3.

Organizacin

Organizacin 3.1 Naturaleza y propsito de la Organizacin. 3.2 Departamentalizacin Bsica. 3.3 Autoridad de Lnea/Staff y Descentralizacin. 3.4 Comits y Grupos en la Toma de Decisiones. 3.5 Organizacin eficaz y cultura organizacional

3.1 Naturaleza y propsito de la Organizacin. Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una estructura organizativa. Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deber de incorporar: 1) objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin, 2) una idea clara de los principales deberes o actividades, 3) una rea de discrecin o autoridad de modo que quien cumple una funcin sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos. Adems, para que un papel d buenos resultados, habr que tomar las medidas a fin de suministrar la informacin necesaria y otras herramientas que se requieren para la realizacin de esa funcin. La organizacin es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el proceso productivo que llevan a cabo los administradores, gerentes economistas, contadores que se encuentran en puestos directivos de la unidad productora. La remuneracin del capital y la organizacin es la ganancia. La funcin de organizacin consta de un nmero de actividades relacionadas, como las siguientes: * Definicin de las tareas. * Seleccin y colocacin de los empleados.

* Definir autoridad y responsabilidad. * Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, etc El diccionario de la Real Academia de la Lengua espaola dice: Organizar es establecer o reformar una cosa sujetando a las reglas el nmero, orden, armona y dependencia de las partes que la componen o han de componerla. Es en este sentido en que concebimos la organizacin como: 1) La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, 2) El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos, 3) La asignacin de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla (delegacin) 4) La obligacin de realizar una coordinacin horizontal (en el mismo nivel de la organizacin o en otro similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales, divisin y departamento) en la estructura organizacional.

El propsito de la organizacin El propsito de la organizacin es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia organizacional. Principio de unidad de objeto, la estructura de una organizacin es eficaz si permite a los individuos contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de eficiencia organizacional, una organizacin es eficiente si est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa, con un mnimo de consecuencias a costos no buscados. Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms eficientemente y con un mnimo esfuerzo. Eliminar duplicidad de trabajo. Establecer canales de comunicacin. Representar la estructura oficial de la empresa

Manuales Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa. Son de gran utilidad ya que: Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa. Delimitan las actividades, responsabilidades y funciones Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cmo se debe hacer Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad Son una base para el mejoramiento de sistemas Reducen costos al incrementar la eficiencia.

De acuerdo a su contenido pueden ser: De polticas Departamentales De bienvenida De organizacin De procedimientos De contenido mltiple De tcnicas De puesto

Manuales de Organizacin Explican los detalles ms importantes de la organizacin, generalmente incluyen: Finalidad de cada elemento de la organizacin Declaracin de funciones

Glosario de trminos utilizados

Objetivos generales de la organizacin Polticas generales Glosario de trminos administrativos. Nombre de reas o departamentos y puestos Procedimientos de organizacin Responsabilidad de altos niveles Funciones Cartas de organizacin Descripcin de puestos Descripcin de actividades Introduccin y objetivos del manual Historia de la empresa

Contienen

3.2 Departamentalizacin Bsica. Se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relacin lgica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de qumica, departamento de ingles, etc. La Departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos parecidos como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern deferentes a las de otras Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad sobre la realizacin de ciertas actividades especficas que realiza un grupo de personas.

Director general => empresa Vicepresidente => divisin Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa Gerente => sucursal Jefe => seccin

La departamentalizacin es la especializacin dentro de la empresa y se rige por el principio de homogeneidad. La departamentalizacin puede ser vertical u horizontal. Dep. Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la direccin, para ello se crean ms niveles jerrquicos. Departamentalizacin horizontal: lo normal en una empresa es que se den las dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la direccin y seguimos especializando se dispara el costo. Hay que buscar el equilibrio lgico.

Organigramas: Son representaciones graficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.

Departamentalizacin bsica: Nmeros Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director siendo lo importante el nmero de personas que trabajan (est cayendo en desuso).

Tiempos Agrupa las actividades con relacin al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la polica, conductores de autobuses, etc. Ventajas: Los servicios pueden ir ms all de la jornada laboral normal. El proceso de produccin puede ser ininterrumpido. El equipo de capital caro puede usarse ms tiempo. Permite la adaptacin a los horarios de algunas personas.

Inconvenientes: La falta de supervisin en el turno de noche. Factor fatiga: se altera el comportamiento. Problemas de coordinacin y comunicacin entre los diferentes turnos. Elevado costo que supone utilizar varios turnos.

