ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

Programa Docente Especial de Ingeniera Elctrica para Ingenieros de Ejecucin

Guillermo Godoy I.
Octubre-2009

Por que estudiar administracin?

- Se reconoce el rol importante que tiene en la sociedad actual. - Para quienes aspiran a puestos administrativos, ser administradores, les proporciona el cuerpo de conocimientos que les ayudara a ser mas efectivos. - Quienes no desean ser administradores, les permite entender como funcionan las organizaciones y una visin sobre como se comportan sus jefes

Evaluacin de la asignatura.
2 pruebas parciales 1 nota por trabajo 2 notas por casos La nota final ser el promedio simple.

BIBLIOGRAFIA
- Administracin, Stephen P., Robbins Mary Coulter- Prentice Hall - Administracin, David R. Hampton Mc Graw Hill - Administracin, Koontz y ODonnell Mc Graw Hill

Trabajos de Administracin casos reales (2 personas)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Organizaciones informales en la empresa Centralizacin y descentralizacin en la organizacin. La planificacin en la empresa La organizacin en la empresa La direccin en la empresa El control en la empresa La innovacin y el emprendimiento en la empresa Responsabilidad social en la empresa Capital intelectual tica empresarial

Objetivos de la asignatura
a) Proporcionar una visin global de la empresa y la administracin

b) Identificar las distintas corrientes de la Teora Administrativa

c) Comprender y aplicar las distintas etapas del Proceso Administrativo

d) Integrar conceptos claves para que el alumno sea capaz de identificar y aplicar las acciones que desarrolla un ejecutivo eficiente y eficaz

El concepto de Organizacin
Qu es una organizacin? Es un convenio sistemtico entre personas para llevar a cabo algn propsito especifico. Colegios, universidades, iglesias, empresas, etc.

Organizaciones
Todas las organizaciones tienes tres caractersticas comunes:
1. 2. 3. cada una tiene un propsito distintivo. cada una esta integrada por personas. todas desarrollan una estructura sistmica que define y limita la conducta de sus miembros.(reglas, normas, cargos)

Organizaciones comerciales frente a las no lucrativas

Comerciales Comerciales Individuo u u organizacin organizacin Individuo que trata trata de de ganar ganar una una que utilidad al al proporcionar proporcionar utilidad productos o o servicios servicios productos que satisfacen satisfacen las las que necesidades de de la la necesidades gente, por por ejemplo, ejemplo, gente, Maggi, Calaf, Calaf, Cap, Cap, Maggi, Aguas Araucania, Araucania, Cge, Cge, Aguas etc. etc. Organizacinno no Organizacin lucrativa lucrativa Ofreceproductos, productos,en en Ofrece especialservicios, servicios, especial para algn algn propsito propsito para apartede de la laobtencin obtencin aparte de utilidades, utilidades,por por de ejemploEjrcito Ejrcito de de ejemplo Salvacin, Salvacin, Universidades Universidades Publicas,Iglesias, Iglesias, etc. etc. Publicas,

La administracin se aplica en todo tipo de Organizaciones

 QUE ENTIENDE POR ADMINISTRACION ?

Viene del latin: AD
Direccin para o tendencia para

MINISTER
Obediencia o subordinacin

Idalberto Chiavenato
Es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planificacin, organizacin, direccin y control de todos sus esfuerzos realizados en todas las reas y niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin".

Segn Terry:
Administrar, implica el logro de objetivos por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos de acuerdo con acciones preestablecidas.

Para J. D. Mooney:
La administracin es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.

Para Koontz y ODonnell:

Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar los objetivos, fundada en su habilidad de conducir a sus integrantes.

Otras definiciones
Lograr que las cosas se realicen por medio de otros y obtener resultados a travs de otros. Crear y conservar un ambiente adecuado para que grupos de personas puedan trabajar eficazmente en el logro de objetivos comunes.

