Universidad Nacional de Ingeniera Facultad de Ingeniera Civil Departamento Acadmico de Construccin

LA META
INTRODUCCION

Se es muy bien sabido por muchos empresarios que llevar el control de una planta es por s solo un reto completo y complejo, si es que no se cuenta con una meta establecida y los mecanismos para lograr llegar a cumplirla. Como se explica en este trabajo que es el resumen de la magnfica obra La Meta de Eliyahu M. Goldratt, que trata sobre la Teora de las Restricciones y cmo lidiar con estas tanto en la empresa como con la propia vida de cada uno.

La Meta nos relata las vicisitudes que ha de soportar Alex Rogo, director de una pequea fbrica en quiebra, para que la corporacin a la que pertenece no la cierre definitivamente y despida a todos los trabajadores como haba sucedido anteriormente con otras fbricas en Bearington (pequea poblacin donde suceden los hechos). Sumndole a ello el hecho de tener constantes discusiones con su esposa por el motivo que ella no siente que tenga un esposo, encontramos a un hombre que est a punto de darse por vencido.

La oportuna aparicin de Jonah, profesor de Fsica en la universidad donde estudio Alex, y digmoslo as el asesoramiento, cosa que aclaran en la obra que no va ser, es que logra Alex sacar adelante a su planta y a la compaa a la que pertenece. La obra se desencadena con las constantes restricciones que tiene Alex para conseguir cumplir la meta propuesta y mejorarla, ya que tiene la presin de aumentar sus ingresos de efectivo para poder mantener operativa su planta.

Esta obra se puede resumir en una sola frase, que valga la redundancia con lo expresado en la portada, y es Analizar la Teora de las restricciones para una planta pero las ideas difundidas pueden ser generalizadas para la vida cotidiana de un ingeniero que dirige cualquier tipo de organizacin.

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RESUMEN

Captulo 1:
Llega Rogo al trabajo y se enfrenta al caos de siempre, pero ahora hay un ingrediente extra, se encuentra ah el Vicepresidente de la divisin Bill Peach y todos estn muy enojados porque Peach los trato mal a todos. Como es el gerente de la planta va a hablar con l y al preguntar por qu llego a tratar a la gente as, l responde que recibi una queja de un cliente, Peach dice que la planta tiene muchos problemas y que Rogo tiene 3 meses para solucionarlos. Rogo decide ir a dar una vuelta por la planta, para ver cmo se encuentra todo, Bob Donovam (jefe de produccin) le dice que una de las maquinas, la NCX-10 necesita prepararse para el pedido y no haba nadie quien la preparara porque debido al incidente de en la maana el tcnico que la manejaba haba renunciado y la dejo con fallas es ms que sera difcil hacerla funcionar nuevamente.

Captulo 2:
Rogo se encuentra preocupado en cmo iba solucionar el problema. Decide ir a casa donde se encuentra con su esposa Julie. Rogo le informa su esposa de su problema ella ve el ultimtum como una esperanza de salir de ese pueblo y empiezan a discutir por ello Rogo decide regresar a la planta de trabajo, ya que tambin se encuentra preocupado por la mquina. En el camino ve una planta vieja que yaca sin maquinas, ni trabajadores y se imaginaba que as quedara su planta a menos que se d prisa en arreglar el problema. Al llegar a la planta y al enterarse que ya le dieron solucin a lo de la maquina NCX-10, deciden Donovan y Rogo ir a cenar, buscando as un lugar apropiado para platicar y poder encontrar la solucin del problema de la planta. Alex empieza a preguntarse cul sera el problema, ya que el mismo se dice que tiene todo como: buenas maquinas, eficientes trabajadores, tecnologa, etc. y as empieza a preguntarse que quizs sea el problema la competencia japonesa; pero luego se pregunta qu fue lo que hizo mal en su vida para estar en esa situacin de problemas en su trabajo y familia a la vez.

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Captulo 3:
Empieza un nuevo da, se queja que no tiene tiempo y medita preocupado ya que Peach convoco a una junta de gerentes. Rogo empieza a recordar describiendo a Peach como era antes y como es que ha cambiado a mal. Al subir al ascensor se entera que la divisin est sentenciada a desaparecer. Ya en la junta, Peach empieza hablar de muchas cosas como hacer sacrificios y mejorar la productividad; pero Rogo no se puede concentrar, escucha solo fragmentos de la exposicin por que se encuentra muy preocupado con el tema del cierre de la planta y se dice que todo le sale mal.

