CONCEPTO DE LA ADMINISTRACION La etimologa nos da de la administracin, la idea de que esta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mandato

de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos. La administracin se define como: la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros, u obtener resultados a travs de otros. Su objeto. Es indiscutible que quien realiza por si mismo una funcin no merece ser llamado administrador. Pero desde el momento que delega en otros, determinadas funciones, siempre que estas funciones se realizan en un organismo social, dirigiendo y coordinando lo que los dems realizan, comienza a recibir el nombre de administrador. Su finalidad. La administracin busca en forma directa precisamente la obtencin de resultados de mxima eficiencia en la coordinacin, y solo a travs de ella, se refiere a la mxima eficiencia o aprovechamiento de los recursos materiales, tales como capital, materias primas, maquinaria, etc. La coordinacin es considerada por ello, como la esencia misma de la administracin, por la mayor parte de los autores de importancia. COORDINAR implica el ordenamiento simultaneo y armonioso de varias cosas. Sus etapas. La mecnica administrativa, o sea los aspectos de estructuracin, se trata de cmo deben ser las relaciones. Mira siempre al futuro hacia algo que debe hacerse. La dinmica administrativa, o sea en lo que ya es operacional, se busca como manejar de hecho los hombres y los bienes, que forman un organismo social, mira hacia lo inmediato. Definicin Es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social. Caractersticas de la administracin. 1. -Su universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que exista un organismo social. 2. -Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta el fenmeno administrativo es especifico y distinto a los que acompaa. 3. -Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos, en todo momento la vida de una empresa s esta dando en mayor o menor grado. 4. -Su unidad jerrquica. En una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ultimo mayordomo. Importancia de la administracin. 1. -La administracin se da dondequiera que exista un organismo social. 2. -El xito de un organismo social depende, directa e indirectamente, de su buena administracin. 3. -Para las grandes empresas, la administracin tcnica y cientfica es esencial 4. -Para las empresas, pequeas y medianas, tambin, quiz su nica posibilidad de competir con otras. 5. -La elevacin de la productividad.

SUS ESPECIES Y RELACIONES. Administracin pblica y privada. Criterios distintivos. Tres suelen proponerse para distinguir y diferenciar una funcin propia del derecho publico de otra del privado. 1. -La naturaleza del rgano. Una funcin social debe considerarse de orden publico, cuando interviene una autoridad soberana. Una funcin privada ser, por el contrario, aquella en que no existe intervencin directa de una autoridad soberana. 2. - El fin buscado. La administracin ser publica cuando se busque un beneficio social. La administracin ser privada cuando se busque un beneficio particular. 3. -la fuente inmediata. La administracin ser publica cuando este deriva inmediatamente de la ley, sin necesidad de ninguna aceptacin o convenio, sino que la impone la autoridad a sus sbditos. La administracin ser privada cuando la fuente inmediata de la obligatoriedad de realizar un acto dentro de un organismo social, es el hecho de haber celebrado, un convenio, contrato, convencin etc., Administracin de personas y cosas. El xito de toda funcin social y en particular de las que se realizan en una empresa, depende de dos elementos distintos: las personas que las llevan a cabo y las dirigen, y las cosas o bienes de que se valen para realizarlas. As, entre las personas podemos mencionar en una empresa: los directivos, los administradores, los tcnicos, los supervisores los empleados, obreros etc. Entre las cosas, aunque puede considerarse un gran numero, podemos mencionar las maquinas, los materiales, los mtodos y la moneda. La eficiencia de las acciones administrativas depender primordialmente de la accin de las personas, y solo secundariamente de la administracin de las cosas. La administracin de las cosas solas puede ser realizada por medio y a travs de la administracin de las personas. Administracin y ciencias sociales. En la actualidad se constituyen como dos ciencias separadas, aunque sigan requiriendo de una mutua para problemas especficos. Tan absurdo es pensar que la administracin se reduce a la sociologa, y se explica por reglas sociolgicas, como pensar que la economa, el derecho, la sicologa etc., no son mas que sociologa aplicada. Administracin y derecho. El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Solo sobre la base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la administracin privada. Solo puede administrarse un organismo social, cuando es posible exigir determinadas acciones de los dems, sea que estas les hayan sido impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio. El derecho proporciona, a la administracin, la estructura jurdica indispensable para que cualquier organismo social pueda ser administrado. La administracin, da a su vez, al derecho la eficacia jurdica de sus normas, sobre todo de aquellas que directamente tienden a la organizacin social.

