente estructurales a la obtencin de los resultados. La posicin de la mayora de los diseadores contemporneos de estructuras de organizacin es que stas deberan facilitar tanto los procesos institucionales como los sociales. Por consiguiente, la evaluacin de la funcionalidad de la estructura de una organizacin har necesario disponer de varios indicadores de resultados econmicos (por ejemplo, beneficios, costos, rendimiento de la inversin, productividad) y del rendimiento humano (por ejemplo, satisfaccin en relacin con el puesto de trabajo). Cuanto mayor sea la complejidad de los entornos y actividades de la organizacin, mayor ser la influencia de los resultados humanos o sociales sobre el rendimiento o resultados econmicos. Rasgos estructurales Determinadas consideraciones generales fijan los rasgos estructurales globales, o coraza externa, de una organizacin. Dentro de esta coraza surge una amplia variedad de estructuras de autoridad y las secciones subsiguientes de este apartado se ocuparn de algunas de sus ms importantes consideraciones. En esta seccin, sin embargo, las preocupaciones bsicas son: 1) qu factores generales configuran las caractersticas globales de la organizacin?; 2) qu dimensiones sirven de base a estos factores generales de manera que puedan desarrollarse unas guas generales? Factores descriptivos generales. Algunos factores descriptivos generales, y por consiguiente imprecisos, confieren a la estructura un diseo bsico. Debido a su naturaleza, ofrecen tan slo un poder reducido de pronstico. Si, sin embargo, se consideran combinados, estos factores haran posible una previsin mayor de los detalles especficos de la estructura. 1. Naturaleza del sector o industria. La fabricacin de acero bsico, por ejemplo, requiere unas unidades de conversin en coque, fusin a alta temperatura y laminado,

cada una de las cuales insina una divisin o segmento de la organizacin. Los sistemas de transporte entre ciudades (por autobs, avin o ferrocarril) insinan algn tipo de descentralizacin geogrfica en la estructura de la organizacin. 2. Tamao, madurez y grado de descentralizacin fsica. El tamao (medido en unidades monetarias, bienes o personas) proporciona una apreciacin del alcance de las operaciones, la complejidad de la estructura de la organizacin y las proporciones de los grupos de trabajadores manuales, administrativos y del personal asesor. La madurez puede aportar las guas estructurales, indicando las formas caractersticas en diferentes puntos del ciclo de crecimiento; por ejemplo, productos simples/lnea nica (en un punto prematuro); el aumento del tamao de una lnea bsica y el acabado de organizaciones internas adecuadas; las estructuras de productos mltiples; y, por ltimo, en algunos casos, la conglomeracin o agrupacin de empresas. El grado de descentralizacin fsica (como el nmero de unidades de campo, plantas o establecimientos) proporciona un cierto grado de especificacin a la estructura. 3. Consideraciones y restricciones legales. En Estados Unidos las leyes federales y estatales, adems de varias comisiones reguladoras, han establecido lmites de tamao (por ejemplo, en el rea de la competencia econmica) o de nmero de sucursales (por ejemplo, en el sector de la banca). Determinantes estructurales La estructura es dinmica y surge como respuesta a una amplia variedad de necesidades, acontecimientos del medio ambiente y consideraciones sobre recursos, mercados e individuos. A medida que se producen unos determinados cambios a lo largo de un perodo de tiempo, la estructura sirve de vehculo para aprovechar las oportunidades, consolidar el crecimiento de perodos pasados y crear una base para el crecimiento futuro. A nivel general, entre las circunstancias y factores que configuran la estructura, tenemos los siguientes: 1. Los objetivos institucionales y la conveniente posicin concreta de trabajo o el segmento del mercado de productos o servicios a que ha de atender la organizacin. 2. Las actividades de trabajo funcionales para lograr los objetivos y lograr hacerse con el segmento o divisin de productos y servicios fijado. 3. El alcance y secuencia de pasos funcionales en la realizacin de las actividades de trabajo y/o funcionales. 4. El tamao econmico, dispersin fsica de las instalaciones o recursos y el carcter local, regional, nacional o internacional de las operaciones. 5. La capacidad, profundidad y limitaciones de la direccin y de los profesionales de

la organizacin. 6. La prominencia y relativa importancia de las tecnologas de trabajo y/o de la informacin. Cuando las instalaciones de produccin o el proceso de informacin constituyan el aspecto principal de la organizacin, cualquiera de ellos configurar los rasgos o caractersticas estructurales globales. Generalmente, estas cuestiones requieren poca colaboracin adicional, ya que entran dentro de la experiencia general de gran nmero de directivos y funcionarios. A continuacin se presentan otras cuestiones que requieren una explicacin ms detallada. Madurez y desarrollo de la organizacin Muchas instituciones no son capaces de ver la conexin entre la evolucin estructural y el desarrollo y xito de una empresa. El problema es que simplemente muchas estructuras de organizacin ofrecen y se desarrollan de forma sistemtica. Segn observ Greiner, las empresas se desarrollan a travs de etapas alternativas de crecimiento prolongado (evolucin) y considerable confusin (revolucin). Segn Chandler, las oportunidades y necesidades de mrketing determinan mayoritariamente las estrategias de la organizacin y stas determinan su estructura. Por otro lado, Greiner considera que la estructura podra determinar la estrategia en la medida en que est considerablemente influida por las funciones, jerarquas existentes y por el despliegue de las instalaciones. Considerar la estructura como la caracterstica central de una organizacin en desarrollo conduce a la identificacin de cinco dimensiones o caractersticas que proporcionan un cierto grado de previsibilidad en lo que respecta al rumbo futuro de la empresa: 1) tamao de la organizacin; 2) edad de la organizacin; 3) etapas de evolucin; 4) etapas revolucionarias; y 5) tasa de crecimiento del sector. Greiner utiliz estas cinco dimensiones para identificar cinco etapas tpicas del desarrollo general de una organizacin, que se resumen en la Tabla E-3. Las organizaciones que pertenecen a sectores de crecimiento rpido o cuyo tamao est aumentando rpidamente es probable que pasen a travs de todas las etapas de la tabla en un perodo de tiempo relativamente corto. Las pequeas empresas o las que forman parte de sectores de crecimiento ms lento no es probable que se desarrollen pasando a travs de todas las etapas mencionadas en la tabla. Las organizaciones tienen necesidades de estructura muy diferentes, dependiendo de las circunstancias inmediatas de tamao, etapa de desarrollo, madurez y ritmo general de crecimiento del sector al que pertenecen. Filosofa de direccin Las ambiciones e intereses del propietario, o el deseo de la organizacin de satisfacer las necesidades de motivacin y crecimiento, influyen positivamente sobre las

