I Separata

UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales
Curso de Comunicacin I Ciclo Separata I
Compilador: Dr. Humberto C. Ramos Snchez
Curso de Comunicacin
La Importancia de la Comunicacin
Prcticamente todos nos comunicamos en el trabajo. Independientemente, de cul sea nuestro campo de accin o de; cunto sepamos sobre l, el conocimiento especializado no basta para garantizar el xito; las habilidades para comunicarnos tambin son relevantes. La tabla-1-1 resume los resultados de una encuesta realizada entre 500 administradores de una amplia, gama de industrias entre ellas, las ventas minoristas, las manufacturas, los servicios y las finanzas, quienes clasificaron los factores que consideran para contratar a alguien. La habilidad, para manejar la comunicacin oral encabez la lista. Otros estudios han arrojado resultados similares. Algunas investigaciones ms resaltan la importancia de la destreza para la comunicacin, entre ellas: colaborar en equipo; ensear a otros; atender a clientes; dirigir; negociar; trabajar considerando la diversidad cultural; entrevistar; escuchar; encabezar juntas de trabajo, y resolver conflictos. Lo anterior explica por qu cerca de 90 por ciento de las compaas estadounidenses ofrecen algn, tipo; de capacitacin en habilidades para comunicarse. Los suscriptores de Harvard Business Review calificaron "la capacidad para comunicarse" como el factor ms trascendental; para hacer ms promovible" a un ejecutivo; esta habilidad, incluso, la consideraron ms importante que la ambicin, el grado de estudios y la destreza para trabajar arduamente. Las investigaciones realizadas a lo largo de varios decenios han arrojado claramente que la destreza para comunicarse es un elemento medular para los administradores. Un estudio que sigui durante 20 aos el avance de un grupo de egresados de maestra de la Universidad de Stanford revel que los profesionales ms exitososen trminos de sueldo y avance en su carrera tenan los rasgos de personalidad que distinguen a los buenos comunicadores: afn de convencer, inters por hablar y trabajar con otros, as como una personalidad abierta y ascendente. Cuando eran estudiantes, estos triunfadores desarrollaron su habilidad, para comunicarse a travs de cursos que cubran aspectos como la persuasin, el convencimiento, la negociacin y otras formas de oratoria.
Tabla 1 Clasificacin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Importancia de las habilidades para decidir una contratacin Evaluacin de factores / habilidades Comunicacin oral Motivacin personal Resolucin de problemas Toma de decisiones Liderazgo Relaciones humanas Trabajo en equipo Experiencia laboral Administracin del tiempo Aspecto personal Comunicacin escrita Desempeo acadmico Creatividad Delegacin Varios idiomas
Fuente: Jeanne D. Maes, Teresa G. Weldy y Marjorie L. Icenogle, "Oral Communication Competency in the Workplace", Journal of Business Comunication 34, enero de 1997, pp. 67-80.
Casi todas las carreras requieren de las habilidades para comunicarse y no slo aquellas que, por lo general, se considera que estn orientadas hacia las personas. Por ejemplo, un estudio revel que los practicantes de los Seis Grandes despachos de contadores pasaban 80 por ciento de su tiempo laboral comunicndose con otros, en forma individual y en grupos. La destreza para comunicarse tiene esta misma importancia en los campos de tecnologa avanzada. William Schaffer, gerente internacional de desarrollo de negocios de Sun Microsystems, subray lo anterior cuando dijo: "Si pudiramos decir que existe una cualidad necesaria para triunfar en esta industria, sera la de comunicarse". Jim Richman concord con esta opinin cuando escribi en The Scientist: "Si diera un consejo, sera que uno jams puede considerar que se ha entrenado lo suficiente en el desarrollo de la capacidad para comunicarse". Otros expertos en tecnologa avanzada apoyan esta afirmacin. Ms de 90 por ciento de los jefes de personal de 500 empresas estadounidenses dijo que para poder triunfar en este siglo XXI sern necesarias ms habilidades para comunicarse. Tras estudiar las necesidades de cuatro empresas manufactureras de Silicon Valley, los investigadores descubrieron que los empleados requeran "alfabetizacin oral es decir, capacidad para comunicarse, trabajar en equipo y cambiar velozmente conforme evolucionaba el trabajo". Casi todos los triunfadores reconocen el papel que las habilidades para comunicarse han desempeado en su carrera. En una encuesta de ms de mil trabajadores adultos, 87 por ciento de los encuestados dijo que esa destreza era "muy