Como Comenzar una Insurreccin

(En Su Empresa)
por:

Gary Hamel

del Libro: Leading the Revolution

Rogelio Carrillo Penso

Edicin

Compilacin y Desarrollo:

2.587. 587.488

HAGAMOS UNA VENEZUELA MEJOR PARA LOS HIJOS DE NUESTROS HIJOS

El xito es un camino ...no un Destino

Gotas de Conocimiento
Rogelio Carrillo Penso
gelicarrillo@cantv.net
Caracas, Venezuela

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por: Gary Hamel

Introduccin Introduccin. cin.

Muchos de mis estudiantes se comunican conmigo despus de graduarse, frustrados porque las ideas que los acompaaron a su salida de la universidad no pueden implementarse por la renuencia de algunos ejecutivos de empresa, y no pocos dueos, a abordar procesos de cambio que son inminentes, pero cuya necesidad, en su actual paradigma, no pueden ver. Con frecuencia creciente algunos ejecutivos me escriben y me dicen que sus jefes No entienden, que el dueo No cree, que la Junta No le da apoyo, o que Malas Experiencias anteriores los han hecho desconfiados. Otro grupo: gerentes medios, supervisores, trabajadores de cierta antigedad, se me acercan preocupados por cosas que perciben y que no responden a sus iniciativas acostumbradas: los clientes estn siendo mal atendidos, el desperdicio est aumentando, se desgastan sobrecontrolando para que las cosas marchen pero los problemas de fondo no se atienden, la gente de la acera de enfrente sencillamente no entiende; y sufren viendo a sus empresas declinar mientras en la sala de direccin los problemas del da a da son tan apremiantes, que lo urgente acapara toda su atencin, mientras lo importante queda para maana si acaso. Yo les recuerdo las palabras de W. Edwards Deming:
UD. CAMBIA SI QUIERE; DESPUS DE TODO SOBREVIVIR NO ES
OBLIGATORIO.

Les comento sobre lo difcil que es producir cambios en algunas organizaciones, especialmente si hasta ese momento han sido exitosas. Les hablo sobre el comentario de Russell L. Ackoff cuando nos dice que:
LAMENTABLEMENTE, LA NECESIDAD PERCIBIDA DE APRENDER
ALGO NUEVO ES INVERSAMENTE PROPORCIONAL AL RANGO DEL GERENTE.

Les digo lo difcil que es, por ejemplo, que las universidades acojan las nuevas ideas con facilidad y que los profesores vean las innovaciones con entusiasmo y no como gallina que mira sal. Pero siempre me haba quedado la espinita que estas recomendaciones y comentarios no eran suficientes; lo que ellos estn buscando es una manera de contribuir a cambiar su empresa, no saber cuan difcil es eso ya lo saben. Donella Meadows en su trabajo The Global Citizen nos alerta que
LOS PARADIGMAS SON TAN INTRNSECOS PARA NUESTROS
PROCESOS MENTALES QUE NI SIQUIERA NOS DAMOS CUENTA DE ELLOS

HASTA QUE TRATAMOS DE COMUNICARNOS CON PARADIGMA DIFERENTE.

ALGUIEN QUE TIENE UN

Para aquellos poco familiarizados con la palabra Paradigma estos son patrones mentales que condicionan la forma como vemos el mundo, la forma como lo percibimos, la forma

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como lo entendemos, o lo interpretamos; dice Stephen R. Covey: Vemos el mundo no como es sino como somos. David Garvin, en su conferencia The Learning Organization nos comentaba que una organizacin que aprende necesita cumplir dos requisitos: por una parte (1) crear, adquirir y transferir conocimiento; y por la otra (2) modificar su propia conducta para reflejar e internalizar los nuevos conocimientos adquiridos. La mayora de las empresas e instituciones, y particularmente los institutos de educacin superior, fallan en la segunda condicin. Como empresario comet los mismos errores y sufr de la misma ceguera. En mis ms recientes actividades trato de acompaar a la metodologa con un proceso de aprendizaje que permita a los lderes empresariales darse cuenta por s mismos de la necesidad de cambio, y de las nuevas opciones que se abren particularmente la oportunidad de incorporar a mucha ms gente de su empresa en el pensamiento estratgico, ayudando a pensar e implementar. La vida es a veces muy sola en la Sala de Direccin. Sin embargo, con mayor frecuencia de la que deseramos, vemos como el camino de las empresas est plagado de falsos inicios, de marchas y contramarchas, y del abandono prematuro de las iniciativas de adaptacin competitiva que pudieran salvarlos de la desaparicin, o elevarlos a un nuevo nivel de competencia. Por cuanto el primer paso en el cambio es Percibir la necesidad de cambio a veces es necesario disear una estrategia para que la gerencia a los ms altos niveles de decisin perciba la necesidad de cambiar, y tome conciencia de los recursos que tiene a su disposicin: sea en la forma de personal recin ingresado, o ejecutivos ya formados inquietos por la marcha de la empresa, amenazas del entorno, o la prdida de oportunidades. La prdida de posicin competitiva a veces es un proceso de declinacin imperceptible del que muchos empresarios no toman conciencia.
ES FCIL PONERLE FECHA A UN TERREMOTO DECA DEMING, NO ES TAN FCIL PONERLE FECHA A UNA DECLINACIN.