caractersticas futuras de la estructura. Un sentido de competencia personal, a veces combinado con la falta de personal con mucho talento, puede conducir a un alto grado de control centralizado. En algunas circunstancias, la distincin entre control altamente centralizado (por ejemplo, en la toma de decisiones y planificacin) y una direccin autocrtica puede ser una lnea muy fina. Cuando la filosofa de la direccin tambin hace hincapi en el desarrollo individual y en el crecimiento de las dotes de mando, es probable que se fomente la descentralizacin de la autoridad. En algunas sociedades estos objetivos filosficos han permitido mantener la descentralizacin existente a pesar de los beneficios econmicos que se acumularan si se procediera a su centralizacin. Dimensiones del entorno y del sistema Existen actualmente varias direcciones de investigacin que anuncian unos resultados prometedores en la explicacin de los rasgos estructurales globales mediante un anlisis del entorno y de los sistemas. Entre los conceptos importantes aplicables en tales anlisis estn la indeterminacin del entorno, indeterminacin de las tareas y una interdependencia con la nocin de sistemas. Indeterminacin del entorno. Se refiere a la variabilidad y relativa inestabilidad de las fuerzas que rodean a una organizacin; por ejemplo, una tctica competitiva no pronosticable, la tensin mundial y las fuentes de cambio que no pueden identificarse ntegramente. Cuanto mayor sea la indeterminacin, mayor ser la turbulencia y la imposibilidad de prevenir o pronosticar los sucesos. Desde la primera obra de Burns y Stalker sabemos que, en circunstancias turbulentas, las organizaciones se ven obligadas a desarrollar enfoques flexibles y condicionales. Cuando las circunstancias del entorno son ms estables y pronosticables (tienen un bajo grado de indeterminacin), normalmente ser suficiente acogerse a unas estructuras ms tradicionales. Cuando la indeterminacin del entorno pueda achacarse a factores ms especficos, es posible especificar sus efectos estructurales con mayor precisin. Por ejemplo, en una empresa manufacturera, una gran indeterminacin provocada por las innovaciones tecnolgicas de la competencia (debidas a nuevos descubrimientos cientficos) podra dar lugar a la creacin de un departamento de tecnologa. Indeterminacin de las tareas. Segn Van de Ven, este concepto se refiere a la variabilidad y dificultad del trabajo realizado. Existe variabilidad cuando surgen varias situaciones excepcionales o inesperadas. La dificultad puede afectar a: 1) la claridad de los pasos que se han de seguir; 2) la posibilidad de prever lo que est bien y lo que est mal; y 3) el tiempo necesario para desarrollar un enfoque o mtodo. Si existe una indeterminacin elevada en las tareas se obliga a ejercer un criterio individual (en contraposicin a las reglas predeterminadas) y se desplaza hacia abajo (descentraliza) la toma de decisiones en el seno de la organizacin. El resultado prctico de una alta indeterminacin en las tareas es reducir el volumen de decisiones de supervisin y

aumentar la toma de decisiones a nivel de colegas. Interdependencia. Esta caracterstica se refiere a la medida en que las unidades de una organizacin dependen una de otra para la obtencin de los resultados previstos, lo cual es debido al flujo entre unidades de trabajo, materiales o informacin. Parece existir una relacin general entre la interdependencia y el tipo y fuente de toma de decisiones. Segn Galbraith, a medida que crece la interdependencia, son necesarias unas estructuras de comunicacin ms complejas y debe producirse una mayor avenencia y adaptacin mutuas. La dependencia de reglas y normativas servir para ocuparse de algunas de las situaciones que surjan. A medida que crece el nmero de casos fortuitos, las necesidades de comunicacin deben sobrepasar la programacin (es decir, las reglas o principios) para resolver las cuestiones que surjan. Adems, con mayor interdependencia, especialmente con mucha incertidumbre en las tareas, es posible que no sea beneficioso como nica solucin transmitir las cuestiones que preocupan en orden ascendente. Existe el riesgo de sobrecargar la capacidad limitada de la jerarqua para procesar informacin y de provocar demoras en el proceso de trabajo. En tales situaciones puede lograrse que una estructura mecanicista burocrtica y bsica se adapte fcilmente si se incorporan alternativas de diseo orgnico o matricial. stas consisten en la creacin de relaciones laterales; los comentarios o debates y la toma de decisiones en grupo se dan por sentados. En el diseo, se atraviesan las lneas de autoridad para trasladar la toma de decisiones a donde exista informacin pertinente. En los diseos matriciales, la cultura de la organizacin se convierte en una cuestin vital. Esto se expondr con mayor detalle en una seccin posterior. Un enfoque escalonado del diseo Si hay algo que se deba aprender de los esfuerzos de tericos y diseadores de organizaciones, es que no existe un mtodo ptimo de diseo de estructuras. Pocas organizaciones modernas, tengan el tamao que tengan, son lo suficientemente simples, o tienen unos fines tan singulares, que slo pueda emplearse una gua de diseo. Afortunadamente, sin embargo pocos problemas de diseo afectan a toda la organizacin. Es mucho ms corriente ocuparse de asuntos limitados a un departamento o divisin concretos. Adems, las diversas partes de la organizacin deben tratarse de forma adecuada (condicionada a las necesidades de su situacin). Los diseos estructurales bien pensados pueden realizarse siguiendo enfoques tanto contemporneos como tradicionales. Otra observacin comprobada es que un diseo especfico o un enfoque global encuentran su mejor calificativo en el trmino satisfactorio y no en el de ptimo. El nmero de objetivos y/o criterios que deben satisfacerse simultneamente (combinaciones de consideraciones econmicas y sociales, entornos complejos y grados variables de indeterminacin que son consecuencia del cambio) imposibilitan las soluciones precisas. Como consecuencia, las organizaciones prudentes siguen una estrategia condicional o de contingencia, que incorpora rasgos de flexibilidad o

