CAPITULO II MARCO TEORICO

2.1 ASPECTOS GENERALES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 2.1.1 HISTORIA Y ANTECEDENTES En 1983, se postul la teora de Las Inteligencias Mltiples del Dr. Howard Gardner, de la Universidad de Harvard, quien plantea que las personas tenemos 7 tipos de inteligencias que nos relacionan con el mundo. Estas inteligencias son: inteligencia lingstica, lgica, musical, visual-espacial, inteligencia kenestsica, interpersonal e Intrapersonal. (Frames of Mind 1983) La expresin " Inteligencia Emocional " fue acuada en 1990 por los psiclogos Peter Salove y por John Mayer, de la Universidad de Yale de New Hampshire, para describir cualidades como la comprensin de los propios sentimientos, la comprensin de los sentimientos de otras personas y el control de la emocin de forma que intensifique la vida ( njknv) A pesar de conocerse hace varios aos, pocas personas de los ambientes culturales, acadmicos o empresariales ignoran el trmino o
28

su significado. Y esto se debe fundamentalmente, al trabajo de Daniel Goleman, investigador y periodista del New York Times, quien en 1995, llev el tema al centro de la atencin en todo el mundo, a travs de su obra La Inteligencia Emocional. A este libro pronto le sigui otro, del mismo autor, con el nombre de La Inteligencia Emocional en la Empresa (1998) (Montao, 2002). Aunque la psicologa conoce desde siempre la influencia decisiva de las emociones en el desarrollo y en la eficacia del intelecto, el concepto concreto de la inteligencia emocional, en contraposicin al de coeficiente intelectual, fue planteado hace unos aos por el psiclogo Peter Salovey. Y si bien no existen test para medirla con exactitud, varias pruebas o cuestionarios que valoran este aspecto pueden ser muy tiles para predecir el desarrollo futuro de una persona. Hace treinta aos, un psiclogo de la Universidad de Stanford realiz un experimento con nios de cuatro aos. Le mostraba a cada uno una golosina y le deca que poda comerla, pero que si esperaba a que volviera le traera dos; luego lo dejaba solito con el caramelo y su decisin. Algunos chicos no aguantaban y se coman la golosina; otros, elegan esperar para obtener una mayor recompensa. Catorce aos despus, hizo un seguimiento de esos mismos chicos: los que haban aguantado sin tomar el caramelo y, por lo tanto, controlaban mejor sus emociones en funcin de un objetivo, eran ms emprendedores y sociables. Los impulsivos, en cambio, tendan a desmoralizarse ante cualquier inconveniente y eran menos brillantes. En la dcada de los 80 (denominada la dcada del cerebro), se intensificaron los estudios dirigidos a investigar ms profundamente el rgano que tan poco utilizamos con relacin a su enorme potencial. Estas investigaciones llegaron por fin! a determinar que las emociones juegan un rol muy importante y definitorio en la capacidad del ser humano para vivir mejor. La trascendente conclusin determin que ya no nos ajustaremos slo a un coeficiente de inteligencia basado en informaciones intelectuales, sino tambin y en gran medida a un coeficiente emocional.
29

Un coeficiente emocional ptimo es alcanzado por aquella persona que conoce sus emociones negativas y, lo que es ms importante, puede resolverlas. La persona que no conoce sus propias emociones negativas, o que conocindolas es incapaz de manejarlas, est afectando en distintas medidas su vida de trabajo, su vida de pareja, su vida de familia y su particular visin del mundo. Goleman construye su proposicin de inteligencia emocional sobre los hallazgos cientficos de tres investigadores principales, David

McClelland, Howard Gardner y Joseph LeDoux, incorporando las aportaciones de muchos otros cientficos como Peter Salovey y Mihalyi Csikzentmihalyi. Y ah radica su genialidad, en encontrar la conexin entre lneas de investigacin que no haban sido relacionadas anteriormente, en revelar las implicaciones prcticas para el gran pblico y la comunidad empresarial, y en transmitir el mensaje con un lenguaje universal. David McClelland, profesor de psicologa de la Universidad de Harvard haba comenzado en los aos 60 a estudiar qu es lo que determina el xito profesional. Para encontrar qu es lo que nos garantizar los buenos resultados en el puesto, McClelland sugiere comprobar qu "competencias" o caractersticas personales ponen en juego las personas con desempeo superior. Howard Gardner a partir de sus investigaciones, revela la existencia de inteligencias mltiples. Especficamente diferencia siete tipos de inteligencia: verbal, lgico-matemtica, espacial, cinestsica, musical, interpersonal o social, e intrapersonal. Define la inteligencia interpersonal como la capacidad de comprender a los dems: qu los motiva, cmo actan, cmo relacionarse o cooperar satisfactoriamente con ellos. La inteligencia intrapersonal es definida como la capacidad de formarse una idea rigurosa y verdica de uno mismo y ser capaz de usar esa idea para operar de forma efectiva en la vida. Sern estos dos ltimos tipos de inteligencia pilares bsicos en el concepto de inteligencia emocional que proclama Goleman.

30

Joseph LeDoux ha sido la influencia ms reciente de Goleman. Investigador de neurofisiologa, en su libro El Cerebro Emocional (1996), divulga sus hallazgos acerca de los circuitos neuronales del cerebro. Nos hace caer en la cuenta de que la emocin precede al pensamiento, y nos explica por qu los procesos de raciocinio que tienen lugar el neocortex, la parte ms joven del cerebro en la historia evolutiva del hombre, van muchas veces a la zaga o en contra de los impulsos de la amgdala, el corazn de la parte ms arcaca del cerebro. Con sus investigaciones reivindica y prestigia nuestra realidad emocional como seres humanos. Goleman hace de los nuevos conocimientos de la neurofisiologa del cerebro un pilar bsico en la teora de la inteligencia emocional. Y especficamente utiliza los hallazgos sobre la amgdala para llamar la atencin sobre uno de sus conceptos ms populares: "el secuestro de la amgdala": aquellas ocasiones en las que nuestros sistemas de alarma accionan la parte ms rpida y primitiva del cerebro, provocando una actuacin inmediata con una fuerte carga emocional, que nos conduce finalmente a una situacin peor que la inicial. En 1990 Peter Salovey y John Mayer, basndose en las tesis de las inteligencias mltiples de Gardner, definen inteligencia emocional en funcin de 5 dimensiones: conocimiento de las propias emociones, autorregulacin, motivacin de uno mismo, comprensin de las emociones de los dems, y gestin de las relaciones.

