FACULTAD DE DIRECCION DE EMPRESAS CARRERA ADMINISTRACION DE NEGOCIOS PROYECTO INTEGRADOR DE CARRERA TTULO: ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA PARA LA EFECTIVA TOMA

DE DESICIONES DE LA EMPRESA DIZAMBER EN LA CIUDAD DE IBARRA

AUTORES: Maritza Caragulla. Jessica Gutirrez. Cristina Valenzuela Alexander Ponce

NIVEL: 3 Administracin de Negocios ASESOR: Ing. Luis Castro. IBARRA ECUADOR 2012

CERTIFICACIN En calidad de asesores del presente trabajo de investigacin, certificamos que el proyecto integrador de carrera cuyo ttulo es ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA PARA LA EFECTIVA TOMA DE DESICIONES DE LA EMPRESA DIZAMBER EN LA CIUDAD DE IBARRA, fue elaborado por, Maritza Caragulla, Jessica Gutirrez, Cristina Valenzuela, Alexander Ponce el cual cumple con los requisitos metodolgicos y cientficos que la Universidad UNIANDES exige, por lo tanto autorizamos su presentacin. Atentamente,

Lic. Alfredo Luna

Ing. Mireya Cuaran

Econ. Mario Mediavilla

Lic. Luis Castro

Ing. Edwin Erazo

II

DECLARACIN DE AUTORA

Nosotros, Maritza Caragulla, Jessica Gutirrez, Cristina Valenzuela, Alexander Ponce Estudiantes del 3er Nivel de Administracin de Empresas de la Universidad Regional Autnoma de los Andes, declaramos que el proyecto integrador con el tema ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA PARA LA EFECTIVA TOMA DE DESICIONES DE LA EMPRESA DIZAMBER EN LA CIUDAD DE IBARRA, certificamos que el contenido del presente trabajo es de nuestra responsabilidad absoluta.

Maritza Caragulla 1004203996

Jessica Gutirrez 0401479696

Cristina Valenzuela 1003485289

Alexander Ponce 1003858865

III

DEDICATORIA

CON INFINITO AMOR:

DEDICAMOS ESTE TRABAJO A QUIENES NOS HAN

BRINDADO TODO SU

APOYO MORAL, ECONMICO Y EDUCATIVO YA QUE ESTE ES LA RECOMPENSA DE TODO EL EMPEO, DEDICACIN Y ESFUERZO REALIZADO.

A NUESTROS PADRES QUE SE HAN ESFORZADO POR EDUCARNOS EN TAN PRESTIGIOSA INSTITUCIN Y POR BRINDARNOS SU APOYO INCONDICIONAL.

VI

AGRADECIMIENTO

PRINCIPALMENE A DIOS, POR DARNOS LA VIDA Y UNA FAMILIA QUE NOS APOYA INCONDICIONALMENTE Y NOS BRINDA LA OPORTUNIDAD DE ESTUDIAR Y DARNOS LAS FUERZAS NECESARIAS PARA LLEVAR A CABO ESTE TRABAJO.

A NUESTROS MAESTROS QUE NOS HAN GUIADO EN EL TRANSCURSO DE ESTE NIVEL BRINDANDONOS SU APOYO INCONDICIONAL A TRAVS DE SUS ENSEANZAS, CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS, LO QUE NOS PERMITI ADQUIRIR NOCIONES NO SOLO EN EL CAMPO PROFESIONAL SINO TAMBIN EN EL DIARIO VIVIR Y FUERON LA VERDADERA AYUDA PARA EL LOGRO DE ESTA META.

RESUMEN EJECUTIVO El presente trabajo ha sido desarrollado con el tema ORGANIZACIN

ADMINISTRATIVA PARA LA EFECTIVA TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA DIZAMBER EN LA CIUDAD DE IBARRA, el cual ser de gran ayuda para la empresa, la propuesta se ha dividido en varias fases, recopilando datos histricos para realizar una proyeccin de un pronstico de ventas para poder obtener datos especficos para periodos posteriores, tomando en consideracin todos los factores necesarios para realizar dicha proyeccin.

Con lo aprendido en cada una de las ctedras nosotros como estudiantes aplicaremos todos los conocimientos adquiridos para la elaboracin de este proyecto y aportaremos estrategias para la correcta toma de decisiones que requiera la empresa y de esta manera ayudarla a mejorar en distintos mbitos el cual el ms importante es brindar una adecuada atencin y servicio al cliente para que de este modo no solo se vaya satisfecho con el producto que adquiri si no que tambin se lleve una buena impresin de la empresa y de su personal en general.

Esto lo hacemos con el fin de que todas las lneas de productos sobresalgan en el mercado y los vendedores de la empresa obtengan mayor conocimiento y puedan desenvolverse de la mejor manera ante los clientes como tambin tener la capacidad de atender una cuenta para de esta forma llegar a tener las ventas mximas dentro del mercado y no solo dejar que el cliente se vaya con el producto que adquiri sino que se sienta satisfecho con la empresa y la debida atencin que recibi.

EXECUTIVE SUMMARY

CAPITULO I 1.1. ANTECENDENTE TRANSFORMACION La comercializadora y distribuidora DIZAMBER se constituy en 1990 como una empresa familiar, en productos de consumo masivo como licores, confites y productos perecibles, con el paso del tiempo y su expansin, como toda empresa ha obtenido dificultades en la atencin al cliente por parte de sus vendedores, por lo que hemos considerado que en la empresa DIZAMBER existe una deficiencia organizacional del personal que tiene relacin directamente con el cliente, para evitar todos estos inconvenientes hemos aportado con nuestros conocimientos para el mejoramiento del manual de atencin al cliente ya existente en la empresa dando a conocer cules son las responsabilidades como vendedor ya que muchos de ellos desconocen sus funciones y sus lmites respecto a sus actividades correspondientes. 1.2 IDENTIFICACION OBJETO DE TRANSFORMACION. La planificacin inadecuada de los procesos limita la efectiva toma de decisiones en la comercializadora y distribuidora DIZAMBER. 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 OBJETIVO GENERAL Establecer la organizacin administrativa para la efectiva toma de decisiones de la Comercializadora y Distribuidora DIZAMBER 1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Fundamentar tericamente la organizacin administrativa y la toma de decisiones. Diagnosticar la situacin actual respecto al nivel de ventas de la Comercializadora y Distribuidora DIZAMBER. Realizar un pronstico de ventas como base para la toma de las decisiones de la Comercializadora y Distribuidora DIZAMBER. Y ESTADO ACTUAL DEL OBJETO DE

1.4 BENEFICIARIOS El presente proyecto es de mucha importancia ya que ayuda a que la comercializadora y distribuidora sea reconocida a nivel regional por la variedad de productos que dispone la empresa y por la calidad de atencin y servicio hacia el cliente, esto har que el mercado crezca en todos sus mbitos y contribuya con el desarrollo y progreso de la misma. Con este proyecto nos beneficiaremos nosotros como estudiantes ya que pondremos en prctica todo lo aprendido, adems conoceremos ms cerca como son las funciones de cada vendedor y el funcionamiento de la empresa; ser beneficiada la universidad AUTONOMA REGIONAL DE LOS ANDES UNIANDES ya que

contribuyen con la sociedad entregando profesionales capaces de desarrollar diferentes funciones dentro de una empresa.

CAPTULO II 2. MARCO TERICO METODOLOGA 2.1. FUNDAMENTACIN CIENTFICA 2.1.1 FUERZA DE VENTAS Es el equipo de vendedores de la empresa. Forma de comunicacin interpersonal en la que se produce una comunicacin oral en doble sentido entre vendedor y comprador Funciones: Informar, Persuadir, Desarrollar, actitudes, (representar, crear imagen) Prestar servicio - Captar y transmitir cambios en el mercado. 2.1.1.1 IMPORTANCIA Y CARACTERSTICAS 2.1.1.1.1 IMPORTANCIA: Derivada de las propias funciones Depende de la situacin competitiva y del nivel de demanda: Competencia reducida y demanda elevada: poco importante Competencia intensa: sumamente importante En general: ms importante Caractersticas: Ventajas: en mercados industriales. Flexibilidad Comunicacin directa (aclaraciones dudas) Seleccin target Potencial cierre de la venta. Inconvenientes: Alcance limitado Coste elevado Exigencia de adiestramiento y formacin. 2.1.1.1.2 TIPOS DE VENTA PERSONAL Lugar de Realizacin de la venta Interna Venta Externa Relacin de Propiedad con la empresa. Actividad principal realizada Forma de Comunicacin Venta Directa Venta Indirecta Tomar o recibir pedidos Conseguir pedidos Realizar actividad. De asesoramiento y apoyo Va de Comunicacin Tipo de vendedor-cliente Cara a cara Va telefnica Otros medios interactivos Vendedor Cliente Vendedor Grupo Clientes Grupo Vendedores Cliente Grupo Vendedores Grupo Clientes. 2.1.1.1.3 REQUISITOS QUE DEBEN REUNIR LOS OBJETIVOS: Precisos

Cuantificables Marco temporal Alcanzables OBJETIVOS ASIGNABLES A LOS VENDEDORES Expresiones que pueden adoptar los objetivos: Volumen de ventas Trminos absolutos o relativos (cuota, variacin, trmino medio) Unidades vendidas o unidades monetarias Nuevos clientes Captacin de nuevos clientes Volumen de ventas procedente de nuevos clientes Penetracin en nuevos mercados (tipos de clientes, rea

geogrfica) Gastos de ventas Rentabilidad de las ventas (margen) Nmero de visitas Distribucin del tiempo. 2.1.1.1.4 CARACTERISTICAS Prospeccin y Valoracin. Pre aproximacin. Aproximacin Presentacin y demostracin Contar la historia del producto al comprador. El tratamiento de las objeciones. Cierre.

Seguimiento Averiguar, clarificar y reflexionar sobre las objeciones del comprador Tratar de cerrar la venta Hacer un seguimiento para saber si el pedido ha sido recibido, asegurar que la instalacin ha sido correcta y las instrucciones y el servicio tambin. (JHOSTON, Mark, 2009). 2.1.1.2 PROCESO DE VENTA PERSONAL (ETAPAS) PROCESO DE VENTA PERSONAL: FUNCIONES: Encontrarlos Preguntarles Ensearles Responderles Venderles Mantenerlos. NEGOCIACIN: OBJECIONES Objetivos: Cliente: Darse importancia (oposicin emocional) - Ampliar informacin - Conseguir mejores condiciones Manifestar no convencimiento Vendedor: Obstculo insalvable vs. Indicacin til Identificacin: Actitud, grado de precisin, momento Tratamiento diferenciado Tipos de objeciones: Sinceras Pretexto Casos habituales de objeciones: Precio Defectos Financiacin Falta de necesidad Desconfianza Duda / Miedo Fidelidad a otro Incapacidad de compra. NEGOCIACIN: TRATAMIENTO DE LAS OBJECIONES Objecin, apoyo Conformidad y contra ataque Negacin cordial de la objecin Descubrimiento de la verdadera objecin Previsin de la objecin Retraso de la respuesta. CIERRE PRELIMINAR: Decisin o accin del cliente que implique indirectamente la compra Cierre definitivo: Afirmacin continua Resumen

Balance

Halago

Motivo sentimental Cierre de remate: Suponer la venta

Contingencia o condicin Aliciente del momento. NEGOCIACIN: TCNICAS DE CIERRE DE VENTAS

Zona de acuerdo Excedente del vendedor Precio de reserva del vendedor (el vendedor desea s o ms) El vendedor desea situar por a la derecha es Precio de reserva del comprador (el comprador desea ms o menos) El comprador desea sita a por la izquierda o b por acuerdo final Euros Excedente del comprador. NEGOCIACIN: ZONA DE ACUERDO Y EXCEDENTES

Reclutamiento Seleccin Formacin Motivacin Fuentes internas Fuentes externas Anuncios prensa, recomendacin empleados, agencia, empleo, instituciones educacin, asociacin. Entrevista estructurada, no-estructurada, tensionada Objetivos: aumento de productividad, mejora moral Vendedores, disminucin rotacin, mejor relacin con clientes y eficiencia gestin del tiempo Duracin: variada Contenidos: producto, Mercado y empresa Teora de la Expectativa Formularios, entrevistas, test psicotcnicos, Teora y entrenamiento Compensacin e incentivos. (JHOSTON, Mark. 2009). 2.1.1.2.1 DIRECCIN DE VENTAS 2.1.1.2.2 CARACTERISTICA PERSONAL DEL VENDEDOR: Recompensas recibidas (financieras vs. no financiamiento) Caractersticas demogrficas Experiencia laboral Rasgos psicolgicos: Necesidades de logro Sensacin interna control -

Autoestima - Atribuciones rendimiento Fase de ciclo profesional. 2.1.12.3 AMBIENTALES: Variaciones potencial territorio Fortaleza competitiva empresa Estabilidad ofertas perodos. Limitaciones de suministro 2.1.1.2.4 POLTICAS Y PROCEDIMIENTO DE LA ORGANIZACIN: Supervisin cercana N de trabajadores que recibe una determinada recompensa Ratio de oportunidad de ganancias. 2.1.1.3 ESTRUCTURA DEL PLAN DE VENTAS