Captulo 4:
Rogo contina sumergido en sus pensamientos y empieza a recordar cmo era todo antes y la tranquilidad con la que poda vivir sin tanta presin y por casualidad Rogo recuerda un encuentro muy interesante que tuvo con Jonah, un maestro de fsica que tuvo y que ahora era negociante. Recuerda la conversacin que sostuvieron sobre el trabajo en la fbrica y es donde le habla de los robots que usan en la empresa, adems de las ganancias y mayor productividad que hubo. Jonah al escucharlo cree saber que realmente dicha empresa est pasando por un problema, as que le empieza a hacer preguntas y asimismo le habla de la importancia de hacer inventarios, de los costos bajos, de eficiencia y muchas cosas administrativas para el buen funcionamiento de la empresa, lo cual no convence mucho a Rogo. El profesor le comenta que lo ms importante para ser productivo es decir las cosas que debemos hacer para alcanzar la meta y le plantea la pregunta: Cul es la meta de tu fbrica? En ese momento l no tena claro cul es la meta.

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Captulo 5:
Rogo vuelve de su recuerdo, reflexiona un poco y no atiende a la junta; luego se va de la reunin y decide pensar y siente que no debe ir a la empresa y se dirige a comer. Con la comida ya en manos, piensa cual sera la meta y se da varias respuestas con interrogantes como por ejemplo la meta podra ser: comprar materia prima con bajo costo, o si no tal vez, dar empleo sea la meta, tambin se dice que podra ser la meta el producir productos ya que la empresa es una compaa manufacturera; pero recuerda que Jonah le dijo que esa no era la meta. Se pregunta qu tal vez podra ser el tener calidad, pero no, o si no sera la eficiencia en el trabajo o mejor dicho las dos, calidad y eficacia, pero Rogo no se encuentra satisfecho con dicha respuesta. Y as pensando mira a lo lejos la planta y ve toda la bodega al tope de cosas que no han vendido y viene a su mente que quizs la meta sea las ventas; pero se pregunta entonces porque cuando le dijo a Jonah acerca de la penetracin en el mercado, le dijo q aun cuando tengas gran penetracin en el mercado no quiere decir que estn ganado dinero y as Rogo llega a la conclusin que la meta es ganar dinero. Entonces decide cambiar la planta para que sea productiva; ya que se imaginaba a Jonah dicindole que la productividad atrae el dinero.

Captulo 6:
Decide volver a la planta luego de todo ese rato pensando y comiendo a la vez; luego, antes de ir a su oficina, se dirige a la planta y es donde se encuentra a tres trabajadores haciendo cosas que no corresponden a las de su trabajo. Rogo se enfurece y luego llama la atencin dndose cuenta que no tienen piezas por procesar se pone a pensar en que deben hacer para que en todo momento estn ocupados los trabajadores y si en realidad al estar ocupados origina ganar dinero. Al estar ya en su oficina con toda la carga de recados, se aparece Lou, quien es el controlador de la planta ya a punto de jubilarse. Lou es muy inteligente y le da varias respuestas al problema que hay en la planta; pero aun sin ayudar a Rogo a poner solucin; ms bien donde s pudieron estar de acuerdo es en: la utilidad neta, ROI (rendimiento sobre la inversin), y flujo de efectivo como parmetros para ayudar a llegar a la meta de la empresa. Despus de mucho hablar tiene un percance con su esposa por el telfono; ya que se le haba olvidado llamar para avisar que llegara tarde.

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Captulo 7:
Al llegar a casa muy cansado, se da con la sorpresa que su pequea hija lo estaba esperando con su boleta de notas para mostrarle lo bien que le haba ido y es donde decide pasar un tiempo conversando con su pequea. Despus de llevar al dormitorio a su hija, es cuando se da cuenta del gran ejemplo que le estaba dando y es donde decide esforzarse para dar lo mejor hasta el ltimo, a pesar de que senta que ya no poda hacer ms, para as salvar a la planta. Piensa que an le falta algo por hacer.