Por ltimo Goleman se apoya en la investigacin y la experiencia de Richard Boyatzis. Sus trabajos han sido pioneros en la aplicacin prctica de modelos de desarrollo que mejoran las capacidades ms intangibles y blandas del ser humano adulto. Y han demostrado tambin la estabilidad a lo largo del tiempo de las mejoras experimentadas.

Con estas piezas, Goleman completa un puzzle, definiendo y operativizando la inteligencia emocional. Basndose en investigaciones recientes, reivindica la importancia de las emociones en la vida personal y profesional y nos ayuda a convivir con la dualidad razn y emocin, mente y corazn pone de manifiesto el papel de formas alternativas de
31

inteligencia relegadas hasta ahora en el mundo de la educacin y del trabajo, donde los conocimientos y las aptitudes intelectuales han dominado durante dcadas. Y explica cmo el xito profesional est ligado a un conjunto de dimensiones y competencias emocionales que pueden ser desarrolladas a lo largo de la vida.

2.1.2 DEFINICIONES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL La inteligencia emocional es la capacidad de comprender emociones y conducirlas, de tal manera que podamos utilizarlas para guiar nuestra conducta y nuestros procesos de pensamiento, para producir mejores resultados. Incluye las habilidades de: percibir, juzgar y expresar la emocin con precisin; contactar con los sentimientos o generarlos para facilitar la comprensin de uno mismo o de otra persona; entender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva y regular las mismas para promover el propio crecimiento emocional e intelectual. Para Goleman, son las competencias emocionales (capacidades adquiridas basadas en la inteligencia emocional, que dan lugar a un desempeo profesional excelente) los factores que determinan los resultados superiores en el puesto. Cuanto ms complejo sea el trabajo, mayor es la importancia de la inteligencia emocional. Y es en la cpula de la pirmide organizativa donde la relacin entre inteligencia emocional de los lderes y resultados de la empresa es verdaderamente espectcular. BarOn (1997), define la inteligencia emocional como un conjunto de habilidades personales, emocionales y sociales y de destrezas que influyen en nuestra habilidad para adaptarnos y enfrentar las demandas y presiones del medio. Como tal, nuestra inteligencia no cognitiva es un factor importante en la determinacin de la habilidad para tener xito en la vida, influyendo directamente en el bienestar general y en la salud emocional (Ugarriza, 2001).

32

En conclusin podemos decir que la inteligencia emocional es: GRFICO 01: Esquema de la inteligencia emocional

2.1.3 RELACION ENTRE INTELIGENCIA Y EMOCIONES Las tensiones de la vida moderna, la hipercompetencia en el terreno individual y empresario, la presin del reloj, la exigencia de un constante perfeccionamiento profesional, etc., son situaciones que tienden a alterar el estado emocional de la mayora de las personas consideradas normales, llevndolas al borde de sus propios lmites fsicos y psquicos. El resultado, a menudo, es el desequilibrio emocional. En el mundo del trabajo, cualquiera sea el asunto que tengamos entre, manos, los elementos emocionales juegan un papel crucial. La aptitud emocional requiere que seamos capaces de cruzan las corrientes que siempre estn en operacin, en vez de dejarse hu8ndir por ellos. 2.1.4 BASES BIOLGICAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Este sistema emocional muchas veces es percibido como instantneo, casi reflejo, sin embargo su origen se encuentra en las capas ms profundas del cerebro. Su origen se encuentra en lo que los neurlogos conocen como
33

sistema lmbico, compuesto a su vez por la amgdala y el hipocampo. Este ncleo primitivo est rodeado por el neocrtex, el asiento del pensamiento, responsable del razonamiento, la reflexin, la capacidad de prever y de imaginar. All tambin se procesan las informaciones que llegan desde los rganos de los sentidos y se producen las percepciones conscientes. Normalmente el neocrtex puede prever las reacciones emocionales, elaborarlas, controlarlas y hasta reflexionar sobre ellas. Pero existen ciertos circuitos cerebrales que van directamente de los rganos de los sentidos a la amgdala, "puenteando" la supervisin racional. Cuando estos recorridos neuronales se encienden, se produce un estallido emocional: en otras palabras, actuamos sin pensar. Otras veces las emociones nos perturban, sabotean el funcionamiento del neocrtex y no nos permiten pensar correctamente. Algunos pacientes neurolgicos que carecen de conexin entre la amgdala y el neocrtex muestran una inteligencia normal y razonan como la gente sana. Sin embargo, su vida es una sucesin de elecciones desafortunadas que los lleva de un fracaso a otro. Para ellos los hechos son grises y neutros, no estn teidos por las emociones del pasado. En consecuencia carecen de la gua del aprendizaje emocional, componente indispensable para evaluar las circunstancias y tomar las decisiones apropiadas. 2.1.5 COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL De acuerdo a Goleman (1998), se consideran cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos: Aptitud personal: Son las que determinan el dominio de uno mismo. Comprenden las siguientes aptitudes: autoconocimiento, autorregulacin y motivacin

Aptitud social: Son las que determinan el manejo de las relaciones. Comprenden las siguientes aptitudes: empata y habilidades sociales.

Desde el punto de vista de BarOn (1997), la inteligencia emocional presenta los siguientes componentes:

34

2.1.5.1 INTRAPERSONAL (CIA) Se encarga del yo interior. Segn BarOn comprende los siguientes sub componentes: a) Comprensin Emocional de Si mismo (CM)

Es la habilidad para percatarse y comprender nuestros sentimientos y emociones, diferenciarlos y conocer el por qu de los mismos. Salovey (1996) formula una definicin del primer sub componente de

BarOn(1997), definindolo como: Conocer las Propias emociones: La conciencia de uno mismo, es la capacidad de controlar sentimientos de un momento a otro, la cual es fundamental para la comprensin de uno mismo. En este punto los autores coinciden como auto-conocimiento. Goleman (1996), denomina el primer sub componente como Conciencia de Uno Mismo. La define como la capacidad de reconocer y entender en uno mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de nimo, emociones e impulsos, as como el efecto que stos tienen sobre los dems y sobre el trabajo. Esta competencia se manifiesta en personas con habilidades para juzgarse a s mismas de forma realista, que son conscientes de sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus errores, que son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado de autoconfianza.