Administracin y economa. La administracin tiene como fin lograr la mxima eficiencia de las formas sociales, esto es, obtener el mximo de resultados con el mnimo de esfuerzos o recursos. Esta ley tiene su ms clara aplicacin EN LA ECONOMIA, siendo en ella donde primero se formulo, y donde ms exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley econmica bsica. En tanto que la economa la aplica a la produccin, distribucin y consumo de los bienes materiales, la administracin la emplea en lograr la mxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que este pueda tener o no fines econmicos. As se busca la mxima eficiencia de un grupo deportivo, cientfico, literario, religioso etc. En la administracin industrial, donde el fin es indiscutiblemente econmico, no debe confundirse al administrador con el economista: el administrador, como tal, busca inmediatamente un fin de coordinar los elementos que emplea (cosa y personas), y en tanto es buen administrador, en cuanto sabe coordinarlos, esto es: estructurarlos y manejarlos del modo ms eficiente. Pero este fin inmediato que es el propio de la administracin, en ese tipo de sociedades esta subordinado a un fin econmico, como es el de la empresa industrial, comercial o bancaria, por lo que la misma administracin queda fuertemente teida de colorido econmico, al grado de confundirse lo econmico con lo administrativo. Administracin y sicologa. El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar la actuacin de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, etc. Necesita, por lo mismo, conocer del mejor modo posible los diversos resortes psicolgicos para tratar de influir en el logro de la cooperacin de los hombres, como base para su coordinacin. La administracin requiere y aplica solo los principios y tcnicas psicolgicas que puedan referirse a como obtener de esos hombres que forman una empresa la mxima eficiencia. Administracin y moral. La teora de la administracin de reglas que se refieren a la conducta humana en un sector determinado de su actividad y con un fin especifico: la estructuracin y la operacin de las formas sociales, para lograr la mxima eficacia posible en esa operacin. La moral dicta tambin reglas, las reglas supremas a que debe someterse la actividad humana, no ya en relacin con un fin prximo, sino en razn del fin ultimo al que toda accin del hombre es dirigida: el logro de la felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende espontnea e ineludiblemente. Se deduce de lo anterior que las normas de la administracin, como las de cualquier otra disciplina de carcter normativo, deben estar subordinadas a la moral. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN. Su concepto. Desde el punto de vista metodolgico, y con el fin de estudiar, comprender y aplicar mejor la administracin es conveniente separar los elementos para que se puedan fijar mejor las reglas y tcnicas. Elementos de la mecnica administrativa. 1.- Previsin: Consiste en la determinacin, tcnicamente realizada, de lo que se desea lograr por medio de un organismo social, y la investigacin y valorizacin de cuales sern las condiciones en que dicho organismo habr de encontrarse, hasta determinar los diferentes cursos de accin posibles. La previsin comprende, por lo mismo, tres etapas: A-Objetivos. A esta etapa le corresponde fijar los fines.

B.-Investigaciones. El descubrimiento y anlisis de los medios con que puede contar. C.-Cursos alternos Determinar los medios encontrados a los fines propuestos y sus posibilidades de accin. 2.-Planeacin. la determinacin del curso de accin que se seguir, fijando los principios que lo habrn de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijacin de tiempos, unidades etc. Necesarias para su realizacin.. comprende tres etapas: A.-Polticas. Principios para orientar la accin. B.-Procedimientos. Secuencia de operacin o mtodos. C.-programas. Fijacin de tiempos requeridos. Comprende tambin presupuesto. 3.-Organizacin. La estructuracin tcnica de las relaciones, que debe darse entre las jerarquas, funciones y obligaciones individuales, necesarias para una mayor eficiencia. Comprende tres etapas: A.-Jerarquas. Fijar autoridad y responsabilidad a cada nivel. B.-Funciones. Determinacin de divisiones de actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general. C.-obligaciones. Las que tiene por concreto cada unidad de trabajo susceptibles a ser desempeadas por una persona. Elementos de la dinmica administrativa. 4.-Integracin. Son los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos medios que la mecnica administrativa seala como necesarios para su mas eficaz funcionamiento, escogindolos, introducindolos, articulndolos y buscando su mejor desarrollo. La integracin de las personas abarca: A.-Seleccin. Tcnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios. B.-Introduccin. La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo mejor y mas rpidamente posible al organismo social. C.-Desarrollo. Todo elemento en un organismo social busca y necesita progresar, mejorar. Debe analizarse tan bien la integracin de las cosas. 5.-Direccin. Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que realice mas eficaz los planes sealados. Comprende tres etapas. A.-Mando o autoridad. Es el elemento principal de la administracin. Se estudia como delegarla y como ejercerla. B.-Comunicacin. ES la diseminacin de las ordenes de accin necesarias, debidamente coordinadas hacia los elementos que deban conocerlas. C.-Supervisin.-Ver si las cosas se estn haciendo tal y como se haban planeado y mandado. 6.-Control. Es el establecimientos de sistemas que permitan medir los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, con el fin de saber si se a obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes. Comprende tres etapas. A.-Establecimiento de normas. Porque si ellas es imposible hacer la comparacin, base de todo control.

B.-Operacin de los controles. Esta suele ser una funcin propia de los tcnicos especialistas en cada uno de los controles. C.-Interpretacin de resultados. Es una funcin administrativa, que vuelve a constituir un medio de plantacin. LA EMPRESA. La empresa esta formada, esencialmente, por tres clases de elementos: 1.-Bienes materiales: A.-Ante todo integran la empresa sus edificios, las instalaciones, la maquinaria, y los equipos. B.-Las materias primas .Aquellas que han de salir transformadas en los productos, (madera, hierro),las materias auxiliares (combustibles, lubricantes),los productos terminados. C.-Dinero. El efectivo para pagos urgentes, capital, acciones, obligaciones. 2.-Hombres: A.-Obreros, empleados, calificados y no calificados. B.-Supervisores. C.-tcnicos. D.-Altos ejecutivos. E.-Directores. 3.-Sistemas: A.-Sistemas de produccin, tales como formulas, patentes, mtodos, etc; Sistemas de ventas, como el autoservicio, la venta a domicilio, a crdito Sistema de finanzas distintas combinaciones de capital propio y prestado. B.-Sistemas de organizacin y administracin. es la forma como debe estar estructurada la empresa. La unidad empresarial y sus distintos aspectos. 1.-Aspecto econmico. En este sentido, la empresa es considerada como una unidad de produccin de bienes y servicios para satisfacer un mercado. 2.-Aspecto jurdico. Cuando jurdicamente existe una sola sociedad, propietaria de distintas unidades econmicas y esa propiedad se tiene o se considera como algo indiviso, al menos para los efectos jurdicos debe considerarse como una sola empresa. Tratndose de empresas personales morales, si existen diferentes sociedades, deben considerarse jurdicamente distintas empresas. El fundamento de los aspectos jurdicos en la empresa, esta formado ante todo por las disposiciones constitucionales que garantizan el derecho de propiedad y reglamenten su uso y sus limitaciones. 3.-Aspecto administrativo. Desde el punto de vista administrativo, la unidad la unidad de la empresa esta representada por la fuente comn de decisiones finales, que coordina las distintas actividades para el logro del mismo fin. 4.-Unidad sociolgica. Es la que resulta y exige la comunidad de vida, de interaccin, de ideas y de inters que se realiza en una empresa. La convivencia ejerce poderosamente su influjo en el seno de la empresa ya que el desarrollo de esta es imposible sin un vinculo social estrecho y duradero. 5.-Mirada de conjunto. Ninguno de los criterios mencionados con anterioridad basta por si solo para determinar lo que es empresa, ni se da la existencia de una o varias, aunque cada uno de ellos sea suficiente para resolver los problemas dentro de los campos respectivos.

