UNIVERSIDAD CENTRAL MARTA ABREU DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y TURISMO CENTRO DE ESTUDIO DE DIRECCIN

Tesis con opcin al titulo acadmico de mster en direccin TTULO: LA GERENCIA PARTICIPATIVA PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL CECILIO ACOSTA UBICADA EN LA VICTORIA ESTADO ARAGUA

AUTOR: PROF. FREDDY RAMN JARMA OJEDA TUTOR TITULAR: DR. RAFAEL RAMOS GMEZ

VENEZUELA 2011

NDICE TTULO: LA GERENCIA PARTICIPATIVA PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL CECILIO ACOSTA UBICADA EN LA VICTORIA ESTADO ARAGUA
INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 2 Capitulo I Marco Terico Referencial de la Investigacin ......................................................... 7 Fuente: (Elaboracin propia) .......................................................................................................... 7 1.2.- La Gerencia: ......................................................................................................................... 8 Funciones de la Gerencia: ............................................................................................................ 11 El poder, la autoridad y la capacidad de dirigir a una organizacin siempre estarn en manos de una persona, el cual es considerado como gerente. ......................................... 12 1.3.- Gerente: ............................................................................................................................. 12 1.4.- Lder: ................................................................................................................................... 15 1.5.- Liderazgo: ............................................................................................................................... 16 1.6.- Clima Organizacional: ........................................................................................................... 19 Las funciones del clima organizacional ..................................................................................... 22 1.7.- Consecuencias del clima organizacional ....................................................................... 26 1.8.- Antecedentes de la Investigacin ....................................................................................... 28 Conclusiones Parciales .....................................................................Error! Bookmark not defined. Capitulo II Diagnstico de la Gerencia Participativa en el Clima Organizacional de la Unidad Educativa Nacional Cecilio Acosta ubicada en La Victoria estado Aragua ......... 31 2.1.- Introduccin del capitulo II ................................................................................................... 31 2.2.- Caracterizacin de la entidad objeto de estudio............................................................... 31 2.3.- Consideraciones metodolgicas para el diagnstico....................................................... 33 2.4.- RESULTADOS DEL DIAGNSTICO ................................................................................. 49 CAPTULO III PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS DE LA GERENCIA PARTICIPATIVA PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL CECILIO ACOSTA UBICADA EN LA VICTORIA ESTADO ARAGUA ........................................................................................................................ 50 CONCLUSIONES GENERALES ................................................................................................ 51 RECOMENDACIONES ................................................................................................................ 52 Bibliografa ........................................................................................................................................ 53

INTRODUCCIN
Las empresas da a da se encuentran sometidas a retos, a cambios, todo ello, producto del comportamiento de los escenarios en donde actan, que para el caso venezolano es turbulento, riesgoso, con mucha incertidumbre, y que esta generando efectos negativos en el sector productivo empresarial, estos descontroles ha incidido en el comportamiento organizacional de muchas empresas, dndole paso a que se manifieste un clima organizacional negativo que genera una productividad baja, no acorde a los requerimientos que la demanda presenta y afectando seriamente el desarrollo de las empresas. El Sistema Educativo Venezolano, no se escapa de esta realidad pues, a travs del tiempo ha presentado en parte, dificultades en la parte gerencial educativa, lo que ha originado el ejercicio de una educacin carente de eficacia, eficiencia y calidad. Es por ello que las instituciones educativas con respecto a la organizacin gerencial deben ser cada da ms capaces de implantar competencias internas, que permita con una adecuada gestin gerencial, cambiar las alternativas de solucin rpidamente cuando as lo amerite entendindose que la gerencia es un proceso que hace posible las metas empresariales y sociales de una empresa esta se entiende como un proceso sistemtico e intencional que procura unos objetivos, racionalizando recursos tcnicos, humanos y

financieros, por tanto, utiliza una estructura y el recurso humano como motor de logros en la organizacin. Uno de los aspectos que debe tomar en cuenta cualquier director o gerente de una institucin, es el clima organizacional, entendindose como Clima Organizacional al estado de opinin que los profesionales de una determinada estructura mantienen acerca de un conjunto de variables que se definen por su importancia e influencia en la configuracin de la calidad de vida laboral. Es el conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan en l. Para las empresas o instituciones educativas resulta importante medir y conocer el clima organizacional para estar al tanto de la realidades existe en su organizacin y en el desempeo laboral de los entes involucrados, en la Unidad Educativa Nacional Cecilio Acosta ubicada en La Victoria estado Aragua se puede observar la falta de una gerencia participativa la cual provoca un clima organizacional no placentero, es evidente las

deficiencias en las mltiples variables del clima, y muy especficamente en las variables del ambiente social el cual tiene que ver con el compaerismo, conflictos entre personas

que laboran en la institucin, problemas de comunicacin entre otra, en cuanto a las variables personales se tiene la presencia de las aptitudes y actitudes que presentan ante sus labores, la carencia de motivaciones y entre las variables propias del comportamiento de la organizacin, la mala productividad, ausentismo del personal, las elevadas tensiones y stress de los miembros que laboran en la institucin, la insatisfaccin laboral existente, en otras palabras se puede detectar que los docentes de la institucin, conjuntamente con el personal administrativo y obrero, no se encuentran motivados para cumplir sus obligaciones, detectndose un clima organizacional no muy bueno, es visible entre ellos: la falta de compromiso e identificacin de los miembros de la organizacin con esta misma, los comportamientos y actitudes de los miembros son negativos, demuestran insatisfaccin y descontento, negatividad en realizar sus tareas satisfactoriamente, no existen responsabilidades en la ejecucin de sus labores, en oportunidades se detecta ausentismo y alto nmero de permiso personales para ausentarse de la institucin as como tambin elevados nmeros de reposos, los recaudos o consignaciones (estadsticas) que los docentes deben entregar mensualmente as como otros

documentos solicitados por direccin son entregados con retardos, es observable la negacin para participar en eventos o actividades planificadas por la institucin entre otras. Esta serie de componentes es por falta de una buena gerencia pues esta juega un papel muy importante ya que es la encargada de realizar constantes funciones como son: planear, controlar, organizar, dirigir, verificar los procesos, formular estrategias a cortos o largos plazo, as como tambin de valerse de recursos tecnolgicos y humanos para soluciones efectivas e inmediatas a los problemas que aquejan a la organizacin para llegar al xito y permanecer inmerso en un mundo globalizado, exigente y competitivo. El desempeo del gerente educativo incide en el clima organizacional, ya que en el mundo laboral, tanto en la competitividad como en la productividad se debe buscar acciones que estn ntimamente relacionados con los tipos de seres humanos centradas en la imaginacin, creatividad, liderazgo y autonoma, para su gerencia de all es que proviene la pertinencia de la investigacin. A tal efecto los trabajadores que laboran en la U.E.N.Cecilio Acosta ubicada en La Victoria del estado Aragua no construye escenarios probables, favorables y deseables, ni buscan estrategias para alcanzar ni mejorarlos, para reducir con esta la complejidad que es donde se forma la incertidumbre y la fatalidad. Es por esto que el investigador observa con mucha preocupacin la realidad existente del clima organizacional, el cual arroja resultados no muy buenos para cubrir con las necesidades, de all que se debe proporcionar a los participantes, ejecutivos,

directores, gerentes u otros cargos relevantes en los diferentes sistemas, los conocimientos bsicos, herramientas necesarias para rescatar el comportamiento organizacional y que presente un clima positivo, que favorezca a todos los que forman parte de la organizacin y desde luego del pas. Compartiendo plenamente el programa con la posicin de quienes estudian este tpico, en que definitivamente, para las organizaciones o empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados, numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una organizacin de buen desempeo y otra de bajo desempeo. Una buena gerencia est obligada a estar atenta del comportamiento organizacional de la empresa u organizacin donde presta sus servicios y de medir el clima organizacional, producto de sus acciones, la incidencia de las variables circundantes, esta medicin se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de la organizacin o de algn rea dentro de ella que sea necesaria medir, aunque existen diversos instrumentos, metodologas y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad y la otra variable, el clima organizacional como debera ser, la brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos e aqu la relevancia de la indagacin. Basndose en lo antes expuesto se tiene como problema cientfico La falta de una gerencia participativa en la Unidad Educativa Nacional Cecilio Acosta, ocasiona un mal clima organizacional. HIPTESIS: Si se disea un programa de gestin gerencial participativa, mejorar el clima organizacional de la Unidad Educativa Nacional Cecilio Acosta ubicada en La Victoria estado Aragua VARIABLE INDEPENDIENTE: Programa de gestin gerencial participativa VARIABLE DEPENDIENTE: Mejorar el clima organizacional de la Unidad Educativa Nacional Cecilio Acosta ubicada en La Victoria estado Aragua

Partiendo de esta idea es necesario sealar las siguientes interrogantes: 1.- Se conoce lo que es un gerente participativo, as como los elementos de accin de un clima organizacional? 2.- Es necesario definir los elementos de accin de un clima organizacional? 3.Cuales elementos de accin sera necesario para lograr un buen clima

organizacional? 4.-Es necesario la gerencia participativa como elemento de accin en el clima organizacional en una institucin? Tomando en cuenta las interrogantes antes descripta se plantea los siguientes objetivos;

OBJETIVO GENERAL: Disear un programa de gestin gerencial participativa para mejorar el clima organizacional de la Unidad Educativa Nacional Cecilio Acosta ubicada en La Victoria estado Aragua

OBJETIVOS ESPECIFICOS: 1.- Elaborar el Marco Terico Referencial de la Investigacin 2.- Diagnosticar los elementos existentes del clima organizacional de la Unidad