En este primer sub-componente derivado del componente Intrapersonal de BarOn (1997) los autores mencionados coinciden en que viene hacer la capacidad de comprensin de las propias emociones y el control de los mismos ante los dems.

b) Asertividad (AS) Es la habilidad para expresar sentimientos, creencias y pensamientos sin daar los sentimientos de los dems, y defender nuestros derechos de una manera no destructiva. Segn Salovey (1996) El segundo sub-componente, la denomina como:

35

Manejar las Emociones: Lo define como la capacidad de manejar sentimientos para que sean adecuados, es una capacidad que se basa en la conciencia de uno mismo. Este punto se maneja como Autocontrol, tal vez la parte medular de esta inteligencia que como vimos depende tambin de cuestiones fisiolgicas. Goleman (1996) a este sub componente lo denomina como: Autorregulacin o Control de S mismo: Es la habilidad de controlar nuestras propias emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros. Las personas que poseen esta competencia son sinceras e ntegras, controlan el estrs y la ansiedad ante situaciones

comprometidas y son flexibles ante los cambios o las nuevas ideas. En este segundo sub-componente de la Inteligencia Emocional podemos decir que los autores la denominan como una habilidad y capacidad para el control de emociones y manejo de las mismas ante determinadas situaciones. c) Autoconcepto (AC) Es la habilidad para comprender, aceptar y respetarse a s mismo aceptando nuestros aspectos positivos y negativos, tambin nuestras limitaciones y posibilidades. Salovey y Goleman no definen un tercer sub-componente de la Inteligencia Emocional, tal es as que BarOn, define este tercer subComponente como una habilidad de comprensin, aceptacin y respeto ante polos negativos y positivos que la persona puede poseer para alcanzar una meta. d) Autorrealizacin (AR): La habilidad para realizar lo que realmente podemos, queremos y disfrutamos de hacerlo. Segn Salovey (1996) este cuarto subcomponente, la denomina como: La Propia motivacin: Capacidad de ordenar las emociones al servicio de un objetivo esencial. Llamado tambin Auto-motivacin que es buscar los motivos por los que hago las cosas.
36

Segn Goleman (1996) este cuarto sub- componente, la denomina como: Auto-motivacin: es la habilidad de estar en un estado de

continua bsqueda y persistencia en conseguir los objetivos, haciendo frente a los problemas y encontrando soluciones. Esta competencia se manifiesta en las personas que muestran un gran entusiasmo por su trabajo y por el logro de las metas por encima de la siempre recompensa econmica, con un alto grado de iniciativa y compromiso, y con gran capacidad optimista en la consecucin de sus objetivos. De lo antes expuesto, podemos decir que los autores nos hablan de este sub-componente como la habilidad para actuar alcanzando objetivos determinados haciendo frente a los obstculos.

e) Independencia (IN): Es la habilidad para auto dirigirse, sentirse seguro de s mismo en nuestros pensamientos, acciones y ser independientes emocionalmente para tomar nuestras decisiones. Salovey y Goleman no definen un quinto sub- componente de la Inteligencia Emocional, tal es as que BarOn, define este quinto subcomponente como la habilidad para auto dirigirse sintindose seguros e independientes de nuestras propias acciones y emociones en la toma de nuestras decisiones. Es la habilidad para auto dirigirse, sentirse seguro de s mismo en nuestros pensamientos, acciones y ser independientes emocionalmente para tomar nuestras decisiones. Salovey y Goleman no definen un quinto sub- componente de la Inteligencia Emocional, tal es as que BarOn, define este quinto subcomponente como la habilidad para auto dirigirse sintindose seguros e independientes de nuestras propias acciones y emociones en la toma de nuestras decisiones.

37

2.1.5.2 COMPONENTE INTERPERSONAL (CIE) Abarca las habilidades y el desempeo interpersonal interactuando y relacionndose muy bien con los dems, los subcomponentes son: a) Empatia (EM)

La habilidad de percatarse, comprender y apreciar los sentimientos de los dems. Salovey (1996) acua sobre la definicin del primer sub

componente de BarOn (1997) y la define como la capacidad para reconocer las emociones de los dems. La empata es autoconciencia de las emociones de los otros. Punto en el que se busca en parte social del manejo de las emociones, saber que siente el otro, da la pauta para empezar a pensar en los dems. Goleman (1996), coincide con BarOn (1997) respecto de la definicin de Empata. Empata es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los dems, ponindose en su lugar, y responder correctamente a sus reacciones emocionales. Las personas empticas son aquellas capaces de escuchar a los dems y entender sus problemas y motivaciones, que normalmente tienen mucha popularidad y reconocimiento social, que se anticipan a las necesidades de los dems y que aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras personas. De lo antes expuesto, podemos decir que aunque no existe similitud en la denominacin de este segundo componente, las definiciones son casi similares, tal es as que se define como una habilidad y autoconciencia que se posee para comprender necesidades,

sentimientos de los dems. b) Relaciones Interpersonales(RI) El segundo sub. Componente segn BarOn (1997), la denomina como Relaciones Interpersonales (RI). Que es la habilidad para establecer y mantener relaciones mutuas satisfactorias que son caracterizadas por una cercana emocional e intimidad.

38

c) Responsabilidad Social (RS) Consiste en la habilidad para demostrarse a s mismo como una persona que coopera, contribuye y que es un miembro constructivo del grupo social. Goleman (1996) resume los dos primeros sub-componentes de la mencin de BarOn, denominndola y definindola como habilidades sociales. Seala que el manejo de las relaciones con los dems, es saber persuadir e influenciar a los dems. Quienes poseen

habilidades sociales son excelentes negociadores, tiene una gran capacidad para liderar grupos y para dirigir cambios, y son capaces de trabajar colaborando en un equipo y creando sinergias grupales. Es as, que de lo antes expuesto se define al segundo y tercer componente de la segunda fase de la Inteligencia Emocional, segn BarOn y los dos autores siguientes (Salovey y Goleman), como la habilidad, capacidad y talento para establecer y manejar las relaciones con los dems.

2.1.5.3 COMPONENTE DE ADAPTABILIDAD (CAD) Permite apreciar cun exitosa es la persona para adecuarse a las exigencias del entorno evaluando y enfrentando de manera efectiva las situaciones problemticas. Segn BarOn denomina los siguientes sub componentes:

a) Solucin de Problemas (SP): La habilidad para identificar y definir los problemas como tambin para generar e implementar soluciones afectivas.

b) Prueba

de

la Realidad

(PR):

La habilidad para evaluar la

correspondencia de lo experimentamos (lo subjetivo) y lo que en realidad existe (lo objetivo).

39

c) Flexibilidad (FL): La habilidad para realizar un ajuste adecuado de nuestras emociones, pensamientos y conductas a situaciones y condiciones cambiantes. De lo antes expuesto, se puede resumir que estos tres subcomponentes se unen en una sola definicin, habilidad para el reconocimiento y bsqueda de solucin ante determinados problemas para lo cual tendremos que adaptarnos a los cambios adecuando nuestras emociones.