2.1.1.3.1 PLAN DE VENTAS. PRESENTACIN TRANSCRIPCIN. El Plan de Ventas es la parte del plan de marketing de una empresa o proyecto que concreta cules son los objetivos de venta y especifica de qu forma se conseguirn cuantificndolo en un presupuesto. En algunos casos (en funcin de la estructura y los hbitos de la empresa) el plan de ventas comprender tambin un plan de acciones comerciales. 2.1.1.3.2 PRESUPUESTO PERIODIFICADO Y DISTRIBUIDO POR ZONAS y-o CANALES El presupuesto se distribuir por meses (y aos en algunos casos) y se repartir por zonas, canales, vendedores o delegaciones, etc. segn sea el caso). Primer plan por producto: Especialmente til para empresas que comercializan productos de consumo, parte de las ventas por producto y sus variaciones para elaborar las diversas previsiones y presupuestos segundo plan por origen: Interesante para empresas de servicios y otras, parte de los contactos (potenciales clientes) obtenidos por las acciones de marketing y los porcentajes de conversin para llegar a las previsiones de venta. Puntos clave El PRECIO de VENTA: Definir el precio tarifa idneo. Acertar el precio neto real. Lo que importa es el precio neto promedio total .Las PREVISIONES DE VENTA en unidades. Saber prever variaciones de productos con histrico. Estimar correctamente nuevos productos. (JHOSTON, Mark, 2009). 2.1.2 PRONOSTICO DE VENTAS Un pronstico de venta es la estimacin o previsin de las ventas de un producto (bien o servicio) durante determinado perodo futuro. La demanda de mercado para un producto es el volumen total susceptible de ser comprado por un determinado grupo de consumidores, en un rea geogrfica concreta, para un determinado perodo, en un entorno definido de marketing y bajo un especfico programa de marketing. Los pronsticos son igual a las ventas son indicadores de realidades econmicoempresariales (bsicamente la situacin de la industria en el mercado y la participacin

de la empresa en ese mercado). El pronstico determina qu puede venderse con base en la realidad, y el plan de ventas permite que esa realidad hipottica se materialice, guiando al resto de los planes operativos de la empresa. El objetivo principal de los pronsticos se transforma entonces en el de convertirse en la entrada para el resto de los planes operativos. 2.1.2.1 TRMINOS BSICOS DEL PRONSTICO

Factor de mercado: es un objeto del mercado que 1) existe en el mercado, 2) es finito y medible y 3) se relaciona con la demanda de un bien o servicio. Por ejemplo la cantidad de restaurantes es un factor de mercado ya que se relaciona con la demanda de materia prima alimenticia, vajilla, etc.

Potencial de ventas de un mercado: es la venta total de un mismo producto de todas las empresas que lo comercializan, en condiciones ptimas, durante un perodo determinado. Esto supone dos cosas: 1) los planes de marketing se disearon y ejecutaron a la perfeccin y 2) todos los miembros del mercado con deseos de comprar el producto y el dinero para hacerlo, lo hicieron.

Participacin de mercado: es la porcin de mercado que abarcan las ventas totales de un producto en particular. Puede referirse a una empresa o varias, as como a un producto o varios.

Previsin de ventas o Demanda de la empresa: es la estimacin de ventas que hace una empresa para un perodo determinado, suponiendo que se aplique un determinado plan de marketing, una estrategia de mercado y otros elementos de negocios. (JHOSTON, Mark, 2009).

2.1.2.2 MEDICIN DEL DESEMPEO DE UN PRONSTICO DE VENTAS La intencin de medir la precisin de los pronsticos un valor relativamente objetivo tiene una doble finalidad: la precisin de los pronsticos influye en diversos costos operativos y en la satisfaccin del cliente. Del mismo modo, la propia aparicin de una funcin de control de eficacia descubre el potencial que tienen los vendedores como agentes generadores de informacin que retroalimenta al sistema de pronsticos y, al

mismo tiempo plantea la necesidad de que la buena administracin de pronsticos sea recompensada (lo que se mide se recompensa y lo que se recompensa se hace). Una de las derivaciones de la importancia de la precisin de los pronsticos est relacionada con su efecto en los denominados costos operativos, los cuales incluyen la generacin y gestin del propio sistema de administracin de pronsticos. Una forma de atenuar o minimizar esa gestin es examinar slo los productos con respecto a los cuales no se ha alcanzado l precisin aceptable, o trabajar sobre los productos con respecto a los cuales no se ha alcanzado la precisin aceptable, o trabajar sobre los productos que requieran niveles de servicio ms elevados. Dentro del proceso de generacin de los pronsticos, a existencia de un campen del pronstico, con el consiguiente costo que aquello genera, y las derivaciones de capacitacin que trae aparejadas para las diversas lneas funcionales -, son aspectos por considerar. Los que usan los pronsticos necesitan entrenamiento sobre cmo fueron elaborados, sus limitaciones y cmo deben ser aplicado a la planeacin. Entre los costos operativos derivados se pueden mencionar los de operacin (produccin logstica), mercadotcnica (promociones, publicidad, cuotas de venta, desarrollo de producto, precio). Estos surgen, en el caso de las operaciones, por costos de inventario, por errores en el producto, cambios en los programas, envos errneos que aumentan costos de inventario, transporte, etc. Entre los costos derivados para el caso de mercadotcnica estaran costos ineficaces en publicidad, desarrollo de nuevos productos sin demanda adecuada, precios que no maximizan la contribucin, cuotas de venta inapropiadas. Es importante considerar cmo se pueden generar patrones extraos de pronsticos, que pueden estar provocados por incentivos inapropiados (un sistema de sanciones a los que superen la cuota de ventas, por ejemplo). Siempre es importante valorar los beneficios que puede traer el sistema de pronsticos. No siempre superan los costos del desarrollo de un sistema ms complejo. Un ltimo aspecto a considerar en cuanto a la precisin de los pronsticos es su realizacin con la satisfaccin e insatisfaccin de los clientes. La medicin de esta insatisfaccin alcanza varias facetas:

Disear y elaborar productos que los clientes quieren. No disear ni fabricar productos que si quieren. No tener los productos deseados por los clientes en los lugares y cantidades deseadas.

2.1.2.3 MTODO DE PRONSTICO DE VENTAS 2.1.2.3.1 Mtodos cuantitativos 2.1.2.3.1.1 ANLISIS DE LOS FACTORES DE MERCADO: La demanda de un producto siempre se relaciona con el comportamiento de ciertos factores de mercado. Al ser esto cierto, podemos determinar una estimacin de venta estudiando los factores relacionados con el producto. Mtodo de derivacin directa: se trata de un estudio de los factores relacionados con un producto y las consecuencias directas de su uso y compra, determinando aspectos como desecho, recambio, rotura, moda, etc. Anlisis de correlacin: mide la relacin directa entre dos datos o factores de mercado, se punta de 0 (sin relacin) a 1 (relacin perfecta). 2.1.2.3.1.2 ANLISIS DE VENTAS HISTRICAS Y LA TENDENCIA: Consiste en pronosticar teniendo en cuenta las ventas y demanda del pasado, considerando factores del momento. 2.1.2.3.1.3 PRUEBAS DE MERCADOS: Un empresa vende un producto determinado en una zona restringida a modo de piloto o experimento y mide sus resultados. Se proyectan las ventas y la demanda potencial. 2.1.2.3.1.4 CARACTERSTICAS DE LOS PRONSTICOS CUANTITATIVOS

Los pronsticos casi siempre son incorrectos. Lo importante es centrarnos en el error esperado de cada pronstico.

Los pronsticos son ms precisos para grupos o familias de artculos. Casi siempre es ms fcil desarrollar un buen pronstico para una lnea de productos que para un producto individual, ya que los errores tienden a cancelarse entre s a medida que se les agrupa.

Los pronsticos son ms precisos cuando se hacen para periodos cortos. Son menos las perturbaciones potenciales respecto del futuro prximo que pueden

impactar en la demanda de productos. La demanda en periodos futuros ms amplios casi siempre resulta menos confiable.

Los pronsticos no son sustituto de demanda calculada, Si se cuenta con informacin de la demanda real no tiene caso obtener pronsticos.

2.1.2.3.2 MTODOS CUALITATIVOS Pronsticos generados a partir de informacin que no contiene una estructura analtica bien definida. Este tipo de pronsticos resulta bastante til cuando no se cuenta con informacin histrica (por ejemplo un nuevo producto) 2.1.2.3.2.1 ENCUESTA DE LAS INTENCIONES DEL COMPRADOR: Consiste en un relevamiento de opinin de deseos o expectativas sobre la compra de un producto. Esto incluir tems como precio esperado, calidad, parking, etc. Su limitacin est dada por que una cosas es la intencin de compra y otra la compra misma. 2.1.2.3.2.2 JUICIO DE LOS EJECUTIVOS: al igual que el mtodo anterior, puede ser acertado si los ejecutivos han sido competentes, pero por lo general se trata ms de conjeturas. Una manera de reducir el margen de error es aplicar el mtodo Delphi: Se toma un grupo de conocedores y de forma annima opinan, luego se resumen las estimaciones y posteriormente se dan a conocer estas estimaciones a todo el grupo y se les pide que hagan una nueva prediccin, esto puede repetirse varias veces. Este mtodo evita que personas de poder influyan en otras o que se acoplen varias opiniones en torno a un solo juicio por el mero hecho de opinar como el otro o no desentonar. 2.1.2.3.2.3 JUICIO DE CONSULTORES EXPERTOS 2.1.2.3.2.4 CARACTERSTICAS DE LOS PRONSTICOS CUALITATIVOS

El pronstico se basa en el juicio personal o en alguna informacin cualitativa externa

El pronstico es subjetivo. El mismo se sesga segn la perspectiva optimista o pesimista que tengan las personas

Permite obtener algunos resultados con bastante rapidez En ocasiones constituye el nico mtodo disponible Se suelen utilizar para productos individuales, o familias de productos pero rara vez para mercados completos.(JHOSTON, Mark, 2009).

2.1.3 ORGANIGRAMA Es la representacin grfica de la estructura organizativa. El Organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme acerca de un organizacin. Si no lo hace con toda fidelidad, distorsionara la visin general y el anlisis particular, pudiendo provocar decisiones errneas a que lo utiliza como instrumento de precisin. El Organigrama tiene doble finalidad: Desempea un papel informativo, al permite que los integrante de la organizacin y de las personas vinculadas a ella conozcan, a nivel global, sus caractersticas generales. De instrumentos para anlisis estructural al poner de relieve, con la eficacia propia de las representaciones grficas, las particularidades esenciales de la organizacin

representada.(GOMEZ, Guillermo. 2005) 2.1.3.1 ASPECTOS Y RASGOS QUE CONFORMAN EL ORGANIGRAMA El rea comercial presenta una estructura de departamentalizacin combinada, en la que se desarrollan varias formas departamentalizacin a razn de las necesidades que han ido siguiendo con el crecimiento de la empresa. Partiendo del nivel ms elevado, La Direccin comercial se apoya en los rganos que dirigen las distintas funciones del departamento con la autoridad suficiente para no bloquear el proceso de toma de decisiones. Es decir, cada rgano puede decidir sobre aquello que le compete liberando tiempo para otros asuntos que posiblemente sern tratados en comit, pues normalmente las estrategias elaboradas por el departamento de marketing precisan de la visin e informacin de los responsables de ventas, delegados de zona, subzonas, gerentes de actividad y estado de la logstica en cuanto al nivel de servicio y aceptacin. 2.1.3.2 DEPARTAMENTO COMERCIAL Y VNCULOS Inicialmente se dio paso a la divisin territorial de la geografa espaola en un total de ocho zonas. Cada una de estas reas geogrficas abarca un grupo de provincias que por su situacin de proximidad, su nivel de riqueza, las vas de comunicacin y estructura as como los rasgos caractersticos en cuanto a clientes se refiere, han sido enmarcadas dentro de un rea o otra. A ttulo de ejemplo, podemos nombrar una, la zona de Baleares, la cual queda incluida conjuntamente con la de Catalua aunque puede resultar raro si se contempla tal zona como a un mercado un tanto aislado (generalmente

va martima o area como medio de logstica para las fbricas de la pennsula a las islas) aunque con gran actividad del sector de la construccin lo cual implica gran consumo de producto elctrico. Las grandes zonas se denominan delegaciones y a cada una se le asigna un delegado o responsable. Tambin se determinarn unas subdelegaciones casi solapadas con las provincias espaolas, cuyo objetivo persigue (siempre teniendo en cuenta que la subdelegacin trabaja con la delegacin):

Un conocimiento casi local del territorio. Trato ms personalizado con los clientes. Mejora efectiva de la tasa de servicio en cuntos casos especficos. Facilidad y mejora en la agilidad de visitas por parte del subdelegado y comerciales

Conocimiento de la presencia de competidores en la zona Posibilidad de acceder a informacin constatada directamente respecto a clientes y sus evoluciones u actividades con sus clientes. Es decir, acciones de nuestros clientes distribuidores hacia los suyos (cliente final) que nutren al departamento de marketing.

Los equipos de ventas disponen de comerciales que se encargan del mantenimiento de la relacin con aquellos clientes que estn clasificados como distribuidores de nuestras marcas, es decir casi fidelizados. Por otra parte, cuentan con los promotores que con acciones muy directas en la oferta a posibles clientes o cualquier proyecto de obra que llegue a su conocimiento, dedican la mayor parte de su tiempo a la captacin de stos (clientes potenciales) procurando ganar mercado. Otro aspecto a destacar, es el apoyo de personal muy bien cualificado que no figura dentro del equipo comercial pero si como personal de producto que asesora al distribuidor mediante jornadas de formacin para sus empleados o bien explicacin y exposicin de los nuevos productos. Pues es primordial que el distribuidor pueda vender

y promocionar (tambin) sus productos y para ello debe tener empleados bien formados y al corriente de las innovaciones. El departamento de distribucin tiene un papel trascendental en el organigrama comercial. La relacin con el comercial es intensa, pues los delegados responden ante el responsable de la distribucin de toda Espaa en cuestiones de relaciones con los clientes y dems que nombraremos ms adelante. Los clientes estn clasificados por grupos y categoras que ayudan a distinguirlos a la hora de negociar con ellos, los nuevos descuentos entre otras cosas. Bsicamente las siguientes premisas nos darn una visin de la importancia de la relacin entre un departamento y otro:

El responsable de marketing de distribucin necesita toda la informacin posible para emprender y analizar el mercado y comportamiento del sector. A parte de la propia informacin y la conseguida con la ayuda de consultoras externas, los comerciales facilitan aquella que por su carcter subjetivo, normalmente no obra en posesin de todos los profesionales.