Educativa Nacional Cecilio Acosta ubicada en La Victoria estado Aragua 3.- Describir el clima organizacional de la Unidad Educativa Nacional Cecilio Acosta ubicada en La Victoria estado Aragua 4.- Disear un programa de gestin gerencial participativa para mejorar el clima

organizacional de la Unidad Educativa Nacional Cecilio Acosta ubicada en La Victoria estado Aragua El trabajo de investigacin tiene un enfoque investigativo cualitativo, el mtodo de recoleccin de datos ha de ser sin medicin numrica, basndose en la descripcin y las observaciones del fenmeno a estudiar en la Unidad Educativa Nacional Cecilio Acosta ubicada en La Victoria estado Aragua, la poblacin a estudiar es todo el personal que labora en la organizacin, clasificndose de la siguiente manera; personal obreros, administrativos, directivos, docentes y madres procesadoras siendo una poblacin total de

102 elementos, se utilizar una muestra representativa, la tcnica a utilizar para la seleccin de dicha muestra es el muestreo probabilstico o aleatorio se dividir por estratos, es por esto que el muestreo aleatorio a utilizar ser el muestreo aleatorio estratificado. La tesis titulada la gerencia participativa para el mejoramiento del clima organizacional de la unidad educativa nacional Cecilio Acosta ubicada en La Victoria estado Aragua est estructurada en los siguientes aspectos: Introduccin: lo cual consta de un breve esbozo del contenido de la tesis, all se encontrar, el problema cientfico, la hiptesis , las interrogantes, los objetivos que se plantean y sus variables entre otros. Capitulo I: Marco Referencial de la Investigacin: en este punto se podr encontrar, todas las teoras, definiciones, antecedentes y caractersticas referidas a la investigacin; partiendo desde un hilo conductor. Capitulo II: Diagnstico de la Gerencia Participativa en el clima organizacional de la Unidad Educativa Nacional Cecilio Acosta ubicada en La Victoria estado Aragua: esta parte desde una breve introduccin referida al diagnstico, la caracterizacin de la entidad objeto de estudio, as como las consideraciones metodolgicas para realizar el diagnstico, los instrumentos a utilizar y el resultado arrojado. Capitulo III: Propuesta de procedimientos de la gerencia participativa para el mejoramiento del clima organizacional de la Unidad Educativa Nacional Cecilio Acosta ubicada en La Victoria estado Aragua Conclusiones: se destaca las conclusiones a la cual ha llegado el investigador con respecto a lo investigado Recomendaciones: contienen las respectivas sugerencias del investigador para mejorar el clima organizacional de la institucin u objeto de estudio. Bibliografa: lista de materiales bibliogrficos o fuentes de consultas utilizada por el investigador para la realizacin de su investigacin. Anexos: aqu se ubicarn los modelos de los instrumentos, grficos, tablas u otros recursos necesarios tomados en la elaboracin de la investigacin

Capitulo I Marco Terico Referencial de la Investigacin 1.1. Introduccin Al realizar una investigacin, se debe indagar y resaltar los puntos ms importantes lo cual se va a tomar en cuenta, es por esto que es necesario seguir lineamientos tal como realizar un hilo conductor de cada tema a investigar es por esto que en esta investigacin se seguir el siguiente hilo conductor:

Gerencia

Tipos de gerencia

Funciones de la gerencia

Gerencia Participativa Gerente Tipos de gerentes

Lider

Liderazgo

Clima Organizacional

Elementos del Clima Organizacional Funciones del Clima Organizacional

Antecedentes

Caractersticas del Clima Organizacional

Tipologa del Clima Organizacional

Fig. 1 Hilo conductor seguido en la investigacin Fuente: (Elaboracin propia)

1.2.- La Gerencia: Se le llama gerencia al cargo que ocupa el director de una empresa, institucin u organizacin lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin, direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. (Sisk, H. y M. , Sverdlik, 1979) expresan que :
el trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican como funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo

Es por esto que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque las personas que desempea el rol de gerencia tienen que desenvolverse como

administrador, supervisor, delegado, controlador, entre otros. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de este trmino Distintos autores ofrecen diversas definiciones y tipologas de gerencia, dependiendo de las funciones ejercidas en la organizacin, de las actividades del cargo y de sus antecedentes profesionales, los ms comunes son los siguientes.

Gerencia patrimonial: Es aquella que en la propiedad, los puestos principales de

formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. Gerencia Poltica: La gerencia poltica es menos comn que la direccin la sociedades

patrimonial sus posibilidades de supervivencia son dbiles en industrializadamente

modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos

gerenciales decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos: Se define como el punto final o meta hacia el cual la

gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparadas con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjuntamente o participativamente por gerentes y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecian o mide en trminos del grado de cumplimiento o logros de tales objetivos. La gerencia participativa: Es un proceso que hace posible las metas

empresariales y sociales de una empresa. En este marco de idea la gerencia se entiende como un proceso sistemtico e intencional que procura unos objetivos racionalizando recursos tcnicos, humanos y financieros, por tanto utiliza una estructura y el recurso humano como motor de logros en la organizacin. Al respecto (Senlle, 1992) define a la gerencia como el proceso de convenir y lograr objetivos organizacionales, mediante tareas y funciones complejas que necesitan realizarse para que esto suceda. Captar la esencia de la gerencia se refiere ms a hacer posibles las cosas que a controlar. El objetivo de la gerencia se orienta hacia el logro de los objetivos de la empresa, es el motor para dinamizar las acciones que se desarrollan en la organizacin. Esto puede ser analizado fundamentndolo en los requerimientos democrticos como la participacin, la solidaridad y el consenso siendo todos estos elementos de un mismo fin, que apoyan los requerimientos tcnicos de productividad. (Senlle, 1992), seala: La participacin de grupos es la manera de crear espritu de colaboracin que repercuta en los logros empresariales y en la satisfaccin personal. La participacin es el principio donde se soporta el consenso y el trabajo mancomunado. Es decir, la participacin representa actualmente un principio donde se sustenta la accin gerencial, esto le asigna pertinencia y vigencia a las decisiones administrativas, en un marco de integracin y aprobacin. La gerencia participativa implica algo ms que asignar tareas y se nutre de la oportunidad de compartir responsabilidades, en la mejor expresin del trmino, sin presiones e imposiciones que puedan limitar la autonoma y tomas de decisiones compartidas, el gerente participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera las acciones sincronizadas y produce resultados productivos para la empresa. El poder del gerente participativo es compartido y resulta mucho ms amplio por la sinergia del trabajo en conjunto.

El comportamiento de los lideres organizacionales requieren estimular un cierto grado de expresin e inters a travs de los canales de comunicacin formal, tales como la concentracin, reuniones del personal, clculos de calidad y similares. Sin embargo la persecucin de intereses rara vez se limita a los canales de comunicacin oficial, y no se toma en cuenta ciertas habilidades o valores que el trabajador ya tiene. (Arata, 2005) Aporta que
En la bsqueda de la excelencia, se ha reconocido la imperiosa necesidad de hacer cambios, tanto a nivel organizacional como a nivel de comportamiento de los trabajadores. A estos ltimos se le pide compromiso, integracin, creatividad y participacin activa, siendo estas habilidades adquiridas o caractersticas innatas o simplemente respuesta de valores. (p.43)

Cuando se observa a la gerencia como una disciplina acadmica es necesario considerarla como un proceso. El autor ante descrito la seala como aquel proceso generado al interior de una organizacin por el cual sus miembros subordinados y directivos, se involucran activamente en la toma de decisiones que afecta o puede afectar el devenir de la organizacin (p.92). El compromiso existente entre los trabajadores, se relata como importante puesto que la participacin de todos los entes en la toma de decisin constituye una fuente de motivacin y compromiso por parte de los trabajadores implicados, no existiendo una relacin causa efecto. Por lo tanto, si la toma de decisin no est relacionada a un compromiso racional y afectivo por parte de los trabajadores con respecto a las opciones tomadas, la puesta en prcticas de las mismas estran condenada al fracaso, ya que se carecer de la motivacin necesaria para llevarla a un feliz trmino. Escarr, Damelis citado por (Garcia, 2002)
En la gerencia participativa el gerente acta como lder que comparte su autoridad y poder; esto es lo que precisamente anima a la participacin activa de los dems integrantes de la organizacin quienes en la toma de decisiones dan una ayuda muy importante y la decisin se toma entre todos.(p.146)

El poder y la autoridad no son cualidades fijas o permanentes y mucho menos finitas, pues estas estn en constante cambios e intercambios. Cuando los gerentes y los subordinados comparten la autoridad ocurre un efecto sinrgico, es decir, que la autoridad unida del administrador y del grupo es mayor que la autoridad del director y del grupo por separado. Anthony Williams (1984) y OConnors (1993) citado por (Garcia, 2002) coinciden en sealar la presencia de un efecto sinrgico en las tomas de decisiones que son compartida la sinergia explica que la suma de las partes es ms que el todo es as que cuando se presenta la necesidad de tomar decisiones que puedan

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afectar a varios actores es importante buscar a travs del dilogo o de una negociacin la participacin de ellos, llegar a acuerdos provechosos para que sean beneficiados todos los entes por igual. Cuando la gerencia participativa es vista como proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales, sin embargo son necesarias ciertas precauciones. Al discutir el proceso gerencial es conveniente y aun preciso, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. En la prctica, un gerente puede ejecutar simultneamente, o al menos de manera continuada, todas o algunas de las siguientes

Funciones de la Gerencia:

Planeamiento :

Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios

necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades en diversos perodos de tiempo, en ocasiones pueden llevar aos para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Tipos de planificacin: Planificacin Normativa o tradicional: Es un modelo de planificacin que se rige por una serie de normas o parmetros previamente establecidos por el estado o por la organizacin. Planificacin Situacional: Es aquella que se genera por instancia de discusin, clculos y anlisis de los actores de una organizacin que construyen una situacin objetiva de un determinado acto social. Planificacin Estratgica: Steiner citado por (Bonilla, 2006) la define la planificacin estratgica es un proceso continuo y sistmico que relaciona el futuro con las decisiones actuales en el contexto de cambios situacionales y que se expresa en la formulacin de un conjunto de planes interrelacionados. Planificacin Tctica Operacional: Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operacin.