El empresario. Los principales elementos que integran la funcin empresarial son: 1.-Asuncin de riesgo. 2.-Creatividad o innovacin. 3.-Decisiones fundamentales y finales. 4.-Designacin de funcionarios. 5.-Delegacin. 6.-Fijacin de los grandes objetivos y polticas. 7.-Control. 8.-Aprobacin de los lineamientos generales de la organizacin de la empresa. Los fines de la empresa. 1.-Fines de la empresa objetivamente considerada. A.-Su fin inmediato. Es la produccin de bienes y servicios para un mercado. B.-Fines mediatos. Analizar que se busca con esa produccin de bienes y servicios. 2.-Finalidades subjetivas del empresario. La finalidad natural, es la obtencin de utilidades justas y adecuadas. 3.-Finalidades de otros elementos. Por parte de los empleados, tcnicos, jefes y obreros, adems de buscar de la obtencin de un sueldo para sostenerse, suelen buscar el mejoramiento de su posicin social, su expresin personal, la seguridad en el trabajo, la garanta de su futuro, etc. Los problemas de la magnitud de la empresa. La necesidad de clasificar a las empresas en razn de su tamao, deriva del hecho de que este mismo tamao, plantea problemas sumamente distintos, y a veces radicalmente opuestos, entre una empresa pequea y otra mediana. 1.-Criterio de la mercadotecnia. Una empresa puede ser pequea o grande en razn del mercado que domina y abastece, podramos pensar en empresas que solo abastezcan el mercado local, otras que controlan toda una regin, otras que llegan a todo el mercado nacional, y otras mas conocidas que actan en el mercado internacional.. 2.-Criterio de la produccin. Existen varios tipos que van desde la empresa prcticamente artesanal, en la que el trabajo del hombre es decisivo, y las maquinas y equipos se reducen a unos cuantos instrumentos de trabajo. Otras que aunque se encuentran bastante maquinizadas, todava ocupan gran cantidad de mano de obra. Las empresas donde predomina una intensa tcnica de automatizacin, que hacen a la maquina prcticamente regularse a si misma. 3.-Criterio financiero. por razn de su capital, puede pensarse en una serie de modalidades determinadas por el tamao. Se adopta un criterio conexo con lo fiscal, que distinguiera en las empresas de propiedad individual, aquellas que sean causantes menores, de las consideradas como causantes mayores y en este ultimo supuesto, diferenciara las que alcanzan los niveles que en la anterior ley se consideraban como utilidades excedentes. 4.-Clasificacin. Una pequea empresa tiene un numero aproximado de 40 o 50 trabajadores. Los limites extremos podran fijarse entre 20 y 80 trabajadores. Una empresa mediana, entre 80 y 500 trabajadores. Una empresa grande, tiene mas de 500 trabajadores. Resumiendo lo anterior se estima que, mas importante que dar una formula que indique infaliblemente el tipo de empresa con el que estamos actuando, es tratar de identificar sus problemas caractersticos y peculiares; mas que medir o clasificar una empresa, lo que nos interesa es conocer sus problemas administrativos, para tratar de resolverlos.

PREVISION

PRINCIPIOS GENERALES DE LA PREVISION. EL CONCEPTO DE LA PREVISION. La palabra de la previsin (de prever: ver anticipadamente), implica la idea de cierta anticipacin de acontecimientos y situaciones futuras, que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual ser imposible hacer los planes. Por ello la previsin es base necesaria para la planeacin. Para hacer previsiones es indispensable: a.- Fijar lo objetivos o fines que se persiguen. b.- Investigar los factores, positivos y negativos. c .- Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternos de accin, que nos permitan escoger alguno de ellos como base de nuestros planes. Podemos definir la previsin como El elemento de la administracin en El que, con base en las condiciones futuras en que una empresa habr de encontrarse, reveladas por una investigacin tcnica, se determina los principales cursos de accin que nos permitirn realizar los objetivos de esa misma empresa. El principio de la previsibilidad. Las previsiones administrativas debe realizarse tomando en cuenta que nunca alcanzaran certeza completa ya que, por el numero de factores y la intervencin de decisiones humanas siempre existir en la empresa un riesgo. La previsin administrativa descansa en una certeza moral o probabilidad seria, la que ser tanto mayor, cuanto ms pueda apoyarse en experiencias pasadas, propias o ajenas, y cuanto ms puedan aplicarse a dichas experiencias, mtodos estadsticos o de calculo de probabilidad. a.- Certeza:- excluye El factor de equivocarse, existe certeza fsica, naturalmente infrustable para las fuerzas humanas, cuando descansa en la constancia de las leyes de la naturaleza. b:- Incertidumbre:- Esto existe cuando se carece absolutamente de elementos para predecir como se presentaran los acontecimientos en El futuro. c:- Probabilidad: La constituye aquel estado en El que, sin estar seguros sobre El sentido en que ocurrir un hecho, o una serie de ellos. PRINCIPIO DE LA OBJETIVIDAD: Las previsiones deben descansar en hechos mas bien que en opiniones subjetivas.