Captulo 8:
Al da siguiente en la oficina, se encuentra Peach al telfono quien lo regaa por haberse ausentado de la ltima junta y luego le informa que durante el da tendrn varias juntas otra vez. Terminando las juntas decide contactar a Jonah para pedir ayuda y se dirige donde su madre en busca de su antigua agenda de nmeros telefnicos. Llama a Julie para avisar que nuevamente no podr ir a cenar. Luego de una larga bsqueda encuentra su agenda vieja y haciendo muchas llamadas durante horas, consigue comunicarse con Jonah. Cuando por fin hablan, Rogo le pregunta si la meta realmente era el ganar dinero y este le contesta que s. Jonah con el escaso tiempo que le queda al telfono le ayuda con ideas y parmetros importantes como: Throghput, que es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas; tambin le habla de la importancia de hacer un inventario y lo define como el dinero que se ha invertido en comprar cosas que pretende vender; y por ultimo habla del gasto de operacin como el dinero que se gasta en transformar el inventario en troughput. Le dice que todo lo que tiene en su planta lo maneje de acuerdo a estos parmetros as tambin que l es capaz de hacerlo y cuelga al telfono dicindole que posiblemente lo llamara.

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Captulo 9:
Discute con su equipo lo que Jonah le dijo, y llegan a la conclusin de que su problema es que las piezas que producen no son las demandadas y que no producen las que la demanda quiere, por eso su inventario es enorme y sus entregas insuficientes. La planta sigue siendo un caos y para empeorar las cosas, Rogo se entera de van a hacer un comercial en su planta, con lo robots.

Captulo 10:
Rogo le dice a su equipo la situacin de la empresa y les explica la meta en funcin de los parmetros, de acuerdo a lo que Jonah le dijo: Ingresos, es el dinero que entra. Inventario es el dinero que actualmente se encuentra dentro del sistema. Gastos de operacin, es el dinero que hay que pagar para que se produzcan los ingresos.

Como aun no tienen las respuestas a sus problemas, Rogo hace una cita con Jonah en New York.

Captulo 11:
La esposa de Rogo se enfurece cuando se entera de su viaje a New York tan repentinamente y le deja entre dicho que se va ir de la casa. Se encuentra con Jonah, l le aclara que no podr actuar como consultor de la empresa pues el tiempo no le da abasto es por eso que llegan al acuerdo que si la empresa fracasa al final, Rogo no le pagara nada, pero si esta resurge quedara a criterio de Rogo el salario de Jonah por la ayuda. Jonah le habla de dos conceptos: Los Hechos Dependientes: un hecho o un grupo de estos deben llevarse a cabo justo antes que otro pueda comenzar. Las Fluctuaciones Estadsticas: es la informacin que no podemos predecir con precisin.

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Captulo 12:
Cuando Rogo regresa de su viaje, decide conversar con su esposa y le promete pasar ms tiempo con la familia. Eso la tranquiliza y las cosas se arreglan para as continuar con su trabajo en la planta.

Captulo 13:
A la maana siguiente a Rogo se le olvido que debe llevar a su hijo al campamento, por lo tanto, no puede cumplir la cita que tena con su esposa. Ya en el campamento se da cuenta que es el nico adulto que debe guiar a los nios. Al inicio de la marcha est un poco desanimado pero en el transcurso de la caminata comienza a pensar en su situacin con Julie y los problemas de la fbrica, de repente se da cuenta y le llama la atencin que los nios no llevan el mismo ritmo. Por ejemplo, Ron lleva un paso constante y moderado, mientras que Herbie es el ms lento, adems se dan situaciones inesperadas sobre la marcha, por lo tanto se van haciendo huecos ms largos en algunas partes de la fila. Lo compara con la situacin de la fbrica y se da cuenta de que en ocasiones se pueden aplicar a lo que sucede en la planta. Este ejercicio le sirvi para determinar que los problemas en el proceso de produccin, no se compensan con el tiempo, sino que se acumulan. Es decir que la dependencia limita las oportunidades de que se produzcan fluctuaciones hacia arriba, por encima de la media. Al final deduce que lo que sucede en su fbrica es que sube el inventario, los ingresos bajan y probablemente los gastos de operacin tambin suban. Para lo cual siempre estn en el paso de caminar correr para que se mantenga la separacin uniforme entre ellos.