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Organizacin: Para poder llevar a cabo la prctica y ejecutar los planes, una vez

que estos han sido preparados, es necesario establecer cierta organizacin. Es funcin de la gerencia, determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y estructuras de la organizacin. Direccin: Este envuelve los conceptos de motivacin, liderazgo, gua, estmulo y

actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tienen una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada uno de los miembros de una organizacin logrando cumplir sus propsitos, de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcance sus objetivos en la forma mas optima posible, es una funcin fundamental en el proceso y desarrollo gerencial. Control: El propsito inmediato de esta funcin es medir, cualitativamente y

cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuamente, y aunque este relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. El poder, la autoridad y la capacidad de dirigir a una organizacin siempre estarn en manos de una persona, el cual es considerado como gerente. 1.3.- Gerente: Un trmino inherente al concepto de gerencia es el de gerente; que se define como la persona con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa u

organizacin por cuenta y encargo del empresario. En esta persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, a las personas y el proceso que tiene bajo su liderazgo. Es necesario destacar que las actividades personales constituyen un elemento importante en la vida gerencial, cuando un gerente se encuentra libre de preocupaciones y stress, producto de sus asuntos personales, podr dedicarse ms tiempo y energa al trabajo organizacional, segn Sallenave (1985) citado por (Alvarado, 1990) seala: que una de las reglas de oro de un gerente es saber ordenar prioridades y que stas deben ser en primer lugar la salud, en segundo la familia y tercero el negocio u organizacin.

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Estas actividades de interrelacin, llamadas tambin actividades gerenciales por Mintzberg , mencionado en (Alvarado, 1990) son agrupadas en tres categoras: a.-) interpersonales b.-) informacionales c.-) decisionales Las actividades interpersonales proporcionan al gerente una situacin privilegiada para obtener informacin, sus contactos externos le aportan especial informacin de fuera, mientras sus actividades como lder le convierten en el aglutinante de la informacin de su organizacin. En relacin a las actividades de carcter informacional, la primera de ellas, es la de monitor, ste le identifica como el principal receptor y recopilador de informacin, lo cual le permite tener una visin holstica y profunda de la organizacin que dirige. El papel de diseminador corresponde a la transformacin de la informacin que se considera pertinente difundir; y finalmente, el de portavoz hace referencia a la diseminacin de la informacin hacia afuera. Ahora bien, el acceso a la informacin, junto con su estatus y autoridad, sitan al gerente en el centro neurlgico del sistema mediante el cual se toman las decisiones. Es aqu donde se evidencian cuatro roles: en el empresario, la funcin del gerente radica en emprender, iniciar y fomentar cambios; en el de solucionador de conflicto, debe ser la de gestor de todas las anomalas cuando su organizacin se ve amenazada; en el rol de asignador de recursos, decide por donde se encauzaran las fuerzas y energas de la empresa y comprende la programacin del tiempo, del trabajo y la autorizacin de acciones; finalmente, el papel de negociador en las situaciones que juzgue conveniente es una parte esencial de su gestin. La justificacin de su participacin se deriva de que como cabeza visible le imprime con su presencia credibilidad a los actos, como portavoz representa a su organizacin y como asignador de recursos tiene la autoridad para comprometer los recursos de su organizacin. En resumen, la negociacin constituye un intercambio de recursos en tiempo real, por lo que se requiere la presencia de una persona con suficiente autoridad para que pueda decidir de inmediato. Muchos autores estn de acuerdo en que se necesitan por lo menos tres tipos de habilidades para desarrollar el trabajo gerencial adecuadamente y lograr ejercer las responsabilidades bsicas, estas habilidades son: la tcnicas, la humana y la conceptual para (Katz,1974; Hodge y Jonson, 1976; Hersey y Blanchard, 1977; Garca y Martn, 1980; Terry y Franklin, 1986) referidos por (Alvarado, 1990)

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La habilidad tcnica: Implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especificas. Esta habilidad envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de las tcnicas y herramientas de esa disciplina especfica, Katz (1974) segn (Alvarado, 1990) seala que la habilidad tcnica puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o la adquirida de otros.

La habilidad humana: Es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige. El gerente con un alto desarrollo de la habilidad humana est consciente de sus propias aptitudes, suposiciones y creencias acerca de los individuos y de los grupos, y es capaz de discriminar la utilidad y limitaciones de sus sentimientos. Adems es capaz de crear una atmosfera de aprobacin y seguridad en la cual los subordinados se sientan libre de expresarse sin temor a la censura y al ridculo.

La habilidad conceptual: Consiste en la capacidad de percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y cmo los cambios en alguna parte de la organizacin afectan a todos los dems elementos. Esta capacidad permite al gerente actuar en funcin de los objetivos de la organizacin como una totalidad, y no nicamente en funcin de las metas de su grupo de trabajo. La habilidad conceptual adquiere mayor importancia en el proceso de toma de decisiones, por cuanto el gerente debe medir las consecuencias interfuncionales de la decisin a tomar, sobretodo cuando se trata de decisiones referentes a polticas y estrategias de accin.

El tipo de gerente va a diferenciarse de acuerdo al nivel de organizacin as como tambin de los diferentes rangos de actividades existentes en ella. De acuerdo al nivel de la administracin se tiene a los siguientes tipos de gerentes: Gerentes de primera lnea: Es la persona responsable del trabajo de los dems,

los gerentes de primera lnea o primer nivel dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otro gerentes. Gerentes medios: Es la persona que dirigen las actividades de otros gerentes de

menor nivel y en ocasiones las de los empleados de operaciones, la responsabilidad general de este gerente es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las

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polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. La alta gerencia: est compuesta por una cantidad de persona

comparativamente pequea y es responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre o el calificativo de EJECUTIVOS, establecen las polticas de la organizacin y dirigen la interaccin de la misma con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son: Director general ejecutivo, Director y Subdirector, Presidente y Vicepresidente. 1.4.- Lder: Es una persona que gua a otro hacia una meta comn, mostrando el camino con ejemplo y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan activamente involucrados en todo el proceso. Un lder no es un jefe del equipo sino la persona que est comprometida a llevar adelante la misin del proyecto. Cualidades de un lder: Buen escucha : los compaeros de equipo podran tener una forma genial de mejorar su idea, es el trabajo del lder asegurarse de que cada uno del grupo est siendo escuchado, escuche las ideas y aceptar las crticas constructivas. Concentracin: como lder del grupo es importante programar tiempo con el equipo del proyecto para establecer y examinar las metas que se espera lograr. Organizacin: un lder organizado ayuda a motivar a los miembros del equipo a ser organizado tambin. Disponibilidad: como lder es responsable de mucho y probablemente va a estar muy ocupado algunas veces, una buena manera de hacer las cosas es establecer frecuentemente reuniones de grupo, de manera que las preguntas o dudas no se prolonguen mucho tiempo sin su atencin. Inclusin a los otros: un lder no debe hacer todo el trabajo, haciendo todo l es una manera pobre de usar el tiempo y previene el crecimiento de su equipo. Un lder debe trabajar con sus compaeros de equipo y aprender como delegar responsabilidades pensando al mismo tiempo en los intereses de los otros, metas y fortalezas.

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 Decisivo: a pesar de que una parte importante de ser lder involucra escuchar a la gente a su alrededor, debe recordar que no siempre estar habilitado para comprometerse. cuando esto pasa no debe sentir miedo de tomar una decisin final, aun si algunos miembros del equipo no este de acuerdo con la decisin tomada. Seguridad: es una de las caractersticas ms importante de un lder. Si no se cree en si mismo, nadie lo har . Debe mostrar a si mismo que es delicado, inteligente y orgulloso de lo que ha realizado.

1.5.- Liderazgo: Se define como la capacidad que tiene

una persona para influir en el

comportamiento de los dems, contando este con un carcter circunstancial, dependiendo de las actividades, conocimiento y habilidad que utilice para hacerlo. En este orden (Chiavenato, 2000) indica que existen diversas definiciones de liderazgo, entre las cuales menciona que se trata de la influencia interpersonal originada en una situacin y que est ejercida a travs del proceso de la comunicacin, con un propsito o finalidad particular. El enfoque del autor evidencia que el liderazgo es un proceso que asume una intencionalidad y modifica el comportamiento de los empleados para acercarlos con disposicin a las metas de la organizacin. Para (Keith, D. y J. Newstrom, 1997) el liderazgo es el proceso que ayuda a otro para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos, es decir es el acto fundamental que facilita el xito de la empresa, de una organizacin y de su gente. El liderazgo segn el autor mantiene su condicin tradicional de propiciar mediante el trabajo en grupo los objetivos de la organizacin y se manifiesta en la competencia de los empleados y por ende en su productividad. El liderazgo eficaz nace de conceptos que tienen races en las relaciones humanas bsicas, los lideres eficaces son sensible a la interaccin de las relaciones humanas, tratan de minimizar las diferencias entre individuos, transfiriendo las energas al logro de los objetivos de la organizacin y sta la que le confiere el papel de lder a un administrador ejecutivo, director o jefe. Los integrantes de una organizacin no solamente aceptan la autoridad correspondiente con esa posicin y jerarqua, sino que esperan que salga de l la

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capacidad de liderazgo, el cual ha de ser apreciable cuando los subordinados creen que el jefe realmente sabe lo que es mejor para la organizacin y para sus integrantes. Segn las compilaciones de (Davalillo, 2008)
Se puede aprender a ser lder estudiando, adquiriendo y aplicando tcnicas probadas de liderazgo, de las cuales existen una gran variedad. no existe ninguna tcnica que por si sola sea mejor en toda situacin, hay que saber detectar la situacin ms apropiada en la cual determinada tcnicas

Para el autor antes sealado el liderazgo es una capacidad no innata ya que este puede ser aprendida, solo ha de seguirse algunas establecidos el cual se enumera a continuacin. Liderazgo autocrtico: Este estilo tradicional es tpicamente enrgico, directo y autoritario. Est basado en la toma unilateral de decisiones. Es apropiado cuando el poder de posicin es fuerte y las tareas estn estructurada; es una tcnica que debe usarse en caso de emergencia. Atrae a los subordinados que valoran mucho la seguridad en el trabajo. No es recomendable en situaciones complejas o ambiguas. Liderazgo de participacin: este estilo permite a los subordinados la oportunidad de negociar los objetivos con sus superiores y seleccionar sus propios mtodos para obtenerlo. Es un enfoque tolerante, apropiado en los casos que permite un alto grado de respeto entre el jefe y los subordinados. Es eficaz ante situaciones nuevas, cambiantes y para resolucin de problemas. Este tipo de liderazgo da buenos resultados con subordinados profesionales y con empleados independiente s que trabajan sin supervisin de rutina. Es menos apropiado en situaciones estructuradas, de especificaciones muy rgidas. No da resultados con subordinados que esperan recibir directrices de sus superiores y es tcnicas o estilos ya

contraproducente en situaciones de emergencia cuando el factor tiempo es crtico. Liderazgo democrtico: este estilo se encuentra entre el liderazgo autocrtico y el participativo. En l no prevalecen los deseos de los subordinados, el jefe toma en consideracin sus puntos de vista, sus preferencias, pero se reserva el derecho a tomar su decisin final con respecto a como deben hacerse las cosas. Es apropiado para situaciones difciles de diagnosticar, para la puesta en marcha de un nuevo mtodo, o proceso, para un cambio de estructura. Es menos

apropiado en situaciones extremas cuando los subordinados necesitan y quieren direcciones inequvocas.