adaptabilidad en proporcin a las incgnitas o factores inesperados. Especificaciones generales En la mayora de las estructuras se emplean varias especificaciones generales, independientemente de las necesidades concretas de cada una. Parece imprudente etiquetar estas especificaciones como principios, pero estas generalizaciones proporcionan algunos criterios para guiar la mayor parte del esfuerzo de diseo, como se muestra en la Tabla E-4 ms abajo. Los seis apartados de dicha tabla estn interrelacionados y tratan sobre cuestiones que a menudo se ignoran, si bien puede parecer que en su mayor parte se trata de una cuestin de sentido comn. TABLA E-4. Especificaciones estructurales generales* "Claridad de los propsitos: Las organizaciones tienen ms objetivos mltiples que nicos y stos son reconocidos y entendidos por sus miembros Adaptabilidad: El cambio es penetrante y afecta a todas las organizaciones, de manera que la cuestin consiste en determinar el grado necesario de adaptacin en vez de si sta es necesaria o no. Flexibilidad: La estructura muestra la capacidad para cambiar o mezclar, evitar las rigideces que anulan la adaptabilidad y forman presiones internas. Eficiencia: La economa del esfuerzo para satisfacer las necesidades de eficiencia se logra mediante unos objetivos conjuntos econmicos y sociales. Estabilidad: Las estructuras (y la organizacin en su conjunto) incorporan mecanismos destinados a establecer, con carcter continuo, relaciones, actividades y procesos que son vulnerables a su disolucin o interrupcin debido al cambio (la estabilidad es una condicin que ha de cumplir la adaptabilidad). Renovacin de la organizacin: Los mecanismos, funciones y diseo estructurales incorporan el cambio necesario que permita la supervivencia y crecimiento futuro. * Adaptado del articulo de Peter F. Drucker, "Nuevos patrones para las organizaciones actuales" Harvard Business Review, vol. 52, N. 1, enero-febrero 1971, pgs. 45-51." El concepto de contingencia. La estructuracin basada en la contingencia (o condicional) se centra en las tareas principales de la direccin y en las relaciones entre los directivos. Drucker ha visualizado stas como: 1) la tarea de trabajo, que se centra en las actividades y resultado de los trabajos hechos hoy; 2) la tarea innovadora, que aporta las ideas, productos y logros de trabajo para la organizacin del maana; y 3) la tarea de los propietarios o gerencia que proporciona la visin y las guas necesarias para entrar en la realidad de hoy con las posibilidades del maana.

Un diseo concreto de estructura sirve para atender a las necesidades de la organizacin. El diseo estructural sigue una estrategia. Inicialmente, se centra en las tareas y en la actividad de trabajo, y no en la persona que las realiza. El diseo final, sin embargo, debe satisfacer las necesidades tanto de la organizacin como del individuo, y es posible que haya que hacer algunos ajustes estructurales. El enfoque de contingencia. No existe mejor forma de organizar, aunque los enfoques alternativos no son igual de eficaces. En todas las situaciones, el anlisis de contingencia presupone que slo un nmero de variables relativamente modesto (de entre las muchas existentes) ser relevante para el problema en cuestin. Las variables relevantes se encuentran en el entorno (externo e interno), sistemas de trabajo, personas, organizacin y/o filosofa institucional que "rodea" a la cuestin del diseo. Las organizaciones deben ser capaces de adaptarse a sucesos imprevistos (no planificados). A continuacin presentamos, paso a paso, el enfoque de contingencia o condicional de diseo de una organizacin: 1. Revise los objetivos de la organizacin: econmicos, sociales, a largo y a corto plazo. Observe tambin la posicin que podr ocupar la organizacin en el futuro; la filosofa del propietario; las restricciones regulatorias pblicas y los criterios histricos de rendimiento o resultados. 2. Examine el entorno externo de la empresa: describa las pruebas y tendencias principales y los sucesos que probablemente se darn en el futuro; identifique las fuerzas internacionales, nacionales, regionales y/o locales que pueden provocar cambios y que es probable que afecten a toda la organizacin, sus clientes, modo de hacer los negocios, etc.; determine qu reas funcionales de la organizacin es probable que sufran algn cambio y sus enfoques generales para seguir adelante con tal cambio. 3. Identifique los principales logros finales y los medios para llegar hasta los mismos. 4. Identifique los entornos secundarios ms importantes (internos) de la organizacin necesarios para garantizar su posicin conveniente. Determine la influencia de parmetros tales como el tamao (nmero de personas), ubicacin geogrfica, dispersin fsica basndose en el alcance y dispersin de los entornos secundarios ms importantes. 5. Para cada entorno secundario de importancia, determine: a) el ritmo de cambio, la indeterminacin y la complejidad que confrontan al mismo; b) la calidad y cantidad de la informacin y retroalimentacin vitales para su funcionamiento; y c) la naturaleza de las comunicaciones. Qu se ha producido? Problemas/disfunciones? Necesidades futuras? 6. Formule sistemas o modelos de flujo de trabajo que guarden relacin con los entornos secundarios ms importantes, indicando paso por paso el flujo de las actividades principales y de las relaciones clave. Determine asimismo las

disposiciones y funciones de la organizacin (coordinacin control, flexibilidad, etc.) necesarias para salir adelante con el cambio. 7. Determine las necesidades estructurales y de organizacin generales: a) para realizar actividades funcionales clave (planificacin, control, coordinacin y direccin); b) para crear las oficinas principales (investigacin y desarrollo, financiacin, ingeniera, etc.); y c) para dotar a la empresa de los rasgos clave de clima interno (recompensas, comunicaciones e interaccin). Utilice los modelos y prescripciones del modelo trabajador-mquina, estructura burocrtica y organizacin tipo "sistema 4" de Rensis Likert. 8. Considere conjuntamente: a) las necesidades de integracin de la organizacin para coordinar las actividades; y b) las necesidades de diferenciacin, que sirven para reforzar las reas de experiencia especializada. 9. Examine las caractersticas del puesto de trabajo, especialmente el clima de motivacin. 10. Modifique el diseo estructural despus de realizar una revisin de las especificaciones del diseo general y/o de los factores a los que se haya asignado alta prioridad o urgencia, aunque sta no hubiera sido ntegramente reconocida con anterioridad. Diseos estructurales disponibles. Pese a que pueden aplicarse literalmente cientos de variaciones de conceptos y teoras estructurales en cada situacin concreta, estas aplicaciones tienden a formularse a partir de un nmero de normas y conceptos relativamente pequeo. A continuacin presentamos los modelos clave, que son ampliamente utilizados. Entre los diseos tradicionales estn: 1. La toma de decisiones centralizadas y el formato funcional (por ejemplo, mrketing, financiacin, produccin, etc.). 2. La divisionalizacin y descentralizacin de la autoridad y responsabilidad operacionales, pasando stas a los jefes de divisin (o departamento), manteniendo la sede central las responsabilidades generales de polticas, distribucin de capital, coordinacin y estrategia global. La descentralizacin suele hacerse por lneas de productos/ servicios o por reas geogrficas. Entre los diseos contemporneos estn: 1. Los enfoques de proyecto o equipo (en los que intervienen personas con mltiples cualidades tcnicas y sociales) que se utilizan adems de los diseos tradicionales de proyectos antiguos o que se ocupan de situaciones tcnicas complejas.