Los objetivos de ventas o compromisos que adoptan los distribuidores con la empresa, acerca de las cifras o el volumen de compra que alcanzarn son gestionados y determinados por distribucin.

La poltica de Rappel otorgado a aquellos clientes que son conceptuados distribuidores de nuestras marcas y no compradores no fieles, depender del volumen de compra alcanzado durante el ao anterior.

Las delegaciones tienen asignadas unas cuotas o niveles de facturacin que debern alcanzar, por ello, el delegado como responsable de zona que es, puede a veces consultar y necesitar ayuda de apoyo por parte del director de distribucin.

Las bases de datos registran las propuestas de pedido que realizan los comerciales desde su delegacin.

El registro de las condiciones de pago y apertura de fichas de nuevos clientes o bien modificaciones de las mismas se realizan con la aprobacin del director de distribucin, de las propuestas remitidas por la delegacin.

Por otro lado, existen departamentos y funciones que son de vital importancia para dar fuerza al equipo de ventas, por ejemplo, un buen servicio de logstica. El departamento comercial debido a que guarda una relacin directa con el cliente, tambin debe cuidar que cada uno de los compromisos adoptados para con los clientes, se mantengan. Algunos de los aspectos logsticos que hay que cuidar para no dificultar las relaciones comerciales, son los siguientes:

Cumplir los plazos de entrega. Cuidar el embalaje de los productos. Evitar desperfectos producidos por el transporte, es decir contar con un buen transportista.

Evitar confusiones en el destino de la entrega. Conseguir una logstica flexible (dentro de lo posible) para responder a necesidades que le puedan surgir al cliente.

Actualmente, los sistemas informticos son imprescindibles no slo para la gestin de pedidos y para las bases de datos de los clientes, sino para los nuevos mtodos comerciales. En algunos casos al comercial se le asigna un ordenador porttil en el que puede incluso llevar material informtico, CDS en los que llevan catlogos de muestras con fotos escaneadas, las tarifas e incluso programas de aplicacin para productos industriales (demostraciones). Pero adems para evaluar su rendimiento pueden utilizar programas adecuados a sus necesidades a nivel de Software y tambin, normalmente cuando estn en la delegacin, para grabar los pedidos y abrir nuevas fichas en la base de datos comn a toda la empresa, se conectan a la red informtica de sta. En definitiva, el departamento comercial consulta a los informticos cualquier duda o problema con la red o base de datos, as como aquellas propuestas de los comerciales u

de otros departamentos que trabajen en algn proyecto en comit para elaborar un programa que las acoja. El departamento comercial sobre todo la direccin comercial, a veces precisa la colaboracin del departamento de comunicacin, cuya funcin en la empresa adems de las bsicas, puede consistir en preparar jornadas o convenciones de los distribuidores clientes de la empresa y en algunas fechas sealadas, hacer los preparativos para las ferias de material elctrico. Tambin la publicidad compartida entre fabricante y distribuidor, la expuesta en el lugar de venta o almacn del cliente y el merchendasing se realizan en colaboracin con otros departamentos, en estos casos con el departamento de distribucin y comunicacin en ocasiones.
Para cualquier empresa, resulta importante tener una buena plantilla de vendedores, pero destacar en particular, aquellas que se encuentran en el sector industrial. Los productos mayoritariamente que provienen de tal sector suelen tener una especializacin y caristia del producto a vender superior que cualquier producto que provenga de otro sector. Con esta breve introduccin queremos dar a entender que evidentemente no tendrn las mismas caractersticas por ejemplo: no es lo mismo una persona que vende coches con otra que venda prendas de vestir. (GOMEZ, Guillermo .2005).

2.1.3.3 ESQUEMA: Subdelegacin de Barcelona (central) De Mlaga (Necesitamos un vendedor ms) R.R.H.H. (Recursos humanos) Centro de formacin. Pasan Periodo previo de forma. Responsable de ventas y direccin comercial. Por lo tanto, el monopolio de seleccin de personal es llevado por el departamento de R.R.H.H. de la delegacin central establecida en Barcelona. Los procedimientos de seleccin son distintos segn el puesto a desempear dentro de la empresa pero por lo general el departamento de personal de R.R.H.H. utiliza servicios

de agencias de empleo, a travs de la publicidad, contactando con estudiantes universitarios o con colegios profesionales... cuando se trata de estudiantes universitarios resulta difcil venderles la idea de ser vendedores, ya que pocos quieren dedicarse a la venta como carrera profesional debido a motivos tales como inseguridad, viajar mucho, cualquiera puede vender no hace falta estudiar. Los procedimientos de seleccin de los candidatos suelen ser entrevistas personales, test psicotcnicos, revisiones mdicas. Para S.E.I. uno de los aspectos claves para conseguir la efectividad de la fuerza de ventas radica, precisamente, en una acertada seleccin. Ellos aplican la teora que los rendimientos conseguidos por un vendedor de tipo medio con respecto a un buen vendedor pueden ser considerables. Cuando un vendedor se marcha, los costes de encontrar y formar a otro nuevo, pueden alcanzar una importante suma de dinero. El perfil de vendedor que esta empresa radica de manera importante en:

Personas no demasiado mayor (25 a 35 aos ms o menos). Aunque inicialmente se suelen reclutar de otras empresas gente con experiencia contrastada.

Mucha disponibilidad de horario y de viajar debido a que la empresa es nacional e internacional.

Mente despierta. Precisa formacin tcnica ya que la ubicacin de esta se encuentra en el sector industrial y por la naturaleza del producto en si.

Persona sincera, fiable, con conocimientos, servicial...

Es decir, busca aquel vendedor perfecto que todos sus clientes queden encantados y satisfechos con l. (GOMEZ, Guillermo .2005).

2.1.3.4 TIPO DE ORGANIZACIN DEL EQUIPO DE VENTAS.- La organizacin del equipo de ventas de la empresa, se basa en una organizacin compleja que de fuerza de ventas, es decir, S.E.I. vende una amplia variedad de productos a muchos tipos de

clientes tanto nacionales como internacionales (Exactamente a 130 pases). Los productos que esta empresa vende son por ejemplo:

Baja tensiones. Aparillajes elctricos. Controles industriales. Mecanismos terminales Interruptores y tomas de corriente. Envolventes para Aparillajes elctrico tanto domsticos como aislantes. Seccionadores de alta tensin. Cables elctricos y fusibles. Transformadores de distribucin. Servicios de su equipo tcnico. Mantenimiento de sus instalaciones en media y alta tensin.

Las actividades nombradas anteriormente se encuentran sementados por familias los distintos productos que se aplican en sus receptivas actividades, y como posterior clasificacin, se dividen las familias en sub-familias que se identifican como las diversas gamas o distintas referencias de cada producto. El tamao ptimo de la fuerza de ventas puede para S.E.I. para determinar utilizarse dos tipos de modelos:

Modelos Distribucin Modelos mayoristas

Hay que remarcar que ellos sostienen el primer modelo.

Los modelos de distribucin determinan el nmero de vendedores dividiendo magnitudes anuales como las ventas, el nmero de clientes y el tiempo total preciso de atencin a sus clientes, entre las ventas anuales posibles por vendedor, el nmero de clientes que un vendedor puede atender en un ao y el tiempo de trabajo de un vendedor de doce meses, respectivamente. El control de la fuerza de ventas se puede establecer en base criterios cualitativos y cuantitativos. Entre los criterios cualitativos de evaluacin de los vendedores se incluye su capacidad de comunicacin, sus conocimientos tcnicos sobre el producto, su identificacin con la empresa sus conocimientos de los clientes. Los criterios cuantitativos de evaluacin parten de criterios objetivos y valoran al vendedor por la relacin entre los resultados alcanzados y las cifras previstas o deseadas. Tanto los objetivos como los resultados pueden referirse a cifras absolutas o ratios o relaciones por cociente. La poltica de la empresa se identifica en base a criterios cuantitativos y no cualitativos. (GOMEZ, Guillermo .2005). 2.1.3.5 POLTICAS DE RETRIBUCIN DEL EQUIPO DE VENTAS El rea comercial se divide en director de ventas, delegado de zona, subdelegado provincial, equipo de ventas. Director de ventas: Se le da un salario cien por cien fijo y una retribucin del diez por ciento de su salario si consigue aumentar en un 7% las ventas en el mercado Espaol. Todos estos incentivos se realizan para una auge en el mercado sobre la cuota que se tiene como normal anualmente, en caso de baja en el mercado este no percibir beneficios. Este tendr participacin en la empresa teniendo unas acciones, esto provoca que se vincule ms con la empresa. Delegado de zona:

Se le da un salario cien por cien fijo, y con una retribucin del quince por ciento sobre su salario, cada cierre del ejercicio si consigue incrementar ventas comparando con las otras zonas de la competencia, y si supera las otras zonas de su misma compaa en un veinte por ciento, se le dar un tanto por beneficio anual de la empresa.

Equipo de ventas: En este encontramos dos tipos de comerciales, el de clientes fijos y el de promotores. Clientes Fijos: Este comercial se le pagara un ochenta por ciento de su salario ser fijo, el otro veinte por ciento ser segn las ventas que realice. El este consigue ms tendr un diez por ciento sobre su salario como beneficio.

Clientes promotores: Este es el puro y duro comercial, este recibe la mxima atencin en el sentido de motivaciones, se le darn y se le pagaran dietas y desplazamientos. En el mbito del salario ser un cuarenta por ciento fijo, el resto ser toda comisin, separando de la comisin las dietas, es decir se pagan a parte las dietas.

2.1.3.6 AREA COMERCIAL Director de ventas Delegado de zona Equipos de venta Clientes Fijos o Clientes promotores (Este es el grupo ms importante.) Tamao de fuerza de ventas Una vez est estructurada la fuerza de ventas se determina el tamao del equipo de vendedores como activo ms productivo y caro de que dispone la empresa. Tal tamao vendr determinado por la utilizacin de otras herramientas del Marketing y por la proporcin de las ventas y los costes producidos a aumentar el equipo.

Determinar el equipo y su combinacin con otras herramientas de Marketing (tele marketing por ejemplo en la forma de atender unos clientes previamente clasificados puede reducir el coste de forma considerable. Al establecer el nmero de clientes a alcanzar mediante un enfoque de carga de trabajo se determinar el amaro de la fuerza de ventas Los pasos de este mtodo son: Agrupacin de los clientes por su tamao volumen de ventas. Frecuencia deseada de visitas para cada grupo (n0 visitas por ao) La frecuencia de visitas por ao se multiplica por el nmero de empresas de cada tamao. Se determina el nmero medio de visitas que un vendedor Quede hacer al ao. Se divide el nmero total de visitas necesarias entre el nmero que puede realizar cada uno, estimndose as cuntos vendedores se necesitan. Remuneracin. Normalmente existe una gran diversidad de planes entre sectores e incluso dentro de un mismo sector o actividad. La direccin debe determinar el nivel de cada componente para disear un plan de retribuciones, teniendo en cuenta la relacin con las retribuciones del mercado el tipo de trabajo y los Conocimientos necesarios para desarrollarlo, Pero an con todo ello, la retribucin de mercado no siempre est bien definida para un vendedor pues el salario fijo, las compensaciones extra y las dietas para gastos tienen distinta importancia. Se pueden realizar jornadas tcnicas en las cuales el vendedor o bien un tcnico realice una exposicin. Normalmente el personal de producto colabora paralelamente con el de venta en productos de carcter industrial. Internet es otro medio de divulgacin directo, slo hace falta tener las ideas claras acerca de la informacin que se desea ofrecer teniendo en cuenta sus consecuencias

Existen actualmente, empresas que confeccionan un programa interactivo de demostracin del producto.
Este consiste en un CDROM en el que se pueden dar valores a las distintas variables de las que depende el funcionamiento y resultado del producto. Por ejemplo: introducir la presin del agua, nivel de consumo deseado rendimiento de la mquina. Este sirve para mostrarlo en la venta y como herramienta de control una vez comprado y utilizando el producto. (GOMEZ,

Guillermo .2005). 2.1.3.7 TCNICAS DE VENTA EMPLEADA. ARGUMENTO DE VENTA, FASES DE LA VENTA, MATERIAL UTILIZADO. Desarrollo: Propuestas de nuevos productos a travs del contacto de clientes a travs de los comerciales y aquellos clientes potenciales con ayuda de promotores. Presupuesto proceso de negociacin y acuerdo sobre las condiciones de pago (90 das). Presupuesto de pedido con la aceptacin de los mismos por parte del cliente. Tramitacin (previamente aprobacin del delegado de zona y responsable de ventas) y va informtica comunicacin a la fbrica del pedido. La funcin logstica debe est bien contratado con los plazos de entrega establecidos. Debe ceirse. Cuando nos referimos a clientes clasificados como distribuidores, significa que en la base de datos tales clientes han acordado alcanzar un volumen de compra anual en referencia a ciertos productos (actividades, familia,...). A la vez tendrn establecidos unos descuentos junto con las condiciones de pago, que deben respetarse. Pues no son clientes espordicos. Las funciones administrativas La base de toda administracin es formular objetivos adecuados a las caractersticas de la organizacin. 1. Gestionar de forma organizada y efectiva en una empresa es una tarea que viene siendo actualizado y mejorada segn los diversos contextos sociales.