Captulo 14:
Analizando la situacin se le ocurre la idea de inventar un juego con los nios, simulando la cadena de produccin. Al final del juego se da cuenta de que los resultados que l haba planeado no coinciden para nada con la realidad y se dio cuenta que lo mismo suceda en su planta: se acumulaba el inventario, los retrasos estaban a la orden del da, los ingresos eran bastante reducidos, nadie se acercaba a la capacidad potencial mxima.

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Captulo 15:
Rogo sigue observando a los nios y se da cuenta de que el problema de la lnea sigue, entonces decide aminorar la carga al que ocasionaba el problema (Herbie) y colocarlo en hasta delante de la fila. Se da cuenta que eso podra ser tambin una solucin para su problema de produccin en la planta.

Captulo 16:
Regresan del campamento y se da cuenta de que su esposa se ha ido y ha dejado la nia con la abuela paterna. La nia se siente culpable por el abandono de la madre y tiene un nuevo problema que resolver. Trata de ubicar a Julie llamando a la mejor amiga y a los suegros, pero sin xito. Al otro da va a la fbrica y como siempre hay un pedido retrasado que tiene que embarcase ese da para lo cual le hace una apuesta a Donovam para comprobarle su teora y la gana porque no se logra enviar ese pedido a la hora. Se da cuenta de que los trabajadores pierden mucho tiempo.

Captulo 17:
Rogo no tiene informacin sobre su esposa y todo es un desastre. Rogo intenta explicarle a su equipo lo que aprendi en el campamento y les da ejemplos de los sucedi con el embarque anterior. La planta tiene un nuevo encargado y una nueva poltica que relaciona la productividad directamente con la reduccin de costos.

Captulo 18:
Todo sigue siendo un desastre, llega a la casa, sus hijos le dicen que Julie ha llamado y que les ha dicho que los quiere mucho pero no consiguieron que les diera un nmero de telfono donde ubicarla. Ya en su trabajo se rene con su equipo de trabajo y continan analizando la dependencia y fluctuaciones de su planta y piensa que esta es la causa de los pedidos retrasados. En ese momento decide que es hora de comunicarse con Jonah de nuevo. Este les da dos parmetros ms que deberan examinar; las mquinas que tienen cuellos de botella y las que no, de igual modo les dice que cuando las hayan encontrado deberan adecuar las mquinas a la demanda real que el mercado tiene de las piezas que producen stas, incluso algo menos, ya que si el mercado reduce la demanda, que no se les acumule ms inventario. Luego de un arduo esfuerzo el grupo encuentra dos cuellos de botella la NCX10 (reemplazo otras mquinas, redujo el tiempo por parte, pero no cubri la produccin por da) y los Hornos Trmicos (nunca funcionan a su mxima capacidad).

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Captulo 19:
Jonah llega para apoyar a Rogo y a su equipo. Mientras revisan la fbrica, Rogo da la explicacin de cmo dirigen la fbrica y de cmo tienen estructurado todo. Jonah les aconseja que la mquina NCX-10 nunca est parada, adecuando el horario de descanso de los operarios para cuando la mquina trabaje sin la necesidad de ellos. Que busquen una mquina de apoyo para la NCX-10. Que cambien el control de calidad y lo pongan antes de que entren las piezas a la mquina, porque as ahorrarn tiempo en piezas que resulten defectuosas. Les sugiere que busquen apoyo exterior para el tratado trmico de las piezas. Todas estas indicaciones son bajo el concepto de que 01 hora perdida en un cuello de botella, no solo es una hora en la maquina sino es una hora para la compaa.

Captulo 20:
Rogo convoca a una reunin y en esta deciden poner en prctica los consejos de Jonah, empezando por poner a una persona que hiciera el control de calidad donde les fue aconsejado. Hablan con los sindicatos para acomodar los horarios de descanso de los operarios. Tambin se ordena que se haga una lista con los pedidos desde los ms urgentes hasta los que tienen menos retraso. Rogo se entera que su esposa est en la casa de sus padres luego de que haya estado varios das con su amiga, habla con Julie.