2. La direccin de colegas, que se refiere a las situaciones de direccin global entre colegas. 3. Una organizacin matricial que combina relaciones tanto de autoridad vertical como de trabajo horizontales o diagonales para el tratamiento de entornos de trabajo complejos. Entre los conceptos que sirven de fundamento a estos diseos estn: 1. La especializacin - reunin o diferenciacin de habilidades adquiridas o reas de conocimientos corrientes para aprovechar los beneficios que produce el esfuerzo concentrado. 2. La divisin del trabajo - las ideas bsicas de Adam Smith, segn las cuales los esfuerzos de trabajo se conciben de forma elemental pero pueden ser dispuestos o combinados de tal forma que permitan maximizar los resultados econmicos globales. 3. El desarrollo de sistemas, que hace hincapi en los flujos de trabajo/informacin y sus relaciones. Cuando estos flujos o relaciones sean crticos, las relaciones estructurales o jerrquicas tradicionales quedarn subordinadas a estas consideraciones. 4. La nomenclatura burocrtica o estructural formada por trminos tales como jerarqua, margen de mando o control, etc., que han tendido a ser ms descriptivas de una situacin que concluyentes. El modelo de contingencia y el clsico para el diseo estructural difieren considerablemente en sus conceptos y detalles especficos. La Tabla E-5 resume estas diferencias. Estructuras tradicionalmente importantes La jerarqua, la especializacin y el control estn entre los principios clave que han servido a las organizaciones para determinar su estructura en el pasado. La jerarqua es la dimensin vertical de los niveles de autoridad diferenciados y de la responsabilidad. La diferenciacin horizontal distingue entre departamentos, divisiones, unidades funcionales organizadas por productos, actividad, proceso o emplazamiento. La diferenciacin horizontal supone que la eficacia de la organizacin se maximiza mediante el agrupamiento de cualidades, habilidades o misiones similares. La jerarqua tiene una forma global inherentemente piramidal, con un gradiente que va de la cspide a la base de autoridad y responsabilidad cada vez menores. Principios clsicos de diseo Siguen aplicndose cinco principios tradicionales de estructura de una organizacin a

muchos problemas corrientes de diseo. 1. Unidad de mando. Cada miembro de la organizacin debera recibir rdenes de un solo individuo. 2. Autoridad y responsabilidad proporcionadas. 3. Margen de mando (control) limitado. El nmero de subordinados que pueden ser controlados por un supervisor u oficial se crea que era mayoritariamente fijo: a veces, se han registrado nmeros o intervalos de valores precisos como funcin del nivel de autoridad dentro de la jerarqua de la organizacin. 4. Centralizacin de las responsabilidades principales. 5. Organizaciones con personal en lnea y de asesora. Los grupos de asesora fueron organizados en torno a reas especializadas de conocimientos y con capacidad para apoyar las operaciones en lnea de la organizacin operativa. Se establecieron lneas de responsabilidad claras entre los dos grupos con el fin de evitar los conflictos de autoridad. Forma estructural: alta o plana Como se ha sealado, la filosofa de la gerencia sobre lo que constituye un modelo adecuado para la organizacin puede dar lugar a modificaciones estructurales, que a veces pueden afectar a caractersticas globales de la organizacin. Una estrategia, que asume proporciones casi dramticas, es la creacin de una estructura alta o plana. En el caso de la estructura plana, se pretende reducir el nmero de niveles de autoridad y se deposita un alto grado de responsabilidad en la direccin intermedia (mandos intermedios). En la estructura alta, tiende a aumentarse el nmero de niveles de autoridad y a reducirse los mrgenes de control, la toma de decisiones es ms centralizada y la gerencia tiene mayor influencia sobre el control. (Vase: Fig. E-5). La empresa Sears Roebuck and Co. constituye probablemente el ejemplo ms conocido de una estrategia estructural como consecuencia de una filosofa de organizacin. Cre una estructura bsicamente plana para descentralizar las principales responsabilidades operacionales, depositndolas en manos de sus directivos tanto de rea como de grandes almacenes para promover el desarrollo de la direccin y acortar la distancia de comunicacin (niveles de autoridad) entre cliente, direccin del gran almacn y gerencia. Dado el tamao de la organizacin, la estructura plana cre unos mrgenes de autoridad extremadamente grandes en el nivel de mandos o directivos intermedios de la estructura. Se anim a stos para que desarrollasen confianza en s mismos y llevasen la voz cantante. Esta estrategia estructural fue un factor de contribucin al crecimiento de Sears, ya que aventaj con mucho el volumen de ventas de su anterior rival, Montgomery Ward.