2. La planificacin, organizacin, direccin y control dentro de una organizacin emplea variables que

Puedan establecer resultados cualitativos as como propuestas que puedan mantenerse para escenarios futuros.

3. El aprendizaje emprico y los mtodos poco ortodoxos que pueden generarse en una organizacin deben ser indudablemente sustituidos por un plan bajo criterios que adecuados a las caractersticas de la empresa

4. La segmentacin del trabajo, la disciplina, la importancia del inters general sobre los particulares ya que se trabaja en conjunto para la organizacin por eso es necesaria la unin del personal y la jerarqua establecen principios fundamentales para organizar.

5. La especializacin en el rea permite obtener mayor eficiencia del trabajador ante esta situacin respetar las normas de la empresa permite resultados equitativos.

6. El trabajo se basa en los intereses de la organizacin en conjunto por lo tanto las operaciones deben seguir un solo plan guiado por altos mandos capaces de transmitir no slo autoridad, sino liderazgo.

7. La planeacin de acuerdo a los objetivos de la empresa puede formularse desde el posicionamiento del producto en el mercado estableciendo las rutas para conseguir. Tambin, objetivos de expansin de acuerdo al entorno econmico de cada nacin.

8. El objetivo general sobre el que trabaja la empresa se encuentra ramificado por objetivos Subordinados que cada rea debe cumplir fijando, de esta manera, objetivos departamentales que contribuyen a obtener un estado superior.

9. Los planes deben cumplir metas acorto, mediano y largo plazo desacuerdo a los objetivos trazados por las organizaciones que permite identificar las oportunidades y peligros as como la causa y efecto de los mismos.

10. Los registros peridicos sobre los resultados mantienen una orientacin del instrucciones precisas para mejorarla produccin. Asimismo, se concelas debilidades y las exigencias del consumidor estableciendo entrenamientos constantes de los empleados.

11. La capacitacin de los empleados constituye un elemento el xito de los objetivos de las empresas pues los avances tecnolgicos y las exigentes demandas exigen al trabajador estar actualizados y preparados para las futuras situaciones.

12. El aprendizaje permite mejorar los mtodos de trabajo, eliminando los errores en la produccin o servicios logrando renace habilidades en los empleados perfeccionando los procesos.

Gestionar una empresa en la actualidad conlleva una serie de factores diferentes a tiempos anteriores, especialmente si los objetivos fuera de las fronteras. Implementar una mesa de trabajo permanente y objetivos claros aseguran una buena administracin. (GOMEZ, Guillermo .2005). 2.1.3.8 DEFINICION Y FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION. La administracin se define como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.

La administracin se aplica en todo tipo de corporacin. Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporacin. La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporacin. La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.

2.1.3.8.1 LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN:

Muchos acadmicos y gerentes han descubierto que el anlisis de la administracin se facilita mediante una organizacin til y clara del conocimiento como primer orden de clasificacin del conocimiento se han usado las cinco funciones de los gerentes:

Planeacin. Organizacin. Integracin de personal. Direccin. Control.

Esta estructura se ha utilizado y ha sido sometida a prueba desde la primera edicin de esta obra en 1955. Aunque existen diferentes formas de organizar, el conocimiento administrativo, la mayora de los autores han adoptado esta estructura u otra similar, incluso despus de experimentar a veces con otras formas de estructurar el conocimiento. Algunos acadmicos han organizado el conocimiento administrativo en torno a los papeles de los administradores. En realidad, se han hecho alguna contribucin valiosa ya que este enfoque tambin se concentra en los que hacen los administradores y son evidencia de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Sin embargo este enfoque basado en los papeles tiene ciertas limitaciones. Aunque se ponen de relieve las tareas de los Administradores deben operar en el ambiente externo de una empresa, as como en el ambiente interno de los diversos departamentos dentro de una organizacin. 2.1.3.9 DEPARTAMENTALIZACIN Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. 2Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: 1 Listar todas las funciones de la empresa. 2 Clasificarlas.

3 Agruparlas segn un orden jerrquico. 4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. 5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. 6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. 7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son: 1. Funcional.- Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar actividades anlogas segn su funcin principal. Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior 2. Por producto. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si. 4. Por clientes.- Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes. 5. Por Proceso o Equipo En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso. 6. Por Secuencia las

Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras. (GOMEZ, Guillermo .2005).

2.1.2.9.1 EVOLUCIN DE LA DIVISIN DEL TRABAJO La divisin del trabajo genera una necesidad de coordinacin. Esta divisin es el ms elemental de todos los procesos sociales en los que participa el hombre. Deriva del reconocimiento de que el trabajo dividido en labores ms reducidas y especializadas permite a un grupo de personas, conseguir mejores resultados que en el caso de una sola enfrentndose a todo un trabajo de forma aislada. La clara conexin entre especializacin y eficacia ha llevado a los fabricantes a intentar una divisin cada vez mayor del trabajo en sus firmas. Aparte de una mayor eficiencia, la divisin del trabajo permite utilizar personas relativamente inexpertas en labores rutinarias y sencillas, lo cual por supuesto ejerce un efecto positivo sobre los costes de mano de obra y capacitacin profesionales. 2.1.3.9.2 OBJETIVOS DE LA DIVISIN DEL TRABAJO A travs de la divisin del trabajo las diversas labores se subdividen de la manera ms lgica posible para permitir la especializacin tanto de un actividad mental como fsica. Su objetivo es conforme y vino a incrementar la eficiencia en la ejecucin de las funciones. 2.1.3.9.3 CARACTERSTICAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIN SEGN FAYOL De acuerdo con Fayol el acto de coordinar agrupa todas las actividades de la empresa para hacer posible tanto su funcionamiento como su xito. La empresa bien coordinada hace gala de las siguientes caractersticas:

Cada departamento trabaja en armona con los dems Cada departamento, seccin y sub seccin conoce la parte que le corresponde a la labor comn.

Los programas de trabajo de todos los departamentos y subsecciones se encuentran adaptados a las circunstancias.

2.1.3.9.4 ALTERNATIVAS PARA LA DEPARTAMENTALIZACIN Es comn encontrar una conjugacin de diversos tipos de departamentalizacin expuestos no son suficientes para que a travs de ellos mismos, se estructure una organizacin por cuanto no indican claramente como son establecidas las interrelaciones entre los diversos departamentos, ni cmo deben estar subordinados. La departamentalizacin busca organizar las actividades de una empresa, de forma tal que facilite el logro de sus objetivos. No es tampoco la solucin ideal, pues la separacin de actividades, cualquiera que sea el tipo adoptado, crea problemas de coordinacin generalmente de difcil solucin. (GOMEZ, Guillermo .2005) 2.1.3.9.5 DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL Consiste en agrupar actividades de acuerdo a las funciones de las firma, es de las estructuras ms ampliamente utilizadas en la departamentalizacin. La departamentalizacin posee muchas ventajas:

Constituye una forma lgica de ordenar las actividades de las firma, facilitando y haciendo uso de la especializacin lo que conduce a una explotacin econmica.

Agrupa funciones que poseen una base comn y son llevados a cabo por especialistas.

Se derivan unas economas adicionales a la agrupacin y combinacin de algunas actividades administrativas.

Mejora la coordinacin dentro de la funcin al lograr que un ejecutivo tome a su cargo la responsabilidad para toda actividad de igual clase.

2.1.3.9.6 VENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL

La ventaja principal de la departamentalizacin segn criterios funcionales, adems de su lgica intrnseca, es la larga experiencia que existe al respecto. Por otra parte, este sistema al colocar los ms altos directivos al frente de los departamentos que realizan las funciones bsicas de la empresa, asegura a sta que la realizacin de estas funciones ser la preocupacin permanente de ellos, quienes naturalmente trataran de defender el poder y el prestigio de sus posiciones, de las amenazas de su seguridad por parte de los departamentos de servicios o de los grupos de staff. 2.1.3.9.7 DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL Como desventajas especficas de la departamentalizacin funcional, mencionarse:

pueden

La posibilidad de que el personal, tales como contadores, expertos en produccin y los vendedores, que trabajan en el mbito de departamentos especializados, pierdan la visin de conjunto de la empresa y que la coordinacin entre estos grupos sea difcil de obtener.

Otra desventaja, es la responsabilidad por la obtencin de utilidades se halla localizada en el directivo de ms alto nivel, lo cual puede ser apropiado en el caso de firmas pequeas, pero que en empresas grandes representa una carga muy grande para una sola persona. (GOMEZ, Guillermo .2005).

2.1.3.10 CLASIFICACIN DE LOS ORGRANIGRAMA La clasificacin que se har tiene, ms que todo, una finalidad pedaggica. Laclasificacin del organigrama se hace tomar en cuenta una serie" de criterios y factores En consecuencia, procedemos a estableces as bases para posteriormente caracterizar cada tipo en particular. Segn la forma como muestran la estructura son;

Analtico . Generales Suplementarios

ANALTICOS Son los organigramas especficos, los cuales suministran una informacin detallada; incluso se complementan con informaciones anexas y por

escrito, smbolos convencionales de referencia con datos circunstanciados. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor. GENE Este tipo de organigrama facilita una visin muy su cinto de la organizacin: se limita a las unidades de mayor importancia. Se le denomino general por ser las ms comunes. SUPLEMENTARIOS Estos organigrama se utilizan para mostrar une unidad de la estructura en forma analtica o ms detallada, tales unidades pueden ser una direccin, una divisin, un departamento, una gerencia, etc... Son complemento de los analticos Segn la forma y disposicin geomtrica de los Organigramas, stos pueden ser: Verticales. Tipo clsico Horizontales.be izquierda a derecha Escalares. Circulares o concntricos

ORGANIGRAMAS VERTICALES. Este tipo de Organigrama es el de uso ms frecuente y al cual estn acostumbradas la mayora de las personas. Este Organigrama representa con toda fidelidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan segn su Jerarqua de arriba abajo en una gradacin jerrquica descendente. ORGANIGRAMAS HORIZONTALES: Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan a la estructura sin mayores alteraciones, pero con una disposicin, en el espacio, de izquierda a derecha y no de arriba hacia abajo. Este tipo de organigrama tiene algunas variaciones con respecto al vertical, las cuales consisten en que los nombres de las figuras tienden a ser colocados, en el dibujo, sin recuadros o figuras geomtricas (rectngulos o cuadrados). No pueden ser colocados los nombres en recuadros. Tambin es usual describir las funciones de las unidades ms importantes en forma escrita y en el mismo dibujo que muestra la estructura. ORGANIGRAMA HORIZONTALES CON VARIANTE L.-Muestra el organigrama, pero con el nombre de las unidades colocado en recuadros y con la adaptacin de la

variante del organigrama vertical. Se ilustra con los departamentos de ventas, de tesorera, produccin y administracin. ORGANIGRAMA ESCALAR Este modelo de organigrama es muy utilizado en los EE.UU. pero entre nosotros es poco conocido. Las caractersticas principales del mismo son, entre otras que no utiliza lo recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas de las ae,io rio Adems, en un pueden colocar organigramas suplementarios de cada una de las unidades principales, si se desea. Por ejemplo la figura 5 nos ilustra esto en el departamento de administracin. CONCNTRICO: En este organigrama, los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos en una disposicin de dentro a fuera y en orden de importancia. Tambin se utilizan el organigrama funcional. Aquellos que muestra nada ms que las relaciones de este tipo. 2.1.3.10.1 SMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES 1. Lneas llenas sin interrupciones, indican la autoridad formal, relacin de lnea o mando comunicacin y la va jerrquica. Lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin. 2. Lneas de puntos o discontinuas indican relaciones de coordinacin, y algunos las utilizan para sealan las relaciones funcionales. 3. Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro o figura geomtrica (cuadrado, rectngulo y a veces crculos) indica mando, autoridad. 4. Cuando la lnea llena cae o se coloca los lados de la figura geomtrica o recuadros, indica relacin de apoyo. Unidad de apoyo es aquella a la cual se le coloca la lnea al lado y la que ha salido de las unidades de la lnea de la estructura principal. 5. Se recomienda lnea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos finos para las unidades de menor jerarqua. El grosor de las lneas debe ir en disminucin a que descendemos en la jerarqua.