2.1.5.4 COMPONENTE DEL MANEJO DE ESTRS (CME) Evala la capacidad para resistir el estrs sin desmoronarse o perder el control. a) Tolerancia al estrs (TE) La habilidad para soportar eventos adversos, situaciones estresantes, y fuertes emociones sin desmoronarse, enfrentando activa y positivamente el estrs.

b) Control de los Impulsos (CI) La habilidad para resistir o postergar un impulso o tentaciones para actuar y controlar nuestras emociones. Salovey (1996) y Goleman (1996) no hacen mencin de ningn sub componente; es as que BarOn (1997) nos describe que los dos sub componentes antes mencionados vienen a denominarse como la habilidad para resistir y adaptarse a eventos adversos enfrentndolas positivamente y con el debido control de las emociones.

2.1.5.5 COMPONENTE DEL ESTADO DE NIMO EN GENERAL (CAG) Mide la capacidad de la persona para disfrutar de la vida la perspectiva que tenga de la vida, y el sentirse contenta en general. Adems es un

componente motivacional que influye en la habilidad para solucionar los problemas y ser tolerantes al estrs.

40

a) Felicidad (FE) La habilidad para sentirse satisfecho con nuestra vida, para disfrutar de s mismo y de otros para divertirse y expresar sentimientos positivos.

b) Optimismo (OP) La habilidad para ver el aspecto ms brillante de la vida y mantener una actitud negativos. positiva a pesar de la adversidad y los sentimientos

GRFICO 02: Esquema de la inteligencia emocional

2.1.6 INFLUENCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 2.1.6.1 Sobre la calidad de las relaciones interpersonales Las personas emocionalmente inteligentes no slo sern hbiles para percibir, comprender y manejar sus propias emociones, sino tambin sern capaces de extrapolar sus habilidades de percepcin, comprensin
41

y manejo de las emociones frente a los dems. Esta teora proporciona un nuevo marco para investigar la adaptacin social y emocional puesto que la I.E. jugara un papel elemental en el establecimiento, mantenimiento y la calidad de las relaciones interpersonales. Los estudios realizados en esta lnea parten de la base de que un individuo con alta Inteligencia Emocional es una persona ms hbil en la percepcin y comprensin de emociones ajenas y posee mejores habilidades de regulacin. En un estudio realizado en Estados Unidos por Lopes, Salovey y Straus (2003), en el que utilizaron medidas de habilidad como MSCEIT, se ha hallado evidencias sobre la relacin entre Inteligencia Emocional y la calidad de las relaciones sociales. Los estudiantes que puntan alto en Inteligencia Emocional mostraron mayor satisfaccin en las relaciones con sus amigos e interacciones positivas, percibieron un mayor apoyo parental y reportaron menor conflicto con sus amigos ms cercanos, incluso

cuando se contralaron variables de personalidad e inteligencia. 2.1.6.2 Aparicin de conductas disruptivas Una evaluacin adecuada de la Inteligencia Emocional permite obtener datos muy tiles y novedosos del funcionamiento y los recursos emocionales del individuo, as como informacin sobre el grado de ajuste social y de bienestar en el mbito individual, social y familiar. De esta manera, los estudios realizados evidencian que una baja Inteligencia Emocional es un factor clave en la aparicin de conductas disruptivas en las que subyacen un dficit emocional, presentando mayores niveles de impulsividad y malas relaciones interpersonales y sociales, lo que cual favorece al desarrollo de comportamientos antisociales.

2.1.7 CARACTERSTICAS DE UNA PERSONA CON I.E. Siguiendo a Daniel Goleman, la mente emocional es infantil, en cuanto a que es categrica, todo es blanco o negro, para ella no existen los grises.

42

Es auto confirmante, ya que obvia y no permite la percepcin de todo aquello que quebranta las propias creencias o sentimientos y se centra exclusivamente, en lo que los confirma.

Impone el pasado sobre el presente, lo cual quiere decir que si una situacin posee alguna caracterstica o rasgo que se asemeje de alguna forma a un suceso del pasado cargado emocionalmente (esto es, que suscite en nosotros gran emocin), la mente emocional ante cualquier detalle que considere semejante, activa en el presente los sentimientos que acompaaron al suceso en el pasado, con la aadida de que las reacciones emocionales son tan difusas, que no percibimos el hecho de que estamos reaccionando, de una determinada forma, ante una situacin que probablemente no comparta ms que algunos rasgos, con aquella que desencaden esa misma reaccin en el pasado.

S auto justifica en el presente utilizando la mente racional, de forma que sin tener idea de lo que est ocurriendo, tenemos la total conviccin de que lo sabemos perfectamente.

Realidad especfica de estado, esta caracterstica se refiere al hecho de que cada emocin tiene su propio repertorio de pensamientos, sensaciones y recuerdos asociados, que el cerebro percibe y emite automticamente sin control racional. As pues la visin de la realidad se modifica en funcin de la emocin que estemos sintiendo; lo que percibo no es lo mismo si me siento furioso o enamorado.

La mente emocional tambin posee el rasgo de la memoria selectiva lo cual implica, que ante una situacin emocional determinada, reorganiza los recuerdos y las posibles alternativas de forma que sobresalgan los que considera relevantes.

Es asociativa, esto es considera los elementos que activan los recuerdos como si fuera la realidad, y ya sabemos que un solo rasgo similar puede evocar la totalidad de los sentimientos asociados, por esto el lenguaje de las artes, metforas, leyendas, fbulas, le hablan directamente.
43

El tiempo no existe para ella y no le importa como son las cosas, sino como se perciben y lo que nos recuerdan.

Por lo que respecta a las palabras asociadas a este tipo de mente, podemos hablar de rapidez, impaciencia, decisiones a partir de ensayo error, globalizar, orientada a las emociones, sentir, creer, intuir, vincular.

Es clida, imprecisa y est orientada bsicamente a las relaciones con nosotros mismos y con los dems.