No obstante, la descentralizacin de responsabilidades y la creacin de una estructura de autoridad plana es posible que haya durado ms que su utilidad en Sears; actualmente se est implementando la recentralizacin de la autoridad. Adems, despus de considerar la misin de la organizacin, se est siguiendo una estrategia de conglomeracin o agrupacin para incrementar el potencial de beneficios. Centralizacin versus descentralizacin En general, existen ventajas y desventajas tanto en las estrategias de centralizacin como en las de descentralizacin de las responsabilidades ms importantes. El enfoque ms beneficioso estar condicionado en cada situacin especfica. La identificacin de las variables relevantes y la prioridad asignada a cada una de ellas determinar qu enfoque es el mejor. En la Tabla E-6 se incluyen algunas consideraciones importantes sobre resultados. Se identifica el enfoque que, en potencia, puede mejorar cada cuestin. No obstante, la prioridad asignada a estas consideraciones (otras, que no estn incluidas, pueden incluso ser ms relevantes) depender de cada situacin especfica. Organizacin por productos versus funcional Una de las polmicas ms antiguas en el rea del diseo estructural afecta a la eleccin entre una forma de organizacin por productos o funcional. Pueden proponerse argumentos en favor de cada una de ellas. Crecimiento y cambio. Considerar la estructura como un proceso histrico y evolutivo sugiere que ambas formas, la de productos y la funcional, pueden ser estrategias estructurales legtimas. De forma similar, indica que el avance debera realizarse en pasos evolutivos (pasando de la forma funcional a la de productos) a medida que los cambios estructurales modifiquen la complejidad. El reconocimiento de estas cuestiones crticas para el cambio se hace ms fcil mediante el uso de indicadores de tamao [la observacin de los indicadores econmicos generales (por ejemplo, ventas)] la diversificacin de lneas de producto, la descentralizacin geogrfica o de organizacin y el anlisis de comportamiento del estrs y de los conflictos internos. Argumentos tradicionales. La especializacin en habilidades adquiridas, equipos, productos o actividades constituy muchas veces una gua bsica para el diseo de estructuras de organizacin utilizando enfoques tradicionales.1 En su mayor parte, se ignoraron por completo las consecuencias psicolgicas y sociales. Las principales comparaciones de alternativas implcitas en estos argumentos fueron los beneficios de la especializacin funcional versus el refuerzo de la coordinacin y control. Este ltimo enfoque asegura una mayor integracin de las funciones relacionadas con el trabajo o administrativas. Si se utiliza el enfoque de contingencia, la introduccin de consideraciones sobre la situacin del trabajo y del entorno pueden ayudar a resolver este problema de diseo. La organizacin funcional constituye la eleccin lgica cuando los resultados son

suficientemente estables y la administracin se realiza (o puede realizarse) de forma relativamente rutinaria. Puede lograrse la integracin a travs de planes preconcebidos, solucionando los conflictos rutinariamente mediante una disposicin jerrquica. A la inversa, cuanto ms inestable sea el entorno y menos pronosticable la tarea mayor ser la necesidad de enfoques de flexibilidad y planificacin innovadora y de resolucin de problemas. Estos ltimos parecen ser ms viables con el empleo del modelo de estructura de tipo producto. Cuando existan simultneamente unas circunstancias estables e inestables dentro de diferentes reas en una organizacin determinada, tal vez sea recomendable crear nuevos papeles o funciones estructurales: comits, coordinadores o bien utilizar una organizacin del tipo matricial. Impacto del tamao El impacto directo del tamao puede superar al de la tecnologa, a las polticas y a un gran nmero de otras fuerzas ya identificadas. A ttulo de ejemplo, supngase una unidad que comercializa, digamos, 200.000 barras de pan diarias. Una planta para producir 400.000 barras necesitara muchas ms personas y casi el doble de equipos; la estructura de la organizacin se ampliara. Sin embargo, en un tipo diferente de unidad de produccin (por ejemplo, en el refinado de petrleo) el aumento de tamao solamente implicara el tener que utilizar equipos ms grandes, en lugar de tener que utilizar ms equipos. En estas circunstancias, es posible que las relaciones entre el personal y los supervisores permanecieran idnticas, a pesar de haberse doblado la capacidad. Forma de crecimiento. La forma estructural para alcanzar un tamao grande vara considerablemente dentro de cada sector. Por ejemplo, en algunas compaas de seguros y en bancos se logra aumentar el tamao aadiendo ms divisiones o sucursales regionales, mientras que otras empresas del mismo sector aumentan la plantilla y el nmero de lneas de productos en una unidad centralizada. En el sector del acero bsico, un tamao mayor podra implicar una mayor capacidad y/o integracin (en la empresa) de las operaciones relacionadas con la produccin. Por definicin, el conglomerado crece a travs de la adquisicin de nuevas empresas comerciales, con frecuencia inconexas de las unidades iniciales que constituyeron el ncleo del conglomerado o agrupacin de empresas. Generalizaciones sobre tamao. El crecimiento del tamao suele ir acompaado de una mayor formalizacin de los procedimientos y relaciones y de la necesidad de una mejor y ms completa integracin de las actividades de control y coordinacin. La pregunta de si un mayor tamao requiere verdaderamente una mayor centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones, planificacin, etc. es mucho ms compleja de resolver. Es probable que las respuestas estn en funcin de lo siguiente: 1. Cmo imaginan las organizaciones su entorno competitivo y sus tareas de trabajo (a saber, indeterminacin, turbulencia, complejidad).

2. La interdependencia entre los elementos de sistemas, incluidas las unidades de organizacin, administrativas y operativas. Enfoques estructurales recientes Histricamente, han evolucionado dos modelos de organizacin principales para satisfacer las necesidades de competencia y supervivencia, a la vez que proporcionan una coordinacin y control internos de las necesidades existentes. En organizaciones pequeas y entornos ms sencillos, demostr ser suficiente la forma funcional de Henri Fayol. A medida que crecieron de tamao y complejidad las organizaciones, Alfred P. Sloan, Jr., de la General Motors, propuso y desarroll una estructura divisionalizada que descentralizaba la autoridad, pero mantena el control global de la sociedad en su sede central. Ambos modelos fueron copiados y se utilizan ampliamente en la actualidad. Tendencias Sin embargo, el ritmo continuo de cambios tcnicos, econmicos y sociales, ha creado la necesidad de nuevas disposiciones organizativas, ya sea en combinacin con las estructuras tradicionales o como disposiciones independientes que se sustenten por s solas. En resumen, las nuevas tendencias abarcan: 1. Crecimiento de las organizaciones de tipo servicios (hospitales, escuelas superiores, colegios, universidades), en las que los procesos de trabajo, presupuestos y relaciones de prototipos de fabricacin resultan impropios. 2. Conglomeracin o agrupacin de empresas, segn la cual las organizaciones compiten en varios mercados de forma simultnea, incluyendo asimismo mltiples y diferentes tecnologas, lneas de productos, instalaciones de apoyo y asistencia y equipos de direccin. 3. Funcionamiento a travs de multinacionales, en el que las consideraciones de distancia se remedian mediante consideraciones de mltiples productos y/o tecnologas. 4. Reduccin en la proporcin relativa de trabajadores manuales, con un correspondiente crecimiento en el nmero o proporcin de trabajadores administrativos o de asesores profesionales. 5. Crecimiento en la complejidad del entorno o de la organizacin, que ha transformado las necesidades de informacin para satisfacer los requisitos de las operaciones multiproducto, fsicamente descentralizadas y/o multinacionales. Modelos estructurales contemporneos Los entornos y problemas de organizacin altamente complejos han generado el