Captulo 21:
El equipo de Rogo habla con los supervisores de los cuellos de botella y les explican que ahora tendrn que hacer primero los pedidos ms atrasados (etiquetas rojas), hasta que ya no haya pedidos con retraso. Rogo habla con el lder de los sindicatos y este ltimo pide tiempo para consultarlo con los sindicatos, al final deciden aceptar el acomodo de horarios. Rogo se rene con los empleados y les explica la situacin de las piezas y el tratamiento trmico. Luego de hablar con su esposa deciden empezar de nuevo con las citas.

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Captulo 22:
Los pedidos atrasados se reducen considerablemente. Rogo se rene con los encargados de las comunicaciones con los empleados y acuerdan poner cintas doradas en las piezas de mayor importancia, para que los empleados puedan reconocerlas. Obtienen una mquina un poco antigua (ZMEGMA), pero que ser un buen apoyo para la mquina principal en combinacin de las otras dos con las que si contaban.

Captulo 23:
Rogo organiza todo para saber el tiempo exacto que tarda el tratamiento trmico y para que los operarios trabajen de manera eficiente. Se estudian los cuellos de botella para calcular el tiempo real estimado de entrega. Rogo se da cuenta que el tercer turno de tratamiento trmico es ms rpido que los dems y descubre que el encargado de ese turno tiene excelentes ideas de cmo hacer los procesos ms rpidos, y lo pasa al primer turno, como meter al mismo tiempo piezas de diferentes rdenes que necesiten una misma temperatura y la implementar al horno con mesas rotativas para acelerar el cambio de piezas. A su vez descubren que hay algunas piezas que pasan por tratamiento trmico y que no lo necesitan, as disminuye la carga de trabajo de la mquina.

Captulo 24:
Todo va bien en la planta. Pero a la siguiente semana los cuellos de botella se han extendido por la planta y los inventarios han comenzado a elevarse, debido a que han generado que las maquinas no-cuellos de botellas sean como cuello de botella temporales.

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Captulo 25:
Al siguiente da Rogo y su equipo llaman a Jonah. Mientras le iban explicando las acciones emprendidas anteriormente, ste comprendi lo sucedido. En su afn por no tener a ningn trabajador parado les haba conducido a una superproduccin de piezas marcadas en rojo y un abandono total de las verdes, eso haba creado montaas de piezas rojas. Jonah les explica las cuatro relaciones bsicas entre las mquinas con cuellos de botella y las que no:

Donde X = mquina con cuello de botella. Donde Y = mquina sin cuello de botella.

Captulo 26:
Para solucionar el problema deciden retener un poco las piezas rojas, e ir haciendo verdes. Pero el que encontr la solucin a esto fue Ralph, se le ocurri que podan controlar el tiempo que tardan en necesitarse las etiquetadas en rojo y as saber cundo Stacey deber comenzar a producir ms piezas rojas para ensamblar a las verdes. Jonah en esa visita tambin le pide a Ralph que resuelva sus problemas con los inventarios de los no cuellos de botella, aunque esto le cueste algo ms. Pese que la solucin a la que llegan comienza por una posible cada de rendimientos deciden ponerse manos a la obra.

Captulo 27:
Rogo va a una reunin con Peach y los dems gerentes de las otra plantas, donde dicen lo bien que ha funcionado la planta ltimamente y los rendimientos excelentes rendimientos que ha obtenidos, pese esto para que no se la cierren le piden que el siguiente mes los resultados aumenten en un 15%.

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Captulo 28:
Despus Rogo llega a casa, suena el telfono y para su sorpresa es Jonah y le comenta que no se van a poder comunicar por unas cuantas semanas entonces Rogo le comenta que necesitaba de su ayuda y Jonah muy entusiasmado le pregunta cul es el motivo entonces, Rogo le comenta su temor de que le cierren la planta y este le dice que no se preocupe que duda de que eso pase as que Jonah le pide que le ponga al corriente de todo de una vez por que despus no tendrn tiempo y despus de contarle lo que paso en la ltima junta este le aconseja que hacer. Los cuatro tipos de tiempo son: tiempo de preparacin, tiempo de proceso, tiempo en cola, y el cuarto es el tiempo de espera. Las colas y las esperas consumen la mayor parte del tiempo que el material pasa dentro de la fbrica. En ambos casos los cuellos de botella determinan los tiempos, y por lo tanto no solo determinan los ingresos, sino tambin el inventario.