2.1.8 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la IE cobran una importancia crucial. A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados ms competitivos y dinmicos, reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte de la globalizacin lo que significa fuertes modificaciones en el estilo de gestin. Debido a lo anterior, los empleados debern desarrollar nuevas

caractersticas para adaptarse o mejor an destacarse. Para las organizaciones, conseguir al ms brillante en algn mbito es cuestin de tiempo y dinero, pero ser mucho ms complicado encontrar al ms apto. Lo anterior significa competencia tcnica e inteligencia emocional. Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de pericia en una determinada materia pueden llegar a ser paradjicamente negativos para el xito laboral en la empresa moderna. Lo anterior se explica por la comn falta de capacidad de aceptar crticas, consejos y trabajar en equipo de las estrellas. Anlogamente, la dificultad que tienen los supervisores, jefes o gerentes para empatizar con sus subordinados y as poder transmitir los mensajes de la manera ms eficaz posible, es otro punto de inters. Lo anterior est estrechamente relacionado con el liderazgo.
44

2.2 ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO 2.2.1 DEFINICIONES DE LIDERAZGO La palabra liderazgo proviene del ingls to lead, que significa guiar. Para Koontz (1991) es El arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de meta grupales. Ghiavenato (1988) destaca que el liderazgo es La influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serian irrelevante. En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder, pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo, es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. El cuarto aspecto, es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin

sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

2.2.1.1 LIDERAZGO SEGN LOS AUTORES MODERNOS Isabel Canha indica que El liderazgo en el futuro ser democrtico,

ejercido de forma conjunta en todos los niveles de la organizacin. Solo as la empresa podr, con xito, revolucionar su industria creando el futuro

45

KenichiOhmae

explica que El liderazgo conjunto es una regla en las

historias japonesas de xito empresarial. Los lderes son el producto de las circunstancias. El estilo de liderazgo vara de acuerdo con el tiempo, el lugar y las circunstancias. Ken Blanchard menciona que es Como en un partido de ftbol, el lder debe entusiasmar su equipo, aplaudir sus progresos en direccin a la portera, incentivndolos a marcar gol. Pero sin puntos no hay juego. El entusiasmo es igual a la misin por la remuneracin y el reconocimiento. El liderazgo implica tener presente que ste puede estar sesgado hacia la produccin o hacia los recursos humanos y combinar los dos anteriores, esto va delineando estilos de liderazgo. Se define liderazgo como la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los dems, contando este con un carcter circunstancial, dependiendo de las

actividades, conocimientos y habilidades que utilice para hacerlo. Para Davis y Newstron (1988) el liderazgo es el proceso que ayuda a otros para trabajr con entusiasmo hacia determinados objetivos; es decir, es el acto fundamental que facilita el xito de la empresa, de una organizacin y su gente. Segn Tannemboun (1987) Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin y orientada a travs de un proceso de comunicacin hacia el logro de una meta o metas. Aqu el autor considera el liderazgo como un acto aislado y nico ejercido temporalmente para el logro de las metas que necesariamente no apoya la productividad. Rodrguez (1991) sostiene que el liderazgo a pesar de implicar una accin sobre otros, no debe ser concebido como uso de poder, autoridad o influencia. Ese respecto asevera que el lder debe contar con la capacidad para motivar y promover la voluntad del personal para seguirlo generando la confianza suficiente en las acciones que ejecuta y cuestiona la escasa participacin de los empleados en la toma de decisiones de la empresa. Es importante hacer notar que la confianza se infundir la medida en que se denote efectividad en sus planteamientos y acciones, si se considera que los planeamientos y las necesidades deben surgir de los requerimientos de
46

la produccin de la empresa, que se concreta en acciones para dar respuesta a la demanda de bienes y servicios. Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de de definir el concepto. Aqu se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes: En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permite que transcurra el proceso del liderazgo. Si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual de poder entre los lderes y el miembro s del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder, pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades de grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de

diferentes maneras. De hecho algunos lderes en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James Mc Gregor Burns, argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo puedan elegir con inteligencia.

47

2.2.2 CARACTERISTICAS DE UN LIDER Las personas dotadas de esta aptitud:

Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visin y una misin compartidas. Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo. Orientan el desempeo de otros, hacindoles asumir su responsabilidad. Guan mediante el ejemplo.

2.2.3 ESTILOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. En enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que

desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.

Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los estilos bsicos: el lder autcrata, el participativo, el lder de rienda suelta o (laissez faire), paternalista y democrtico.

2.2.3.1 EL LDER AUTCRATA Es aquel que asume todas las responsabilidades de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerarse que solamente l es el competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o pude tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La repuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El
48

autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. Este es el estilo menos efectivo en la mayora de las situaciones. El estilo afecta al clima de la organizacin. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisin, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueos" de su trabajo, y no perciben que su desempeo laboral depende de ellos mismos.

a) Orientados a la accin

Generalmente hablan sobre resultados, responsabilidad, objetivos retroalimentacin, desempeo, experiencia, eficacia, desafos,

avances, logros, decisiones y cambio. -

Ellos (as) son como tendencia pragmticos, directos, impacientes, decisivos, rpidos (saltan de una idea a otra), energticos (desafan a otros).

Cmo debemos comunicarnos con ellos (as): Concntrese en los resultados primero (exprese las

conclusiones en el inicio) Exprese su mejor recomendacin (no ofrezca muchas alternativas). Sea tan breve como sea posible. Enfatice el aspecto prctico de sus ideas. Use medios visuales, para auxiliarse.

2.2.3.2 EL LDER PARTICIPATIVO Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
49

Se desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de las personas a su cargo y acepta sus aportes siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones consensuadas con sus trabajadores. Impulsa el incremento de la

capacidad de auto control e insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una poltica de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un lder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el lder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin de sus objetivos, y los parmetros para medir su xito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho ms realistas, acerca de qu pueden y qu no pueden hacer. A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: Una de las consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el nico resultado visible es la fijacin de fechas de ms reuniones. Algunos lderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de decisiones cruciales. Con la esperanza de que dndole suficiente vueltas al tema, acabar por aclararse. a) Orientados a los procesos

Generalmente

hablan

sobre:

Hechos,

probar

procedimientos,

anlisis, planeamiento, observaciones, organizacin, prueba, control, detalles, comprobacin. -

Ellos (as) son, como tendencia: Sistemticos (paso a paso), lgicos (Causa-efecto), positivos, prolijos, fros, cautelosos y pacientes.

50

Cmo debemos comunicarnos con ellos:

Sea preciso (exponga los hechos) Organice su presentacin en un orden lgico: Antecedentes, situacin actual y resultados. Analice sus recomendaciones. Incluya opciones (considere alternativas), con pros y contras. No apresure a una persona orientada al proceso.