6. Las lneas geomtricas de latinidades deben guardar relaciones con la jerarqua, en lo que a su tamao respecta; a mayor jerarqua de las unidades, mayor ser el tamao relativo. 7. La figura geomtrica con un recuadro, significa condicin especial o autnoma. Hay que se esto en el sitio de i del dibujo. 8. Si se desea destacar una unidad, se utiliza medi recuadro, bastante coloreado para cada unidad que se vaya a resaltar, tal como aqu se indica. Este detalle se utiliza para llamar la atencin sobre las unidades que se quiere poner de relieve. 9. Lnea con inflexin en su trayectoria, indica que no existe relacin en ella y la lnea con la cual se cruza; donde el departamento de tesorera slo tiene relacin especial con la sucursal de ciudad Bolvar, en materia particular. 10. Lneas con zigzagueos al final y una flecha en el remate se continuacin de la estructura. Tambin tienen el mismo significado una flecha sola (sin zigzagueos) en el remate. La etctera se usa en ocasiones, para indicar lo mismo. 11. Lneas con zigzagueos al final y cuando ya a caer sobre una unidad o recuadro, indica relaciones especficas y especiales. Tambin podra indicar discontinuidad a que la estructura mayor y est ubicada en el trayecto de la lnea llena (ver anexo 17 y 12. Crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que tienen unos nmeros en su interior; el cual est colocado en otro recuadros o unidades de la estructura, indica un comit en el que participo todas las unidades seis con el mismo nmero. Se recomienda colocar el crculo en el espacio reservado al nivel que corresponda a la unidad de mayor jerarqua entre todas las participantes. Todas unidades que tiene el nmero (1) por referencias participan en el comit sealado con el crculo. En esta forma se evitan tas mltiples lneas para indicar la coordinacin entre esas unidades. (GOMEZ, Guillermo .2005). 2.1.3.10.2 TCNICAS PARA LA ELABORACIN DE LOS ORGANIGRAMAS 1. El organigrama es el resultado de la creacin de una organizacin, la cual hay que representar. Son dos posibilidades que dan base para la elaboracin de un organigrama:

. Cuando se crea una nueva organizacin. Cuando esta existe pero no tiene organigrama, y silo tiene, hay que organizar y reajustar. 2. Ningn organigrama debe tener el carcter de final, puesto que su valor verdadero depende de que se le mantengo al da y en consonancia con los cambios que va experimentando la estructura. 3. El tipo de organigrama que ve a regir para la organizacin se seleccion de mutuo acuerdo con la direccin, tomado como gua fundamental la adopcin del que resulte de mayor utilidad y provecho para la empresa, y no aquel destinado a satisfacer el capricho de alguien. 4. En el sector pblico hay intencin de reorganizar sus estructuras organizativas, y an ms, su organizacin en general. La Comisin de Administracin Publica de Venezuela ha puesto mucho empeo. Este es un organismo asesor de la presidencia de la repblica. Por este condicionamiento a que est sujeta, su labor no ha podido ser ms efectiva. 5 En Venezuela el sector privado no tiene muy arriba la prctica de usar organigramas para sus estructuras de la organizacin, pero ello obedece, en parte, a la condicin en que se encuentra la industria y porque el tamao de la mayora de las empresas es relativamente pequeo y por lo tanto no tiene gran necesidad de poseer esos elementos. Algunas de esas empresas, que han adquirido cierto tamao, han adoptado por elaborar su organigrama, por ejemplo, la Electricidad de Caracas y algunas de las empresas llamadas "venezolanas", que no son ms que unidades descentralizadas de las casas matrices de EE.UU., Holanda y Gran Bretaa. (GOMEZ, Guillermo .2005). 2.1.3.10.3 IMPORTANCIA DE LOS ORGANIGRAMAS Como instrumento de anlisis: Detectar fallas estructurales, ya que representa grficamente las unidades y relaciones y estas se pueden observar en cualquier unidad o relacin que corresponda con el tipo de actividad, funcin o autoridad que desempea la unidad en s y Detecto fallo de control evasor la departamentalizacin. A travs de anlisis peridicos de los organigramas actualizados se pueden detectar cuando el espacio de control de una unidad excede a su capacidad o nivel y en cualquier de estos

casos recomendar la modificacin de la estructura en sentido vertical u horizontal. Relacin de dependencia confusa. A veces se crean unidades sin estudiar primero su ubicacin y en el momento de actualizar los organigramas se descubren dobles lneas de mando. 2.1.4 RELACIONES Y FUNCIONES Entender los conceptos de Relacin y de Funcin es de suma importancia en Matemtica. Para lograr esa comprensin es necesario adentrarnos en la nocin de Correspondencia, ya que esta tiene un papel fundamental en las relaciones y funciones. Lo primero es entender que Correspondencia es equivalente a Relacin. En nuestra lengua, decir en relacin a, es equivalente a decir corresponde a. (GRANVILLE, William) 2.1.4.1 DEFINICIN MATEMTICA DE RELACIN Y DE FUNCIN En matemtica, Relacin es la correspondencia de un primer conjunto, llamado Dominio, con un segundo conjunto, llamado Recorrido o Rango, de manera que a cada elemento del Dominio le corresponde uno o ms elementos del Recorrido o Rango.

Por su parte, una Funcin es una relacin a la cual se aade la condicin de que a cada valor del Dominio le corresponde uno y slo un valor del Recorrido. De las definiciones anteriores podemos deducir que todas las funciones son relaciones, pero no todas las relaciones son funciones. Tambin debemos agregar que toda ecuacin es una Relacin, pero no toda ecuacin es una Funcin. Todas las Relaciones pueden ser graficadas en el Plano Cartesiano. (GRANVILLE, William)

2.1.4.2 DOMINIO Y RANGO DE UNA RELACIN

El dominio de una relacin es el conjunto de pre imgenes; es decir, el conjunto formado por los elementos del conjunto de partida que estn relacionados. Al conjunto de imgenes, esto es, elementos del conjunto de llegada que estn relacionados, se le denomina recorrido o rango. 2.1.4.3 REPRESENTACIN GRFICA DE LAS RELACIONES Los pares ordenados se pueden representar grficamente por medio de diagramas sagitales o por medio de puntos en el plano cartesiano. Veamos el siguiente ejemplo. Ejemplo Si A = {1, 2, 3, 4, 5} y B = {1, 3, 5, 7, 9} y R la relacin definida por la regla R = {(x, y) / y = 2x + 1}, graficar R. Solucin Los pares ordenados que pertenecen a la relacin (que cumplen con y = 2x + 1) son: R = {(1, 3), (2, 5), (3, 7), (4, 9)} Y la grfica correspondiente es la siguiente:

2.1.4.4 FUNCIONES MATEMTICAS En matemtica, una funcin (f) es una relacin entre un conjunto dado X (llamado dominio) y otro conjunto de elementos Y (llamado condominio) de forma que a cada elemento x del dominio le corresponde un nico elemento f(x) del condominio (los que forman el recorrido, tambin llamado rango o mbito). En lenguaje cotidiano o ms simple, diremos que las funciones matemticas equivalen al proceso lgico comn que se expresa como depende de. Las funciones matemticas pueden referirse a situaciones cotidianas, tales como: el costo de una llamada telefnica que depende de su duracin, o el costo de enviar una encomienda que depende de su peso. A modo de ejemplo, cul sera la regla que relaciona los nmeros de la derecha con los de la izquierda en la siguiente lista?: 1 --------> 1 2 --------> 4 3 --------> 9 4 --------> 16 Los nmeros de la derecha son los cuadrados de los de la izquierda. La regla es entonces "elevar al cuadrado": 1 --------> 1 2 --------> 4 3 --------> 9 4 --------> 16 x --------> x2.

Para referirse a esta regla podemos usar un nombre, que por lo general es la letra f (de funcin). Entonces, f es la regla "elevar al cuadrado el nmero". Usualmente se emplean dos notaciones: x --------> x2 o f(x) = x2 .

As, f(3) significa aplicar la regla f a 3. Al hacerlo resulta 32 = 9. Entonces f(3) = 9. De igual modo f(2) = 4, f(4) = 16, f(a) = a2, etc. (LARA, Jorge .2009) 2.1.4.5 DOMINIO Y RANGO DE UNA FUNCIN Como ya vimos, el dominio de una funcin es el conjunto de valores para los cuales la funcin est definida; es decir, son todos los valores que puede tomar la variable independiente (la x). Por ejemplo la funcin f(x) = 3x2 5x est definida para todo nmero real (x puede ser cualquier nmero real). As el dominio de esta funcin es el conjunto de todos los nmeros reales.

En cambio, la funcin

tiene como dominio todos los

valores de x para los cuales 1<x < 2, porque aunque pueda tomar cualquier valor real diferente de 2, en su definicin determina en qu intervalo est comprendida. Si el dominio no se especfica, debe entenderse que el dominio incluye a todos los nmeros reales para los cuales la funcin tiene sentido.

En el caso de la funcin

, el dominio de esta funcin son todos los

nmeros reales mayores o iguales a 3, ya que x + 3 debe ser mayor o igual que cero para que exista la raz cuadrada. Como resumen, para determinar el dominio de una funcin, debemos considerar lo siguiente:

Si la funcin tiene radicales de ndice par, el dominio est conformado por todos los nmeros reales para los cuales la cantidad su radical sea mayor o igual a cero. Si la funcin es un polinomio; una funcin de la forma f(x) = a0 + a1x + a2x2 +...+ anxn (donde a0, a1, a2,..., an son constantes y n un entero no negativo), el dominio est conformado por el conjunto de todos los nmeros reales. Si la funcin es racional; esto es, si es el cociente de dos polinomios, el dominio est conformado por todos los nmeros reales para los cuales el denominador sea diferente de cero. El rango (recorrido o mbito) es el conjunto formado por todas las imgenes; es decir, es el conjunto conformado por todos los valores que puede tomar la variable dependiente; estos valores estn determinados adems, por el dominio de la funcin.

Ejemplo

Identificar dominio y rango de la funcin Como la funcin tiene radicales el dominio est conformado por todos los valores para los cuales x 2 0. Esto es, el dominio de la funcin incluye todos los reales que son mayores o iguales a 2. El rango es igual al conjunto de los nmeros reales positivos incluyendo el cero; puesto que al reemplazar los valores del dominio se obtienen nicamente valores positivos bajo la funcin f. (LARA, Jorge .2009) 2.1.5 DEFINICION DE COSTO.- Debe explicarse previamente que los tratadistas de la materia de costos, especialmente industriales, utilizan los trminos: fabricacin, produccin y elaboracin como sinnimos. Se llama costo de un artculo o la suma de todos los desembolsos o gastos efectuados en adquisicin de los elementos que consumen en su produccin y ventas. LAWRENCE Y BANG.

El costo de produccin representa lasuma total de los gasto sin corridos para convertir a la materia prima en un producto acabado" ALFORDY BANG Las definiciones que se han transcrito son suficientemente claras, sin embargo, hay que aadir que los costos pueden ser establecidos para todas las actividades, siempre que sea posible identificar y valorizar los elementos que intervienen las mismas. As, pues, a ms de las que competen a la produccin industrial, pueden establecerse costos para actividades de servicios o de comercio. (MOLINA, Antonio .2007)

2.1.5.1 COSTOS DE SERVICIOS: Podemos establecer los costos de los servicios profesionales de un mdico, siempre que se puedan identificar y asignarles los valores ms reales a los elementos que intervienen en la prestacin de tal servicio.

2.1.5.2 COSTOS COMERCIALES: Tambin se pueden establecer costos comerciales, como se presenta a travs del siguiente ejemplo para importador de cereales. Cada lote mensual de importacin es de 1 5.000 sacos de 50 kilogramos. Los costos son los siguientes:

Costos de adquisicin en el pas de origen Flete de transporte internacional Pliza de seguros Derechos portuarios Derechos aduaneros Descarga y almacenaje, puerto de llegada Gastos de inspeccin Arrendamiento bodegas Gastos de ventas, mensuales Gastos de administracin, mensuales Gastos financieros, mensuales COSTO TOTAL DE IMPORTACION 7000.00 24000.00 737500.00 6000.00 6000.00 6000.00 1500.00

600000.00 75000.00

1500.00 4500.00 6000.00

Con esta informacin procedemos a establecer el costo de importar y de vender cada saco de cereal

Costo unitario =

Costo total de importar y vender Nmero de sacos importados y vendidos

= 737500.00 = 49.17 1500.00

El costo de cada saco de cereal es de US S. 49.17, base para fijar el precio al consumidor, consiste adems, un margen de utilidad de acuerdo con las condiciones de los precios en el mercado local Hemos visto la posibilidad de determinar los costos para actividades de servicios y comerciales, pe costos y su establecimiento adquieren singular importancia datndose de produccin industrial. Esto torna ms o menos complejos, segn sea el grado de complejidad que represente un proceso productivo. Por la consideracin anterior es que trataremos en adelante, en forma exclusiva, de los costos de produccin industrial, ya que su aplicacin requiere de conocimientos completos de los problemas bsicos produccin y de los elementos que intervienen en sus variados procesos. (MOLINA, Antonio .2007) 2.1.5.3 COSTOS INDUSTRIALES: Un ejemplo sencillo de costos industriales seria el siguiente: Un fabricante de calzarlo, para obtener 100 pares de zapatos de igual talla y diseo, realiza los siguientes desembolsos, considerando que en su totalidad servirn para obtener el lote: Por materiales (suela, cuero, lulo, piola, clavos, etc.) Pago a obreros Fuerza elctrica Agua potable Depreciacin de maquinaria Arriendo de local Seguro contra incendios Reparacin de maquinarias 100 60 35 20 1000 60 15 2000

Diversos DESEMBOLSO TOTAL 3.340

50

Si los desembolsos para obtener elote de 100 pares de zapatos ascendieron a $.3.340 entonces, diremos que el costo total de produccin del lote es de $.3.340. Lo que dividido para el nmero de unidades producidas (pares de zapatos) nos dar el costo de produccin por unidad. (MOLINA, Antonio 2007)

2.1.5.4 EL COSTO Y EL GASTO EN LAS EMPRESAS INDUSTRIALES En la terminologa comn, con mucha frecuencia se tiende a confundir el costo y el gasto dentro de un mismo concepto. Contablemente para facilitar el manejo e identificacin de algunos desembolsos, conviene hacer una diferenciacin entre lo que es el cosi y lo que es el gasto. En las empresas industriales existen tres funciones bsicas, que son: produccin, ventas y administracin. Considerando la necesidad de acumular por separado los egresos que realice cada funcin por concepto de pagos al personal, servicios pblicos, materiales, arrendamientos, etc., se ha llegado a convenir en la necesidad de identificar por separado a los desembolsos de la produccin, de aquellos que se realizan en las otras dos Junciones de la empresa, de manera que diremos: COSTO: es el conjunto de valores que se aplican en la elaboracin de un producto. GASTOS: son los valores que se aplican en venias y administracin.