desarrollo de diversas disposiciones estructurales flexibles y optativas para salir adelante en estas situaciones. Dos de estos modelos son la organizacin de proyectos (conocido durante algunos aos en los sectores tcnico o de intensidad de capital) y la reciente organizacin matricial. Organizacin de proyectos. La esencia de la organizacin de proyectos surge de la necesidad de: 1) una planificacin considerable 2) una coordinacin o investigacin para estudiar un problema complejo o el objetivo de una tarea; y 3) la conclusin del mismo en un perodo de tiempo especificado (por ejemplo, de entre algunos meses y varios aos). Supone tambin que los procedimientos formales de organizacin y estructura son incapaces de tratar la situacin de forma eficiente o econmica. Se forma un grupo con carcter temporal, combinando e integrando diversos talentos tanto en el aspecto fsico como en el de las ciencias sociales, con los equipos y procedimientos necesarios para lograr los objetivos de la tarea. Los miembros del grupo vuelven a sus respectivos departamentos y puestos de trabajo al concluir el proyecto o su fase concreta en el mismo. La organizacin de proyectos se desva de las disposiciones tradicionales de estructura y autoridad en que se combinan comunicaciones, trabajo e interacciones de coordinacin horizontales, verticales y en diagonal. La utilidad y capacidad del grupo del proyecto reside en los requisitos de refrenamiento propio y flexibilidad para alcanzar los objetivos. La conceptualizacin y planificacin de computadoras de una nueva generacin la construccin de proyectos, la reindustrializacin de reas, la obtencin de energa a partir de desechos, los nuevos productos, la viabilidad, etc., son ejemplos de situaciones de proyectos que varan dentro de una amplia gama, pero, para su xito, todos deben combinar diversas habilidades sociales y tcnicas con diferentes recursos de forma flexible y creativa. Los directivos del proyecto desempean un papel nico en su gnero, ya que asumen la responsabilidad de la conclusin satisfactoria del mismo en conjuncin con personal que no suele tener una relacin de autoridad directa o formal con ellos. Un determinado equipo de proyecto puede estar formado por ingenieros, arquitectos, tasadores, expertos en sistemas y un contador de costos, que muy probablemente represente a cuatro o cinco departamentos funcionales diferentes; incluso seis o siete no sera nada extraordinario. El nmero factible de miembros de un equipo requiere una respuesta condicional; el tamao del equipo puede estar comprendido entre ser tan pocos como tres, hasta ms de cuarenta. Por consiguiente, el grupo del proyecto sobreimpone una estructura de trabajo y comunicacin a la estructura jerrquica tradicional. El director del proyecto evala los resultados individuales de la tarea mientras que el supervisor formal de cada persona evala otros resultados personales o caractersticas de actividad, y asume la responsabilidad de la preparacin de una evaluacin global. Es comprensible que aqu existan unas circunstancias bsicas para que se produzcan mayores conflictos, y stas se hacen ms crticas en el diseo matricial. La autoridad

formal dentro del equipo del proyecto corresponde en su mayor medida a un tratamiento entre colegas, lo que lleva consigo la persuasin y la demostracin de lo adecuado de las posiciones. Cada uno se juega constantemente su propia reputacin al desempear las funciones correspondientes al proyecto como la consecucin de objetivos, eficiencia creatividad y puntualidad; la direccin del proyecto y la participacin en el mismo requieren una formacin de los modos de comunicacin e interaccin que van ms lejos de la afirmacin normal de la autoridad formal en las estructuras tradicionales. Organizacin matricial. Esta estructura est relacionada con la del tipo de proyecto desde el punto de vista de las relaciones de flexibilidad, capacidad, trabajo y comunicaciones, pero requiere mltiples y simultneas actividades en una organizacin. Adems, una organizacin matricial puede combinar algunos agrupamientos de proyectos que tengan un carcter temporal con otras de ndole semipermanente. A modo de ejemplo, la Fig. E-6 representa una organizacin matricial formada por tres grupos diferentes (A, B y C) que corresponden a tres unidades de la organizacin y a cinco departamentos diferentes. Los miembros del equipo se escogen recurriendo a todos los departamentos y la composicin de cada uno de ellos es nica en su gnero. Considrese, por ejemplo, el equipo de medicina. En este caso, cada departamento representa una especialidad, como urologa, oftalmologa o geriatra. Los adelantos cientficos en una especialidad incluyen aportaciones de disciplinas hermanas. La prctica de un concepto o tcnica puede transmitirse con la mxima facilidad si se intenta integrar (en el caso del paciente en las diversas unidades de tratamiento) los diferentes conjuntos de conocimientos. Los elementos de complejidad los conocimientos variados, la necesidad de integrar y la necesidad continua (semipermanente), delinean los elementos clave del diseo matricial. Huelga decir que la integracin de los dominios de conocimientos requiere mucho ms que una mezcla mecnica de las reas (de conocimientos). La Tabla E-7 resume los rasgos y problemas de la organizacin matricial, algunos de los cuales se aplican tambin a las organizaciones de tipo proyecto. Estructura y tecnologa de produccin Parece que existe una relacin general entre las caractersticas de estructura (por ejemplo, niveles de autoridad y ratio de nmero de supervisores de primera lnea a subordinados) y la tecnologa. Tal relacin existe, ya que refleja consideraciones tanto econmicas como tcnicas. Dicha relacin es ms evidente en una organizacin de produccin (por ejemplo, una planta manufacturera) y no lo es tanto si la organizacin dispone de funciones de mrketing y administrativas. Cuanto mayor sea la dedicacin de la organizacin a la produccin y actividades directamente relacionadas con la misma mayor proximidad cabr esperar en las relaciones. El nivel de tecnologa representa generalmente el grado de sofisticacin y

