UNIVERSIDAD ANAHUAC DEL NORTE ETICA Y LIDERAZGO

ENSAYO DEL LIBRO:

EL LIDER DEL CAMBIO

De:

John P. Kotter

Por: Marco Antonio Martnez Salamanca 00181951

El libro consta de 12 captulos, nos habla a grandes rasgos de por que fracasan los intentos de transformacin en las empresas. La transformacin de las organizaciones: por qu las empresas fracasan. Nos habla de 8 errores de por que las empresas fracasan: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Permitir un exceso de complacencia No crear una coalicin conductora lo suficientemente poderosa Subestimar el poder de la visin Falta de comunicacin de lo que es la visin Permitir que los obstculos bloqueen la nueva visin No dar lugar a triunfos a corto plazo Cantar victoria demasiado pronto Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa

El cambio exitoso y la fuerza que lo impulsa. Indica que la economa globalizada est dando origen a ms riesgos, pero tambin a ms oportunidades para todos, y obliga a las empresas a llevar a cabo mejoras importantes no slo para competir y prosperar, sino tambin simplemente para sobrevivir. Administracin vs Liderazgo La administracin es un conjunto de procesos que pueden hacer que un sistema complicado de personas y tecnologa funcione sin problemas. Los aspectos ms importantes de la administracin incluyen planear, presupuestar, organizar, proveer personal, controlar y resolver problemas. El liderazgo es un conjunto de procesos que da lugar a organizaciones en primer lugar, o que las adapta ante circunstancias significativamente cambiantes. El liderazgo define cmo debera de ser el futuro, alinea a la gente con esa visin, y los inspira para hacerla realidad a pesar de los obstculos. La solucin para el problema de cambio no radica en un individuo con visos de hroe que fascine a miles de personas hasta convertirlas en obedientes seguidores. Las organizaciones modernas son demasiado complejas para ser transformadas por un solo gigante. Infundir el sentido de premura No se debe exceder el nivel de complacencia ya que las transformaciones usualmente no llegan a ninguna parte porque son pocas las personas que estn interesadas en trabajar sobre el problema del cambio. Por el contrario, cuando el grado de premura es bajo,

resulta difcil reunir a un grupo con el poder y la credibilidad suficientes para dirigir el esfuerzo o convencer a individuos clave para que dediquen el tiempo necesario para generar una visin de cambio y transmitirla. Crear la coalicin conductora Siempre se requiere una coalicin con fuerte lazos, que tenga la composicin, confianza y el objetivo compartido adecuados, un equipo de esta naturaleza constituye siempre una parte esencial de las primeras etapas de cualquier esfuerzo por restructurar una organizacin, poner en prctica un proyecto de reingeniera o reorganizar un conjunto de estrategias. Los negocios de hoy exige ms cambios en gran escala a travs de nuevas estrategias, requiere reingeniera de procesos, restructurar de funciones, fusiones o adquisiciones de otras empresas, lo anterior muchas veces termina en recortes de personal sin embargo nos permitir desarrollo de nuevos productos o mercados. Desarrollo de una visin y una estrategia Porque es importante la Visin? se refiere a una imagen del futuro, de donde vemos a nuestra empresa o corporacin, debe incluir algn comentario implcito o explcito sobre el motivo por el que la gente debe luchar para que esa ideologa se haga realidad. En un proceso de cambio, una buena visin cumple con tres propsitos importantes. 1. Simplifica una gran cantidad de decisiones ms detalladas. 2. Motiva a las personas a emprender acciones en el rumbo que a la empresa le interesa. 3. Contribuye a coordinar las acciones de diferentes grupos que sin la visin, reaccionaran a trabajar por rumbos diferentes. Si se realiza errneamente la visin se puede considerar como un sentido compartido de direccin y las personas interdependientes pueden terminar en conflictos constantes y juntas sin fin, por el contrario, con una visin compartida, pueden trabajar con cierto grado de autonoma sin estorbarse unos a otros. Caractersticas de una visin efectiva Imaginable: transmite una imagen de lo que ser el futuro Deseable: invoca los intereses a largo plazo de empleados, clientes, accionistas y otras personas con intereses de algn tipo en la empresa Factible: se compone de objetivos realistas y a un nivel que puedan de ser alcanzados.

Centrada: es lo suficientemente clara para que ofrezca ayuda en la toma de decisiones Flexible: es lo suficientemente general para dar cabida a la iniciativa individual y permitir respuestas alternativas a la luz de las condiciones cambiantes. Comunicable: es fcil de comunicar; puede explicarse con xito en cinco minutos. Comunicar la visin de cambio Los elementos clave para la comunicacin efectiva de la visin: Sencillez: se debe eliminar el lenguaje demasiado tecnico. Metfora, analoga y ejemplo: una imagen verbal vale mil palabras. Foros mltiples: las reuniones concurridas, los comunicados y peridicos, la interaccin formal y la informal, todos stos son medios efectivos para difundir el mensaje. Repeticin: las ideas se arraigan profundamente slo despus de haber sido escuchadas un sinnmero de veces. Liderazgo a travs del ejemplo: el comportamiento de personas importantes que se observa como inconsistentes con la visin aplasta a otras formas de comunicacin. Explicacin de aparentes inconsistencias: las inconsistencias que son ignoradas minan la credibilidad de cualquier comunicacin. Toma y daca: la comunicacin bilateral siempre es ms poderosa que la comunicacin unilateral. Facultar a los empleados el poder para emprender acciones de amplio alcance En ocasiones la gente invierte tanto en una estructura, desde el punto de vista de lealtades personales y experiencia funcional, que siente temor de las potenciales consecuencias en cuanto a su carrera profesional. As mismo, los gerentes de alto nivel saben que se necesita redisear la organizacin, pero no quieren lidiar con los mandos intermedios o compaeros de su misma categoria. Pero lo que con frecuencia sucede es que los cimientos para el cambio no se han establecido con la firmeza necesaria. Los mandos intermedios se resisten con gran facilidad al cambio estructural cuando no perciben el sentido de premura, cuando no observan que los altos directivos integran un equipo dedicado, cuando no consideran que la visin en pro del cambio sea sensata, o cuando no sienten que otros creen en esa visin.

Arraigar los nuevos enfoques en la cultura La cultura no es algo que se manipula con facilidad. Los intentos para atraparla y retrocederla para cambiarle la forma jams funcionan porque no es posible atraparla. La cultura se transforma nicamente despus de que se han alterado con xito las acciones de las personas, despus de que el nuevo comportamiento genera algn beneficio para el grupo durante un tiempo, y despus de que la gente percibe la conexin que existe entre las nuevas acciones y la mejora en el desempeo. El liderazgo y el aprendizaje perpetuo Correr riesgos inevitablemente puede genera xitos ms grandes o en el peor de los casos fracasos tambin ms grandes. La gente exitosa de buenos hbitos reflexionan con humildad y honestidad sobre sus experiencias, esto les ayuda a aprender de ellas, ellos no esconden el fracaso ni lo analizan desde una posicin defensiva que socave su capacidad para llegar a conclusiones racionales. Por ultimo, habla de los hbitos mentales que fundamentan el aprendizaje perpetuo: Correr riesgos: Es el mtodo que nos obliga a abandonar nuestra zona de comodidad. Hacer reflexiones humildes: Evaluacin honesta de los xitos y fracasos propios, en especial estos ltimos. Solicitar opiniones: Recopilacin agresiva de informacin e ideas de los dems. Escuchar con atencin: Propensin para escuchar a los dems.