Hay que aclarar que algunos autores llaman tambin gastos a una parte, indirecta, de los costos de fabricacin, lo cual se presta a confusiones Se recomienda emplear la terminologa indicada en forma Funcional. (MOLINA, Antonio 2007) Clasificacin de los costos industriales. Pura familiarizamos con la terminologa que se emplear en adelante, conviene que anticipemos algunas explicaciones de carcter general sobre las modalidades que los costos presentan, atendiendo a diversos puntos de vista, esto, sin perjuicio de que se tratar en forma detallada, en el momento oportuno Los costos lie clasifican as.

1. Por la naturaleza de las operaciones de produccin

a) Por rdenes de produccin I. rdenes especficas o lotes

II. Por clases de productos III. De montaje b) Por procesos de produccin I. De transformacin o conversin.

II. De transferencia

2. Por el momento de calculo

a) Reales o histricos b) Predeterminados o calculados I. Estimados

II. Estndares.

3. Por el tiempo de su determinacin

Diarios Semanales Mensuales Trimestrales Semestrales Anuales Etc.

4. Por la funcin dentro de la empresa De produccin o de fabricacin a) De ventas b) De administracin

En esta clasificacin los egresos de ventas y de administracin toman el nombre de gastos. 5. Por su comportamiento en el volumen de produccin

a) Fijos b) Variables c) Semifijos o Semivariables.

6 - Por su identificacin con el producto a) Directos b) Indirectos 7. Por su inclusin en el inventario a) b) De costeo tota! o de absorcin Do costeo variable o directo

2.1.5.6 LOS COSTOS POR LA NATURALEZA DE LAS OPERACIONES DE PRODUCCION

La produccin fabril se realiza a travs de dos sistemas fundamentales: por rdenes de produccin y por procesos de produccin, lista clasificacin da lugar a los llamados sistemas fundamentales de costos, que adoptan la misma denominacin; es decir, costos por rdenes de produccin y costos por procesos de produccin. De acuerdo con es la clasificacin, los costos se van acumulando segn el sistema de fabricacin, es decir que. Si las operaciones de fabricacin se realizan siguiendo rdenes de fabricacin, los costos se acumulan para cada una de las rdenes; pero, si las operaciones de fabricacin son por procesos, los costos se determinan para cada proceso. Los costos por rdenes de fabricacin, obedecen, como su nombre lo indica, a rdenes concretas para que se fabrique o produzca un artculo o determinada cantidad de artculos. En este caso los costos se recopilan para cada orden emitida Las rdenes de produccin pueden ser dadas para:

a) Lotes de produccin. Ej.: Una fbrica de sillas emite una orden para 40 unidades de sillas. Los costos de acumularan para ese lote en forma separada b) Clases de productos. Ej. Una fbrica de muebles diversos, acumula en forma separada para cada clase de artculo, los egresos necesarios para su produccin De modo que se establecern costos separados tamo para los escritorios como para los sillones, para las archivadores, par las sillas, etc. c) Montaje de un artculo. Ej., Se desea instalar un generador elctrico para

servil a una poblacin. Su cost ser el valor total de los egresos necesarios para obtener el montaje cabal.

2.1.5.7 LOS COSTOS POR PROCESOS son aquellos que se estructuran para una produccin homognea y en forma ininterrumpida. Los costos por procesos se acumulan para las unidades producidas en determinado periodo. Como ejemplo de los costos por procesos tenemos aquellos que se acumulan para determinado volumen de produccin de petrleo, de cemento, de azcar, de bebidas gaseosas, etc. Los costos por procesos se dividen en costos de transformacin, llamados tambin de conversin, y en costos de transferencia. Los costos de transformacin u de conversin, son aquello- que se operan para transformar la materia prima, son los egresos por mano de obra y por costos indirectos. Cuando la fabricacin se realiza a travs de vanos departamentos, los costos de conversin estn dados para cada departamento, por la mano de obra directa v los costos indirectos empleados en el mismo.

Los costos de transferencia son aquellos que tienen una labor de seguimiento con el producto que se halla en fabricacin, a naves de los departamentos que aportan con su trabajo en la obtencin de un artculo terminado. De modo que el departamento que recibe el encargo de realiza) un trabajo, recibe tambin el cargo o dbito por el valor del o los productos semi-elaborados que recibe pata continuar con la elaboracin, debindose acreditar por igual valor al departamento que le entrega. A continuacin se trata de ilustrar la forma como se determinan los costos tanto de conversin como los de transferencia.

Asimismo, atendiendo a la naturaleza de las operaciones de produccin, los costos pueden ser humanos. Cuando el sistema obedece a una combinacin de rdenes y de procesos. (MOLINA, Antonio 2007) LOS COSTOS POR EL MOMENTO DEL CLCULO

Esta Clasificacin se relaciona con el momento en que se realiza el clculo del costo, respecto del perodo de produccin. Cuando el clculo se realiza en forma previa a lo realizacin del ti abajo tenemos los costos predeterminados o calculados, y, cuando se calcula posteriormente a la terminacin del trabajo los costos se denominan reales o histricos. 2.1.5.8 LOS COSTOS POR EL TIEMPO DE SU DETERMINACION Esta clasificacin se refiere a la fabricacin pul procesos toman el nombre del periodo en que se activan los egresos. Por otro lado se hallan ntimamente relacionados con el nmero de unidades que se pidi en el periodo que se haya determinado previamente. Los costos totales del periodo se dividen nmero de unidades producidas con el mismo obtenindose de esta numera los costos unitarios del. As los costos pueden ser diarios, semanales, mensuales, trimestrales, anuales, etc. 2.1.5.9 LOS COSTOS POR LA FUNCION EN LA EMPRESA Las funciones generales de una empresa son tres: fabricacin, ventas y administracin. Los egresos, se acumulan por separado para cada una de las funciones; siendo los egresos que correspondan la funcin de fabricar los que se conocen como "costos de fabricacin" o "costos de produccin" en el que los egresos correspondientes a las funciones de vender se llaman gastos de ventas y los de administracin se los conoce como gastos de administracin. Los gastos de ventas y de administracin en conjunto se conoce como "gastos comerciales" o "gastos de no fabricacin". 2.1.5.10 LOS COSTOS POR SU COMPORTAMIENTO EN EL VOLUMEN DE PRODUCCION Los rubros que conforman el costo total no siempre tienen el mismo comportamiento de acuerde volumen de produccin Mientras algunos egresos aumentan conforme aumenta el volumen de productos permanecen inalterables para cualquier nivel o nmero de unidades que se fabriquen, habitan que sufren alteraciones eventuales en determinados

niveles de produccin. Consecuentemente clasificacin reconoce que los costos son fijos, variables y semifijos o Semivariables. Costos fijos son aquellos que permanecen constantes en su valor cualquiera sea el volumen de producto incluyendo una produccin igual a cero Ejemplo: arriendos del local de plata, impuestos de propiedad, depreciaciones, sueldos fijos de supervisores, etc. Costo variable son los que aumentan o disminuyen proporcionalmente conforme aumenta o disminuye el volumen de produccin Ejemplo materia pruna directa, mano de obra directa, envases para pe terminados, etc. Costos semifijos o Semivariables, se los conoce tambin como costos mixtos Son aquellos componen de una parte fija y otra variable que para anlisis, planeacin y control. Ejemplo: la tarda de luz. Que tiene una parte fija y una variable.

Para ilustrar lo dicho y observar el comportamiento de los costos fijos y los costos variables tanto en i volumen total de produccin como en los costos unitarios. Es importante considerar la reversibilidad que tienen en su comportamiento los costos fijos y los costos variables con respecto al costo unitario, ya que en l, el concepto de costo fijo se transforma en variable y el variable en lijo, como puede observarse en el cuadro anterior. De igual manera, podemos observar que para un mayor volumen de produccin los costos totales son mayores, es decir que ellos van en aumento conforme aumenta el volumen de produccin, mientras que para los costos unitarios, a mayor volumen de produccin los costos totales son menores. La razn de este fenmeno se halla en el hecho de que al aumentar el nmero de unidades producidas el valor del costo lijo se distribuye en menor proporcin. Al comparar el grfico de los costos totales con el grfico de los costos unitarios se observa que en el primer caso, conforme aumenta la produccin los costos totales tienen un comportamiento creciente; en cambio que los costos unitarios van decreciendo segn aumenta la produccin. Pero este comportamiento decreciente en los costos unitarios tiene un lmite que est dado por el valor de los costos variables y por la presencia,

aunque en mnima proporcin, de los costos fijos; an ms, los costos unitarios se vuelven crecientes cuando los costos totales fijos por alguna razn han sido aumentados. (MOLINA, Antonio 2007). 2.1.5.11 LOS COSTOS POR LA IDENTIFICACION CON EL PRODUCTO QUE SE ELABORA Esta clasificacin obedece a la facilidad con que los egresos se identifican con el producto o productos que se estn elaborando. As tenemos costos directos y costos indirectos.

Costos di recios son aquellos que en la confeccin di un producto o prestacin de un servicio son perfectamente medibles y cargables a una unidad identificada. Ejemplo: la materia prima principal. Costos indirectos son aquellos que benefician al conjunto de unidades de fabricacin, pero que por su naturaleza de servicio genial no se pueden cargar a uno de ellos Ejemplo: los payos por consumo de energa elctrica, los impuestos prediales, los sueldos de supervisores de produccin, etc.
2.1.5.12 LOS COSTOS POR SU INCLUSION EN EL INVENTARIO

De acuerdo con esta forma de clasificar a los costos, tenemos: a) b) De costeo total o de absorcin De costea variable o directo

El coste o total o de absorcin comprende a todos los costos de produccin, tanto fijos como variables. En este caso os costos son absorbidos en su totalidad por la produccin y consecuentemente se incluyen en los inventarios, ya sean de productos en proceso como de productos terminados El costeo variable o directo considera como costos de produccin nicamente a los variables de produccin, excluyendo a los costos fijos, los cuales no se consideran parte del costo de fabricacin ni se incluyen en los inventarios.(MOLINA, Antonio 2007)
2.1.5.13 ELEMENTOS QUE CONFORMAN EL COSTO

Con el fin de facilitar el control administrativo y el manejo contable de aquellas partidas que conforman el costo total de un artculo fabricado, convencionalmente se ha adoptado un criterio para agruparlos en tres elementos fcilmente identificables y diferenciados entre si Estos elementos, a los que nos referiremos con mucha delincuencia en adelante son 1. Materia puma directa o material directo. 2. Mano de obra directa o ti abajo directo. 3. Costos indirectos de fabricacin o costos generales de fabricacin Sin perjuicio de que posteriormente tratemos con detenimiento cada uno de estos elementos, anticiparemos criterios generales sobre cada uno de ellos La materia prima directa.- Este elemento del costo de produccin se conoce tambin como material directo. La materia prima directa constituye los materiales necesarios para la confeccin de un artculo y que son, adems, perfectamente medibles y cargables a una produccin identificada La mano de obra directa.- Este es el segundo elemento del costo que se le conoce tambin como trabajo directo. Es la mano de obra necesaria para la confeccin de un artculo y cuyos valores por salarios se les puede aplicar sin equivocacin a una unidad de produccin identificada Los valores de la materia prima directa y los valores de la mano de obra directa sumados constituyen lo que se conoce como costo primo o costo directo Los costos indirectos de fabricacin.- Al conjunto de rubros que conforman este elemento se le conoce tambin como carga fabril, costos generales de fabricacin o gastos de fabricacin indirectos Los costos indirectos de fabricacin son los egresos efectuados con el fin de beneficiar al conjunto de los diferentes artculos que se fabrican o a las distintas prestaciones de servicios, pero que por su naturaleza no se pueden cargar a una unidad de produccin definida. Estos costos indirectos de fabricacin incluyen los costos de mano de obra indirecta, los costos de mate indirectos y otros costos indirectos que son muy variados. (MOLINA, Antonio 2007).