3.3 Autoridad de Lnea/Staff y Descentralizacin. El Poder que se tiene para ocupar una posicin determinada y a travs de esa posicin el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder. Autoridad de lnea Son los responsables directos de la realizacin de los objetivos, mientras que las funciones de Staff son las que ayudan a las de lnea para lograr los objetivos eficientemente. Se llama autoridad de lnea porque a un superior se le concede una lnea de autoridad entre sus subordinados. De aqu surge el Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto gerencial, ms alta ser la lnea de autoridad hasta todos los puestos subordinados y ms clara ser la responsabilidad por la toma de decisiones. Diferencias entre lnea y staff Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organizacin. Lnea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad. Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder. La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar ciertos procesos, prcticas, polticas u otras cuestiones relativas a las actividades comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff. La autoridad funcional se aplica al cmo y al cundo, y rara vez se aplica al qu, quin y dnde.

El empleo de la autoridad funcional debe ser espordico y debe concentrarse en el punto ms alto de la organizacin.

Ventajas e inconvenientes del staff Beneficios: Asesora en temas complejos. Permite pensar en lugar de ir da a da.

Inconvenientes: Puede socavar a la autoridad de lnea. Falta de responsabilidad: el staff slo recomienda, no tiene responsabilidad. Puede caer en pensar en vaco puesto que el staff no conoce la personalidad de la empresa y toda la informacin. Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede provocar problemas sobre quien ejerce el liderazgo.

Factores para que el staff sea eficiente: Atender primero a la autoridad de lnea. La lnea debe escuchar al staff. Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los problemas. El staff debe mantenerse informado del da a da. El staff debe ser annimo y altruista.

Delegacin de la autoridad. Es la cesin y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. La

distribucin de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organizacin es lo que se llama sistemas de direccin. Si no hay delegacin de autoridad se habla de sistema de direccin centralizado. No puede existir un sistema de direccin totalmente descentralizado o centralizado.

Tipos de centralizacin. Centralizacin del desempeo: nos referimos a que hay concentracin geogrfica. Centralizacin departamental: concentramos actividades especializadas generalmente en un departamento

Definimos la centralizacin como un aspecto de la administracin, como la tendencia a restringir la delegacin en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores.

Proceso de delegacin Determinacin de los resultados esperados para un puesto. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.

Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada. Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos o ms personas.

Arte de delegar Actitudes personales Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los dems. Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado.

Voluntad de dejar hacer Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa (tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones en que no se cumple por que la persona que ocupaba el puesto sigue entrometindose. Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es pequeo no dice nada para que el otro aprenda. Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado.

Retroalimentacin El que delega la autoridad debe asegurarse de que el subordinado est usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos.

Guas para evitar una mala delegacin Se deben definir cules son las tareas y delegar la autoridad segn los resultados esperados. Se deben escoger a las personas idneas para cada tarea y que se integren con el resto del personal de la empresa. Se deben mantener abiertas las lneas de informacin, ya que no se delega toda la autoridad y tampoco se delega toda la informacin. Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles amplios y ms que interferir es mejor sealar cuales son las desviaciones.

Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto como a las que aceptan la autoridad.

Principios de la delegacin de autoridad. 1. Principio de autoridad y de responsabilidad: La autoridad delegada debe ser proporcional a la autoridad que se asigna. 2. Principio de definicin funcional: Cuanto ms claramente se definan los resultados previstos, las actividades, los lmites, los canales de informacin... Mayor ser la posibilidad de que se cumpla la Misin del director. 3. Principio escalar: Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad, ms eficaz ser la toma de decisiones. 4. Principio de nivel de autoridad: Las decisiones que sean de la competencia de un director debe tomarlas l y no referirlas a un superior. 5. Principio de unidad de mando: Cuanto ms completa sea la dependencia de un empleado a un solo superior ser mejor. 6. Principio de la responsabilidad total: La responsabilidad de una persona ante su superior es total y ningn superior puede eludir su responsabilidad por la actuacin de sus empleados. 7. Principio de delegacin por los resultados esperados: la autoridad delegada debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados.

Factores que determinan el grado de centralizacin de una empresa

1. El costo de las decisiones. 2. Por el tamao de la empresa: a mayor tamao, mayor descentralizacin. 3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la empresa ser centralizada. 4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores., mayor es la centralizacin. 5. Tcnicas de control utilizadas: si son apropiadas es ms fcil delegar la autoridad. 6. Dinmica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor dinamismo ms centralizacin (igual que en el punto 3) 7. Influencias ambientales: Impuestos: a ms impuestos, ms centralizacin. Monopolio: A ms monopolio, ms centralizacin. Regularizacin de precios: mayor regularizacin, ms centralizacin. Poder sindical: a mayor poder, mayor centralizacin empresarial. 8. Filosofa empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un dspota, la empresa est centralizada. En el caso contrario, la empresa est ms descentralizada. 9. Uniformidad de las polticas: a mayor uniformidad, mayor descentralizacin. 10. Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralizacin.