Qu tienen en comn todas estas definiciones?

Objetivos: Recursos: Trabajo en equipo:

Elementos incorporado al cumplimiento de Objetivos

Eficacia: Hacer las cosas correctas

Eficiencia:

Hacer bien las cosas

Productividad: Relacin entre los recursos utilizados y la cantidad de productos o servicios entregados medidos, por ejemplo, dentro de un perodo

Falso , verdadero o Incierto?

La administracin no se aplica en organizaciones sin fines de lucro, como una iglesia. Todos somos administradores. La administracin es intuitiva.

Administracin Ciencia Tcnica o arte?

Administracin implica:
Que

Hacer Como lo van hacer las medidas para que lo la efectividad de sus

Definir

Adoptar

hagan

Verificar

esfuerzos.

Administrar PARA QU ?
1. PARA MEJORAR (dficit, ineficiencia, necesidad, algo que puede ser mejor) 2. PARA FORTALECER ( eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar, etc.) 3. PARA DESARROLLAR ( no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias) ( COMBINACIONES DE PROPSITOS)

ADMINISTRACION
Permanente

Sistemtico

Ininterrumpido

reas funcionales de la empresa y Tipos de Administradores

REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES
Son diferentes en funci funcin del nivel del puesto. No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a quienes supervisan supervisan a los que trabajan, tener a cargo un grupo de tareas propias de una disciplina, disciplina, una funci funcin global, una organizaci organizacin, dirigir a quienes dirigen una organizaci organizacin, o a quienes dirigen varias organizaciones
Empleado Supervisor Jefe Gerente Director Gte. Gte. General Vicepresidente Presidente

Primera l lnea Mandos medios

Alta direcci direccin

Qu Hace un Gerente?
Gerente:

Qu Hace un Gerente?
Funciones de la administracin
Planificar Organizar

Dirigir

Controlar

Qu Hace un Gerente?
Planificacin: Organizacin. Direccin: Control:

Para Lyndall Urwick, el proceso administrativo tiene dos partes:

La parte mecnica: planificar y organizar La parte dinmica: dirigir y controlar

Funciones de la Administracin
Coordinacin

Planificacin Qu hacer

Coordinacin

Control Verificar

PROCESO DE LA Oganizacin ADMINISTRACION Cmo hacer

Coordinacin

Direccin Hacer

Coordinacin

Los gerentes trabajan en organizaciones Una organizacin es un sistema compuesta por personas encaminados a realizar un propsito especfico Las organizaciones tienen tres caractersticas

Propsito definido

Estructura Sistemtica

Personas

Tambin puede indicarse que las organizaciones tienen los siguientes elementos

Roles
Interaccin

Personas

La administracin no es una actividad inventada por el hombre. Administrar es una actividad natural del ser humano

Los gerentes enfrentan a organizaciones que cambian Organizacin tradicional

Estable Inflexible Enfocada en empleos El trabajo est definido por puestos Orientada hacia el individuo Empleos permanentes Orientada al mando

Organizacin nueva
Dinmica Flexible Enfocada en habilidades El trabajo est definido en trminos de tareas por realizar Orientada hacia el equipo Empleos temporales Orientada a la participacin

Los gerentes siempre toman decisiones Los empleados participan en la toma de decisiones Orientada hacia las reglas Orientada hacia el cliente Fuerza de trabajo homognea Das laborales definidos Relaciones jerrquicas Trabajo en las instalaciones de la organizacin en horarios especficos Fuerza de trabajo diversa Das laborales sin lmite de tiempo Relaciones laterales y de red Trabajo en cualquier lugar, a cualquier hora

Los gerentes son aquellos que dirigen las actividades de otros

La gerencia es el proceso de hacer que las actividades sean terminadas con eficiencia y eficacia a travs de otras personas

Las funciones gerenciales se describen en el siguiente cuadro:

Planificacin Organizacin Direccin

a

Control
Llevan

Definir metas, establecer estrategias y desarrollar subplanes para coordinar las actividades

Determinar qu debe hacerse, cmo se har y quin deber hacerlo.