las

Si abrimos los ojos podemos darnos cuenta que existen organizaciones que han iniciado y consolidado con xito sus propios procesos de transformacin, podemos buscar ayuda experta que nos acompae en el diseo de nuestra nueva estructura y cultura. Nosotros mismos somos los que nos impedimos aprender. La oportunidad de transformar la organizacin que queremos y respetamos es una actividad de trascendencia que genera excitacin y entusiasmo a todos los niveles. Articule bien sus argumentos y respldelos con data slida. Use palabras irreverentes pero que tengan sentido: muestre confianza y lealtad, su jefe necesita ms ayuda que la que Ud. cree. No desmaye: a veces la dinmica del da a da no deja que sus jefes tomen conciencia de las oportunidades que se les presentan adems, ellos tienen mucho ms que perder que Ud. Probablemente Ud. pueda conseguir otro empleo, para ellos es la obra de toda la vida. No es que a veces no quieran or, probablemente no puedan; sea consecuente, si sus ideas son buenas y Ud, cree en ellas, alcanzar el poder de convencimiento y la capacidad de persuasin necesarias.

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Adems, su jefe no es bolsa, ningn tarado logra crear una empresa y salir adelante en momentos difciles. Llegado el momento, l sabr valorar una buena iniciativa y quien la llev adelante, y ese podra ser su Momento Estelar y el de su empresa. Tenga fe y transmita el entusiasmo. Gary Hamel nos brinda una estrategia muy interesante que pudiera servir de gua para todos aquellos que estn viviendo la frustracin e impotencia de quedarse estticos mientras todo cambia, para los lderes que necesitan convocar a otros a que los acompaen en el nuevo camino, y para los que sienten que pueden influir y ayudar a sus organizaciones a insertarse no solo en la lista de Sobrevivientes sino en la lista de empresas actualizadas, giles y exitosas.

El xito es un camino no un destino.

Rogelio Carrillo Penso

Construya un Punto de Vista. Vista.

Un punto de vista debe soportar cuatro pruebas: Debe ser Creble: debe estar apoyado por data y hechos, no suposiciones; debe ser Coherente: la lgica debe ser clara y consistente; debe ser Motivante: hblele al corazn de las personas, no solo a su intelecto; y debe ser Comercial: muestra como el nuevo modelo de negocios puede crear riqueza.

Escriba un Manifiesto. Manifiesto.

Un Manifiesto es como un virus selo para contaminar a otros con sus ideas. Un manifiesto realmente contagioso debe preparar el caso tanto para su autoridad intelectual como para su autoridad moral. En otras palabras, su causa debe ser tanto econmicamente slida como estar en capacidad de responder a los mejores intereses de la organizacin y de sus miembros. Capture la imaginacin de las personas pintando una imagen de lo que su causa significa, dnde se presentarn algunos desajustes, y que oportunidades afloran. Rete a la gente a mirar hacia el futuro cara a cara, convnzalos que quedarse estticos es casi una traicin; que su revolucin traer tanto poder como nuevas oportunidades.

Cree una Coalicin. Coalicin.

Es fcil acabar con los rebeldes corporativos cuando estn fragmentados, aislados, o no hablan el mismo idioma pero nadie puede ignorar a un verdadero ejrcito de activistas con ideas claras. Su meta es enrolar y adoctrinar todos aquellos que son activistas latentes. Sea un imn para la gente en su organizacin que abriga las mismas tendencias revolucionarias que Ud. tiene. Use la Internet, las Intranet, el correo electrnico y los grupos de discusin en lnea; los almuerzos de trabajo, las meriendas cualquier cosa que brinde

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oportunidades de comunicacin y colaboracin entre colegas y amigos. Mantenga un perfil bajo, al menos en las primeras de cambio hasta que su ejercito revolucionario haya consolidado una cabeza de puente y ya se torna indetenible.