Captulo 29:
Al reducir a la mitad los lotes, los rendimientos se permanecieron estacionados, y el personal paso a estar ms ocupado, las piezas pueden ser trasladadas en menos tiempo, se dispersaron los tiempos muertos, y el inventario se redujo bajo mnimos. Lou le dice que le puede ayudar con los costos, actualizando los resultados a la media de solo los dos anteriores meses, pero est el problema que Frost no permitira el cambio de factor de seguridad, a lo cual deciden arriesgarse. Despus recibe una llamada de Johnny Jons reciben un pedido enorme por un milln de dlares de un antiguo cliente que escucho los buenos comentarios de la diligencia actual, basndose en su nueva situacin se lo peda a ellos con un plazo de 2 semanas. Al, despus de estudiarlo a fondo con su equipo, lo acepta acordando una entrega a plazos.

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Captulo 30:
Rogo recibe una felicitacin por parte de Peach pues se estn acercando a la meta. Smyth visita la planta para filmar el video y quiso saber que suceda con el tamao de los lotes. Entonces llama a Ethan Frost pidiendo explicaciones. Al cabo de unos das llega a la fbrica un equipo de auditores. Afortunadamente lo nico que sucedi es que Lou recibi una alerta de Frost y una orden de revisar todas sus cuentas del informe trimestral, ya en curso. Consiguen un contrato a largo plazo por 10000 unidades al ao con su antiguo cliente (Burnside) por el buen trabajo con su pedido anterior.

Captulo 31:
Rogo llega a la reunin en la sede central de la divisin. Intenta explicar el porqu de los cambios hechos en la planta pero parece no importar. Tambin se entera que pronto ser ascendido a Director de la Divisin. La esposa de Rogo, Julie, comienza a leer Filosofa, en concreto los "Dilogos" de Scrates, y a la vez, Rogo se da cuenta de que todo su proceder anterior se haba basado en hacerse preguntas y darles respuesta. Juntos deducen que precisamente sa es la base tambin del libro de Scrates, y de hecho del procedimiento que han seguido. As pues, Rogo ve claramente que la extensin, o generalizacin, del algoritmo que le haba servido en su planta, ha de ser el planteamiento de las preguntas pertinentes referentes a toda la divisin. Se trata, lo llama Glodratt, del "mtodo socrtico".

Captulo 32:
Rogo y Julie van a cenar a un restaurante, Rogo, le comenta como Jonah ha influido en l y su equipo, y la perfeccin del mtodo lgico con el que pudieron salir de la grave crisis en la fbrica. Julie tambin opina que es un gran mtodo y que se asimila al que han utilizado ellos para solucionar el bache en el que haba entrado su matrimonio.

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Captulo 33:
Lou le dice a Rogo que las actuales operaciones que estn haciendo en la fbrica se ven reflejadas negativamente en el balance. Ya que como no pueden contabilizar el valor aadido al no haber comprado ms inventario, el balance muestra una prdida neta. Tambin se entera que la planta se va quedar si contralor divisional. Rene a todo el equipo y les informa de la nueva situacin y el cargo que ocupar ahora, igualmente les ofrece puestos en la compaa de responsabilidad, ya que despus del abismo que han superado juntos, los necesita a su lado. Lou acepta, Donovan prefiere seguir en su puesto para poder asegurarse que los posteriores pedidos del modelo 12 sigan un curso correcto. Rogo le asegura que podr seguir con todo esto, pero como Director de la Fbrica. Stacey sera jefe de produccin, y acorde con su cargo, nos informa que los CCR de la fbrica estn quedndose reducidos (recursos con limitacin de capacidad). En lo que se refiere a Ralph, ste me ha pedido poder continuar con el equipo y dedicarse a disear programas que puedan ayudar a Donovan, Stacey, Lou, cada uno con sus diferentes necesidades.