Dirigir y motivar a los participantes y resolver conflictos

Vigilar las actividades para asegurarse que se cumplan conforme a lo planeado

Alcanzar el propsito establecido en la organizacin

Qu Hace un Gerente?
Mintzberg identifica 10 roles categorizados en 3 grupos: Autoridad Formal.

Contactos Interpersonales. Autoridad Formal de la Unidad Organizacional.

Los papeles gerenciales

1. Papeles interpersonales. Son tareas ceremoniales y simblicas 2. Papeles de informacin. Son tareas relacionadas con la recepcin y recoleccin de informacin de organizaciones e instituciones diferentes de la propia 3. Papeles de decisin.

Papel
Interpersonal

Descripcin

Actividades Caractersticas

Figura destacada

Lder

Enlace

Cabeza simblica; obligado a desempear ciertas tareas rutinarias de carcter legal o social Responsable de la motivacin de los subordinados; responsable de contratar, entrenar y otras tareas relacionadas con el personal Mantiene una red informal de contactos e informadores externos que proporcionan favores e informacin

Recibe visitantes; firma documentos legales

Desempea prcticamente todas las actividades que comprenden a los subordinados Acusa recibo de correspondencia: realiza labores externas del consejo; desarrolla otras actividades en las que participan personas externas

De informacin
Monitor Busca y recibe una amplia variedad de informacin especial (mucha de ella al da) para desarrollar una comprensin completa de la organizacin y su entorno; surge como centro nervioso de informacin interna y externa acerca de la empresa. Transmite informacin recibida de personas externas o de otros subordinados a miembros de la organizacin (cierta informacin es de hechos, otra requiere interpretacin e integracin de diversos puestos importantes de quienes influyen en la organizacin) Transmite informacin a personas externas sobre los planes de la organizacin, sus polticas, acciones, resultados, etc.; funciona como experto en el sector industrial de la organizacin. Lectura de publicaciones e informes peridicos; mantiene contactos personales.

Diseminador

Celebra reuniones de intercambio de informacin; hace llamadas telefnicas para transmitir informacin

Portavoz

Celebra juntas de consejo; da informacin a los medios.

De decisiones
Empresario Revisa la organizacin y el entorno en busca de oportunidades e inicia mejoras para generar cambios; tambin supervisa el diseo de ciertos proyectos. Organiza sesiones de estrategia y repaso para desarrollar nuevos programas.

Mediador de problemas inesperados

Responsable de tomar la accin correctiva cuando la organizacin enfrenta problemas importantes e inesperados.

Organiza sesiones de estrategia y revisin que comprendan los problemas y crisis

Asignador de recursos

Responsable de la asignacin de recursos organizacionales de todo tipo (de hecho, la toma, o aprobacin de todas las decisiones organizacionales significativas)

Programacin; solicita aprobacin; desempea cualquier actividad que requiera presupuestos y la programacin de trabajo de los subordinados

Las habilidades gerenciales

1. Habilidades tcnicas. Conocimientos y experiencia en ciertos campos especializados (ingeniera, finanzas, computacin, produccin)

2. Habilidades humanas. Capacidad para trabajar bien con las personas

3. Habilidades conceptuales. Capacidad de pensar y conceptualizar sobre situaciones abstractas. Asimismo debe ser capaz de ver la organizacin como un todo, las relaciones entre sus unidades y visualizar como la organizacin se ajusta a su entorno

EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO EN ADMINISTRACIN

Orgenes de la administracin
Para el desarrollo de la administracin, fue notable la influencia de:
Filsofos (antiguos y modernos). La Iglesia Catlica. La organizacin militar. Revolucin Industrial. Economistas liberales. Pioneros industriales y empresarios.