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Liderazgo orientado hacia los subordinados: este estilo esta relacionado con el liderazgo participativo, pero mediante su utilizacin se propone descubrir cules so las formas ms atractivas de motivacin para sus subordinados y, luego, trata de proveerla. Es apropiado para proyectos de cortos plazo, donde las relaciones no continuarn por largo tiempo debido a que tienden que convertirse en una manipulacin. No es apropiado para establecer verdaderamente un clima en el cual los subordinados pueden utilizar su propio juicio con respecto a cmo lograr los objetivos de la organizacin.

Liderazgo orientado hacia la consideracin: este estilo est ms cerca del liderazgo participativo que al orientado hacia los subordinados; la consideracin por la gente va ms all del deseo de satisfacer sus intereses inmediato. Busca establecer relaciones productivas a largo plazo, basada sobre una legitima preocupacin por las necesidades inmediatas de los subordinados y tambin por su desarrollo personal en el trabajo. No es una tcnica para hacer a todo el mundo feliz y no confunde eficiencia con afinidad. El jefe pondr en claro a cada individuo la aprobacin o desaprobacin de su desempeo. Pide una mejora en el desempeo, al mismo tiempo que muestra un grado igual de respeto y consideracin por los subordinados. Es apropiado cuando se utiliza en unin con un estilo autocrtico. Es menos apropiado para ejecutivos directores o jefes que no tienen confianza en la capacidad y lealtad de sus subordinados. No da

buenos resultados en los casos de tareas tan restrictivas que exijan una absoluta conformidad con los procedimientos establecidos por la organizacin. Liderazgo inductivo: este estilo es tambin conocido como facilitador del trabajo debido a que el ejecutivo, director o jefe favorece la disposicin del proceso de trabajo de manera que permita a sus subordinados un mximo grado de autogobierno. Est relacionado con el criterio de consideracin hacia los subordinados. Liderazgo orientada hacia las tareas: es un estilo similar al liderazgo autocrtico. El ejecutivo, director o jefe da por sentado que l sabe mejor que nadie lo que se necesita hacer y los pasos necesarios para que sus subordinados cumplan con el trabajo. Las situaciones ms apropiadas son similares a las descritas en el estilo autocrtico.

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1.6.- Clima Organizacional: Desde que el tema del Clima Organizacional despertar inters en los estudiosos, se les ha llamado de diferentes maneras, en las que podemos mencionar ambiente, atmosfera y clima laboral. Sin embargo slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos para explicar el concepto. Se han dado diferentes definiciones, no excluyentes entre s, estas definiciones son las siguientes: 1.- El clima puede ser considerado como sinnimo de ambiente organizacional. Desde este punto de vista se inciden en las condiciones fsicas del lugar de trabajo (instalaciones), as como en el tamao, la estructura y las polticas de los recursos humanos que repercuten directa o indirectamente en el individuo. 2.- Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los individuos, sus actitudes, aptitudes y motivacin ms que con las caractersticas de la organizacin. 3.- Finalmente, la definicin ms utilizada hace referencia a la naturaleza multidimensional del clima, asumiendo la influencia conjunta del medio y la personalidad del individuo en la determinacin de su comportamiento. En (Goncalve, 2000) se seala : El clima laboral es un filtro o un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin en cuanto a productividad, satisfaccin, rotacin, ausentismo, etc. Por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin. De igual manera el autor, antes sealado, define al clima laboral u organizacional como
El medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Est relacionado con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse, con su interaccin con la empresa, con el liderazgo del directivo, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

El

clima

organizacional

se

refiere

especficamente

las

propiedades

motivacionales del ambiente, es decir, aquellos aspectos que llegan a provocar diferentes

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especies de motivacin. Segn Arkins es el sumario del patrn total de expectativas y valores de incentivos que existen en un conjunto dado. El organizacional, concepto de clima

que demuestra mayor utilidad es el que utiliza como elemento

fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral, en base a esto y siendo la definicin por la cual el investigador se orienta y buscando de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente El clima tiene repercusin en el comportamiento laboral El clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que las componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. A partir de estas definiciones podemos inferir que el concepto de percepcin adquiere una importancia relevante, ya que (Brow, 1990) expone que el clima laboral est determinado por las percepciones que el trabajador tiene sobre los atributos de la organizacin, es decir cul es la opinin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Al respecto (Goncalve, 2000) afirma que:
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes sino que dependen de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.

Estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otras series de experiencias que cada miembro tenga con la organizacin. De ah que el clima organizacional refleje la interaccin entre las caractersticas personales y organizacionales. Segn (Robbins, 1999) , la percepcin puede definirse como un proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un

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significado a su ambiente. Es decir, la forma en que seleccionamos, organizamos e interpretamos la entrada sensorial para lograr la comprensin de nuestro entorno. La percepcin est determinada por la historia del sujeto, de sus anhelos, de sus proyectos personales y de una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez / flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. La subjetividad de las percepciones del trabajador y la suma de variables objetivas existentes en la organizacin, determinarn sus respuestas cuando es consultado por aspectos de su trabajo. El autor antes sealado acota que As, lo que uno percibe puede ser

sustancialmente diferente de la realidad objetiva, aunque no necesariamente. Esto tambin est influido por nuestras actitudes, ya que stas dan forma a una disposicin mental que repercute en nuestra manera de ver las cosas, en nuestras percepciones. (Keith, D. y J. Newstrom, 1997) Muestra que las actitudes son los sentimientos y

supuestos que determinan en gran medida la percepcin de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en ltima instancia, su comportamiento. Es un concepto que describe las diferentes formas en que la gente responde a su ambiente. La percepcin es subjetiva y las actitudes condicionan la forma de percibir, entonces la idea sera atacar la raz del problema detectando primero las actitudes de los empleados frente a la empresa, y luego sobre sta base, revelar el grado de satisfaccin laboral del individuo y su repercusin sobre el clima laboral. Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones. Cuando las actitudes son negativas, ello constituye tanto un sntoma de problemas subyacentes como una causa contribuyente de nuevas dificultades en una organizacin. Actitudes de rechazo pueden resultar en huelgas, lentitud, ausentismo y rotacin de los empleados. Tambin pueden dar lugar a conflictos laborales, bajo desempeo, mala calidad de los productos y servicios, problemas disciplinarios, entre otros. Los costos organizacionales asociados con actitudes negativas de los empleados pueden reducir la competitividad de una organizacin. Por el contrario, las actitudes favorables, son deseables para la direccin ya que elevan la productividad y la satisfaccin de los

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empleados. Pero puede suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la empresa sea positiva, las polticas que sta imparte no sean justas ni adecuadas para el personal, lo que llevara a largo plazo a la aparicin de posibles conflictos. A pesar que el estudio del Clima Organizacional se encuentra enfocado a la comprensin de las Variables Ambientales Internas que afectan el comportamiento de los individuos de una organizacin es necesario sealar otros tipos de Variables como son: Variables del ambiente fsico: tales como espacio fsico, condiciones de ruidos, calor, contaminacin, maquinas, etc. Variables estructurales: tales como tamao de la organizacin, estructura formal, estilo de direccin, entre otras. Variables del ambiente social: se tiene el compaerismo, conflictos entre personas o entre departamentos, comunicaciones Variables personales: aptitud, actitud, motivaciones, expectativas etc. Variables propias del comportamiento organizacional: productividad,

ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral, tensiones, stress, etc.

Las funciones del clima organizacional son

Vinculacin: Lograr que el grupo que acta mecnicamente, es decir que no est vinculado con la tarea que realiza, se comprometa a esta

Desobstaculizacin: lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se considera intiles, se vuelvan tiles.

Espritu: es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

Intimidad: que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Est es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de tareas.

Alejamiento: se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reduccin de la distancia emocional entre el jefe y sus colaboradores.

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nfasis en la produccin: se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin.

Empuje: se refiere al comportamiento administrativo caracterizados por esfuerzos para hacer mover a la organizacin, y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable.

Consideracin: este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.

Riesgo: el sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin se insiste en correr riesgos calculados o es preferible arriesgarse en nada?

Cordialidad: el sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

Normas: la importancia percibidas de metas implcitas y explicitas, y normas de desempeo; el nfasis de realizar un buen trabajo; el estimulo que representan las metas personales y del grupo.

Conflictos e inconsecuencia: es el grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

Formalizacin: el grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.

Adecuacin de la planeacin: el grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

Seleccin basada en la capacidad y desempeo: el grado en que los criterios se seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad o grado acadmicos.