2.2.3.3 EL LDER LAISSEZ FAIRE

Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones; puede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien. Este lder espera que los subalternos asuman la

responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas. En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de lioderazgo y los promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente excusaren promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilo de liderazgo, como oposicin al

perfeccionamiento de uno solo de dichos estilo. Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros pensamientos y preferencias sean los administradores cuyos completamente iguales y los

trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades Y casi

51

nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que en la direccin de la Institucin Educativa se tome en cuenta una serie de factores para

determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. Es el liderazgo mucho ms efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El lder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarndoles cmo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organizacin. Las personas que trabajan para lderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qu. Un lder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino; otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visin. a) Orientadas a la imaginacin. Generalmente hablan sobre: Personas, necesidades, iniciativa, motivaciones, conciencia, imaginacin, expectativas, espritu de equipo, relaciones y comprensin.

Ellos (as), como tendencias: espontneos, empticos, clidos, subjetivos y sensitivos.

Cmo debemos comunicarnos con ellos:

Deje que se efecte una pequea conversacin con comentarios innovadores Enfatice la libertad creatividad de las propuestas Muestre cmo la idea funcion bien en el pasado. Tener iniciativa para hacer las cosas. Utilice un estilo informal para escribir.

2.2.3.4 LDER PATERNALISTA Se caracteriza porque prevalecen en l. Los intereses personales sobre las demandas de la organizacin; adems intenta eliminar los conflictos y
52

el malestar a costa de las realizaciones concretas, utiliza mtodos de control muy generales y suaves, y no genera vas de participacin. Los lderes capacitadores, ayudan notablemente a los empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y dbiles, y los ligan a sus expectativas personales, y a la carrera administrativa. Animan a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de accin para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados corporativos con respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientacin y a la vez "feedback". Son los mejores delegando, dan a sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harn con rapidez. Es decir, estn dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero. a) Orientadas a las personas

Generalmente hablan sobre: Personas, autodesarrollo, necesidades, sensibilidad, motivaciones, conciencia, equipos de trabajo, valores, cooperacin, comunicaciones, creencias, sentimientos, expectativas, espritu de equipo, relaciones y comprensin.

Ellos (as), como tendencias: espontneos, empticos, clidos, subjetivos, emocionales, perceptivos y sensitivos.

Cmo debemos comunicarnos con ellos:

Deje que se efecte una pequea conversacin ( No comience la discusin del problemas, sin un toque personal) Enfatice las relaciones entre su propuesta y las personas involucradas. Muestre cmo la idea funcion bien en el pasado. Seal el respaldo de personas bien respetadas. Utilice un estilo informal para escribir.

53

2.2.3.5 EL LDER DEMOCRTICO Se caracteriza porque con este tipo de mando se valora tanto la tarea como al individuo, las decisiones se toman de forma conjunta: jefe y

grupo, la funcin del jefe se centra en la coordinacin, el grupo consigue sus objetivos en un clima de compaerismo y de crtica constructiva. El lder democrtico le dice a la persona "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas - quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El lder democrtico, se esfuerza enormemente para sus empleados estn siempre felices, y la relacin entre ellos sea de lo ms armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo democrtico, tambin tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las personas que se encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten ideas e inspiracin. El estilo democrtico, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se fan unos de otros, permitiendo que los hbitos de innovacin, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud. a) Orientados a las ideas. Generalmente hablan sobre: Conceptos, lo que es nuevo en ese campo, innovacin, creatividad, interdependencia, oportunidades, nuevas vas, posibilidades, nuevos mtodos, grandes diseos, temas, potencial y alternativas. -

Ellos (as) son, como tendencia. Imaginativas, carismtico, difciles de entender, egocntricos, muchas veces poco realistas, creativos, llenos de ideas y proactivos.

Cmo debemos comunicarnos con ellos (as):

Permite que haya bastante tiempo para la discusin. No se impaciente cuando l (ella) se vaya por la tangente. En su introduccin, trate de relacionar el tpico discutido con un concepto o ideas ms amplio (en otras palabras, sea conceptual).
54

Enfatice el valor futuro o relacione el impacto de la idea en el futuro. Al escribir a una persona orientada a la idea, trate de reforzar los conceptos clave que fundamentan su propuesta o recomendacin en el mismo inicio.

Comience con una expresin global y avance a lo ms particular.

Grafico 03: Esquema del liderazgo

2.2.4. CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO 2.2.4.1 CAPACIDAD DE ARGUMENTACIN Uno de los aspectos ms importantes de un buen lder es que tenga capacidad de argumentar. Para un lder no debe existir la frase: No tengo palabras para describirlo, debes acostumbrarte a tener siempre las palabras adecuadas, la mejor forma de describir y definir tus pensamientos, lo que quieres y lo que crees correcto. Las personas no seguimos lo correcto o no seguimos aquello que nos plantean como mejor. Es por eso que los pases difieren tanto en sus normas y leyes, porque hay diferentes lderes que como tienen capacidad de argumentar saben defender y proponer mejor que nadie su postura. Debes saber dar ejemplos y exponer tus argumentos de modo que

55

convenzan, eso lo conseguirs con: prctica, prctica y ms prctica, aprende a argumentar. 2.2.4.2 CONTROL EMOCIONAL. Las principales caractersticas del liderazgo no podan dejar de lado: el control emocional. Un lder no puede dejarse llevar preso de la ira, el amor o el pnico, un lder tiene que controlar sus emociones. Te imaginas al presidente de tu pas depresivo en televisin? No estamos diciendo que tengas que ser perfecto pero s que aprendas a controlar mejor tus emociones. Un lder tiene que aprender a exaltarse solo cuando es necesario y no ante todo como suele ocurrirles a todas las personas, se trata de asignar la importancia que merece cada cosa, poner las cosas en su sitio y para ello hay que tener un mayor control emocional. Imagina que hablando con un amigo delante de un grupo de amigos saltas preso de la ira, este descontrol hace que los amigos que estuvieran de tu lado se vean reticentes a apoyarte. No nos gusta que alguien tenga poco control emocional porque nos crea inseguridad y desconfianza. 2.2.4.3 CONFIANZA Y SEGURIDAD Si un lder no es seguro entonces no hay caracterstica de liderazgo que valga, el liderazgo incluye confianza y seguridad. Si t mismo no crees en ti mismo y en tus palabras como van a hacerlo los dems? Los dems no pueden creer por ti, t debes creer en ti mismo y luego los dems creern en ti. Si no crees en ti es porque tienes un serio problema de autoestima que tienes que solventar antes de ser un lder y realmente no es tan difcil. Las cosas son demasiado subjetivas y la hipocresa inunda todas nuestras vidas, nos creemos con derecho a sealar cuando ignoramos nuestro reflejo en el espejo y con eso quiero decirte que realmente t no eres nadie para despreciarte. Por qu te crees inferior? Te crees que alguien por poseer determinadas cualidades es mejor que t?
56