Evolucin del pensamiento en Administracin Escuela de Administracin Cientfica Escuela Clsica de la Administracin Escuela de Relaciones Humanas Enfoque de Sistemas Enfoque de Contingencia Calidad Total

Antecedentes de la teora administrativa

Es hasta el siglo XX que surge la moderna teora de la administracin: Frederick Taylor: ADMINISTRACION CIENTIFICA. (SCIENTIFIC MANAGEMENT). Henry Fayol: ADMINISTRACION GENERAL E INDUSTRIAL.

Administracin Cientfica
ADMINISTRACION CIENTIFICA

F. Taylor
1856-1915

Carl Barth
1860-1939

Henry Gantt
1861-1919

H. Emerson
1853-1931

Frank Gilbreth
1868-1924

Lilian Gilbreth
1878-1961

Principales representantes de la administracin cientfica

Administracin Cientfica
Taylor se bas en la concepcin del Hombre econmico (slo busca satisfacer sus necesidades).

Administracin Cientfica
Aplica el mtodo cientfico para mejorar los mtodos de produccin en el taller, principalmente a travs de estudios de tiempos y movimientos.

Administracin Cientfica
Taylor plante 4 principios para conseguir la iniciativa, el trabajo arduo, la buena voluntad y el ingenio del trabajador: 1. Estudiar cada tarea creando una ciencia de ella para hacerla mejor. 2. El trabajador debe ser bien seleccionado y adiestrado.

Administracin Cientfica
3. El personal directivo debe colaborar con los trabajadores para que el trabajo se haga segn su ciencia 4. Divisin del trabajo y responsabilidades entre los trabajadores y administradores.

Administracin Cientfica
HENRY L. GANTT

Administracin Cientfica
El diagrama GANTT fue uno de sus ms conocidos aportes el cual se utiliza para el proceso de planificacin donde se utiliza programas consistentes en recursos y asignar tiempos.

Administracin Cientfica
FRANK y LILLIAN M. GILBRETH Colaboraron con estudios sobre la fatiga y movimiento, concentrndose en cmo aumentar el bienestar de la M O individual. El estudio de los movimientos mejorara el nimo de la MO, porque demostraba la preocupacin de la gerencia por el trabajador.

Propuestas de la Administracin Cientfica

Estudiar el trabajo de los operarios Seleccionar cientificamente al trabajador, de acuerdo a la tarea a realizar Entrenar adecuadamente al trabajador Separar las funciones de planeacin y ejecucin Establecer premios cuando se alcanzan la metas Determinar materiales, mquinas, equipos y mtodos a aplicar Dividir el trabajo Supervisin funcional, con mxima especializacin de los supervisores

Elementos distintivos de la Administracin Cientfica

Empirismo v/s ciencia Divisin y especializacin del trabajo

Enfasis en la eficiencia

Crticas al Taylorismo

Menosprecio de la capacidad de propuesta del trabajador Excesiva divisin del trabajo Concepto de hombre-mquina

Teora Clsica de la Administracin

El fundador de esta teora fue HENRI FAYOL, en el ao de 1916.

Teora Clsica de la Administracin

Su escuela es la del proceso administrativo (conjunto de actividades que hace un administrador).

Principales autores de la teora clsica

HENRI FAYOL. LYNDALL URWICK. JAMES MOONEY. MAX WEBER

Teora Clsica de la Administracin

Se caracterizaba por el enfasis en la estructura que la organizacin debera tener para ser eficiente.