2.1.5.14 PRESUPUESTOS

La palabra Presupuesto, se deriva del verbo presuponer, que significa "dar previamente por sentado una cosa. Se acepta tambin que presuponer es formar anticipadamente el cmputo de los gastos o ingresos, de unos y otros, de un negocio cualquiera. "El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de operaciones, basado en una eficiencia razonable. Aunque el alcance de la "eficiencia razonable" es indeterminado y depende de la interpretacin de la poltica directiva, debe precisarse que un proyecto no debe confundirse con un presupuesto, en tanto no prevea la correccin de ciertas situaciones para obtener el ahorro de desperdicios y costos excesivos.
2.1.5.15 OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Consideracin del futuro, para que los planes trazados, permitan la obtencin de la utilidad mxima, de acuerdo con las condiciones que se presenten. La coordinacin de todas las actividades, para obtener se fin. Asegurar la liquidez financiera de la empresa. Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y determinar la direccin que se lleva con relacin a los objetivos establecidos. (SARMIENTO, Euclides Alfredo)
2.1.5.16 PRESUPUESTO DE INGRESOS 2.1.5.16.1 DEFINICIN

Es aquel presupuesto que permite proyectar los ingresos que la empresa va a generar en cierto periodo de tiempo. Para poder proyectar los ingresos de una empresa es necesario conoce las unidades a vender, el precio de los productos y la poltica de ventas implementadas.
2.1.5.16.2 POLTICAS DE VENTAS

Son disposiciones que se fijan en cuanto a la forma de realizar los cobros de los productos vendidos, teniendo en cuenta que lo ideal es vender al contado, pero como estrategia ente ventas bajas y el bajo poder adquisitivo de los agentes econmicos, se procede vender al crdito. 2.1.5.17 PRESUPUESTO DE COSTOS En toda actividad productiva al ofrecer fabricar un producto o prestar un servicio se generan costos, entendindose que los costos son desembolsos monetarios relacionados justamente con la fabricacin del producto o la prestacin del servicio ya sea en forma directa o indirectamente. Dentro los elementos del costo tenemos (los cuales constituyen el costo de produccin): 2.1.6 CONCEPTO DE MACROECONOMIA.- La macroeconoma es la parte de la economa encargada del estudio global de la economa en trminos del monto total de bienes y servicios producidos, el total de los ingresos, el nivel de empleo, de recursos productivos, y el comportamiento general de los precios. OBJETIVO.- Su propsito es obtener una visin simplificada de la economa, pero que al mismo tiempo permita conocer y actuar sobre el nivel de actividad econmica de un pas determinado o de un conjunto de pases. (MOCHON, Francisco 2005) PNB (Producto Nacional Bruto).- Es el valor de mercado de todos los bienes y servicios producidos por los residentes de un pas, sin importar donde se localicen

La medida ms comn para medir el desempeo econmico de una nacin es el PIB. En los clculos del PIB, el dinero habla. El PIB se basa en los mercados para establecer el valor relativo de los bienes y servicios

2.1.6.1.4 FORMAS DE MEDICIN: POR EL LADO DEL GASTO POR EL METODO DEL VALOR AADIDO POR EL METODOS DEL COSTO DE LOS FACTORES

LA RELACIN ENTRE EL PIB A PRECIOS DE MERCADO Y EL PIB AL COSTO DE FACTORES

EL PIB REAL Y EL PIB NOMINAL: LOS INDICES DE PRECIOS Y LA INFLACIN

2.1.6.2 INDICES DE PRECIOS E INFLACIN INDICE DE PRECIOS.- Un ndice de precios es un nmero ndice calculado a partir de los precios y cantidades de un periodo. El ms utilizado es el ndice de precios al consumo, que mide cmo evoluciona el gasto de una familia media. Los ndices de precios se utilizan para deflactar, es decir para eliminar el efecto de la variacin de los precios o para pasar de magnitudes corrientes a magnitudes reales en trminos constantes Un nmero ndice es una medida estadstica que permite estudiar las fluctuaciones o variaciones de una magnitud o de ms de una en relacin al tiempo o al espacio. Los ndices ms habituales son los que realizan las comparaciones en el tiempo, por lo que, como veremos ms adelante, los nmeros ndices son en realidad series temporales INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR.- El I.P.C. es un ndice en el que se cotejan los precios de un conjunto de productos que conforman la "canasta bsica o familiar") determinada sobre la base de una encuesta de gastos hecha a los hogares). Todo IPC debe ser:

representativo, que cubra la mayor poblacin posible. comparable, tanto temporalmente como espacialmente, o sea con otros IPC de otros pases o perodos en un mismo pas.

Existen tres mtodos principales para calcular ndices de precios: el ndice Paasche (del economista alemn HermannPaasche), el ndice de Laspeyres (del economista francs EtienneLaspeyres) y el ndice de precios de Fisher(del economista estadounidense Irving Fisher).

ndice Paasche El ndice Paasche tiene como frmula:

Siendo IP el ndice de precios, p0i y q0i los precios y cantidades del artculo i en el perodo inicial o periodo base, y p1i y q1i los mismos en el perodo posterior que estemos analizando. Se podra resumir de esta manera

Este ndice tambin se conoce como deflactor del PIB.

MOCHON, Francisco (2005), Introduccin a la macroeconoma, Tercera edicin.

ndice Laspeyres El ndice de Laspeyres se calcula mediante la frmula siguiente:

Siendo IP el ndice de precios, p0 y q0 los precios y cantidades en el periodo inicial o periodo base, y p1 y q1 los mismos en el periodo posterior que estemos analizando. Se podra resumir de este modo:

El ndice de Laspeyres sobrevalora sistemticamente la inflacin, mientras que el ndice de Paasche la infravalora. (MOCHON, Francisco 2005) ndice de Fisher Un tercer ndice, el ndice de Fisher (del economista estadounidense Irving Fisher), intenta mitigar este problema, siendo una especie de resultado intermedio de los dos anteriores; calcula el Promedio Geomtrico de los dos anteriores:

(MOCHON, Francisco .2005) 2.1.6.3 TEORIA DE LA INFLACIN 2.1.6.3.1 DEFINICIN: La inflacin, es el aumento sostenido y generalizado de los precios de los bienes y servicios internos de un pas, medidos a travs de una canasta bsica consumida por familias de clase media. Las causas que la provocan son variadas, aunque destacan: El crecimiento del dinero en circulacin, que favorece una mayor demanda, El costo de los factores de la produccin (materias primas, energa, salario, etc.). 2.1.6.4 LOS INSTRUMENTOS DEL SECTOR PBLICO: LA POLITICA FISCAL Hace uso de dos instrumentos bsicos el gasto pblico y los impuestos.

Impuestos: Son cantidades obligatorias que los ciudadanos y las empresas han de pagar al Sector Pblico sin recibir una contraprestacin directa. Se pueden dividir en 2.1.6.4.1 IMPUESTOS DIRECTOS.- es el impuesto que grava directamente las fuentes de riqueza, la propiedad o la renta. Son el impuesto sobre la renta, el impuesto sobre el patrimonio, el impuesto de sucesiones, la contribucin rstica y urbana (o impuesto sobre bienes inmuebles), los impuestos sobre la posesin de vehculos (Impuesto de la tenencia o uso de vehculos, Impuesto sobre Vehculos de Traccin Mecnica), animales, etc. 2.1.6.4.2 IMPUESTOS INDIRECTOS.- es el impuesto que grava el consumo. Su nombre radica en que no afecta de manera directa los ingresos de un contribuyente sino que recae sobre el costo de algn producto o mercanca. El impuesto indirecto ms importante es el impuesto al valor agregado o IVA el cual constituye una parte importante de los ingresos tributarios en muchos pases del mundo. El ICE (Impuesto a los consumos especiales. Ejemplo. Cigarrillos, licores, bienes superfluos, etc. 2.1.6.4.3 LA FINANCIACIN DE LA ECONOMA: EL DINERO Y LOS BANCOS EL PROCESO DE FINANCIACION: Para llevar a cabo los planes de consumo y de inversin se precisan recursos financieros. En algunas ocasiones puede que los planes de ahorro de las familias y de las empresas coincidan con sus planes de consumo y de inversin, pero lo normal es que no sea as, es ms, los agentes que llevan a cabo el ahorro no coinciden con los que realizan los planes de inversin; por consiguiente, convendr que se articule algn mecanismo para trasladar recursos financieros de unos agentes a otros. El sistema financiero es el que se encarga de proporcionar este mecanismo. Los intermediarios financieros

En el proceso de financiacin de toda economa aparece un grupo de oferentes de recursos financieros, otro de demandantes, y un conjunto de instituciones que intermedian entre unos y otros. Los primeros son aquellos sujetos econmicos que dado sus ingresos y sus planes de consumo, ahorro e inversin, aparecen con capacidad de

financiacin, mientras que los demandantes son aquellos sujetos de cuyos planes se desprende una necesidad de financiacin.

Los intermediarios financieros constituyen el conjunto de instituciones que intermedian entre los oferentes y los demandantes de recursos financieros. Los intermediarios financieros ms importantes en todos los pases son los bancos. Los intermediarios financieros emiten obligaciones financieras tales como depsitos a la vista para adquirir fondos del pblico y posteriormente ofrecerlos a las empresas o individuos particulares y al sector pblico.

El sistema financiero de un pas est constituido por los intermediarios financieros y comprende todos los flujos financieros entre los sujetos y los sectores econmicos. El sistema financiero nace como respuesta a una demanda de recursos para fines productivos y de consumo, y est apoyado en un soporte institucional que se concreta en una serie de intermediarios especializados.

Los servicios que ofrecen los intermediarios financieros

Los intermediarios financieros se han especializado en actuar entre los clientes. Estos pueden agruparse en tres categoras: personas o individuos, empresas y sector pblico. Los principales servicios que ofrecen a estos clientes son:

Como propietarios. La posibilidad de guardar su dinero en un sitio seguro y de obtener unos intereses por los ahorros depositados en las instituciones financieras.

Como prestamistas. Ofrecen a sus clientes la posibilidad de pedir prestado dinero para financiar sus gastos, tanto de consumo como de inversin.

Como transferidores de dinero. Ofrecen a los clientes la posibilidad de pagar cuentas, de obtener dinero de otros sitios y de enviar dinero a unos individuos u otros.

La funcin bsica de los intermediarios financieros es la de transformar los activos financieros primarios, esto es, los emitidos por las unidades econmicas, en activos financieros indirectos, es decir, los creados por los intermediarios financieros.

El papel de los intermediarios financieros se puede reflejar grficamente en el esquema anterior. La financiacin fluye de los sujetos con ahorro excedente hacia los que precisan financiacin, mientras que los activos financieros circulan en sentido contrario. Los activos primarios emitidos por los prestatarios son directamente absorbidos, en parte por los ahorristas. Por otro lado, los ahorristas entregas sus fondos de financiacin a entidades financieras intermedias contra la adquisicin de activos financieros de stas. Los intermediarios financieros utilizan los fondos obtenidos para proporcionrselos a los prestatarios, adquiriendo a cambio activos primarios. Estos intercambios se producen en los denominados mercados financieros. (MOCHON, Francisco 2005) 2.1.6.5 LOS BANCOS Y EL DINERO BANCARIO:

Los bancos e instituciones financieras; reciben depsitos de sus clientes y conceden prstamos a las familias y a las empresas. En la actualidad, los bancos e instituciones financieras; son entidades que reciben depsitos de sus clientes y conceden prstamos a las familias y a las empresas. Por lo

tanto, el dinero bancario est constituido por los depsitos en los bancos e instituciones financieras. Aunque existen diversos tipos de Depsitos, en este captulo distinguiremos tres categoras: Depsitos a la vista: pueden ser retirados en cualquier momento por el dueo del depsito o por quien ste autorice. Depsitos de ahorro: Normalmente corresponden a las libretas de ahorro (reciben el nombre de ?libreta? porque originalmente eran pequeos libros, en cuyas hojas se iba anotando la cantidad ahorrada y los intereses y reajustes percibidos) y admiten prcticamente las mismas operaciones que los depsitos a la vista, si bien no se pueden utilizar cheques para utilizar los fondos que se hayan depositado. Depsitos a plazo: Son los fondos tomados por un plazo fijo y que no se pueden retirar antes de su vencimiento sin una penalizacin consistente en la prdida total o parcial de los intereses pactados.

2.1.6.5.1 LOS BANCOS: LOS SERVICOS QUE OFRECEN: Captan el ahorro de las familias, pagando un tipo de inters y conceden prstamos a las personas o empresas que lo necesitan, cobrando un tipo de inters mayor (que genera el beneficio bancario). El esquema anterior se convierte en otro distinto:

SERVICIOS QUE OFRECEN LOS BANCOS

Cajas de seguridad (depsitos de objetos de valor) Transacciones (transferencias, pago de cheques, etc.) Prstamos (a personas y empresas; crditos). Cajas de seguridad (depsitos de objetos de valor). Otros (asesoramiento financieros, cambio de moneda extranjera, planes de pensiones, etc.).

Adems los bancos son agentes econmicos que contribuyen a crear dinero en manos del pblico Cmo lo hacen? LOS DEPOSITOS DE LOS BANCOS Y LA CREACION DEL DINERO: Las reservas lquidas requeridas, son las reservas que los bancos y otras instituciones financieras deben legalmente mantener. Las reservas se mantienen en la forma de efectivo en la caja de los bancos y los depsitos de los bancos en el Banco Central del Ecuador. Coeficiente de reservas = reservas bancarias o coeficiente de caja ----------------------------Depsitos totales

2.1.6.7 EL COMERCIO INTERNACIONAL Se define como comercio internacional o mundial, al intercambio de bienes, productos y servicios entre dos o ms pases o regiones econmicas. Las economas que participan del comercio exterior se denominan economas abiertas. Este proceso de apertura externa se inici fundamentalmente en la segunda mitad del siglo XX, y de forma espectacular en la dcada de 1990, al incorporarse las economas latinoamericanas, de Europa del Este y el oriente asitico. Cada vez existe mayor interrelacin entre lo que ocurre en los mercados internacionales y lo que sucede en la economa de un pas determinado.

2.1.6.8.1 VENTAJAS DEL COMERCIO INTERNACIONAL El comercio internacional permite una mayor movilidad de los factores de produccin entre pases, dejando como consecuencia las siguientes ventajas: 1. Cada pas se especializa en aquellos productos donde tienen una mayor eficiencia lo cual le permite utilizar mejor sus recursos productivos y elevar el nivel de vida de sus trabajadores. 2. Los precios tienden a ser ms estables.

3. Hace posible que un pas importe aquellos bienes cuya produccin interna no es suficiente y no sean producidos.

2.2 DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA DEL PROYECTO 2.2.1 METODO DE LA INVESTIGACIN La presente investigacin es de carcter cualitativo porque se tomara ciertas cualidades del hecho o fenmeno a estudiar y es cualitativa por que se utiliza clculos matemticos y estadsticos para el anlisis e interpretacin de datos.

2.2.1.1 TIPO DE INVESTIGACIN Investigacin de Campo.- Nos permiti estar en el lugar de los hechos, para obtener los datos reales y proporcionarlos a las personas interesadas. Investigacin Bibliogrfica.- Para poder desarrollar la propuesta se requiri sustento terico, adems se utiliz varias fuentes bibliogrficas que me permiti analizar,

evaluar lo investigado y lo que falta para indagar del objeto o fenmeno de estudio. Investigacin de Accin.-Este tipo de investigacin nos permiti establecer una propuesta ya que al proponer cambios no solo que ayuden a trabajadores de la empresa sino tambin sea de beneficio a los clientes Investigacin Descriptiva.- Este tipo de investigacin nos ayud describiendo informacin detallada de la propuesta y todo lo que esta conlleva en ciertos parmetros que existi en la encuesta establecidas hacia la poblacin del cantn Ibarra. Investigacin Explicativa.- Porque nuestra propuesta de alguna manera est

explicando el funcionamiento y el enfoque que tiene el proyecto. 2.2.2 DISEO DE LA INVESTIGACIN DE CAMPO 2.2.2.1 POBLACION Y MUESTRA

Para la presente investigacin vamos a trabajar todo el personal de la comercializadora y Distribuidora DIZAMBER, por lo cual no necesitemos la aplicacin de ninguna frmula.