controlabilidad. La escala para reflejar el nivel de tecnologa tendra el aspecto de la Tabla E-8. En su primera obra, Industrial Organization, Theoly and Practice (Economa industrial, teora y prctica, 1965) Joan Woodward present lo que es probable que sea el estudio de mayor envergadura y ms representativo realizado sobre la tecnologa y la estructura de las organizaciones. En este estudio se incluan 100 empresas manufactureras. Los estudios realizados en Estados Unidos generalmente parecen apoyar los resultados excepto cuando: 1) se incluyen unidades grandes en las que intervienen elementos que no tienen que ver con la produccin; o 2) el estudio afecta a muchas tecnologas diferentes. El estudio de Woodward da a conocer dos indicadores importantes de las caractersticas estructurales que estn relacionadas con el nivel de tecnologa. Los valores medios de este estudio (que tambin incluye empresas con un buen nivel de beneficios) son los siguientes:

Estos valores pueden utilizarse como guas generales en una amplia variedad de unidades de produccin. Los valores especficos no son tan importantes como el admitir que la estructura debera responder al nivel de tecnologa. Efectos de las tecnologas mixtas. Existen pocos sistemas de trabajo que estn formados por un solo tipo de tecnologa. Normalmente contienen una mezcla de elementos de produccin tanto en lotes pequeos como en masa. Es posible que algunas plantas tengan elementos de produccin por grandes lotes en un proceso continuo. Una planta de montaje del sector de automocin, por ejemplo, contiene muchos sistemas de trabajo diferentes adems de la cadena final de montaje. La cuestin es que los rasgos estructurales en lo que respecta al ratio de supervisores de primera lnea (nmero de subordinados a supervisores) y los niveles de autoridad, diferirn entre los departamentos. La planificacin estructural de toda una planta requerira el anlisis de los requisitos o necesidades de los diferentes departamentos o suborganizaciones, en un diseo global. Tamao y tecnologa. Los adelantos en la tecnologa de produccin dan lugar a relaciones curvilineas segn los diversos aspectos de estructura de planta.2 El trabajo de produccin en masa es ms rutinario que la mayor parte del trabajo en pequeos lotes, lo cual lleva a unos niveles inferiores de destreza de los trabajadores y a cambios en la actividad del personal asesor de planta. La actualizacin de los sistemas de produccin en masa (por ejemplo, unidades que asumen mayores caractersticas del

proceso), originan cambios adicionales. Deben mantenerse unos equipos complejos, se aumentan las funciones de observacin y control y surgen estructuras administrativas complejas. Las tecnologas de produccin altamente mecanizadas se oponen a la descentralizacin, reduciendo la autonoma de los directivos de planta a favor de los niveles de autoridad superiores y creando diversas unidades de asesoramiento. Sin embargo, la centralizacin o descentralizacin seguir siendo siempre una cuestin de filosofa de direccin y de eleccin estratgica. Los impactos del tamao de la organizacin de la planta y de la afiliacin de la sociedad estn entrelazados con estas tendencias. En la mayor parte de los casos, las plantas de produccin en masa tienden a tener un tamao superior a las de produccin por lotes o de tipo proceso (excepto las plantas petrolferas), de manera que tanto el tamao como el nivel de tecnologa pueden cambiar simultneamente. Adems, las plantas de tipo proceso tienden a estar formadas por componentes de mano de obra directa (relativamente) ms reducidos, con menos trabajadores por planta que las unidades de produccin en masa. Las relaciones entre la tecnologa de produccin y la estructura de la planta se complican todava ms segn sea la forma jurdica de la sociedad y la ordenacin o disposicin de la direccin y del personal administrativo de la misma. En los Estados Unidos, muchas plantas manufactureras forman parte de sociedades de mayor envergadura. Como tales, encontraremos frecuentemente grandes plantillas de personal asesor en las unidades de la sede central de la sociedad, mientras que el personal asesor de planta est formado por el nmero suficiente para satisfacer las necesidades operacionales diarias de la misma. Los adelantos hechos en la tecnologa por computadora han proporcionado nuevas opciones en las elecciones estratgicas de la forma estructural. Aparte de su utilizacin en los procesos de mejora de la produccin3, las computadoras han tenido mucho impacto sobre la estructura administrativa, proporcionando la posibilidad de elegir entre centralizacin y descentralizacin. Cuando se dispone de computadoras a nivel de planta, su capacidad para apoyar el control administrativo y coordinar las actividades permite el establecimiento de cierta autonoma en la direccin de la planta. Sin embargo, una consideracin que ha repercutido fuertemente en contra de la alternativa de descentralizacin ha sido la multiplicacin (y duplicacin) de computadoras entre las diversas unidades de una sociedad determinada. Manuales y organigramas Los manuales y organigramas son registros importantsimos en la documentacin de los procedimientos y las relaciones dentro de la organizacin. Inconvenientes Debido a los abusos, negligencias y malinterpretaciones, los manuales y organigramas deben haber causado el mismo nmero de problemas que el que han resuelto.