En otras palabras es bien sabido que el hombre de empresa siempre pide hechos para sacar conclusiones.

PRINCIPIO DE LA MEDICION: Las previsiones sern tanto ms seguras cuanto ms podamos apreciarlas, no solo cualitativamente, sino en forma cuantitativa o susceptible de medirse. REGLAS PARA LA FIJACION DEL OBJETIVO. CONCEPTO DEL OBJETIVO. La palabra objetivo implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan o dirigen nuestras acciones. Suele tambin conocerse con El nombre de META. CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS. Una de las mayores fuentes de confusin respecto de los objetivos, deriva del hecho de que no se les clasifica y jerarquiza adecuadamente. Por ello la clasificacin siguiente: a.- Objetivos individuales y colectivos. Debe ante todo distinguirse El objetivo que persigue una persona fsica concreta, de los objetivos de un grupo humano. Cuantos entran a formar parte de ese grupo, lo hacen con la mira de obtener un bien comn, o una utilidad comn; pero obviamente, los objetivos del grupo pueden ser opuestos, total o parcialmente, a los objetivos perseguidos por algunas de las personas que la forman. b.- Objetivos generales y particulares. Se entiende que un objetivo es general, cuando es ms amplio en relacin con otros que estn subordinados a l, esto es: que son solo medios para conseguir ese objetivo mas elevado y amplio. c. - Objetivos bsicos, secundarios y colaterales. Los objetivos secundarios, son meros medios para la consecucin de los objetivos bsicos o primordiales. d. - Objetivos a corto y largo plazo. En razn de la finalidad econmica de las empresas, los objetivos deben realizarse en estas en El plazo ms corto posible. Pero existen algunos, que de ante mano se prev que no podrn obtenerse si no es despus de un tiempo determinado, la fijacin del cual s esta bien precisada, aade mayor eficacia a toda la previsin. e.- Objetivos naturales y subjetivos o arbitrarios. El objetivo natural es aquel que, por sus propias caractersticas, busca determinada funcin, organizacin etc. Objetivo arbitrario es aquel que se propone el empresario o jefe de un grupo, o la persona que dirige o realiza la accin distinto a la naturaleza propia de esa actividad o funcin. Quin debe fijar los objetivos?

Ordinariamente la fijacin de los objetivos, sobre todo los generales y supremos es funcin de los dueos o empresarios.

Dos tipos de reglas para fijar objetivos son los de tipo negativo y las de tipo negativo. Reglas negativas. a.- No debe tomarse como objetivo lo que pueden ser tan solo sus sntomas o elementos. b.- No debemos confundir El objetivo con uno de los medios de alcanzarlos. c. - No debemos tomar como posibilidades contradictorias, las que quizs solo son contrarias. d.- Hay que tratar de encontrar las semejanzas y diferencias de nuestro objetivo con los mas parecidos. Reglas positivas. A.- Debe procurarse contar con opiniones de diversas personas, sobre todo si sus puntos de vista representan ngulos distintos y complementarios. B.- El objetivo debe fijarse por escrito, en los casos de mayor importancia. C.- Debemos aplicarle las seis preguntas: Que, Como, Quien, Donde, Cuando y Porque. Con El auxilio de estas preguntas, podemos determinar con mayor precisin nuestras soluciones: a.- Que es lo que realmente pretendemos; cual es la meta que nos proponemos alcanzar. b.- Como pretendemos lograrlo: En forma integral o parcial? De inmediato o a largo plazo?, etc. c.- Quien Se trata de un objetivo personal y subjetivo, o del natural de la funcin.? A que departamentos, secciones, etc. Corresponde lograr El objetivo? d.- Porque Cual es la finalidad que nos movi a buscar ese objetivo, de la cual depende en gran parte la forma como habr de alcanzarse ? e.- Cuando. Es una meta urgente, o diferible? En que tiempo debemos lograr cada una de sus partes? f.- Dnde Se trata, por ejemplo, de un mercado local, nacional o internacional? D.- El objetivo debe ser perfectamente conocido y eficazmente querido por todos los que han de ayudar a realizarlo. E.- Los objetivos deben de ser estables. Aunque ningn objetivo es inmutable y todos deben revisarse en forma peridica, El cambio constante de objetivos produce confusin, debilita la cooperacin y (por estar los objetivos colocados en El vrtice de la administracin) obliga a cambiar toda esta, exigiendo esfuerzos innecesarios y desaprovechando las ventajas de la sistematizacin, todo ello con grave detrimento de la eficiencia. LA INVESTIGACION Y SUS REGLAS.