Teora Clsica de la Administracin

Fayol fue el primero en tratar de encontrar, sistemticamente, algunos principios generales de la labor de los gerentes. Lnea y Staff. Los catorce principios de Fayol

Teora Clsica de la Administracin

Fayol plantea seis funciones de cuya interrelacin y eficiencia depende la buena marcha de la organizacin:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones tcnicas: comerciales: financieras: de seguridad: de contabilidad: administrativas

Los 14 principios de Fayol

Fayol propuso 14 principios de la administracin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Divisin del trabajo: el principio de especializacin del trabajo con el fin de concentrar las actividades para lograr mayo eficiencia. Autoridad y responsabilidad: el derecho de dar ordenes y el poder de exigir la exacta obediencia. Disciplina: condicin absolutamente indispensable para la operacin armnica de la empresa, sin disciplina ninguna empresa puede prosperar. Unidad de mando: un empleado debe recibir ordenes de un solo superior. Unidad de direccin: solo debe haber una sola cabeza y un solo plan conjunto para las actividades que tengan el mismo objetivo. Subordinacin del inters particular al inters general: el inters de un empleado o grupo no debe prevalecer sobre los de la organizacin. Remuneracin del personal: la compensacin debe ser justa y en lo posible debe satisfacer tanto al personal como a la empresa.

Los 14 principios de Fayol

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Centralizacin: la autoridad debe concentrarse, es esencial para la organizacin y es una consecuencia natural de la misma. Jerarqua (Cadena escalar): deben existir niveles desde la autoridad ms alta hasta la ms baja. Orden (material y social): la organizacin debe proporcionar un lugar ordenado para cada individuo. Equidad: lealtad, bondad y justicia de los superiores con los subordinados. La igualdad y el sentido de justicia deben prevalecer en la organizacin. Estabilidad del personal: se requiere tiempo para que un empleado se adapte a su trabajo y se desarrolle con eficiencia. Iniciativa: libertad para proponer y ejecutar. En todos los niveles de la estructura de la organizacin, el empeo y el esfuerzo se complementan con la iniciativa. Unin del personal: espritu de cuerpo, la unin hace la fuerza. Destaca la importancia del trabajo en equipo y el mantenimiento de las relaciones personales.

Teora Clsica de la Administracin

MAX WEBER Desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad.

ELEMENTOS COMUNES DEL ENFOQUE CLASICO

Enfasis en aspectos formales Aplicacin de Principios de Administracin Unos planifican y otros ejecutan Enfasis en eficiencia a corto plazo

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

El trmino se suele usar para describir como interactan los gerentes con sus empleados. Surgi de los primeros intentos por descubrir, de manera sistemtica, los factores sociales y psicolgicos que crearan relaciones humanas eficaces.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Basado en estudios en la Western Electric de Chicago realizado entre 1924-1932

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Hombre social", Algunos estudiosos de la conducta, entre ellos Argyris, Maslow y McGregor, sostuvieron que el concepto de "hombre que se autorrealiza explicaba de manera ms exacta la motivacin del hombre.

Elton Mayo (18801949), psiclogo y socilogo

DESCUBRIMIENTOS DE EXPERIENCIAS DE LA WESTERN ELECTRIC

Adems de factores fisiolgicos, influyen factores psicolgicos Existencia de grupos y lderes informales Existencia de recompensas y sanciones sociales Importancia del contenido del trabajo

Limitaciones del enfoque de relaciones humanas

Deficiencias de diseo, anlisis e interpretacin. La congruencia de las conclusiones de Mayo y sus colegas con los datos es todava objeto de numerosos debates y de mucha confusin. No describa totalmente a los individuos en el lugar de trabajo. No aport el mejoramiento impresionante de la productividad que se haba esperado. Por lo visto, el ambiente social del lugar de trabajo no es ms que uno de los factores de interaccin que influyen en la productividad.

La empresa como sistema

Est compuesta por un conjunto de elementos o subsistemas interrelacionados entre s, que tratan de coordinarse para alcanzar el objetivo global.

ENFOQUE DE SISTEMAS
LConcepcin de la organizacin como un sistema, unido y dirigido, de partes interrelacionadas.