Captulo 34:
Rogo hace una junta para saber qu hacer como gerente de divisin, es decir por dnde empezar, todos coinciden que debe hablar con el staff, para saber cmo est la situacin de forma general. Todos saben que necesitan mucha informacin pero no saben de qu tipo, creen que tendra que ser sobre toda la empresa, pero no saben qu obtendran con toda esa informacin, tendran que clasificarlas, pero que esto realmente no conducir a nada, porque deben tener una buena forma de clasificar la informacin, cada uno de ellos da sus ideas, pero no llegan a una conclusin, despus de esto, acuerdan tener una junta de forma diaria, durante las tardes, para as solucionar los problemas que le quedan a la empresa. Julie ayuda emocionalmente a Rogo para que contine con su buena labor.

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Captulo 35:
En la siguiente reunin, antes de que puedan dar sus opiniones Ralph se anticipa y les comenta que le pareci que ayer fueron muy deprisa al descartar la clasificacin de datos, y lo explica mediante las relaciones de los elementos qumicos que todos hemos estudiado en el Bachillerato. Dijo algo parecido a que mediante las relaciones entre estos elementos se determin el lugar que deba ocupar cada uno de ellos, y que ellos deban hacer algo similar a esto, es decir buscar las relaciones lgicas desde dentro del sistema productivo de la divisin. Julie empieza a estudiar filosofa de la biblioteca.

Captulo 36:
En la reunin se decidieron fijarse la misma meta que en el caso de la planta, ganar dinero, y a partir de ah seguir el siguiente orden de preferencias: valor generado a partir de las ventas, el inventario, gastos operativos. En un intento de mejora continua. Para dirigir la divisin a este nuevo esquema pudieron acordar una serie de pasos: 1. Identificar los cuellos de botella que puedan haber. 2. Decidir cul es la forma ms correcta y adecuada de explotarlos. 3. Subordinar, como hicimos en la fbrica, las dems operaciones a los cuellos de botella para que no se produzca un exceso de inventario. 4. Encontrar si hay algunas mquinas que puedan ayudar a las que tienen cuellos de botella en la produccin y as mejorar tiempos. 5. Por ltimo si alguna de las anteriores operaciones antes del cuello de botella generan que una operacin distinta sea ahora un nuevo cuello de botella, volver al paso 1. Julie le dice que no se preocupe mucho, y que le de las ltimas indicaciones a Bob Donovan, quien ser el que ocupe su antiguo puesto en la planta.

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Captulo 37:
Durante la reunin de ese da deciden cambiar los puntos, para ahora colocarlos de la siguiente forma: Identificar las restricciones de sistema Explotar las restricciones de sistema (Cmo?) Subordinar todo lo dems a la decisiones del paso anterior Elevar las restricciones del sistema

Si aun llevando a cabo los puntos anteriores no funciona, debern volverse a aplicar.

Captulo 38:
Al llegar a la planta se encuentra con Jons y le presenta a Dick Pashky, porque quiere que se una al equipo de trabajo, a Rogo le parece interesante ya que puede aportar varias ideas, a Jons se le hace muy raro debido a que su relacin (laboral), no es muy buena que digamos porque existe cierta competencia, y como l se ha dado cuenta de que la planta ha mejorado. Rogo le dice a Jons que la fbrica tiene capacidad para incrementar un 20% en ventas, l se sorprende, con lo cual podran tener el mercado completo. Y ms an cuando le dice que aceptaran un pedido francs que esta 10% por debajo del costo, pero en su planta encaja dentro de los mrgenes de ganancia y as cubrir esa poca de baja venta.

Captulo 39:
Rogo habla con Peach, que lo felicita por los resultados obtenidos el pasado mes. Luego se rene con todo su equipo, ya que le han informado que los pedidos se estn retrasando, y al final del mes podra suponer una prdida de cerca de un milln de dlares. Parece que han absorbido ms pedidos de la cuenta. Descubren que el problema radica en la reduccin del inventario frente los cuellos de botella, accin que supone acabar este inventario cuando se paran los no cuellos de botella. La medida que finalmente adoptan es seguir enviando el material de los pedidos ms urgentes una semana antes y el resto dos semanas despus para as asegurarse que los cuellos de botella no se pararn. Julie se convierte en su mejor consejera gracias a su nuevo punto de vista sobre la realidad de la compaa, reemplazando gradualmente la imagen de Jonah.