Con la fijacin del objetivo se ha determinado El fin que se persigue, se requiere ahora determinar todos los factores tanto positivos como negativos, que habrn de influir en la consecucin de ese fin. Esto lo realiza la investigacin. REGLAS DE LA INVESTIGACION. Para investigar los factores positivos y negativos que influirn en El logro de nuestros objetivos, nos ayuda a seguir un proceso o tener un sistema, El que fijaremos por medios de algunas reglas. REGLA 1.- Debe tenerse a la vista El mayor numero de factores positivos y negativos que habrn de influir en la obtencin del objetivo propuesto, y, para ello, clasificarlos adecuadamente. REGLA 2.- Deben distinguirse los factores mensurables de los de mera apreciacin. REGLA 3.- Deben distinguirse los factores disponibles de lo que no se hayan a nuestro alcance, tratando de determinar donde y como encontrar aquellos que podemos allegarnos, sus fuentes, su costo de adquisicin, etc. REGLA 4.- Deben seleccionarse los factores estratgicos. REGLA 5.- Deben tratar de fijarse los elementos totalmente imprevisibles, con El fin de buscar El modo de prever y evitar los efectos daosos que puedan producir. TECNICAS DE LA INVESTIGACION. Los medios de que se vale El administrador para investigar son dos fundamentalmente: A.- La observacin. B.- La encuesta. A.- La observacin. Aunque la observacin es un hecho ordinario y emprico de nuestra vida diaria, es esencial en toda investigacin cientfica. Por ello, toda tcnica comienza con la observacin, y termina con ella, al investigar la validez definitiva de dicha tcnica. La observacin podemos hacerla en: I.- Hechos. 2.- Experimentos. 3.- Registros. I.- La simple observacin de hechos actuales. a).- De participantes y b) de no participantes. La diferencia de ambas depende de s, quienes la realizan, forman o no, parte del medio social observado 2.- Observacin experimental. Es conocida la discusin de s en lo social es posible la experimentacin, o solo la observacin. La primera se distingue de la segunda, en que requiere tener control sobre los elementos del problema, en forma de poder variarlos a voluntad, para recoger sistemticamente las observaciones correspondientes. 3.- Observacin a travs de registros. Todo registro, sistemticamente llevado, sea contable, estadstico o de otra naturaleza, es un medio de control. Pero ya hemos hecho notar como El control sirve a su

vez para nuevas previsiones. Por lo mismo, este tipo de observaciones se clasifica segn que se trate de: a) Registros contables. b) Registros estadsticos. c) Registros administrativos. d) B.- La encuesta. Si la observacin consiste en obtener datos por la directa e inmediata aplicacin de nuestros sentidos a los fenmenos que influirn en la administracin, por la encuesta obtenemos dichos datos de lo que afirman otras personas.

CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DIRECCION. DEFINICION. La direccin es aquel elemento de la administracin en El que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con mas frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas. SU IMPORTANCIA EN RELACION CON LOS DEMAS ELEMENTOS. La direccin es la parte esencial y central, es de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. Si se prev, planear, organiza, integra y controla, es solo para bien realizar. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena direccin. SUS FASES O ETAPAS. La direccin de una empresa supone: a) Que se delegue autoridad, ya que administrar es Hacer a travs de otros. b) Que se ejerza esa autoridad para lo cual debe precisarse sus tipos, elementos, clases, etc. c ) Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se ejerza y se controle sus resultados. d ) Que se supervise El ejercicio de la autoridad, en forma simultanea a la ejecucin de las ordenes. Dividiremos este estudio en cuatro partes: Delegacin, Autoridad, Comunicacin, y Supervisin. LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCION. EL PRINCIPIO DE LA COORDINACION DE INTERESES. El logro del fin comn se har ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la bsqueda de aquel. La subordinacin de las actividades de cada departamento, seccin y personal, al fin general, no puede significar en forma alguna la supresin o perdida de los legtimos intereses de cada persona, ya que, precisamente es para mejor lograr esto, para lo que consisti en entregar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella. Por ello, comete un grave error quien ejerce El mando con la idea de que la mxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales en aras del fin general: solo conseguir disminuir la colaboracin y la coordinacin. El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan El inters comn, a base de ver que de esa manera, obtienen mejor sus fines particulares. EL PRINCIPIO DE LA IMPERSONALIDAD DEL MANDO. La autoridad en una empresa debe ejercerse, mas como producto de una necesidad de todo El organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.

As como es natural la tendencia ha mandar e imponer nuestra voluntad sobre la de los dems, es tambin igualmente natural nuestra repugnancia a recibir esa imposicin de otros. Por ello, cuanto ms Se impersonalice la orden (presentndola mas bien como una exigencia que la situacin concreta impone por igual a quien manda, para exigir, y a quien obedece, para cumplir), Dicha orden ser mejor obedecida. PRINCIPIO DE LA VIA JERARQUICA. Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamas saltarlos sin razn y nunca en forma constante. Cuando ocurre esto ultimo, se produce una lesin en El prestigio y la moral de los jefes intermedios, perdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los subordinados, y sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mundo. PRINCIPIO DE LA RESOLUCION DE LOS CONFLICTOS. Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo mas pronto que sea posible y del modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir El menor disgusto a las partes. El conflicto es un obstculo a la coordinacin. Diferir su solucin es dejar un elemento que estorba ha esta. Por ello, es mejor resolver conflictos lo mas pronto posible, aun cuando la solucin no siempre satisfaga a todos: Es mejor este dao que El de la certidumbre y permanencia del conflicto. Es pues contrario a la eficacia administrativa, El dejar que los problemas se resuelvan por s solos con El transcurso del tiempo PRINCIPIO DEL APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO. Debe procurarse aun aprovechar El conflicto, para forzar El encuentro de soluciones, que todo conflicto, como todo razonamiento en El mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, porque tiene la virtud de forzar a la mente a buscar soluciones que sean ventajosas para ambas partes. LA COMUNICACIN: SISTEMA NERVIOSO DE LA ADMINISTRACION. Comunicacin es un proceso por virtud de la cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros . PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN. a) La comunicacin es bilateral. Por El anlisis de sus elementos, hemos visto que es necesariamente bipolar; Pero toda comunicacin tiende ha cambiar de sentido, al convertirse la fuente en receptor, y viceversa; por ello no solo causa graves daos El olvido de la bilateralidad de la comunicacin que, cuanto mayor sea, o cuanto ms se favorezca esa bilateralidad, la comunicacin tiende a ser ms enrgica y efectiva. b) La comunicacin debe revisarse constantemente. Queremos expresar con esto que la comunicacin tiende, por propia naturaleza, hacerse ms fcil, si no se tiene un cuidado permanente en mejorarla. As; los canales de comunicacin tienden ha obstruirse, y no todos sirven para la transmisin del mensaje que deseamos transmitir; los ambientes sueles presentar dificultades para la comunicacin adecuada, etc.