Tolerancia a los errores: el grado en que los errores se tratan de una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

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Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado clima organizacional, esto repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como por ejemplo: productividad, satisfaccin, rotacin entre otras. Entre las caractersticas del clima organizacional segn (Torrecilla O. , 2008) se tienen: Tienen cierta permanencia, ha pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales. Esto significa que se puede contar con cierta estabilidad en el clima de una organizacin, con cambios relativamente graduales, pero esta estabilidad pueden sufrir perturbaciones de importancias derivadas de decisiones que afecten en forma relevante el devenir organizacional. Una situacin de conflictos no resuelto, por ejemplo, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo comparativamente extenso. Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de una la

empresa. Un clima malo, por otra parte, har extremadamente difcil la conduccin de la organizacin y la coordinacin de las labores Afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la organizacin con sta. Una organizacin con buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de stos aspectos en sus miembros: en tanto una organizacin cuyo clima sea deficiente no podr esperar un alto grado de identificacin. Es afectado por los dichos comportamientos y actitudes. Es decir, un individuo puede ver cmo el clima de su organizacin es grato y sin darse cuenta contribuir con su propio comportamiento a que este clima sea agradable; en el caso contrario, a menudo sucede que personas pertenecientes a una organizacin hacen amargas crticas al clima de sus organizaciones, sin percibir que con sus actitudes negativas estn configurando este clima de insatisfaccin y descontento. Es afectado por diferentes variables estructurales, como: estilo de direccin, polticas y planes de gestin, sistemas de contratacin y despidos entre otras. Un estilo de gestin muy burocrtico y autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los subordinados puede llevar a un clima labora tenso, de desconfianza y con actitudes escapistas e irresponsables de parte de los subordinados, lo que conducir a un refuerzo del estilo controlador , autoritario y desconfiado de la jerarqua burocrtica de la organizacin. Este es un crculo

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vicioso del que resulta difcil salir, porque el clima y el estilo de direccin se esfuerzan mutuamente en una escalada que cuesta romper, por cuanto para hacerlo sera necesario actuar en un sentido inverso a lo que el sistema de variables estilo de direccin-clima organizacional perecera requerir. El ausentismo y la rotacin puede ser indicaciones de un mal clima laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfaccin laboral desmejorado. La forma de atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser difcil, dado que implica realizar modificaciones en el complejo de variables que configura el clima organizacional.

Litwin y Stinger citado por (Torrecilla O. , 2007) y por (Robbins, 1999) coinciden en que se postula la existencia de nueve (9) dimensiones que explicaran el clima

existente en una organizacin siendo estas las siguientes: 1. Estructura Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

2. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. 4. Desafo Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

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5. Relaciones Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperacin Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estndares Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

1.7.- Consecuencias del clima organizacional Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas, se podra nombrar las

siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc. Entre las consecuencias negativas, se destacan las siguientes:

inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad, etc. El Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organizacin, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan las relaciones dentro y fuera de la organizacin. Existen diversas teoras que han tipificado los climas organizacionales que pueden producirse en diferentes configuraciones de las variables que conforman el

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concepto, Rensis Likert citado por (Robbins, 1999) sostiene que en la percepcin del clima de una organizacin influyen Variables tales como: la estructura de una organizacin y su administracin, las reglas y normas, la toma de decisiones, entre otras. Estas son variables causales, otros grupos de variables son intervinientes y en ellas se incluyen las motivaciones, las actitudes, la comunicacin, etc. A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son: - Sistema I: Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organizacin y desde all se difunden siguiendo una lnea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran tambin centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados. - Sistema II: Paternal. En esta categora organizacional, las decisiones son tambin adoptadas en los escalones superiores de la organizacin. Tambin en este sistema se centraliza el control, pero en l hay una mayor delegacin que en el caso del Sistema I. El tipo de relaciones caracterstico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero concede ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de lmites de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cspide jerrquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre. - Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe mucho mayor grado de descentralizacin y delegacin de las decisiones. Se mantiene un esquema jerrquico, pero las decisiones especficas son adoptadas por escalones medios e inferiores. Tambin el control es delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad. - Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organizacin. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generndose una partida grupal. El clima de este tipo de organizacin es de confianza y se logra altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organizacin y sus objetivos. Las

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relaciones entre la direccin y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organizacin.

1.8.- Antecedentes de la Investigacin En Venezuela el estudio del Clima Organizacional surge en la dcada de los 80, por el inters de conocer los factores organizacionales que estaban influyendo en el servicio prestado por las diferentes organizaciones. Entre los diferentes estudios realizados se destacan: (Prez, Reina y Alicia, Sanabria, 1997), sobre el Clima Organizacional en el Decanato de Ingeniera de la Universidad centro-occidental Lisandro Alvarado, cuyo propsito fue diagnosticar segn la percepcin de los docentes, directivos y administrativos, los factores relacionados con el comportamiento individual y grupal, la motivacin, el liderazgo y los procesos organizacionales, comunicacin, toma de decisiones y rendimiento. Consisti en una investigacin descriptiva en la cual participaron 82 docentes, 15 directivos y 62 administrativos. El diagnstico se realiz mediante la

aplicacin individual de un cuestionario elaborado para tal fin, se encontr que predominaba un clima autoritario benevolente, con ciertos rasgos del sistema consultivo, caracterizado por: ocasionalmente se adaptan ideas y opiniones de los subordinados, estilos de liderazgo no definidos, algunas veces rgidos ya que los directivos asumen la mayor responsabilidad en las tomas de decisiones, comunicacin predominantemente descendente y unidireccional, usadas para informar las decisiones tomadas aunque tardamente. Se sealaron acciones a seguir para lograr un cambio de aquellos elementos del clima considerado desfavorables, segn la percepcin del personal entrevistado. Por otra parte (Solla, 1998) realiz un trabajo de grado para optar a la maestra en Gerencia, titulado El Clima Organizacional y su relacin con la Calidad de Servicio por el colegio Universitario de Administracin y Mercadeo, extensin Puerto Cabello, el cual tuvo como propsito analizar la relacin que existe entre el clima organizacional y la calidad del servicio prestado por esta institucin, tomando en cuenta una muestra de 344 sujetos, conformados por un directivo, 25 docentes universitarios, 10 administrativos y 308 estudiantes, a los que se les aplicaron dos (2) cuestionarios, encontrndose en las respuestas de los individuos de estos estratos discrepancias marcadas al opinar sobre la responsabilidad de la gerencia, el conocimiento de los objetivos y normativas de la

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institucin, los recursos didcticos utilizados, la existencia de material de apoyo, el costo de los servicios y el recurso involucrado. El alcance de la investigacin fue netamente explicativo, bajo un enfoque cualitativo, por ello se recomienda que todo proceso que involucre el clima organizacional y la calidad de servicio debe estar plenamente planificado, revisado y evaluado para que este permita orientarse hacia los niveles de la excelencia. De igual manera (Feli, 2000) refiere la evaluacin del clima organizacional y la satisfaccin de los empleados de la Compaa Cigarrera Bigott de Venezuela. Los aspectos que resultaron mejor ponderados por los empleados en cuanto al clima organizacional fueron la definicin de misin, visin y valores de la empresa, as como la concordancia entre esto y los objetivos de los empleados, los tems peor ponderados fueron el conocimiento por parte de los empleados de los avances y logros de otras reas de la empresa, a lo que guarda relacin con el funcionamiento de los canales de comunicacin, el rol que ejerce los supervisores y la valoracin de desempeo de los trabajadores. En total, la media para el clima organizacional fue de 4,42 puntos en un rango de puntuacin del 1 al 5.

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RESUMEN 1.- Un buen clima organizacional, est fundamentado en los excelentes canales de comunicacin que la empresa dispone a sus miembros, as como la confianza entre ambas. 2 .- La buena calidad de vida de los trabajadores es una preocupacin comn de las empresas u organismos que se destacan por poseer un buen clima laboral, ya que en muchas de estas organizaciones con este fin han efectuado reducciones de la jornada laboral junto con capacitar a las personas en el buen uso del recurso tiempo, premiando a los colaboradores que se destacan en lograr el equilibrio trabajo vida personal y profesional. 3.- La mejora o el empeoramiento de un clima organizacional tiene que ver con la persona que tiene la capacidad jurdica de dirigir la empresa o la organizacin, el cual se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, a las personas y el proceso que tiene bajo su liderazgo. 4 .- Un gerente necesita por lo menos tres tipos de habilidades para desarrollar el trabajo gerencial adecuadamente las cuales son : la tcnicas, la humana y la conceptual 5 .- Entre los diferentes tipos de gerencias y la ms adecuada es la gerencia participativa, ya que es el principio donde se soporta el consenso y el trabajo

mancomunado. Por cuanto, la participacin representa actualmente un principio donde se sustenta la accin gerencial, esto le asigna pertinencia y vigencia a las decisiones administrativas, en un marco de integracin y aprobacin. 6 .- Todo gerente debe cumplir diferentes funciones entre ellas: el planeamiento, el liderato, el control, la ejecucin y la determinacin de ser necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. 7 .- Por ltimo se llega a la conclusin de que todo gerente debe ser lder, y tener la capacidad de influir en el comportamiento de los dems, contando este con un

carcter circunstancial, dependiendo de las actividades, conocimiento y habilidad que utilice para hacerlo, es lo que es llamado liderazgo.

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Capitulo II Diagnstico de la Gerencia Participativa en el Clima Organizacional de la Unidad Educativa Nacional Cecilio Acosta ubicada en La Victoria estado Aragua

2.1.- Introduccin del capitulo II Para poder verificar y comprobar una problemtica existente se debe realizar el mtodo de observacin, y elaborar el diagnostico correspondiente, en este caso es

necesario el diagnstico organizacional (DO), de la Unidad Educativa Nacional Cecilio Acosta, esperando lograr resultados como: retroalimentacin, conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales existentes, incremento en la interaccin y comunicacin, confrontacin, educacin, participacin, responsabilidad creciente y por ultimo energa y optimismo en los trabajadores del plantel, es por esto que se debe tomar en cuenta la poblacin existente y de acuerdo al nmero se ve la necesidad de tomar alguna muestra representativa.

