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Universidad Galileo Herramientas de Negociacin

Lectura Complementaria

ASPECTOS CULTURALES EN LA NEGOCIACIN


1. INTRODUCCIN Nada hay ms difcil que definirse y analizarse uno mismo, fundamentalmente por el enorme riesgo de caer en la subjetividad y la condescendencia. Por esta razn, para dibujar el perfil cultural espaol se ha optado por utilizar parmetros culturales objetivos y universalmente aceptados para tal fin. De este modo resulta tambin ms fcil y fiable disponer de elementos comparativos con las dos culturas que nos ocupan: la del frica subsahariana y la norteafricana. Cabe tambin sealar que tanto la cultura espaola como las otras dos antedichas son enormemente variadas. Espaa, por su parte, ha sido definida como un continente en miniatura, de modo que presenta una significativa y rica diversidad cultural. No obstante, y como ya ha sido sealado con respecto a las otras dos culturas del informe, existe una cultura espaola que, adems, es la referida en todos los parmetros que se utilizarn en el presente informe. Por ello, se hablar de Espaa y no de partes de ella como, por ejemplo, Canarias. 2. PARMETROS DE HOFSTEDE En 1980 y posteriormente en 1991, el psiclogo social holands Geert Hofstede realiz para IBM un estudio de la cultura organizacional de sus filiales y sucursales en todo el mundo, en concreto 50 pases y tres reas culturales -pases rabes, frica Oriental y Occidental-, con ms de 117.000 entrevistados. Las respuestas y datos obtenidos recibieron explicacin a travs de las denominadas dimensiones culturales: Distancia de poder o jerrquica Individualismo frente a colectivismo Masculinidad frente a feminidad Evitacin de la incertidumbre

Tales dimensiones constituyen en la actualidad unos parmetros indispensables para cualquier estudio cultural. En cada una de ellas se researn brevemente las caractersticas de sus dos polos extremos. 2.1 Distancia de poder Las culturas con mucha distancia de poder aceptan las desigualdades en poder y estatus como naturales. Aquellos individuos que los poseen tienden a conservarlo, defenderlo y ostentarlo. El nivel de delegacin o reparto del poder/autoridad es bajo y suelen separarse/diferenciarse lo mximo posible de aquellos individuos que no la poseen. Sin embargo, se espera que acepten las servidumbres y obligaciones inherentes al poder, entre las que destaca especialmente el deber de cuidar de y proveer a sus subordinados. stos, a su vez, ofrecern lealtad y obediencia. No se esperar de ellos ninguna o pocas iniciativas y suelen ser sometidos a una estrecha supervisin. El directivo/jefe suele tener un estilo paternalista y autoritario. Los superiores de ms edad suelen ser ms respetados que los ms jvenes. Las culturas cuya distancia de poder es poca perciben las desigualdades sociales como injustas y artificiales. Aquellos que tienen poder y autoridad tienden a disimularlo, minimizando las diferencias entre ellos y sus subordinados. El poder se reparte y el grado de delegacin es elevado. Los subordinados son recompensados por tomar iniciativas y son poco supervisados. El estilo de direccin suele ser participativo y poco autoritario. Los jefes ms jvenes suelen ser ms apreciados que los mayores. ndice de distancia de poder (IDP): el ranking de las tres culturas objeto de este informe ms Sudfrica(*) es, entre 53 posibles posiciones, el siguiente (n 1, IDP ms alto= 104, Malasia; n 53, IDP ms bajo= 11, Austria): Los pases rabes ocupan el puesto 7. IDP=80, mucha distancia de poder.

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frica Occidental, el puesto 10. Su IDP=77, bastante/mucha distancia de poder. frica Oriental, puesto 21. Su IDP=64, distancia de poder moderada/mucha. ESPAA, puesto 31. IDP=57, distancia de poder media/moderada.