Eso son absolutas idioteces superficiales que no tienen ni base ni fundamento cientfico solo vienen causados por una baja autoestima. Recuerda, para liderar de forma efectiva ante todo debes reunir la caracterstica de tener seguridad y confianza en ti mismo y en tus palabras, al 100%. 2.2.4.4 HUMILDAD Y SINCERIDAD Parece una caracterstica de liderazgo absurda pero es importantsima y te pondr un claro ejemplo. Hace poco ha salido en la televisin como un micrfono le ha pasado una mala jugada al primer ministro britnico unos das antes de las elecciones y que probablemente le pase factura con las elecciones. Y es que sin darse cuenta de que tena el micrfono enchufado, en su limusina ha calificado a una chica que le haca preguntas de pesada e intolerante lo cual ha creado un revuelo en gran Bretaa y le asignan muchas prdidas de puntos que le pueden costar el puesto. Por qu ocurre esto? Pues porque los polticos se esfuerzan mucho en mentir y dar la sensacin de que estn de parte de todos y que no fallan a nadie, cosa que se contradice con sus leyes, entonces cuando uno es pillado infraganti mostrando esa sinceridad es un contraste tan fuerte con lo que intentan aparentar que crea mucho recelo en la gente. Ni los polticos ni las personas somos perfectas, tenemos que mostrarnos sinceros y humildes y si nuestra sinceridad y humildad no es suficiente para liderar es que entonces nos falta mucho mejorar como persona, pero si simplemente te dedicas a fingir y mentir, ni mejoras como persona ni nada y al final como al primer ministro britnico te terminarn pillando algn da y eso te pasar mucha factura. Se humilde, sincero y mejora cmo persona as te aseguras un liderazgo indiscutible, no perfecto obviamente pero si mucho mejor que cualquier lder que puedas encontrar.

57

2.2.4.5 CUIDAR LA IMAGEN Se podra pensar a simple vista que esto entra en contradiccin con el punto anterior, pero no. Estoy refirindome a tu imagen como persona, no a la fsica aunque tambin hay que cuidarla. Que mejoremos constantemente como persona no significa que no podamos aprender a desenvolvernos socialmente para caer mejor, ser ms aceptados, ms seguidos, mejor valorados y admirados No se trata de hacer lo que piensa la gente, ni satisfacerlos, sino que si hay 10 caminos para llegar a Roma vayas por aqul que ms gusta a la gente, as te ahorras enemigos y ganas en el camino muchos aliados y amigos a la par de que mejoras mucho tu imagen. Y adems de todo esto probablemente habrs elegido el mejor camino. En poltica esto se utiliza constantemente pero no siempre bien, en el terreno personal, laboral no se trata de ser un Don perfecto sino de cuidar la imagen que tienen sobre ti y una buena forma de hacerlo es hacer que te vean como t quieres que te vean. Con tus amigos invtales a algo de vez en cuando, hazles favores, organiza cosas divertidas y en definitiva haz que tengan agradables experiencias contigo eso har que la imagen que tienen de ti mejore muchsimo con lo cual tendrs mucho apoyo ganado. En el terreno laboral trata bien a los empleados, cudalos, mmalos, se tolerante, flexible y vers cmo aparte de aumentar el rendimiento te vern como un jefe amigable y buen persona y adems de que realmente nada es ms odioso para un jefe que ser odiado en el trabajo. En la poltica creo adems que se utiliza mal, en Espaa en poltica se utiliza el cuidar la imagen atacando a la oposicin como es el caso del PP contra el PSOE que no buscan ayudar para salir de la crisis, sino mejorar su imagen a costa de atacar al otro. Esta estrategia poltica haga quien la haga es nefasta y vergonzosa para todos, sobre todo para los ciudadanos y no cuida tu imagen, al contrario, crea mala imagen.

58

Cuidar la imagen sera todo lo contrario, que la gente vea como t eres el que te esfuerzas por ayudar, arrimas el hombro y que se vea que lo haces sin intencin de ganar poder sino porque simplemente quieres el bien del pas, pero desde luego ningn poltico aparenta creer eso, solo hacen movimientos y estratagemas para hacer perder votos al contrario para luego ellos hacer lo mismo que tanto han criticado. Esto es todo un sin sentido y no hace falta que te diga que a la hora de cuidar tu imagen y actuar tienes que ser 100% congruente.

2.2.5 CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO EFECTIVO El lder eficiente es un individuo que influye en los seguidores de tal manera que se alcance a un servicio de alta calidad. Las cualidades expuestas a continuacin han sido elegidas por ser las ms adecuadas, ya que tienen la mayor parte de los estilos de liderazgo: a) Visin Una idea o perspectiva del futuro y de las oportunidades potenciales. De ella resulta la finalidad o la principal razn de ser de la organizacin (la misin), y las metas que establecen su direccin general. La visin debe influir en todos cuantos trabajan en la organizacin. Visin significa pensamiento a largo plazo; mirar ms all del da de hoy o de los prximos meses, ms all del horizonte. Significa considerar cmo otros factores del entorno de la organizacin pueden influir en sta y en su futuro.

b) Conocimiento de s mismo Que sepamos nuestro propio estilo de liderazgo, para que los lderes sean conscientes del efecto que tienen en las personas que guan; por ejemplo: uno puede pensar de s mismo como alguien afable y tranquilo, pero sus subalternos lo consideran severo y de mal carcter. Este tipo de percepciones equivocadas respecto a uno mismo reducen la eficiencia del grupo, produce ineficiencia, todo ello resulta en

conflictos, malentendidos y bajo espritu de cooperacin.

59

c) Confianza Es importante la confianza de un lder acerca de su capacidad de guiar a los dems, de no poseerla tendr dificultades para diagnosticar diferentes situaciones y adaptar su estilo personal a fin de poder manejarlas adecuadamente y en consecuencia el lder no podr producir resultados convenientes; por ejemplo un lder con poca confianza en s mismo, supondr que los seguidores no pueden

desempear correctamente las tareas que implican sus puestos, ello para que el lder supervise estrechamente a sus subordinados y puede resultar perturbador. La confianza se relaciona con el hecho de correr riesgo, el lder sin confianza en s mismo en muchos casos toma decisiones que comprometen a los seguidores.

d) Capacidad de comunicarse Todos los tipos de lderes, deben decir sus expectativas a los seguidores para crear un ambiente de comunicacin a su alrededor y con ello se coordinen las actividades de los seguidores.

e) Responsabilidad Los lderes se diferencian de otras personas por su deseo de asumir responsabilidades, toman la iniciativa, planifican y realizan tareas necesarias, dems asumen el crdito o la culpa segn se den los resultados. Aceptar la responsabilidad implica aceptar la posibilidad de tener la culpa del fracaso, cambia la persona y la vida de uno, significa perder libertad, dejar de hacer lo que uno desea porque es preciso hacer lo que el trabajo exige.

f) Motivacin Demostrar el compromiso y la energa propios para trabajar por la realizacin de la visin y la consecucin de las metas. Generar en otros un entusiasmo, compromiso y sentido de finalidad ante metas compartidas y una motivacin para conseguirlas.