Impacto del entorno en la organizacin

El cambio es permanente = > riesgos y oportunidades

RECURSOS DE LA EMPRESA
MATERIALES: HUMANOS: FINANCIEROS: TECNICOS: MERCADOTECNIA

ENFOQUE DE CONTINGENCIA

NO EXISTE UNA UNICA MANERA DE HACER LAS COSAS

ALGUNAS VARIABLES DE CONTINGENCIA 1. TAMAO DE LA ORGANIZACION 2. TECNOLOGIA DE LAS TAREAS 3. INCERTIDUMBRE AMBIENTAL 4. DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y GRUPALES

ENFOQUE CALIDAD TOTAL

Qu es calidad?

CALIDAD TOTAL
Modelo estratgico de origen Japons Promueve una gestin organizacional integral basada en la satisfaccin del cliente, a partir de La creacin de una cultura Una actitud Un consenso Ambiente laboral en el que hombre y empresa construyen su propio desarrollo.

Ejemplo: empresa de servicio: turismo

Ejemplo practico: Como una empresa de turismo puede entregar un servicio de calidad si tiene varios factores externos al servicio en s? fuera de su gestin?

CALIDAD TOTAL la ventaja competitiva

AYER Una cuestin de produccin
Rentabilidad Cualidades de un producto o servicio Informacin Participacin Asistencia tcnica Empaque Precio Atencin

HOY Una cuestin de toda la organizacin

CALIDAD

Materias primas Asistencia post-venta

Trabajo en equipo Servicio

Participacin de mercado

ESPIRAL DE PROGRESO DE LA CALIDAD DE JURAN

CIRCULO DE CONTROL DE CALIDAD.

Fue ampliamente utilizado despus de la segunda guerra mundial

Se define el circulo de control de calidad como :

Un pequeo grupo que voluntariamente desarrolla actividades de control de calidad dentro de un rea de trabajo concreta. Este pequeo grupo es una organizacin con continuidad, actuando dentro de las actividades de control de la compaa, para el propio desarrollo mutuo, el control del proceso y las mejoras dentro de un centro de trabajo, utilizando tcnicas de control de calidad con plena participacin de todos los miembros.

CICLO GENERADOR DE CALIDAD

Consumidor Caractersticas que realmente tiene el producto Caractersticas deseadas en el producto

Productor

Enfoques
CIENTIFICO RELACIONES HUMANAS CONTINGENCIAS SISTEMAS

Paradigmas
La especializacin fuente de productividad El dinero como motivador nico Las condiciones y relaciones sociales como fuente de productividad del trabajador La tarea de administrar no es nica, su definicin depende de variables internas y externas La interdependencia de las partes, fuente de Productividad La empresa no puede abstraerse de su ambiente externo.

CALIDAD TOTAL

El mejoramiento continuo de los procesos y la importancia de la relacin cliente-proveedor como fuente de productividad

LA EMPRESA COMO UNIDAD ECONOMICA

La Empresa
Organismo o institucin cuyo objetivo esencial es producir Bienes y/o prestar servicios que satisfagan las necesidades de una comunidad.

La empresa existe para satisfacer necesidades de los individuos y las comunidades en que estos viven y se desarrollan Las necesidades son mltiples y jerarquizables. Estas necesidades son satisfechas con bienes, los cuales normalmente requieren recursos sujetos a un proceso de produccin Producto de la escasez de recursos y las necesidades jerarquizables se les exige a las empresas eficacia y eficiencia Desde el punto de vista de una empresa inserta en un entorno diremos que esta tiene como objeto esencial producir bienes y servicios en forma ms eficaz y eficiente que las otras empresas del rubro (competencia)

RECURSOS DE LA EMPRESA
Luego la empresa debe administrar diferentes tipos de recursos: MATERIALES: HUMANOS: FINANCIEROS: TECNICOS: MERCADOTECNIA

Hombre Comunidad Necesidades mltiples Recursos Escasos

Insumos Trabajo Capital

Proceso de Jerarquizacin Decisiones

VALOR

Bienes y Servicios
PRODUCCION

Satisfaccin de Necesidades

Empresa

Por lo tanto el rol de la administracin es:

ayudar a las empresas a conseguir sus objetivos, optimizando los recursos (eficacia y eficiencia)

En sectores lucrativos:

UTILIDAD

Las metas de las empresas

La diferencia entre lo que cuesta elaborar y vender un producto y lo que el consumidor paga por l.