c) L a comunicacin siempre es un medio. Por grande que sea su importancia nunca debemos de olvidar que depender del fin buscado El usar de medios mas o menos LA AUTORIDAD Y EL MANDO EN LA EMPRESA. Algunos definen la autoridad como la facultad o derecho de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecido por otros. Sin embargo, desde un punto de vista eminentemente administrativo, esta definicin es estrecha, pues no comprende y explican muchos fenmenos que se dan en la empresa. Podra quiz definirse mas bien como la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos. TIPOS DE AUTORIDAD. Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros, de ndole jurdica, forman la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos forman mas bien la autoridad moral que dan El prestigio, los conocimientos, etc; y son complementos que deben darse en cualquiera de los dos bsicos. I.-AUTORIDAD FORMAL:- Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados. 2.- AUTORIDAD OPERATIVA:- Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino ms bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones. 3.- AUTORIDAD TECNICA:- Es aquella que se tiene en razn del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesionista, del tcnico, o del experto, cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia. 4.- AUTORIDAD PERSONAL:- Es aquella que poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades morales, sociales, psicolgicas, etc. La autoridad formal y operativa necesitan robustecerse y complementarse con la autoridad tcnica y personal. Cuando se comunican las primeras, pero se carece de conocimientos o personalidad de jefe, se va perdiendo gradualmente la autoridad formal u operativa. LOS ELEMENTOS DEL MANDO. El poder demandar, necesariamente incluye tres cosas diversas: I.- Determinar lo que debe hacerse. 2.-Establecer como debe hacerse. 3.- Vigilar que lo que debe hacerse, se haga. Algunos autores llaman a estas tres funciones: directiva, a la primera; propiamente administrativa a la segunda y supervisora o ejecutiva a la tercera.

DECISIONES. La toma de decisiones es, por as decirlo, la llave final de todo proceso administrativo: ningn plan, ningn control, ningn sistema de organizacin tiene efecto, mientras no se de una decisin.

Puede decirse que la toma de decisiones que esta vinculada a la determinacin del objetivo y a la investigacin de los caminos que nos conducen a l, y a la fijacin de alternativas. I.- Debe identificarse ante todo con toda claridad El problema sobre El que debemos decidir. 2 .- Debemos garantizarnos de que tenemos la informacin necesaria para poder decidir. 3 .- Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de accin y ponderarlas. 4 .- Deben irse eliminando las diversas alternativas, desacuerdo con su valor practico decreciente. 5 .- Deben tomarse las todas las decisiones complementarias. 6 .- Hay que establecer un sistema de control de resultados de nuestras principales decisiones. AUXILIARES TECNICOS DEL MANDO. El mando es algo esencialmente humano: Si se funda en autoridad jurdica, su fuerza descansa en la obligacin de obedecer y El correlativo derecho de mandar, si se basa en la autoridad moral, su eficacia depende de la capacidad que para convencer tengan los jefes. DISCIPLINA. La disciplina consiste en El mantenimiento del orden o su restitucin por los medios: Convencimiento, y anuncio de una sancin. Surgen as dos tipos de disciplina positiva y negativa. LA DISCIPLINA POSITIVA. Al eliminar todo lo que pueda estorbar El cumplimiento espontaneo de las ordenes, y favorecer todo lo que pueda ayudarlo, produce resultados superiores, porque deja intacta, y aun estimula, la cooperacin. I.- La promulgacin clara y permanente de las normas que deben observarse, difusin de polticas, manuales de departamento, y etc. 2 .- Los medios que impiden fsicamente la violacin de una norma, mas bien que la prohibicin, que muchas veces solo incita a saltarla, en vez de poner letreros de prohibicin de paso, cerrar ese fsicamente. 3 .- La participacin de quienes han de obedecer la orden, en la formulacin de las normas que se han de obedecer. 4 .- El involucrar en la orden el porque de la, no como solicitud de aprobacin, sino como factor que muestre su importancia. 5.- La fijeza en las ordenes y normas, ya establecida en las reglas sobre estabilidad del mando ya que as como favorece una actuacin de determinado sentido El habito, El cambio ayuda a romperlo. LAS RECOMPENSAS.