Escoja sus Blancos, Blancos, Escoja el Momento. Momento.

Los activistas crean movimientos, no mandos Ud. necesita apoyarse en alguien o un grupo de alguienes que puedan halar las verdaderas riendas del poder. Deje de ver a la gerencia como reaccionarios fuera de la realidad y comience a verlos como aliados potenciales. Conspire para aprovechar todas las posibles vas de influencia que lo llevan a sus blancos deseados, corteje a las/los asistentes ejecutivos; averige quien tiene los odos de las personas importantes de la empresa, asista a las reuniones, talleres o conferencias a las que asisten sus blancos. Toda reunin casual, cada encuentro de pasillo es una oportunidad para captar un nuevo convertido. Al final tendr que verse frente a frente con su blanco. Su Momento Estelar puede aparecer de forma inesperada, as que siempre tenga listo su Discurso Ascensor: una exposicin de nos ms de tres minutos que resuma sus ideas y propsitos y los resultados que espera obtener. Sepa qu y cmo debe pedir respaldo mantenga las cosas sencillas y hgales fcil decir que s.

Persuada y Neutralice. Neutralice.

Para cambiar a su compaa, Ud. va a tener que aprender a persuadir a algunos en la aristocracia organizacional y enrolarlos en su causa revolucionaria. Para lograrlo, su campaa debe desarmar, no degradar y debe enmarcarse dentro los siguientes principios vitales: (I) Cree proposiciones de Ganar/Ganar para la plana mayor; (II) Enfquese en la reciprocidad: si toma prestadas algunas personas claves de un departamento, devulvalas con prototipos de nuevos e interesantes productos; (III) Trabaje duro para evitar la mentalidad de nosotros contra ustedes haga que los lderes de divisin lo vean como catalizador del cambio y no como alguien compitiendo por recursos y ascensos.

Encuentre un Traductor. Traductor. Todava la cosa no avanza? No se sorprenda. Precisamente las mismas cosas que lo hacen a Ud. un revolucionario hacen difcil construir una base de aceptacin amplia en la cultura existente. Ud. necesita encontrar un traductor que sepa construir un puente de credibilidad entre la antigua forma de ver las cosas y la suya alguien conectado con el futuro, con curiosidad interior, y que se encuentre a la caza de nuevos puntos de vista para patrocinarlos. Algunos ejecutivos de nivel y otros que han sido ascendidos recientemente a nuevas

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responsabilidades son buenos prospectos estas personas generalmente estn en bsqueda de una agenda que puedan llamar suya.

Gane Pequeas Victorias, Victorias, Gane Temprano, Temprano, y Gane con Frecuencia. Frecuencia.
Todos sus esfuerzos de organizacin no valen nada si no puede demostrar que sus ideas funcionan. Comience en pequeo: consiga pequeos proyectos que ofrecen: (1) Mayor impacto potencial. (2) Que estn sujetas al menor nmero de autorizaciones. (3) Busque victorias tempranas. (4) Enfquese en aquellos proyectos de mayor visibilidad. (5) Enfquese en aquellos proyectos de menor nivel de riesgo. Tenga cuidado de no prometer cosas que superen sus posibilidades de cumplirlas: nunca establezca condiciones o proposiciones de todo o nada. Toda gran estrategia debe comenzar al menos con algunas intentonas Ud. tendr que ayudar a su empresa a tantear su ruta hacia esas oportunidades revolucionarias, paso a paso.

Asle, Infiltre, Infiltre, Integre. Integre.

En las fases iniciales de su campaa activista, Ud. quizs deba aislar sus proyectos de los del resto de la compaa, de forma que avancen en la ausencia de controles burocrticos y del pensamiento ortodoxo. Pero eventualmente una oportunidad de gran escala va a requerir de un compromiso de recursos tambin en gran escala para asegurar el capital y el talento que necesita, y Ud. debe lograr que quienes controlan esos recursos sean sus aliados va a tener que infiltrar sus mentes y sus corazones con su agenda intelectual. Al final, su experimento tendr que ir ms all que distraer recursos de los proyectos tradicionales; sus ideas necesitan afianzarse a lo lago y ancho de la organizacin y enviar cuerpos de avanzada que transformen el terreno. La integracin total es la forma por excelencia como un activista corporativo mide su xito.

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