ITESCO

Nombre: Juan tapia Blas Escribano Chagala marco Villanueva valles Roberto

Ing. Qumica

3sem. A

Coatzacoalcos Ver

Auditoria de la calidad

La norma ISO 9000: 2000 define una Auditora de Calidad como: Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el alcance al que se cumplen los criterios de auditora. El objetivo de la auditora es evaluar la suficiencia y efectividad de las disposiciones de calidad de una organizacion mediante la recoleccin y uso de evidencia objetiva, e identificar y registrar las instanancias de no cumplimiento con las disposiciones de calidad e indicar, donde sea posible, las razones. Normalmente se realizan las auditoras para los siguientes propsitos: - Determinar la conformidad o no conformidad del sistema de calidad con los requisitos especificados. - Determinar la efectividad del sistema en el cumplimiento de objetivos. - Identificar el potencia para el mejoramiento del sistema de calidad. - Cumplir los requisitos regulatorios. - Para propsitos de certificacin (registro) del sistema de calidad. El Informe constituye la etapa final del proceso de Auditoria, en el se recogen todos los hallazgos detectados y el soporte documental para sustentar el dictamen emitido

Auditoria Interna
El Informe constituye la etapa final del proceso de Auditoria, en el se recogen todos los hallazgos detectados y el soporte documental para sustentar el dictamen emitido Dentro de las propuestas de la Auditoria y para obtener resultados exitosos en la implantacin del SGC, la auditoria interna recomienda establecer un procedimiento sencillo, directo y claro para la realizacin de las mismas partiendo de la realizacin peridica de encuestas de satisfaccin puntuales por servicio y contar con una frecuencia adecuada durante el ao para la revisin de todos sus procesos, garantizando as la calidad de la labor que desempea en su campo econmico.

IDENTIFICAR PROBLEMAS O DIFICULTADES EN EL PROCESO DE IMPLEMENTACION

DE UN SGC EN RELACION CON EL DISEO Y DESARROLLO DEL PLAN DE AUDITORIAS INTERNAS DE CALIDAD.

Auditoria externa
Es la auditoria desarrollada por una empresa sobre sus propios suministradores o subcontratistas, o que realiza un cliente sobre ella.

INTRODUCCION

La calidad es una ventaja competitiva para aquellas empresas que se han identificado con ella y en donde la gerencia se encuentra plenamente identificada con su alcance, repercusiones, con todo lo que ello puede generar.

Una vez que se ha inculcado obliga a la gerencia estar atenta sobre su comportamiento, cuidando, la forma como se est manteniendo, su alcance, logros , as como sus debilidades.

Por tanto, la Auditoria de la calidad es una importante actividad que permite a las organizaciones mejorar sus funciones en forma continua. La auditoria puede ser tanto interna o externa a la organizacin. Auditoria Interna: Tiene como propsito verificar si las actividades relacionadas con la calidad estn conformes con las especificadas en el sistema de asegurados y control de la calidad estas actividades las desarrolla personal de la empresa.

Las acciones conectivas despus de una auditoria interna deben documentarse.

Auditoria Externa: Tiene el mismo propsito de la auditoria interna pero con la diferencia que es realizada por miembros que no pertenecen a la organizacin.

El auditor tiene que tener la capacitacin adecuada para desempear este cargo tan importante, adems experiencia necesaria ya de esto depende obtener resultados valederos para realizar el informe final.

Las etapas de la auditoria de calidad son: planificacin, ejecucin, informe y seguimiento. La auditoria de la calidad proporciona informacin valiosa a la direccin o gerentes de la empresa para la toma de decisiones en cuanto al mejoramiento continuo.