3.4 Comits y Grupos en la Toma de Decisiones. Comit Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado asunto. Tipos: Con autoridad: comits de lnea, sus decisiones se llevan a cabo. Sin autoridad: comits de staff, comparten informacin. Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un comit para unos determinados asuntos. Informales: surgen espontneamente, no estn establecidos por la sociedad. Fijos: tienen cierta asiduidad (formales). Temporales: existen en un momento determinado (informales).

Fases de creacin de un comit: 1. Los miembros se conocen entre s. 2. Se determina el objetivo de la reunin. 3. Se establecen normas. 4. Desempeo: se comienza a resolver la tarea. Para estar en un comit: Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir un papel diferente al que tiene en la organizacin. Hay que fijarse mucho en los comportamientos no verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda (toda la gente son iguales) que usar una mesa cuadrada o rectangular, donde los de la cabecera tienen ms importancia.

Nombres de comits: comit de direccin, comisin de ventas... Razones para que se usen los comits: Deliberacin y juicio grupal. Temor a otorgar demasiado poder a una sola persona. Reunir personas que estn interesadas en un mismo asunto sobre el que la compaa tiene inters. Coordinar un tema complicado. Intercambio de informacin. Solucionar la autoridad desmembrada. Motivar al grupo. Retardar o evitar una accin.

Por qu no se debe utilizar un comit? Son caros. El mnimo comn denominador (lo poco en que se pueden poner de acuerdo dos personas). Indecisin Se tiende a la autodestruccin del comit, surge un lder de forma espontnea. Divisin de la responsabilidad. Tirana de las minoras.

Condiciones para el buen uso de los comits. Definir claramente su misin y su autoridad. Debe tener un mnimo ptimo de miembros. Seleccin acertada de los componentes.

Seleccin acertada del asunto a tratar. Elaborar y presentar bien los resultados. No gastar ms de lo que se piensa obtener.

Diferencias entre un grupo y un equipo. En un grupo suele haber un lder fuerte o autoritario, en el equipo el liderazgo suele ser compartido. En el grupo cada uno es responsable de lo que realice, en el equipo la responsabilidad es conjunta. En el grupo los objetivos son los de la organizacin, en el equipo los resultados son especficos. En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto. En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los resultados se miden directamente.

3.5 Organizacin eficaz y cultura organizacional Cultura organizacional: modo de vida propio que cada organizacin desarrolla con sus miembros. Son valores, creencias, tradiciones, modo de hacer las distintas tareas. Es la manera tradicional y habitual de pensar, sentir, actuar ante las distintas situaciones que afronta la organizacin.

Cultura organizacional: condiciona al comportamiento de los miembros son consientes o inconscientes son acumulables en el tiempo es la forma aceptada y estable de interactuar en las organizaciones. es transmitida por los miembros de la organizacin (generacin a generacin) conjunto de valores que son compartidos por los miembros de la organizacin.

esta enraizada tanto en los xitos (modelo que debe seguirse en el futuro) como en los fracasos (modelos que deben evitarse) es el resultado de tradiciones acumuladas. No podramos decir si es buena o mala. la forma de administrar es dependiente de la cultura organizacional.

Cmo cambiamos o redefinimos la cultura organizacional? El cambio no pasa solamente por cambiar las creencias, expectativas y valores de las personas, sino que los de toda la organizacin por otros que sean ms eficaces para cumplir los objetivos y misin. No se trata de criticar y desconocer las tradiciones existentes.

Cmo se logra el cambio organizacional? El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de creencias y valores que predominen sobre los dems, donde se destaquen las filosofas administrativas de la empresa, y que estas sirvan como reglas del juego conocidas y aceptadas por todos en la organizacin. En otras palabras, es crear el comportamiento futuro de la organizacin. De esto se desprende que para el do modificar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar la organizacin, sino que la nica forma de cambiar la organizacin es modificando su cultura. Si las organizaciones quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y renovarse, es obligatorio que cambien su cultura organizacin

Bibliografa
BIBLIOGRAFIA http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesoadministrativo/default3 .asp Koontz, Harold (1994. Administracin una perspectiva global. (10 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A.