COMPOSICIN Propietario Empleados TOTAL

POBLACIN 1 13 14

MTODOS

TCNICAS Encuesta

INSTRUMENTOS Cuestionario Gua de entrevista Ficha de observacin

Recoleccin de datos Entrevista Observacin Tcnica de observacin Encuesta EMPRICO Criterios de expertos Entrevista Inductivo-Deductivo Histrico-Lgico Sistmico TERICOS Observacin y aplicacin Recopilacin de datos Sntesis Anlisis contable del sistema Gua de entrevista Documentos: libros, Internet, revistas, etc. Tecnologa: cmara, laptop y filmadora

Analtico-Sinttico

Libros, Internet

2.2.2.2 MTODOS TCNICAS E INSTRUMENTOS Mtodos de la Investigacin

Mtodo Inductivo-deductivo.-Estudiar y analizar las causas y efectos de la presente investigacin con la finalidad de Organizacin Administrativa para la efectiva toma de decisiones de la Comercializadora y Distribuidora Dizamber. Mtodo Histrico-lgico.-Mediante el cual determinamos cuales son los datos recopilados para la realizacin del pronstico de ventas. Mtodo sistemtico.-A travs de este mtodo pudimos establecer los pasos a seguir para la elaboracin de la propuesta. Instrumentos de la Investigacin Cuestionario.- Nos permiti estructurar las preguntas ms adecuadas para obtener los criterios de los propietarios de forma ordenada y sistemtica. Tecnolgicos.-Para lo cual se acudi al internet, se utiliz equipos de computacin, cmara, dispositivos de almacenamiento (memory flash).

CAPITULO III

3.

MARCO PROPOSITIVO

3.1. TITULO DE LA PROPUESTA Organizacin administrativa para la efectiva toma de decisiones de la Comercializadora y Distribuidora DIZAMBER en la ciudad de Ibarra 3.2. OBJETIVO DE LA PROPUESTA Nuestra propuesta est basada en la Organizacin administrativa para la efectiva toma de decisiones de la comercializadora y distribuidora DIZAMBER, su principal funcin es la proyeccin de las ventas en periodos futuros, para lo cual obtuvo convenios con asociaciones como OTELO y UNILEVER. Esta propuesta nos servir para mejorar la estructura organizacional de la distribuidora, es una empresa familiar formada desde 1990 y est conformada por 14 socios los cuales administraran y comercializaran los diferentes productos con la finalidad de generar empleo en la sociedad y si obtener una satisfaccin nica ante el cliente. 3.3 DESARROLLO DE LA PROPUESTA 3.3.1 DESCRIPCION DE LA COMERCIALIZADORA DIZAMBER Es una empresa familiar que se constituy en 26 de Marzo de 1990 en la ciudad de Ibarra, su gerente fue el Sr: Marco Rubio, su primer funcionamiento fue en un bloque ubicado en las calles Snchez y Cifuentes y la Av. Jaime Roldos, contaba con 6 personas con las que distribua las diferentes lneas de productos. Con el transcurso del tiempo en el ao 2000 DIZAMBER necesitaba contar con una nueva infraestructura por lo que la adquiri el 29 de agosto del mismo ao ubicado en las calles El Empedrado, Jorge Dvila Mesa 6-23 y Emperatriz Meja, con una ubicacin acorde para la distribucin de los productos, el espacio necesario para poder tener todos los productos en stock, y as poder satisfacer las crecientes necesidades de sus clientes, con la gran variedad que van a ofertar. En 2005 DIZAMBER obtuvo convenios con OTTELO y UNILEVER para as poder tener ms variedad en todos los productos y as poder cubrir parte de la canasta familiar.

En la actualidad DIZAMBER se encuentra ubicada en el mismo sector, pero su gerente es Sr Patricio Rubio (hijo), cuenta con 14 trabajadores entre ellos est el contador, los choferes y los vendedores, sus productos son distribuidos en todo el norte del pas ( Tabacundo, Cayambe, Otavalo, e Ibarra) 3.3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL GRFICO N 1: ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA DIZAMBER

GERENTE

CONTADOR

ADMINISTRADOR

VENDEDOR 1

VENDEDOR 2

VENDEDOR 3

Fuente: Comercializadora Dizamber Autor: Alexander

3.3.3. Manual de funciones

CODIGO: GFP-1 NOMBRE DEL CARGO: MISION DEL CARGO: GERENTE Persona encargada de dirigir, controlar, administrar los recursos tanto tcnicos como el factor humano, en donde la integracin de todos los recursos funcione efectivamente.

FUNCIONES: PERFIL Factor de habilidad Manejo de costos Visin de oportunidades de costos Control del servicio al cliente Efectiva administracin de los recursos Educacin profesional Controlar el servicio al cliente Control de calidad Anlisis de estados financieros Proyecciones en futuros mercados Toma decisiones

CDIGO: GFP-1-2

NOMBRE DEL CARGO:

ADMINISTRADOR

MISION DEL CARGO:

Es el encargado del personal, resuelve inquietudes de los trabajadores y clientes, para su buen desempeo de su trabajo supervisa insumos, la preparacin y presentacin de los insumos, controla la atencin a los clientes, es un soporte en caja y coordina la despensa con la que cuenta la empresa.

FUNCIONES: Supervisin de personal Organiza eventos ( promocionando productos) Relaciones pblicas Y las dems funciones que le otorgue la autoridad competente

CDIGO: GFP-1-2 NOMBRE DEL CARGO: MISION DEL CARGO: CONTADOR Proveer informes financieros en los cuales estn clasificados los gastos de la empresa, registra y verifica los movimientos bancarios, efectuar los pagos a, los trabajadores. FUNCIONES Control de pagos Manejo en efectivo Realizar informes Y las dems funciones que le otorgue la autoridad competente PERFIL Factor de habilidad Manejo de cuentas Educacin profesional

CDIGO: GFP-1-1-1 NOMBRE DEL CARGO: MISION DEL CARGO: VENDEDOR 1 Realizar todas las actividades necesarias y designadas con rapidez y eficacia para realizar un buen servicio y atencin al cliente. FUNCIONES vender cumplir a tiempo los pedidos del cliente. Y las dems funciones que le otorgue la autoridad competente PERFIL Actitud Positiva. Confianza en s mismo Capacidad para trabajar en equipo Experiencia en ventas.

3.3.4. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA DIZAMBER

TABLA N 1: MATRIZ FODA FORTALEZAS Puntualidad en la entrega de productos. Mantiene variedad de productos. Planes de promociones establecidas. Nmero adecuado de empleados. Est ubicada en un lugar estratgico. OPORTUNIDADES Buscar nuevos mercados en el Norte del pas. Convenios existentes entre CONFITECA, OTELO y UNILEVER. Crecimiento de la poblacin y necesidades de este tipo de producto.

DEBILIDADES Inadecuada estructura de comunicacin. Inadecuado trato al cliente por parte de algunos funcionarios. Limitado uso de anlisis de ventas histricos. Fuente: Comercializadora Dizamber Elaborado por: Los autores

AMENAZAS Alta competencia en el mercado. Inestabilidad de precios a nivel del pas.

3.3.5. PLAN DE CAPACITACION PLAN DE CAPACITACIN SOBRE LA ATENCIN AL CLIENTE

TEMA

DICTADO POR
ECO. RICARDO PASMIO

ASISTEN CIA 11 VENDED ORES

FUERZA DE VENTAS (14 TRABAJAD ORES)

TIEMPO

HORARIO

COMUNICACIN E IMPORTANCIA

25 HORAS

SABADO

H COST OR O A 8:00 280.00 AM 12:0 0

9:00 AM 12:00 PM 400.00

ING. DVID COMO GUEVARA IDENTIFICA R A SUS CLIENTES POTENCIALE S MSC: NELLY NOBOA

10 HORAS

SABADO

ADMINIST RADOR

20 HORAS

MARTES JUEVES

19:00 21:00

150.00

COMO OBTENER EL XITO MEDIANTE SU FUERZA DE VENTAS

3.3.6. PRONOSTICO DE VENTAS DE LA EMPRESA DIZAMBER TABLA N 3: DATOS HISTORICOS

VENDEDORES CARLOS RUBIO FERNANDO ARCINIEGA MIGUEL AGUIRRE CAMILA AGUIRRE

JULIO 250 200 200 180 830

AGOSTO SEPTIEMBRE TOTAL III TRIMESTRE 270 400 920 250 220 190 930 300 290 300 1290 750 710 670 3050

Fuente: comercializadora DIZAMBER Autor: Gutirrez Jessica CALCULOS: Para las proyecciones del ao 2012 de la empresa DIZAMBER se ha tomado en cuenta los datos obtenidos de las ventas del ao anterior por los vendedores de la empresa. Mediante el promedio movedizo se obtuvo los siguientes resultados: Para el primer trimestre mediante un total de 4450 en ventas se obtendr un pronstico de 1483.33 Para el segundo trimestre mediante un total de 4060 en ventas se obtendr un pronstico de 1353.33 Para el tercer trimestre mediante un total de 3050 en ventas se obtendr un pronstico de 1016.66 Tambin se ha calculado un pronstico para el cuarto trimestre dando un total de 1284.44 en ventas y se obtendr un pronstico de 428.14

PRONOSTICO DIZAMBER TABLA N- 4: PROMEDIO MOVEDIZO

VENDEDORES CARLOS RUBIO FERNANDO ARCINIEGA MIGUEL AGUIRRE CAMILA AGUIRRE

ENE FEBR RO ERO

MARZO

TOTAL I TRIMESTRE 1500

PRONOSTICO 2012

500 380 300 350 153 0

600 400 320 300 1620

400 300 250 350 1300

1080 ENERO FEBRERO MARZO 870 1000 4450 TOTAL II TRIMESTRE 1280 1100 880 800 4060 TOTAL III TRIMESTRE 920 750 710 670 3050 JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE 1353,333333 PRONOSTICO 2012 ABRIL MAYO JUNIO 1483,333333 PRONOSTICO 2012

VENDEDORES CARLOS RUBIO FERNANDO ARCINIEGA MIGUEL AGUIRRE CAMILA AGUIRRE

AB MAY RIL O 400 320 300 200 122 0 380 300 280 250 1210

JUNIO 500 480 300 350 1630 SEPTIE MBRE 400 300 290 300 1290

VENDEDORES CARLOS RUBIO FERNANDO ARCINIEGA MIGUEL AGUIRRE CAMILA AGUIRRE

JUL AGO IO STO 250 200 200 180 830 270 250 220 190 930

1016,666667

PRONOSTICO IIII TRIMESTRE I TRIMESTRE II TRIMESTRE III TRIMESTRE TOTAL TOTAL IIII TRIMESTRE

TRIMESTRES 1483,33 1353,33 1016,66 1284,44 428,1466667

FUENTE: comercializadora DIZAMBER AUTOR: Gutirrez Jessica 3.3.7. ESTRATEGIAS para la toma de decisiones El primer trimestre del ao, DIZAMBER obtiene un mayor potencial de ventas por lo que necesita contratar vendedores externos para cubrir la demanda de diferentes sectores.

Para realizar el anlisis del pronstico de ventas de la empresa es recomendable utilizar el mtodo de promedio movedizo ya que su margen de error es mnimo.

DIZAMBER en temporadas bajas utiliza a su fuerza de ventas para la distribucin de publicidad en diferentes sectores.

CONCLUSIONES Mediante la organizacin estructural DIZAMBER reflejara una adecuada relacin entre todo su personal, y cada una de sus funciones para la efectiva toma de decisiones. Concluimos que en el primer trimestre existir un incremento en los ingresos ya que se presentan fechas importantes las cuales tiene mayor comercializacin en confitera y sus ventas son ms movilizadas en los diferentes sectores, por lo tanto se requiere la contratacin de vendedores en el presente trimestre.

Es de vital importancia realizar capacitaciones a la fuerza de ventas de la empresa para obtener un mejor desempeo laboral por parte de sus trabajadores.

RECOMENDACINES Todo el personal de DIZAMBER debe enfocarse en sus funciones mediante el organigrama establecido respetando as los niveles jerrquicos de la empresa. Para el primer trimestre DIZAMBER debe capacitar a sus trabajadores con anterioridad ya que las ventas en este periodo son ms altas. Formar un plan de capacitacin que haga nfasis con los dems departamentos y as poder relacionarse con cada uno de sus trabajadores.

BIBLIOGRAFIA

GOMEZ, Guillermo (2005). Organizacin y sistemas. GRANVILLE, William. Calculo diferencial integral. JHOSTON, Mark (2009).Administracin de ventas Novena Edicin. LARA, Jorge (2009), Anlisis matemtico. MOCHON, Francisco (2005), Introduccin a la macroeconoma, Tercera edicin. MOLINA, Antonio (2007). Contabilidad de costos, Teora y ejercicios Cuarta Edicin. SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teora y aplicaciones

ANEXOS FOTOGRAFIA N 1

Productos que distribuye la empresa.

FOTOGRAFIA N 2

Empresas relacionadas con DIZAMBER.

FOTOGRAFIA N 3

Instalaciones de la comercializadora y Distribuidora DIZAMBER.