RESPONSABILIDAD DE LA AUDITORIA

3. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Cuando hablbamos de la organizacin formal nos referimos a la autoridad. Nos proponemos ahora discutir este concepto con mayor profundidad. La organizacin decamos - se divide en diversas funciones, producto de una divisin del trabaja. Cada una de estas funciones debe cumplir una tarea concreta. En un Banco, un cajero debe recibir los depsitos que hace el pblico. Otro debe pagar los cheques que le presentan en su ventanilla. Observemos el trabajo de este ltimo cajero. El debe estar tomando continuamente la decisin de pagar o no un determinado cheque. Tal tarea entrega al cajero una responsabilidad bien definida. Es responsable de los cheques que paga, no slo en cuanto a entregar el dinero exacto a la persona que lo cobra, sino a que el cheque tenga un respaldo de fondos suficiente. Para que pueda cumplir con su tarea es preciso que posea cierta autoridad, que tenga la capacidad de exigir ciertas conductas a otras personas, en otras palabras, debe hacerse obedecer. En este caso concreto exige el carnet de identidad y nosotros le obedecemos. Reconocemos tcitamente que posee la autoridad necesaria para exigirnos ese documento. Si tiene alguna duda sobre un determinado cheque, verifica si esa cuenta tiene los fondos necesarios para cubrirlo: ordena a un empleado que tome ese cheque, lo lleve a Cuentas Corrientes y vuelva a informarlo sobre la situacin del cheque. Estas rdenes deben ser obedecidas porque el cajero tiene autoridad, y esta autoridad nace de la responsabilidad que le seala su trabajo. Delegacin de autoridad. Si convenimos en que el marido es el responsable mximo del bienestar y la marcha de su familia, deberamos estar de acuerdo en que es l quien tiene la mxima autoridad. Sin embargo, como debido a su trabajo no se encuentra en la casa el tiempo necesario para dirigir personalmente todas las actividades que all se desarrollan, debe entregar ciertas tareas a su esposa, es decir, debe delegar en ella parte de su trabajo. Por ejemplo, el control de los estudios de los hijos. Sin embargo, si se quiere que la esposa se responsabilice por esta funcin, deber entregarle parte de su autoridad, es decir, dotarla de la capacidad de premiar o castigar a los nios de acuerdo con su comportamiento. Por lo tanto, al delegar una funcin en su esposa, tambin est delegando autoridad. En la organizacin industrial ocurre lo mismo en todos los niveles. Se supone que la autoridad mxima es el Consejo de Administracin, designado por los propietarios de la empresa, por el Estado o por ambos. Sin embargo, ellos delegan su autoridad en el administrador para que ste dirija a la empresa con el fin de alcanzar tos objetivos que han sido fijados. En el sindicato sucede algo semejante. La autoridad mxima reside en la Asamblea, la que delega ciertas atribuciones y responsabilidades (y, por lo tanto, autoridad) en el presidente. Finalmente, y ampliando ms nuestro concepto de organizacin, la autoridad en el pas, Chile, por ejemplo, reside en la ciudadana. Sin embargo, sta delega su autoridad en aspectos bien definidos, en un Presidente de la Repblica.

Pero tanto al gerente, al presidente del sindicato como al Presidente de la Repblica, les sucede algo similar a lo que le ocurre al dueo de casa. Aun teniendo la autoridad total sobre las organizaciones en materias especficas, no tienen el tiempo ni la oportunidad para dirigir cada una de las innumerables actividades que se debe desarrollar en dichas organizaciones para alcanzar los objetivos que se han propuesto. Deben delegar funciones y, par lo tanto, autoridad. En la empresa, el gerente delega cierta autoridad en los subgerentes, otorgndole a cada uno autoridad dentro de un rea funcional determinada. As, el subgerente de Comercializacin tiene autoridad en todo lo concerniente a la comercializacin (ventas, estudio de mercado, publicidad, etc.). El subgerente de Produccin tiene autoridad en todo aquello relacionado con produccin (talleres, control de calidad, bodegas, transportes internos, diseo de nuevos productos, etc.). Lo mismo sucede con el subgerente de Personal. A su vez, cada uno de estos subgerentes delega trabajo y autoridad en sus subordinados y sigue as la cadena hasta llegar al ltimo nivel de la organizacin. Delegacin de la responsabilidad. Si bien siempre es posible delegar autoridad, la responsabilidad es indelegable. Cuando el Consejo de Administracin le fija al Gerente cierta cantidad de produccin y ese objetivo no se cumple, el responsable es el Gerente, quien deber darle al Consejo las razones y explicaciones del caso. Podr decir que no se pudo alcanzar esa meta porque Pedro oper mal una mquina y la inutiliz durante un par de semanas. Esta explicacin de las causas del fracaso podr o no ser aceptada por el Consejo, pero es el Gerente el que est respondiendo por Pedro, ya que, dentro de la empresa, l tiene toda la responsabilidad por el proceso de delegacin. l deleg el aspecto de produccin en el subgerente de Produccin; ste en el jefe de la Planta; ste, a su vez, en el capataz y ste, por ltimo, deleg la tarea concreta en Pedro. Pedro es responsable ante su capataz, quien lo es ante el jefe de la Planta y ste ante el subgerente de Produccin, quien es responsable ante el Gerente. Pero el Gerente es responsable ante los propietarios de la Empresa o el Estado. El grfico siguiente esquematiza el proceso de delegacin de autoridad y el problema de la responsabilidad.