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2.2 Individualismo frente a colectivismo En las culturas muy individualistas la unidad de supervivencia ms pequea es el individuo. Las necesidades de ste tienen prioridad sobre las del grupo. Cuidarse de uno mismo y de la familia nuclear -padres e hijos-, y ser autosuficiente garantiza el bienestar del grupo. La independencia y la autoconfianza son valoradas e incentivadas, y la libertad/privacidad personal son un desidertum irrenunciable. Como norma general, la distancia emocional y psicolgica con los dems es alta. La pertenencia e inclusin al grupo es una eleccin personal, y no esencial para mantener y desarrollar la propia identidad, la supervivencia o el xito social-profesional. Se prima la franqueza y el estilo directo: decir lo que se piensa es seal de honradez. El asunto a tratar prevalece sobre la relacin personal. En las culturas muy colectivistas la unidad ms pequea de supervivencia es la familia (nuclear y extensa: abuelos, hermanos, tos, primos, sobrinos, etc.). La identidad individual es, en gran parte, derivada de la pertenencia a un grupo -familia, clan, equipo de trabajo, etc.- y del papel o rol desarrollado en su seno. Es la supervivencia y el xito del grupo lo que garantiza el bienestar individual, de modo que, al tener en consideracin las necesidades y sentimientos de los dems, uno se protege a s mismo. La armona y la interdependencia entre los miembros del grupo son valoradas e incentivadas: hay que tener cuidado con lo que se dice y cmo se dice, las confrontaciones directas deben ser evitadas. Hay una gran cercana emocional y psicolgica entre los miembros del grupo (ingroups), aunque dicha distancia es muy grande con los extraos (outgroups). La relacin personal prevalece sobre el asunto a tratar. ndice de Individualismo (IDV): entre 53 posibles posiciones, el ranking es el siguiente (n1, IDV ms alto=91, EE.UU, pas ms individualista; n 53, IDV ms bajo=6, Guatemala, pas ms colectivista): ESPAA, puesto 20. IDV=51, ligeramente individualista. Pases rabes, puesto 26. IDV=38, moderadamente colectivista. frica Oriental, puesto 33. IDV=27, colectivista. frica Occidental, puesto 39. IDV=20, fuertemente colectivista.

2.3 Masculinidad frente a feminidad La masculinidad se refiere a las sociedades en las que los roles sociales de ambos sexos estn claramente diferenciados. Por ejemplo, se espera que el hombre sea fuerte y duro y que sus intereses se centren en el xito material y profesional; la mujer, por el contrario, debe ser tierna y estar centrada en mantener la calidad de vida. La feminidad se refiere a sociedades en las que los roles de ambos sexos se solapan: tanto hombres como mujeres deben preocuparse por la calidad de vida y los sentimientos. En las culturas fuertemente masculinas, los individuos se sienten motivados por los logros materiales y profesionales: la ambicin es recompensada. Tener xito significa progresar y obtener mayores responsabilidades y ganancias. La posibilidad de obtenerlas prevalece sobre la estabilidad/seguridad laboral y emocional. Si se presenta la disyuntiva entre trabajo y relaciones, incluso de familia, la eleccin es el trabajo. Se vive para trabajar. Los conflictos y desacuerdos se resuelven mediante enfrentamientos y discusiones. El directivo tpicamente masculino suele mostrarse autoafirmativo, agresivo, activo y toma sus decisiones solo y basndose en datos ms que en opiniones del grupo. En las culturas fuertemente femeninas, los individuos se sienten motivados por una mejor calidad de vida en todos los mbitos: un lugar de trabajo agradable y unas relaciones armoniosas con jefes, compaeros y subordinados son tan incentivadoras y satisfactorias como la oportunidad de ganar ms dinero y obtener ms responsabilidad. Disponer de suficiente tiempo de ocio es tan importante como disponer de posibilidades de triunfo profesional. Mayor poder y responsabilidad no son consideradas atractivas per se. El xito significa ser admirado y querido por el entorno. Se trabaja para vivir. Los conflictos y desacuerdos se