En sectores no lucrativos

OBJETI VOS

Proporcionar bienes o servicios pero no con el fin de obtener utilidades.

Si una empresa logra una buena gestin obtiene una recompensa (utilidades). Si no cumple, recibe un castigo (prdida). Si permanentemente la empresa no logra su cometido, la sociedad le quita los recursos al empresario que gestiona esa unidad econmica (quiebra) Visto desde otra perspectiva, la funcin social de la empresa se expresa como la satisfaccin de necesidades reales de los consumidores y como fuente estable de trabajo y satisfaccin de necesidades de sus trabajadores, apuntando a una mejor calidad de vida

CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS

Se puede establecer segn distintos criterios, que pueden combinarse entre s: Segn tamao Tipologa Giro

Clasificacin de empresas en Chile segn tamao .

Desde 1991 las estadsticas del Ministerio de Economa considera la variable ventas netas anuales como criterio de diferenciacin

Sercotec en conjunto con SII , ha utilizado una clasificacin para el subtramo, en relacin a la micro y pequea empresa, MIPE

Segn el nmero de trabajadores (CORFO) Tamao Microempresas PYME Grandes N de trabajadores Hasta 4 trabajadores 5 a 199 trabajadores Sobre 200 trabajadores

NMERO DE EMPRESAS, EMPLEO Y VENTAS AO 2003

Tamao Micro (1) Pequea MIPE Mediana Grande No sabe Total

N empresas 1.318.952 105.524 1.424.476 14.577 6.868

% 91,2 7,3 98,5 1,0 0,5

Empleo 2.276.032 822.745 3.098.777 600.787 933.858 319.205

% 46,0 16,6 62,6 12,1 18,9 6,4 100,0

Ventas (1) 7.072 12.793 19.865 11.766 105.323

% 5,2 9,3 14,5 8,6 76,9

1.445.921

100,0

4.952.627

136.954

100,0

(1)Incluye empresas formales e informales (2) En miles de millones de $

Clasificacin de empresa Segn su actividad:

Sector primario Sector secundario Sector terciario Sector cuaternario

TIPOS DE EMPRESA
SECTOR PRIMARIO ACTIVIDADES
Extractivas y Mineras Agrarias y Forestales Ganaderas y pesqueras Industriales Constructoras Comerciales Transportes Servicios Telecomunicaciones Informticas Biotecnolgicas

SECUNDARIO

TERCIARIO

CUATERNARIO

Giro de una empresa

Industrial Comerciales Mixtos

Productividad
Producto Productividad = Insumos

Medida parcial

producto/(simple insumo) producto/(mltiples insumos) producto/(total insumos)

Medida multifactorial

Medida total

Medidas de productividad parcial

La mano de obra directa: N de unidades producidas / Horas hombre empleadas De una mquina: N de unidades producidas / Horas mquina empleadas De los materiales: N producidas / Unidades empleadas de de unidades material

Ejemplo de productividad.
10,000 Unidades producidas Vendidas a $10/unidad Cual es la productividad 500 horas mano de obra del trabajo Valor de mano de obra: $9/hr Costo de las materias primas: $5,000 Costo de materiales: $25,000

Ejemplo Productividad del trabajo

10,000 unidades/500hrs = 20 unidades/hora o podemos llegar a una figura sin unidades (10,000 unidades $10/unidad/(500hrs*$9/hr) = 22.22 Puede pensar en alguna ventaja o desventaja de cada mtodo?