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Captulo 40:
Rogo va al corporativo, estos ltimos das no han sido nada buenos, todos los reportes que haban tenido decan que la situacin estaba bien, pero al parecer no estaba tan bien como se vea. Se dieron cuenta que ni siquiera exista un informe sobre las cuentas por cobrar, todos andan regados en cualquier lugar y esto nos podra ayudar a reducir la cartera vencida en por lo menos 4 das. Rogo visita todas las plantas de la divisin y despus regresa a las oficinas centrales, ha acumulado muchos datos de cada planta, pero por el momento no son ms que un conjunto de hojas desordenado. Se le ocurre hacer una filosofa divisional. Y se da cuenta que para hacer que la divisin corrija su rumbo deber hacer algo como lo que hizo en su planta, encontrar los cuellos de botella de la divisin y hacer que su capacidad sea algo inferior a la del mercado, ya que si la demanda baja no habr prdidas, o habr menos. Eso implica tambin dejar de lado las antiguas polticas de mediciones del inventario y procedimientos contables. Rogo les explica los instrumentos de medicin de los que le habl Jonah, deben incluir la capacidad para generar esas ideas, sino esas tcnicas no pueden ser usadas. Al final llegan a la conclusin de que ellos deben de tener la capacidad de Jonah para solucionar los problemas de la divisin.

IDEA PRINCIPAL
Como ya se haba dicho antes, la obra se basa en que para cada accin que se tome, esta debe funcionar como un mecanismo para alcanzar una meta fija, esta meta variara segn cada individuo, organizacin u entidad. Para el caso de la obra, al ser una planta de produccin, su meta era simplemente ganar dinero, y todas las acciones que tomaban los personajes se basaban en esto, puesto que trataban de evitar cualquier hecho que no les haga ganar dinero y ms aun las que les generaban perdidas, por el contrario buscaban acciones que les permita acrecentar los ingresos para la empresa.

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APLICACIN A LA INGENIERIA CIVIL:

1. Visto de una manera directa nos puede ayudar al manejo de una obra, ya que esta se comporta de manera similar a la planta de produccin de la obra. Visto de esta perspectiva se puede decir: Throughput: Partidas concluidas. Stock: elementos para la elaboracin de cada partida, como materiales, herramientas, maquinaria, etc. Gastos de operacin: Dinero que se gasta en transformar el stock en troughput, en ello engloba al personal de la obra, la administracin, etc.

Y la meta para una obra de construccin, es entregar la obra. Y ello se debe hacer en el marco de la entrega puntual, una construccin de calidad, que no exceda el presupuesto, etc.

2. En la misma obra, ya subdividiendo el trabajo completo en varias sub-partidas. La partida en la cual se puede aplicar la teora de las restricciones es en la del presupuesto y la entrega de material. En el rea encargada de manejar el presupuesto, su meta es optimizar los costos, con ello no se quiere decir que sea barata ni cara la obra, ms bien que sea una obra econmica pero de calidad, haciendo los gastos que sean necesarios. Y en el rea de almacn para ser ms exacto, se debe tener claro que su meta no es llenarse de material, sino la de contar con el material suficiente para el buen avance de la obra, con ello se dice que debe tener el material en el momento adecuado, pero sin tenerlo guardado mucho tiempo ya que ocupara un volumen considerable en la obra, y dependiendo del tipo de material este se puede deteriorar por efectos del medio ambiente.

Programacin de Obras

PA135-I

Universidad Nacional de Ingeniera Facultad de Ingeniera Civil Departamento Acadmico de Construccin

APLICACIN A LA VIDA DIARIA

1. En nuestra vida diaria, debemos ver las cosas que impiden que nos realicemos como personas. Solo debemos apuntar a las actividades que nos lleven a cometer nuestras metas trazadas. 2. Tambin es importante identificar los problemas que hacen que nuestras metas se retrasen, esto puede ser causa de una mala distribucin de nuestro tiempo. 3. A las actividades que sean ms difciles de afrontar, se les debe dedicar ms tiempo, adems se puede sacrificar cierto tiempo de otras actividades para poder cumplir en ella.

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