Las recompensas ordinarias deben estructurarse, en tal forma, que constituyan un permanente estimulo para obtener la colaboracin debida. Pero existen tambin las recompensas de carcter extraordinario. Como cualquier estimulante, debe cuidarse de no abusar de ellas, porque en tal caso pierden su eficacia. DISCIPLINA NEGATIVA: SANCIONES Y CASTIGOS. Son los medios auxiliares del mando menos recomendables, pues implican forzosamente una confesin tcita de que la disciplina positiva ha fallado, al tener que acudirse a la negativa. Con todo, siempre sern necesarios El ultimo termino. Desgraciadamente son los mas usados y, aveces, los nicos medios empleados. Para que sus defectos se eviten en lo posible, debe proveerse a que: I.- Los castigos no lesionen la dignidad personal. 2.-Que en su aplicacin se procure, mas que en ningn otro caso, la impersonalidad. 3.- Que se busque El efecto medicinal y preventivo, mas bien que El vindicativo o de justicia. 4.- Que exista una graduacin al aplicarlos, comenzando por los dems leves, y dejando los graves para El ultimo. 5.- Que sean medidas extremas, usadas solo cuando las dems no hayan dado resultado, o que la falta sea de tan extrema gravedad que, de no sancionarse de inmediato, producira daos muy graves. 6.-Que se medite mucho antes de aplicar una sancin, pues una vez notificada no debe retractase. CALIFICACION DE MERITOS. Para que sea tcnica, exige, como mnimo, que no sea una apreciacin global: ( trabajador malo o bueno) sino que, por lo menos, distinga caractersticas, como calidad, rapidez, puntualidad, etc. SISTEMAS DE SUGERENCIAS. Las sugerencias de los obreros, empleados, jefes inferiores, etc, no solo tienen importancia porque, estando ellos en contacto directo e inmediato con la realidad del trabajo, pueden tener idea de gran valor si se aplica, cuando un trabajador, cualquiera que sea su nivel en la empresa, sabe que sus puntos de vista sobre su propio trabajo o El de los dems, podr ser tomado en cuenta. ESTIMULOS PARA LAS SUGERENCIAS. Ante todo, debe recordarse que, aun El mero estimulo moral o de prestigio, El solo hecho de saber ser citado en una revista publicado o en un tablero, etc. Suele ser ya por si mismo un elemento no despreciable. Sin embargo, es obvio que El estimulo econmico, sobre todo si se agrega ha este El moral, es El decisivo. SISTEMAS DE QUEJAS.

Las quejas tienen importancia para El mando, no solo porque crean un clima adecuado para este, al tratar de eliminar los conflictos, sobre todo, porque resuelven objeciones que los subordinados presentan para obedecer, corrigen defectos que inicialmente no se haba previsto, presentan campos de decisiones complementarias que deben tomarse, etc . TRES TIPOS DE QUEJA. I.- OBJETIVAS.- Las que fueron motivadas por hechos concretos que pueden comprobarse aun cuantitativamente un tiempo extra mal computado, fallas en El aprovisionamiento de materia prima o de equipo, errores en El calendario de vacaciones, etc. 2 .- SUBJETIVAS.- Las que estn basadas en la apreciacin del quejoso, o la interpretacin que da a determinados hechos, forma de ser tratado por sus jefes, reconocimiento de sus mritos, servicios, etc. Como alguien ha dicho, envuelven las esperanzas o los temores del empleado, desgraciadamente, son las mas numerosas y difciles de tratar, aun siendo meramente imaginarias, debe tenerse en cuenta que estas quejas, para l quejoso, son tan reales como las verdaderas. 3 .- MIXTAS.- Son aquellas que se basan en hechos comprobables, pero cuya interpretacin se funda en reacciones subjetivas, los salarios son inadecuados, El trabajo es muy complicado. REGLAS DE LA DELEGACION. CONCEPTO DE DELEGACION. Siendo la administracin un hacer a travs de otros, necesariamente requiere de la delegacin: Ningn lo hace todo por si solo sino que delega en otros su autoridad y su responsabilidad. Se ha hecho comn la frase segn la cual la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, como toda frase hecha es verdadera aunque imprecisa: tanto la autoridad como la responsabilidad se delegan, sin dejar por ello de compartirse, la verdad es que mientras la autoridad delegada no debe reasumirse, sino excepcionalmente, (sobre todo en ausencia temporal o definitiva del delegado, en cuyo caso vuelve al delegante por va de devolucin) la responsabilidad sigue siendo solidaria entre l delegante y l delegado. Delegar es dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad, para que haga nuestras veces. BENEFICIOS DE LA DELEGACION. a) .- Nos permite quitarnos de detalles para ocuparnos mejor de las cosas de mayor importancia: Cabe recordar aqu El ejemplo de moiss, a quin su suegro jetro, vindolo abrumado por la atencin de todos cuantos acudan a l, le aconsejo que nombrara a 70 ancianos que resolvieran los problemas menores, pudiendo as dedicarse l a los de mayor importancia. b) .- Aumenta por consiguiente la eficacia administrativa en proporcin geomtrica ya que l jefe, descargado de detalles, puede dedicarse a lo que propiamente le corresponde: hacer planes, estudiar alternativas, tomar decisiones, analizar controles, etc.