Probablemente el mayor "pecado" en los crculos de procedimientos sea el de no mantener a la orden del da los manuales y los organigramas. Con frecuencia se les destierra a rincones sucios o cajones de archivo, se recurre a ellos con poca frecuencia y se les trata con total desatencin. Los materiales u organigramas anticuados obligan a las personas a buscar su propio mtodo para hacer las cosas. Un "pecado" de casi igual magnitud -y un rea importante de abuso- es la adhesin textual a los mismos cuando el sentido comn y un mnimo de imaginacin sugieren un enfoque modificado en una situacin determinada. Un material excesivamente detallado a menudo trata de responder a todo y acaba respondiendo a poco, o incluso a nada. Manuales Muchas empresas han diseado manuales provechosos que renen las polticas, procedimientos, declaraciones de objetivos y documentos afines de una organizacin. Estos manuales pueden proporcionar una codificacin excelente de lo que representa una organizacin. Pueden aportar las guas necesarias para tratar las diversas situaciones no emocionalmente y sin recurrir a altas figuras de autoridad. Adems, las memorias son frgiles, las instalaciones dispersas y surgen innumerables situaciones en las organizaciones modernas que exigen referirse a las polticas de la empresa (todas las cuales intentan tener unos manuales tiles). En este sentido, el manual tiene carcter neutro e impersonal (si los contenidos han sido bien meditados, son oportunos y permiten acciones imaginativas para los casos inesperados o fortuitos). Los manuales bien pensados y puntuales constituyen un material excelente para cuestiones que van desde la orientacin de los nuevos empleados hasta la resolucin de divergencias de opinin entre los directivos. Organigramas Conocemos algunas empresas que cambian de direccin tan frecuentemente que los organigramas se confeccionan en tableros magnticos. Las aadiduras, traslados o abandonos pueden aadirse o eliminarse rpidamente mediante ajustes rpidos, tomando una instantnea, y creando un organigrama recin revisado. Por desgracia, una preocupacin por la tcnica de confeccin del mismo puede hacer que uno pierda de vista los fines bsicos de su confeccin. Los organigramas, al igual que los manuales, pueden: 1) promover la comprensin de los problemas de comunicacin; 2) orientar a los nuevos empleados hacia las relaciones y complejidades estructurales; y 3) proporcionar una imagen grfica del espectro ntegro de actividades y servicios de la organizacin y de las unidades y personal vital para los mismos. Los organigramas, en su forma ms simple, nicamente muestran las unidades y relaciones funcionales. En un estado ms complejo, pueden aadirse el titular del puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comits, e incluso las relaciones de comunicacin. Sin embargo, muchas organizaciones modernas son tan grandes y complejas que en tales organigramas pueden verse nicamente puestos clave o segmentos de la organizacin.

Las dcadas de exposicin a los principios y autoridad jerrquica de las organizaciones han dado como resultado organigramas que se interpretan desde el punto de vista del poder, tanto dentro de la organizacin como social. Por ejemplo, si un puesto de trabajo est por casualidad situado dentro del organigrama ligeramente por encima de otro (por ejemplo, un director de enfermera por encima de un director mdico) las consecuencias adversas estn casi garantizadas. Por consiguiente, en la confeccin del organigrama. el estatus o situacin social, imparcialidad, poder y autoridad puede formar parte de un orden del da oculto de una organizacin concreta (y en la mayora de las organizaciones podra estar involucrada al menos una de estas nociones). Por consiguiente, los organigramas se han de desarrollar con miras a las situaciones que existen en las organizaciones concretas. En algunas, estos asuntos han conducido a tantas dificultades o a un sentido tal de inflexibilidad que han acabado estando prohibidos. Hacia el futuro El diseo estructural en un futuro no demasiado lejano se realizar a travs de enfoques ms amplios, precisos y sistemticos que los actualmente existentes. Tcnicas analticas Estos nuevos enfoques requerirn unas teoras analticas y del comportamiento ms poderosas que otros adelantos en la aplicacin de la confeccin de modelos de contingencia o condicionales. Por ejemplo la utilizacin de diversos modelos de regresin mltiple refleja el hecho de que se habrn de estudiar simultneamente numerosas variables afines a la estructura, con el fin de estudiar los complejos entornos creados por las diversas variables que se interaccionan entre ellas. No obstante, estos mtodos analticos ms poderosos tendrn que recurrir a las teoras del comportamiento y estructurales que engloban conjuntamente consideraciones estructurales, tecnolgicas y de comportamiento. Modelos de participacin Otra tendencia parece ser la utilizacin de modelos estructurales que favorezcan la participacin individual. A medida que continan mejorando los niveles de formacin, ser mayor el hincapi hecho en los modelos de tipo colega y las relaciones orgnicas que favorezcan la participacin. Las consideraciones sobre comunicaciones afectarn adems a los diseos estructurales, fomentando aquellos tipos que estimulen los flujos multidireccionales y los intercambios en doble sentido. Elementos de diseo Parece que se critica las descripciones del entorno y de sistemas por recibir mucha ms atencin, debido a su poder potencial para sistematizar el diseo y ofrecer una amplia libertad de aplicacin. Los elementos como la indeterminacin del entorno, la turbulencia y la complejidad sugieren un rea de desarrollo. Las nociones afines a los

sistemas que prometen incluyen la interdependencia en los diversos rasgos de procesamiento de la informacin. En conjuncin con estos elementos, las organizaciones dirigirn una mayor atencin al desarrollo de sus propios archivos de informacin sobre: 1) los factores que configuran sus estructuras; 2) la respuesta de los miembros de la organizacin ante los diversos diseos; 3) el rendimiento o resultados econmicos en cada una de las estructuras alternativas; y 4) la planificacin de la plantilla y de la planificacin profesional. Cultura de la organizacin Al considerar los cambios del pasado que influyen en las organizaciones y los nuevos enfoques de la estructura de una organizacin, encontramos un concepto que se est haciendo y ser cada vez ms importante: la cultura de la organizacin. Ha llamado la atencin tanto de estrategas como de expertos en ciencias del comportamiento. Bsicamente, a medida que una mayor proporcin de miembros de la organizacin participa ms directamente en la toma de decisiones, toman un carcter vital las actitudes, valores, preceptos e ideologas que comparten sobre la participacin en el trabajo. La estructura y las representaciones grficas de las relaciones que pueden verse en los organigramas y en los manuales constituyen el esqueleto de una organizacin. Son las personas enmaraadas en la cultura de la organizacin quienes proporcionan de forma ptima los recursos para su eficaz funcionamiento. Cuando el sistema de valores y la ideologa de la cultura de la organizacin es congruente con los objetivos de la misma, facilita la determinacin de las prioridades de las tareas y el refuerzo de los comportamientos necesarios para alcanzar dichos objetivos. Cuando la combinacin de valores e ideologa es incongruente con los objetivos, puede hacer que la estructura formal sea menos eficaz para la consecucin de las metas establecidas. Cada vez ms, las organizaciones intentan desarrollar estas estrategias que incluyen las necesidades de los miembros de la organizacin con el objeto de mejorar la cultura de la misma. Del mismo modo, actualmente se percibe a los miembros como recursos humanos valiosos para el crecimiento, continuidad y renovacin y adaptacin de la organizacin. Las estrategias de planificacin profesional y direccin participativa son ejemplos de las innovaciones que pueden permitir la integracin de las necesidades individuales y de la organizacin.