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resuelven mediante el compromiso, el consenso y la negociacin. El tpico directivo femenino es ms sutil, acta ms por intuicin que por informacin y es ms dialogante. ndice de masculinidad (MAS): entre 53 posibles posiciones, el ranking es el siguiente (n1 Japn, MAS=95, pas ms masculino; n 53, Suecia, MAS=5, pas ms femenino): - Pases rabes, puesto 23. MAS=53, moderadamente masculinos. - frica Occidental, puesto 30. MAS=46, ligeramente femenina. - - ESPAA, puesto 37. MAS=42, moderadamente femenina. - - frica Oriental, puesto 39. MAS=41, moderadamente femenina. 2.4 Evitacin de la incertidumbre La evitacin de la incertidumbre refleja el nivel de ansiedad presente en una cultura. En las culturas con una evitacin de la incertidumbre (UAI) fuerte tienden a crear estrategias que les permitan de algn modo reducir la incertidumbre hacia lo desconocido. Asuntos como la estabilidad laboral o la seguridad financiera son motivo de ansiedad. La asuncin de riesgos y el miedo al fracaso/ridculo son evitados en la medida de lo posible: uno no se aventura en nada si antes no sabe cmo funciona. El cambio es, por definicin, amenazante. Lo diferente es peligroso y lo nuevo no es necesariamente bueno o atractivo. Las tradiciones son respetadas y consideradas una gua eficaz para las acciones presentes y futuras. Hay muchas leyes y normas que controlan y regulan todos o la mayora de los aspectos sociales, laborales, etc. Se tiende a la burocracia y a incrementar y sobrevalorar los sistemas de control (contabilidad, etc.). Los directivos suelen ser especialistas en vez de generalistas, y suelen preocuparse de los detalles del trabajo. Poca delegacin. Escasa movilidad laboral. Las disensiones son vistas como una amenaza. En las culturas con una UAI dbil los individuos no temen asumir riesgos ni tampoco al fracaso/ridculo. La experimentacin es valorada e incentivada. El cambio es estimulante y positivo. Lo diferente es atractivo y lo nuevo es, a menudo, considerado mejor que lo viejo. La tradicin no es apreciada per se, si no en la medida de su practicidad. Las normas son escasas y slo se establecen en caso de absoluta necesidad. Se favorece el I+D y la creatividad. Los directivos tienden a ser generalistas y a ocuparse ms de cuestiones estratgicas, dejando los detalles para otros. Alto nivel de delegacin. Movilidad laboral elevada. Las disensiones son aceptadas con cierta facilidad. ndice de evitacin de la incertidumbre (UAI): entre 53 posibles posiciones, el ranking es el siguiente (n 1, Grecia, UAI=112, evitacin de la incertidumbre muy fuerte; n 53, Singapur, UAI=8, evitacin de la incertidumbre muy dbil): ESPAA, puesto 10. UAI=86, fuerte evitacin de la incertidumbre (ei) . Pases rabes, puesto 27. UAI=68, ei moderadamente fuerte. frica Occidental, puesto 34. UAI=54, ei ligeramente dbil. frica Oriental, puesto 36. UAI=52, ei ligeramente dbil.

Para analizar la lectura: 1. 2. 3. 4. 5. Realice y escriba un breve anlisis de la situacin de Guatemala en cada uno de los cuatro aspectos planteados en la lectura y diga adems qu piensa usted al respecto? Si el estudio se hiciera ahora, 2008, variaran los resultados en Guatemala? Explique su respuesta. Tomando en cuenta los cuatro aspectos mencionados cul considera que sera una situacin ideal? Por qu? Busque una cultura en que los resultados del estudio sean completamente opuestos a la situacin guatemalteca. Por qu considera que es opuesta? Explique su respuesta. Si tuviese que hacer una negociacin con personas de dicha cultura, como se vera afectada la negociacin. Cmo influyen los factores culturales en una negociacin?

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