2.2.- Caracterizacin de la entidad objeto de estudio La Unidad Educativa Nacional Cecilio Acosta est ubicada en la calle Candelaria Sur s/n sector la otra banda en la ciudad de La Victoria estado Aragua, es una

organizacin educativa que se encarga de impartir estudios en los subsistema de educacin inicial y primaria bolivariana, en sus dos etapas (primera y segunda etapa), en los dos turnos (maana y tarde) en un horario comprendido de 7:00 a.m. a 12:00 m. as como de 12:20 p.m. hasta las 5:20 p.m. de igual manera presta su infraestructura para la Misin Ribas es decir; educacin secundaria bolivariana en el horario nocturno. El plantel tiene como Misin ofrecer una educacin integral de calidad, a los nios, nias y adolescentes fundamentada en el Ideario Bolivariano, a travs del trabajo pedaggico, adecuado al nivel Bio psicosocial del educando en correspondencia con su entorno, comunidad, estado, pas y mundo actual; garantizndole oportunidades escolares permanentes en cultura, salud, actividad fsica, deporte y recreacin e incorporando las nuevas tecnologas (TIC). No solo para los educandos sino para el entorno social. Contando de igual manera con docentes altamente calificados y comprometidos con el proceso educativo. Adems tiene como Visin consolidar un centro de desarrollo educativo que sea reconocido por la participacin protagnica de la

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comunidad educativa, exaltando los valores fundamentales de la vida: la salud integral, la solidaridad, el respeto mutuo, el sentido crtico, la responsabilidad, el amor dentro del los nios, nias y adolescente, fortaleciendo el vnculo escuela-entorno social con identidad nacional basndose en la bsqueda del desarrollo humano, donde se formen hbitos de salud mental y fsica desde la educacin inicial y primaria, logrando una calidad de vida en un ambiente favorable. La institucin cuenta con un gran nmero de personal detallado de la siguiente manera: personal directivo: 1 Director, 2 sub directores ( 1 administrativo, 1 pedaggico). Personal docente: 64 docentes de aula, clasificados de la siguiente manera: 47 profesores titulares, 17 docente interino, 3 especialista en educacin fsica bajo el cargo de interino y 1 titular, 1 especialista en Orientacin (titular), 1 especialista en psicopedagoga (titular), 1 especialista en educacin para el trabajo (titular), 1

especialista en el rea musical , adems de 1 docente especialista en educacin para el trabajo. Personal administrativo: 4 secretarias y 1 auxiliar de preescolar Personal Obrero: 11 aseadoras Madres procesadora: 19 madres que fungen el carcter de madres procesadoras en carcter de colaboracin.

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2.3.- Consideraciones metodolgicas para el diagnstico El siguiente trabajo de investigacin se basa en el tipo de investigacin descriptivo, pues comprender la descripcin, el registro, anlisis y las descripciones de naturalezas actuales y reales de la Unidad Educativa Nacional Cecilio Acosta ubicada en La Victoria estado Aragua al respecto (Rodrguez Moguel, 2005) seala que Comprende la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual, composicin o procesos de los fenmenos. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes, o sobre como una persona, grupo o cosa, se conduce o funciona en el presente. La investigacin descriptiva trabaja sobre realidades, tiene un enfoque investigativo cualitativo ya que el mtodo de recoleccin de datos ha de ser sin medicin numrica, basndose en la descripcin y las observaciones del fenmeno a estudiar en la Unidad Educativa Nacional Cecilio Acosta ubicada en La Victoria estado Aragua, as lo expresa Grinenell, (1997), traducido por . (Hernndez, S. ; R. Fernndez ; L. Baptista, 2006) ; El enfoque cualitativo con frecuencia se basa en mtodos de recoleccin de datos sin medicin numrica, como las descripciones y las observaciones. Por lo regular, las preguntas e hiptesis surgen como parte del proceso de investigacin y ste es flexible, y se mueve entre los eventos y su interpretacin, entre la respuesta y el desarrollo de la teora. Es por esto que al tener el enfoque ante descrito, la hiptesis o preguntas de la investigacin pueden desarrollarse antes, durante o despus de la recoleccin y el anlisis de los datos que arrojarn las descripciones y las observaciones de los eventos ordinarios y las actividades cotidianas tal como suceden en el ambientes natural, as como los acontecimientos inusuales, de la U.E.N.Cecilio Acosta, adems que el investigador

estar involucrado con las personas que se estudiarn y con sus experiencias personales, adquiriendo un punto de vista interno, es decir desde adentro del fenmeno, aunque manteniendo una perspectiva analtica o una distancia especifica como observador externo, en este orden de idea, el mtodo a utilizar es la observacin directa para la realizacin del diagnstico. En cuanto al alcance de la investigacin el estudio del fenmeno ser netamente explicativo, ya que este va ms all de las descripciones del problema, sino que se buscar la explicacin del porqu ocurre este, y en qu condiciones se da, para (Hernndez, R. ; Sampieri, C. ; P. Fernndez ; L. Baptista, 2003) Las investigaciones explicativas son ms estructuradas que las dems clase de estudio y de hecho, implican

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los propsitos de ellas (exploracin, descripcin, correlacin y asociacin) adems de que proporcionan un sentido de entendimiento del fenmeno a que hace referencia (p.128). La tcnica que se utilizar para la obtencin de datos ser la Encuesta y la Observacin Estructurada. Respectos a la Encuesta dice Hurtado (2000), que consiste en obtener informacin a travs de preguntas formuladas a otras personas (p.469), en esta tcnica el investigador no establece un dilogo con el encuestado. Seala la autora que entre los instrumentos que se utilizan para desarrollar esta tcnica se encuentra el cuestionario, la entrevista, la escala, la prueba de conocimiento y los test. Para efectos del logro de los objetivos propuestos se utilizar como instrumento el Escalamiento tipo Lickert, definido por (Hernndez, S. ; R. Fernndez ; L. Baptista, 2006), como Conjunto de tems que se presentan en forma de afirmaciones para medir la reaccin del sujeto en tres, cinco o siete categoras. (p.341). De esta manera, se elaborar un modelo de instrumento, en el cual se desarrollar una serie de tems de afirmaciones extradas de acuerdo al cuadro de Operacionalizacin de variables, que darn como resultado la obtencin de la informacin necesaria para el logro de los objetivos propuestos. La poblacin a estudiar son todo el personal que labora en la Unidad Educativa Nacional Cecilio Acosta ubicada en la ciudad de La Victoria, estado Aragua, el cual estn clasificados de la siguiente manera; personal obreros, administrativos, directivos, docentes y madres procesadoras siendo una poblacin total de 102 elementos, se entiende como poblacin al conjunto todos los elementos que son objetos de estudios estadsticos, al respecto (Hernndez, R. ; Sampieri, C. ; P. Fernndez ; L. Baptista, 2003) seala conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones. Una poblacin se precisa como un conjunto finito o infinito de personas u objetos que presentan caractersticas comunes, Cadenas (1974) citado por (Castillo T., 2010): una poblacin es un conjunto de elementos que presentan una caractersticas comn. Coincidiendo con Levin&Rubin (1996) citado por el mismo autor, quien seala una poblacin es un conjunto de todos los elementos que estamos estudiando, acerca de los cuales intentamos sacar conclusiones. Por otra parte la muestra es un subconjunto, extrado de la poblacin mediante tcnicas de muestreo, cuyo estudio sirve para inferir caractersticas de toda la poblacin, (Hernndez, S. ; R. Fernndez ; L. Baptista, 2006) expone que Para el enfoque cualitativo, la muestra es una unidad de anlisis o un grupo de personas, contextos, eventos, sucesos, comunidades, etc. De

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anlisis sobre la cual se habrn de recolectar datos, sin que necesariamente sea representativa del universo o poblacin que se estudia. Incluso, muchas veces la muestra es el universo mismo de anlisis. Partiendo de esta idea, en esta investigacin se utilizar una muestra representativa, la tcnica a utilizar para la seleccin de dicha muestra es el muestreo probabilstico o aleatorio, esto para evitar que los trabajadores que puedan ser excluidos de la muestra piensen que su opinin no se toma en cuenta. En este tipo de muestreo todos los individuos de la poblacin pueden formar parte de la muestra, teniendo probabilidad positiva de formar parte de ella, para (Casal Jordi, 2003) En el muestreo aleatorio todos los elementos tienen la misma probabilidad de ser elegido, los individuos que formarn parte de la muestra se elegirn al azar, mediantes nmeros aleatorios, debido a los diferentes tipos de trabajadores (docentes, administrativos, obreros, madres procesadoras y directivos) existentes en la

organizacin, se dividir por estratos, es por esto que el muestreo aleatorio a utilizar ser el muestreo aleatorio estratificado, (Grajales, 2000) sugiere existen algunas situaciones en las cuales resulta necesario combinar otros mtodos de seleccin como es el de estratificar la muestra para que represente los estratos o las categoras que hay en la poblacin y que son relevante al estudio, la afijacin de la muestra, o sea el tamao en los diferentes estratos o subpoblaciones ser basado por el criterio de afijacin proporcional, cada estrato tiene un nmero de elemento en la muestra proporcional a su tamao. La poblacin a estudiar es de 102 elementos, la muestra seleccionada a estudiar es de 30 individuos, para conocer el clima organizacional de la Unidad Educativa Nacional Cecilio Acosta, se calcula la proporcin de individuos dividiendo el tamao de la muestra entre el de la poblacin (factor de muestreo), 30/102 = 0,29, esto quiere decir que la encuesta a realizar es al 29% de la poblacin, se procede a calcular a cuantos individuo representar cada elemento de la muestra, dividiendo el nmero de individuo de la poblacin entre los de la muestra (factor de elevacin), 102 / 30 = 3,4 = 3 esto quiere

decir que cada muestra representar a 3 trabajadores de la institucin. Para la seleccin de las muestra por estratos se divide la poblacin por estrato, tenindose los siguientes: X1 = Directivos = 3 X2= Docentes = 64