60

g) Competencia poltica Entender y aceptar metas y comportamientos diferentes de los distintos grupos de personas interesadas. Entender las conexiones entre los diferentes acontecimientos e influencias que repercuten en la organizacin. Planificar las estrategias para responder eficazmente a estas influencias. Seleccionar y utilizar la mejor combinacin de talentos en tu equipo, para contribuir a conseguir diferentes metas.

h) Revisin y cambio Renovacin, significa que no siempre se aceptan los procesos y estructuras de la organizacin como existen, sino que se revisan en respuesta a una evaluacin de resultados o a necesidades cambiantes. Convertir los problemas en oportunidades.

2.2.6 FACTORES EMOCIONALES INFLUYENTES EN LAS DECISIONES Uno de los aspectos importantes que debemos conocer como lderes de un grupo, es el no mezclar el estado anmico con alguna decisin de envergadura que tengamos que tomar dentro de una organizacin de trabajo. En ocho horas de trabajo, en algunos casos ms tiempo, estamos compartiendo constantemente tanto con personal de supervisados como con los supervisores directos; un tiempo que, en cualquier momento podemos recibir malas noticias de algn familiar, malas noticias corporativas o bien encontrarnos envueltos en algn elemento emocionalmente perturbador. Las emociones ms comunes que se evidencian en estos casos es la rabia y la tristeza; emociones que si bien no son controladas podemos causar graves problemas que pudieran llegar hacer transcendentales en el futuro y xito de una empresa, si al momento que nos encontramos agobiados bajo un sentimiento no controlado dirigimos una actividad empresarial especifica. Es muy probable que, bajo esta actividad, tengamos que dar rdenes que si bien no son correctamente impartidas, podemos lograr que no se cumpla con un proceso vital para el xito de una determinada meta.

61

Dentro de una organizacin moderna, el poder cognitivo de un lder toma relevante importancia, ya que su tarea pasa a ser el elemento inspirador ante los ojos de su equipo de trabajo. Imaginemos por un instante un gerente influenciado por el stress o bien por un sentimiento comn como lo es la rabia... que decisiones optimas podra tomar ste gerente ante una situacin de envergadura? Particularmente pienso que lejos de dar resultados provechosos estara colocando al filo de la desmotivacin a su grupo de trabajo, ya que veran en l solo una persona angustiada por un sentimiento incontrolable. Es por ello que para un lder es de vital importancia el correcto manejo de sus propias emociones para de esta forma no verse influenciado al momento de dar una instruccin, tomar decisiones o bien al momento que se dirige a sus supervisados o grupo de trabajo. 2.2.4 DIEZ DIFERENCIAS ENTE SER JEFE Y SER LDER SERVIDOR De acuerdo a Jimnez (2001), existen diez diferencias entre ser jefe y lder: Para un simple jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para un buen lder es un privilegio de servicio. El jefe piensa y siente aqu mando yo; el lder se inspira convencido de que aqu sirvo yo. El jefe empuja a su grupo y el buen lder va al frente, comprometindose con sus acciones. El jefe se basa en la autoridad que le otorga su cargo; el lder busca ganarse la buena voluntad de su gente. El simple jefe se basa en su jerarqua; el lder cultiva su liderazgo. El jefe necesita imponerse y para eso utiliza argumentos extensos; el lder siembra conviccin y usa ejemplos que tocan el alma de sus colaboradores. El jefe inspira miedo, amenaza; su equipo le teme, le sonre cuando est de frente pero le critica en su ausencia. El lder inspira confianza, da poder a su gente, entusiasmo; cuando est presente impulsa al grupo reconociendo y agradeciendo sus aportes. El jefe quiere obediencia; el lder motivacin. Si temes a tu superior, es jefe; si lo aprecias es un lder. El jefe busca al culpable cuando hay un error; lo primero que piensa es que el que la hace la paga. Sanciona, castiga, reprende al instante; busca arreglar el mundo con un grito, una infraccin, un llamado de
62

atencin. El lder jams apaga una llama encendida, comprende y redirecciona; no busca las fallas por placer sino para rescatar y rehabilitar al cado. El jefe asigna deberes y ordena, mientras contempla cmo se le obedece. El lder invita, induce, da el ejemplo, trabaja con y como los dems; es congruente con su pensar, decir y actuar. El jefe hace del trabajo una carga, el lder lo convierte en motivacin. Los que tienen un lder pueden cansarse ms no fastidiarse, porque el lder transmite la alegra de vivir y trabajar. El jefe sabe cmo se hacen las cosas, el lder ensea cmo deben hacerse. Uno se guarda el secreto del xito; el otro capacita permanentemente para que la gente crezca, se desarrolle y lo supere. El jefe maneja a la gente, el lder la prepara para que sea mejor que l. El lder valora y sabe ser seguidor. El jefe no trata a su equipo como gente; masifica a las personas como si solo fueran nmeros o fichas. El lder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Respeta la personalidad especfica de cada quien, se apoya en el ser humano, lo dinamiza y lo impulsa constantemente a superarse. El jefe dice vaya; el lder dice vayamos. El jefe no busca cambios; el lder promueve a su grupo a travs del trabajo en equipo y forma a otros lderes. El lder consigue un compromiso real de su gente, formula planes con objetivos claros y concretos; estimula y difunde el ideal de una esperanza viva y una alegra contagiosa. El jefe llega a tiempo, el lder llega antes. El jefe espera a la gente en su puesto; el lder sale a su encuentro. El lder busca mantener un pie adelante del grupo y la mirada ms all de sus seguidores, as inspira su compromiso y lealtad. El jefe se contenta con el desempeo promedio; el lder se propone metas fuera de serie. El jefe defiende su posicin; el lder hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria. El jefe busca reverencia; el lder compromete a su gente con una misin que le permite trascender y realizarse. El jefe busca preservar sus privilegios; el lder le da significado inspirador a la labor y la vida de sus seguidores.

63