c).- Favorece la especializacin, ya que se suele delegar por funciones especificas: de hecho la divisin bsica en ventas, produccin, finanzas, personal, etc., implica delegacin en cada uno de estos campos. d) .- Permite que las decisiones sean tomadas con una mayor base sobre la realidad: un jefe de alto nivel, generalmente no conoce todos los detalles del problema, en cambio si lo suele conocer El jefe inferior. DESVENTAJAS DE LA DELEGACION. a) .- Puede hacer perder control. b) .- Puede hacer perder unidad de mando. c) .- Puede engendrar falta de uniformidad. REGLAS DE LA DELEGACION. I.- Deben fijarse controles apropiados por cada grado de delegacin que se realiza. Esta resulta obviamente del principio del equilibrio de delegacin control . 2 .- Debe delegarse con base en polticas y reglas. Delegar sin dejar ninguna capacidad de decisin al jefe delegado, no es realmente delegar nada, delegar sin bases y criterio dentro de los cuales deba ejercer su autoridad, conduce a la anarqua en la administracin. Los instrumentos tcnicos para delegar son, por ello, las polticas, que permiten a los jefes tener un campo sobre El que pueden decidir, pero dentro de ciertos limites y con arreglo a los criterios que se les sealen. Las reglas complementan estas bases de delegacin. 3 .- Debe evitarse la delegacin por ensayo y error. Cuando la delegacin se hace en forma tcnica, se definen las responsabilidades y la autoridad de cada jefe sealando El sistema de delegacin, El tipo de autoridad y los elementos de la misma delegacin. 4. - Cuanta mayor delegacin exista, mas se requiere mejorar la comunicacin. 5 .- La delegacin requiere preparacin en El delegado. Uno de los ms graves errores es El considerar que El hacer a una persona jefe, o elevar su nivel jerrquico, puede lograrse sin darle ninguna capacitacin y adiestramiento al respecto, 6 .- Debe delegarse gradualmente. Pasar de un sistema de centralizacin casi completa, a una gran descentralizacin, normalmente produce daos, sobre todo por la falta de preparacin de los jefes. 7 .- Debe adiestrarse a los jefes delegados, ayudndolos al principio a resolver los problemas que tengan, pero acostumbrndolos a venir con decisiones, y no por decisiones. 8 .- Debe delegarse tan pronto como se observa que El tramo de control o amplitud de control empieza a entorpecer las decisiones.

LA SUPERVISION. SU CONCEPTO. Ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas. Aunque tiene que darse en todo jefe, predomina en los de nivel inferior, llamados por ellos supervisores inmediatos:

cabos, mayordomos, sobrestantes, jefes de oficina, etc., Siendo, en todo caso, aquellos jefes que no tienen bajo sus ordenes a otros jefes inferiores, sino solo obreros o empleados que realizan ordenes e instrucciones.

EL CONTROL. SU CONCEPTO Y SUS TIPOS. Es la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados, ya sea total o parcialmente, con El fin de corregir, mejorar y formular nuevos Planes. Si quisiramos una definicin ms sinttica, podramos adoptar la siguiente: a) .- Es la recoleccin sistemtica de datos. b) .- Para conocer la realizacin de los planes. Por su forma de operar, El control puede ser de dos tipos diversos: a) .- Control automtico. b) .- Control sobre resultados. Como ya hemos sealado, todo control implica, necesariamente, la comparacin de lo obtenido con lo esperado. Pero tal comparacin puede realizarse al final de cada periodo prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de lo esperado: tal procedimiento constituye El control sobre resultado. SUS PRINCIPIOS. DEL CARCTER ADMINISTRATIVO DEL CONTROL. Es necesario distinguir las operaciones de control, de la funcin de control. La funcin es de carcter administrativo y es la respuesta al principio de la delegacin: esta no se podra dar sin El control, como ya lo hicieron notar. Cuanta mayor delegacin se necesite, se requiere mayor control. Por lo mismo, El control como funcin solo corresponde al administrador. DE LOS ESTANDARES. El control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijados, y ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares. Si El control es comparacin de lo realizado con lo esperado, es lgico que, de alguna manera, supone siempre una base de comparacin previamente fijada. SU PROCESO Y REGLAS I.- Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control: a).- Establecimiento de los medios de control. b).- Operaciones de recoleccin y concentracin de datos. c).- Interpretacin y valoracin de los resultados. d).- Utilizacin de los mismos resultados.

La primera, y la ultima de estas etapas son esencialmente propia del administrador. La segunda, ciertamente es del tcnico en El control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del tcnico. 2.- Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada campo. Hay que escoger lo que puedan considerarse como estratgicos. No existen reglas precisas sobre como escoger estos puntos estratgicos de control por la infinita variedad de problemas y condiciones de cada empresa. Sin embargo, pueden ayudarnos encontrar esos puntos, preguntas tales como las siguientes: Que mostrara mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido? Que puede indicarnos lo que podra mejorarse? Cmo medir mas rpidamente cualquier desviacin anormal? Que informara mejor sobre quien es responsable de las fallas? Que controles son los ms baratos y amplios a la vez? Cuales son los ms fciles y automticos? 3.- Los sistemas de control debe reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin. 4.- Al establecer los controles hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin controlada, para aplicar El que sea mas til. 5.- Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda realizarse adecuadamente la funcin, o bien se tienda abandonar El control como inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad. 6.- Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo histrico, mira hacia El pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, esta es ya imposible de realizarse. Los controles, por El contrario debe actualizarse lo mas que se pueda. 7.- Los controles deben ser claros para todos cuanto de alguna manera han de usarlo. De ah la necesidad de limitar tecnicismos. Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que da en los especialistas , como un medio de hacer valer su puesto 8.- Los controles deben llegar lo mas concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. 9.- Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No solo deben decir que algo esta mal, sino donde, porque, quien es El responsable, etc. 10.- En la utilizacin de los datos de control debe seguirse un sistema. Sus pasos principales sern: a).- Anlisis de los hechos. b).- Interpretacin de los mismos.

c).- Adopcin de medidas aconsejables. d).- Su iniciacin, y revisin estrecha. e).- Registro de los resultados obtenidos. 11.- El control puede servir para lo siguiente: a).- Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido). b).- Correccin de los defectos. c).- Mejoramiento de lo obtenido. d).- Nueva planeacin general. e).- Motivacin del personal. CLASIFICACION DE LOS MEDIOS DE CONTROL. CLASIFICACION DE LAS PRINCIPALES AREAS DE CONTROL. A.- Controles de ventas. B.- Controles de produccin. C.- Controles financieros y contables. D.- Control de la calidad de la administracin. E.- Controles generales.