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X3= Administrativos = 5 X4= Obreros = 11 X5= Madres Procesadoras = 19 Luego se escoge aleatoriamente un nmero de individuo de cada estrato

proporcional al nmero de componente de cada uno de los estratos, obteniendo entonces que: n1 = 2 ; n2 = 40 ; n3 = 4 ; n4 = 6 n5 = 10 Para calcular el estrato A 3 102 = X1 2 = 0,05 = 1 directivo

Para calcular el estrato B 64 102 = X2 = 18,82 = 25 docentes 40

Para calcular el estrato C 5 102 = X3 = 0,19 = 1 administrativo 4

Para calcular el estrato D 11 102 = X4 = 0,64 = 1 obrero 6

Para calcula el estrato E 19 102 = X5 = 1,86 = 2 madre procesadora 10 Despus de tener conocimiento de las diferentes

Validacin de instrumentos:

muestras significativas se proceder a realizar una serie de instrumento, para la recoleccin de las informaciones, tales como nivel de gerencia y el grado del clima organizacional. Al estrato A que es representado por el personal directivo se pretender realizar un test, con el fin de comprobar el Coeficiente de Gerencia Participativa (CGP), dicho instrumento fue tomado del trabajo realizado por (Estrella T., 2010) titulado Gerencia y Gerente y adaptado por el investigador para ser realizado en la U.E.N. Cecilio Acosta, est estructurado por 33 tems, cada tems tiene una ponderacin del 1 al 4, donde el individuo (director del plantel) se autoevaluar de acuerdo a su funcin en la institucin. Para el estrato B conformado por los docentes, se realizar una encuesta n1, sta para comprobar el grado del clima organizacional dentro de la institucin, el

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instrumento fue recopilado del trabajo investigativo de (Rodrguez & Caldera, 2007), titulado Productividad Organizacional, fue adaptado por el investigador para ser efectuado en la organizacin, el instrumento consta de 46 tems, cada tems tiene una escala del 1 al 5, donde 1 es igual a siempre y 5 equivale a nunca, por ltimo se realizar un instrumento nico ( Cuestionario n 1) para el estrato C, D y E conformado por personal administrativo, obreros y madres procesadoras, con el propsito de observar las reas de oportunidades que permita mejorar el clima organizacional, el cuestionario est organizado por reas tales como : el trabajo que realiza, las condiciones, sobre el liderazgo, sobre la organizacin y su nivel de satisfaccin personal, se utilizar un lenguaje sencillo con una escala del 1 al 4, donde 1 equivale a totalmente de acuerdo y 4 totalmente en desacuerdo, el material es una compilacin del manual de recursos humano del Centro Educativo del Estado Aragua (CEDEA), es utilizado para comprobar

constantemente el clima organizacional y el desempeo de su personal, es justo acotar que el mismo fue adaptado por el investigador para lograr adquirir la informacin pertinente a la Unidad Educativa Nacional Cecilio Acosta.

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Para comprobar el coeficiente de gerencia participativa,

que tiene el

personal directivo de la U.E.N. Cecilio Acosta, se proceder a realizar el instrumento denominado test N 1 Test N 1 CUL ES SU COEFICIENTE DE GERENCIA PARTICIPATIVA (CGP) ? Instrucciones: El propsito de este instrumento es determinar hasta que grado practica usted la GERENCIA PARTICIPATIVA (GP). Trace por favor un crculo alrededor del nmero apropiado para cada frase usando la siguiente clave: 1 = nunca 2 = rara vez 3 = generalmente 4 = casi siempre

Para saber la calificacin vea al final del instrumento 1. En realidad valoro las sugerencias que recibo de mis empleados 2. Procuro planear especficamente las ocasiones para involucrar a los subordinados en la toma de decisiones 3. Mi personal generalmente son muy capaces y competentes en sus trabajos 4. Tengo suficiente tiempo en mi trabajo para practicar la GP 5. Mis subordinados piensan que generalmente practico la GP 6. Mis compaeros sub directores piensan que generalmente ejerzo la GP 7. La mayor parte del personal disfruta de su trabajo y desea tener un sentido de responsabilidad 8. La mayor parte de los empleados se motivan con un sentido de logro y realizacin 9. Cuando practico la GP la encuentro compensadora y satisfactoria 10. En realidad creo que la GP da por resultado decisiones de mejor calidad que aquellas que yo podra tomar si actuara solo 11. Algunos directores utilizan la GP simplemente como una forma de manipular a los empleados 12. Me siento seguro de mi trabajo 13. En realidad uso mi trabajo como gerente para ser un Lder de equipo en lugar de un controlador 14. Trato de dar capacitacin y apoyo a mis subordinados para que se involucren en el proceso de participacin 15. Aprovecho las oportunidades de adiestramiento y de educacin para que me ayuden a practicar mejor las tcnicas participativas 16. La mayora de los directores pueden aprender la GP si estn dispuestos a hacerlo 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

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17. El ser humano promedio prefiere que no se le dirija en sus tareas diarias 18. Hasta el trabajador menos calificado busca un significado y una realizacin en el trabajo diario 19. La mayor parte de los empleados tienen un alto nivel de ambicin 20. Para la mayora de las tareas, puedo confiar en que mis empleados ejercitarn un autocontrol 21. La mayor parte de los empleados tienen la capacidad de ejercitar un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad para resolver los problemas de la institucin 22. Sera bueno para el plantel dar mayor independencia a sus empleados 23. Mis personal generalmente estn automotivados y autocontrolados 24. La mayora de los trabajadores tratan de hacer un buen trabajo 25. Aprovecharse de la superioridad para que las cosas se hagan, rara vez es aconsejable 26. En realidad me intereso en el desarrollo y crecimiento de mis subordinados 27. Realmente procuro mantener una comunicacin abierta y franca con mis trabajadores 28. Me parece que con una capacitacin adecuada, cualquiera de mis empleados podra hacer un trabajo tan bueno como el que yo hago en mi posicin 29. Procuro interesarme tanto en mantener el nimo y satisfaccin de mis trabajadores como en hacer que nuestras tareas se cumplan 30. La mayora de los empleados seran ms eficaces si se les dan amplios lineamientos de polticas en lugar de reglas especficas y regulaciones a seguir 31. Los directores aumentan su autoridad cuando practican la GP 32. La mayor parte del trabajo que hacemos mis empleados y YO me permite practicar la GP 33. Gozo practicando la GP y no me resulta incmoda SE SUMARAN LAS COLUMNAS

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CLAVE: 92 - 132 Felicidades! Es usted un gerente participativo calificado (GPC) 51 - 91 esta en camino, pero tiene mucho que aprender 10 - 50 Va por mal camino

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De igual manera se pretender realizar una encuesta al resto del personal que labora en la institucin donde se incluye personal docente, administrativos, obreros y madres procesadoras, esto con el fin de comprobar la existencia o no de la gerencia participativa en la institucin denominada U.E.N. Cecilio Acosta.

ENCUESTA N. 1

ENCUESTA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DIRIGIDA AL PERSONAL DOCENTE

Conteste absolutamente todas las preguntas, evitando hacerlo al azar La presente actividad es confidencial y de manera annima, slo se realizar con fines investigativos, agradecindole su colaboracin y honestidad en el desarrollo de la misma. NOMBRE DEL PLANTEL:UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL CECILIO ACOSTA DIRECCIN: c/ Candelaria sur s/n Sector La Otra Banda, La Victoria Estado Aragua N DESCRIPCIN 1 2 3 4 5
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.Los trabajadores tienen confianza en sus superiores La comunicacin que se dirige de los directivos, es clara, oportuna y facilita el trabajo Los trabajadores pueden influir en los objetivos, mtodos y actividades de sus labores diarias La toma de decisiones y la solucin de problemas favorece el trabajo en equipo Los objetivos y metas planeadas son ampliamente aceptadas por todos los trabajadores Los trabajadores gozan de autonoma para cumplir con las funciones propias de su trabajo Es importante para usted la capacitacin y adiestramiento en su trabajo Los directivos tienen confianza en sus trabajadores Se utilizan amenazas o castigos cuando no se cumplen con las tareas La comunicacin que proviene de los niveles superiores es la nica que tiene valor y es aceptada Existe acercamiento personal, compaerismo y lealtad entre los trabajadores y sus superiores La toma de decisiones y la solucin de los problemas son practicas nicas y exclusivas de los directivos Los objetivos y metas, slo lo establece la direccin y se comunican hacia abajo en forma de ordenes que deben ser acatadas

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14.- Los directivos se preocupan por ejercer un control estricto para que los trabajadores cumplan con sus obligaciones 15.- Se les proporciona el adiestramiento y capacitacin que le ayuda a mejorar su desempeo 16.- La comunicacin entre los trabajadores es libre y espontanea 17.- La interaccin entre los trabajadores es escasa y dificulta la accin para alcanzar los objetivos y metas 18.- La solucin de los problemas se realiza consultando a todos los trabajadores 19.- Los trabajadores participan en la planificacin de los objetivos y metas laborales 20.- Existen grupos que se oponen y resisten a las polticas y normativas del plantel 21.- Los trabajadores se sienten libres para discutir con los directivos asuntos importantes relacionado con el trabajo 22.- Los trabajadores se sienten identificados con el plantel 23.- Los directivos le comunica a los empleados suficiente informacin para desempear su trabajo 24.- Para lograr los objetivos y metas de la institucin, todos los trabajadores cooperan entre si 25.- El conocimiento de quienes estn ms cerca de los problemas es tomado en cuenta para su solucin 26.- Se le permite a usted participar y ofrecer su experiencia y conocimiento para establecer estrategias y directrices de accin 27.- Las normas, polticas y procedimientos son sealados e impuestos por la direccin para ser acatadas por los dems miembros. 28.- Los directivos toman en cuenta las ideas de los trabajadores 29.- Las condiciones fsicas y ambientales en las cuales se realiza el trabajo satisfacen las expectativas de los trabajadores 30.- Son escuchadas las quejas y se permite expresarlas libremente 31.- Los directivos realizan seguimientos permanentes y rigurosos de las actividades realizadas por los trabajadores 32.- Se siente cmodo al realizar sus actividades diarias 33.- Existen problemas personales entre los miembros que laboran en la organizacin 34.- Se observa buena comunicacin entre los trabajadores 35.- Se siente tranquilidad y armona en el plantel 36.- Existe respeto entre los trabajadores 37.- Hay motivacin para la realizacin de las actividades que se planifican

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38.- Se recompensa por la realizacin de las actividades realizadas 39.- Se discute la asignacin de las metas 40.- En el plantel se planifican las actividades con la participacin de todos 41.- El personal directivo evala las planificaciones de las actividades a realizar 42.- El directivo solicita la opinin de su equipo en relacin con el trabajo 43.- En el plantel se estimula el trabajo en equipo 44.- Se elaboran planes para elevar la calidad del personal 45.- El personal recibe oportunamente las informaciones y los recursos necesarios para el logro de las metas 46.- Existen polticas de usos ptimo de recursos, que guen al personal a obtener mejores resultados con nuevos esfuerzos

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Por otra parte es necesario realizar un segundo cuestionario a los trabajadores (Obreros, Administrativo y Madres Procesadoras) de la U.E.N Cecilio Acosta con el fin de encontrar o ver las reas de oportunidades que permita mejorar el clima organizacional del plantel antes mencionado.

CUESTIONARIO N 1
El propsito de de este instrumento es observar las reas de oportunidades que permita mejorar el clima de labores en la U.E.N. Cecilio Acosta Recuerda que las respuestas son opiniones basadas en SU EXPERIENCIAS de trabajo, por lo tanto no existen respuestas correctas ni incorrectas. Lee cuidadosamente cada uno de los enunciados y marca la respuesta que mejor describa tu opinin. ESCALA 1.- totalmente de acuerdo (TA) 2.- medianamente de acuerdo 3.- en desacuerdo 4.- totalmente en desacuerdo NA = no se aplica SOBRE MI TRABAJO 1. Tengo definidas claramente las funciones de mi puesto y mis lmites de responsabilidades. 1 2 3 4 NA

2. Para desempear las funciones de mi puesto tengo que hacer un esfuerzo adicional y retador en el trabajo. 1 2 3 4 NA

3. Me gusta mi trabajo. 1 2 3 4 NA

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4. Tengo las competencias que el puesto requiere 1 2 3 4 NA

5. Tengo la flexibilidad de cmo hacer mi trabajo siempre y cuando llegue a los mejores resultados. 1 2 3 4 NA

6. Me gustara seguir trabajando en mi rea de trabajo. 1 2 3 4 NA

7. Dadas mis funciones es justa la remuneracin econmica y los beneficios (capacitacin, seguro, prestaciones) que recibo. 1 2 3 4 NA

8. Considero que necesito capacitacin en algn rea de mi inters y que forma parte importante de mi desarrollo. 1 2 3 4 NA

SOBRE LAS CONDICIONES DE TRABAJO. 1. La distribucin fsica y geogrfica de mi rea contribuye al flujo de trabajo e informacin. 1 2 3 4 NA

2. Cuento con el equipo necesario para ejecutar mi trabajo. 1 2 3 4 NA

SOBRE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y DE TRABAJO 1. Las relaciones interpersonales son cordiales y abiertas: a) Entre los miembros de mi equipo de trabajo 1 2 3 4 NA

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b) Entre todos los miembros del plantel 1 2 3 4 NA

2. Conozco las responsabilidades y funciones de: a) Mis compaeros de trabajo en mi rea 1 2 3 4 NA

b) Mi directores 1 2 3 4 NA

c) Del personal obrero o docente 1 2 3 4 NA

3. Recibo la informacin que requiero para mi trabajo. 1 2 3 4 NA

4. Recibo en forma oportuna la informacin que requiero para mi trabajo. 1 2 3 4 NA

5. Hay evidencia de que en mi rea se trabaja en equipo exitosamente. 1 2 3 4 NA

6. Considero que mis compaeros necesitan capacitacin en ciertas reas importantes para este trabajo. 1 2 3 4 NA

SOBRE LIDERAZGO 1. Observo que los directivos solicita mis ideas y propuestas para mejorar el trabajo. 1 2 3 4 NA

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2. Hay evidencia de que mis superiores me apoya utilizando mis ideas o propuestas para mejorar el trabajo. 1 2 3 4 NA

3. Me siento satisfecho con la forma de trabajar de los directivos. 1 2 3 4 NA

4. Siento confianza con mis superiores. 1 2 3 4 NA

5. Mis superiores me orienta y me facilita cumplir con mi trabajo. 1 2 3 4 NA

6. Mis directivos me comunica efectivamente las polticas y forma de trabajo de mi rea. 1 2 3 4 NA

7. Los directivos y yo acordamos las expectativas sobre mi desempeo. 1 2 3 4 NA

8. Los directores me da retroalimentacin de mi desempeo. 1 2 3 4 NA

9. La retroalimentacin sobre mi desempeo incluye tanto aspectos positivos como negativos. 1 2 3 4 NA

10. La retroalimentacin sobre mi desempeo es constructiva y me ayuda a mejorar. 1 2 3 4 NA

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11. La retroalimentacin sobre mi desempeo es oportuna. 1 2 3 4 NA

12. El instrumento de medicin utilizado arroja conclusiones justas sobre el desempeo de la persona. 1 2 3 4 NA

13. Mi jefe me hace saber que valora mis esfuerzos y aportaciones en mi trabajo, aun cuando por causas ajenas no se alcance el objetivo deseado. 1 2 3 4 NA

14. Considero que los directivos son flexible y justo ante las peticiones o apoyo que solicito. 1 2 3 4 NA

SOBRE LA ORGANIZACIN 1. Los eventos de convivencia cumplen con el objetivo de lograr el acercamiento y convivencia entre personal de la institucin. 1 2 3 4 NA

2. No me ira de mi plantel aunque me ofrecieran un trabajo parecido con sueldos y beneficios mayores. 1 2 3 4 NA

3. Las metas organizacionales se establecen entre el grupo de trabajo al que impactan y sus Directivos. 1 2 3 4 NA

4. Las metas establecidas en mi rea de trabajo constituyen un incentivo alcanzable. 1 2 3 4 NA

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5. Me siento comprometido para alcanzar las metas establecidas para cada lapso. 1 2 3 4 NA

6. La Direccin manifiesta sus objetivos de tal forma que se crea un sentido comn de misin e identidad entre sus miembros. 1 2 3 4 NA

7. Existe comunicacin que apoya el logro de los objetivos de la institucin. 1 2 3 4 NA

8. Existe reconocimiento de Direccin para el personal por sus esfuerzos y aportaciones al logro de los objetivos y metas del plantel. 1 2 3 4 NA

EN GENERAL 1. Salgo del trabajo sintindome satisfecho de lo que he hecho. 1 2 3 4 NA

2. Mi rea de trabajo, es un buen lugar para trabajar. 1 2 3 4 NA

3. Recomendara a un amigo que trabaje en mi plantel. 1 2 3 4 NA

Muchas gracias por tu apoyo y tu valiosa cooperacin, todos tus comentarios sern tomados en cuenta!!

48

2.4.- RESULTADOS DEL DIAGNSTICO

49

CAPTULO III PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS DE LA GERENCIA PARTICIPATIVA PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL CECILIO ACOSTA UBICADA EN LA VICTORIA ESTADO ARAGUA

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CONCLUSIONES GENERALES

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RECOMENDACIONES

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Bibliografa
Alvarado, J. (1990). El Gerente de las Organizaciones del Futuro. Caracas: UPEL. Arata, A. y. (2005). Organizacin Liviana y Gestin Participativa. Chile, Providencia Santiago de Chile, Chile: Ril editores. Bonilla, M. J. (20 de mayo de 2006). Planificacin, tipos y herramientas. Recuperado el 23 de marzo de 2011, de http://frankmorales.webcindario.com/trabajos/tiposplani.html: http://frankmorales.webcindario.com/trabajos/tiposplani.html Brow, W. ,. (1990). Teora de la Organizacin y la administracin: enfoque Integral. Mxico: Limusa. Casal Jordi, E. M. (2003). Tipos de Muestreo. Recuperado el 4 de marzo de 2011, de http://minnie.uab.es/~veteri/21216/TiposMuestreo1.pdf: http://minnie.uab.es/~veteri/21216/TiposMuestreo1.pdf Castillo T., J. L. (2010). Poblacin y Muestra. Recuperado el 3 de marzo de 2011, de Red Escolar Nacional : http://www.monografias.com/trabajo15/estadistica.shtml Chiavenato, I. (2000). Administracin de Recursos Humanos. Colombia: Internacional Thomson. Davalillo, L. (2008). Gerencia Educativa. Caracas: Universidad Nacional Abierta (UNA). Estrella T., G. E. (enero de 2010). Gerencia y Gerente. Recuperado el 15 de marzo de 2011, de http://www.monografias.com/trabajos11/gerenc/gerenc2.shtml: http://www.monografias.com/trabajos11/gerenc/gerenc2.shtml Feli, P. (20 de febrero de 2000). Evaluacin Organizacional aumenta la productividad de las compaias. Diario El Nacional , pg. E/10. Garcia, N. P. (2002). La Administracin Escolar Para el Cambio y el Mejoramiento de las instituciones Educativas. San Jos de Costa Rica: Editorial de la Universidad de Costa Rica. Goncalve, A. (2000). Fundamentos del Clima Organizacional. Mxico: Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC). Grajales, T. (27 de marzo de 2000). Poblacin y Seleccin de la Muestra. Recuperado el 9 de marzo de 2011, de http//www.tgrajales.net/invespobmuestra.pdf Hernndez, R. ; Sampieri, C. ; P. Fernndez ; L. Baptista. (2003). Metodologa de la Investigacin. Graw - Hill. Hernndez, S. ; R. Fernndez ; L. Baptista. (2006). Metodologa de la Investigacin. Mxico: Mc Graw- Hill.

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