importante para su desempeo. (Esta cifra contrasta con el 50 por ciento que dijo que las habilidades para el cmputo eran muy importantes.) Cuando les preguntaron a egresados de distintas universidades cules capacidades eran fundamentales para el xito, casi todos mencionaron la comunicacin. De hecho, la mayora afirm que era ms importante que la materia central que haban estudiado en la universidad. Los egresados de maestra calificaron la capacidad para comunicarse con eficacia como la habilidad aislada ms til de sus carreras. En una encuesta de ex alumnos de escuelas de administracin, todos los consultados consideraron que las habilidades para la comunicacin oral eran obligadas o muy importantes. La importancia de la comunicacin no resulta extraa si consideramos la asombrosa cantidad de tiempo que las personas pasan intercambiando mensajes en su trabajo. Un estudio basado en las respuestas de ms de mil empleados de las mil compaas de Fortune arroj que stos envan y reciben un promedio de 178 mensajes
diarios por va telefnica, del correo electrnico, el fax, los localizadores y la comunicacin personal. Algunos expertos han estimado que el ejecutivo promedio de una empresa pasa entre 75 y 80 por ciento de su tiempo comunicndose, es decir, cerca de 45 minutos cada hora. El trabajo de los empresarios no es el nico que depende de una buena comunicacin. Una encuesta de empleadores que supervisan a estudiantes de ingeniera respald la importancia de la habilidad. stos aseguraron que los talentos ms valiosos de los recin contratados incluan la capacidad para trabajar bien en equipo con gente de otras especialidades. El personal tcnico que tiene buenas actitudes para comunicase tiene mejores sueldos, y los que no son buenos comunicadores muchas dificultades. El Departamento de Polica de Los ngeles afirm que la mala comunicacin era una de las causas ms comunes de la fallas entre sus agentes cuando disparaban. Los investigadores encontraron que la comunicacin empobrecida era el origen de ms de 60 por ciento de los errores mdicos reportados, entre los que se incluan decesos, lesiones fsicas graves y traumas psicolgicos. Una investigacin publicada en el Journal of the American Medical Association revel una importante diferencia entre los mdicos que no haban sido acusados de ejercicio incorrecto de su profesin debido a la habilidad para comunicarse de los que tenan denuncias en su contra. La importancia de comunicarse con eficacia en el trabajo es clara. No obstante, hasta ahora no hemos dicho nada acerca de que muchas veces esta capacidad marca, de entrada, la diferencia entre ser contratado o rechazado en un empleo. Al preguntarle a 250 patrones Cules son las habilidades ms importantes de los egresados de universidades?, la gran mayora contest: la comunicacin oral y las destrezas interpersonales, y despus el trabajo en equipo y la capacidad de anlisis. En otra encuesta, mil administradores calificaron la capacidad para hablar y escuchar correctamente como los factores ms relevantes para que los egresados encontraran un empleo competitivo, y colocaron estas habilidades por encima de atributos como la competencia tcnica, la experiencia laboral y el grado de estudios especfico. Tambin se pidi a 400 empleadores que identificaran la primera caracterstica que buscan en los candidatos para un trabajo; su principal respuesta fue habilidad para comunicarse. Por ltimo, cuando se solicit a 170 empresas e industrias que enlistaran las causas ms comunes para negarle empleo a los solicitantes, las respuestas ms frecuentes fueron incapacidad para comunicarse y habilidades deficientes en el mismo aspecto.
La esencia de la comunicacin
Es ms fcil reconocer la importancia de la comunicacin que definir este trmino. Si analizamos detenidamente lo que ocurre cuando las personas tratan de comunicarse, encontramos algunas pistas que explican por qu algunos intentos tienen xito y otros no.
El proceso de la comunicacin
Independientemente del contexto y la cantidad de gente involucrada, toda comunicacin consta de unos cuantos elementos. El proceso de la comunicacin es ms que la suma de estos elementos; sin embargo, entenderlos nos ayudar a explicar qu ocurre cuando una persona trata de expresar una idea a otras. Emisor El proceso de la comunicacin empieza con el emisor, es decir, la persona que transmite un mensaje: el gerente de ventas que hace una presentacin ante un cliente, el programador de computadoras que explica un programa nuevo a un compaero de trabajo, o el orador que en una cena presenta a un invitado.
Mensaje Un mensaje es una seal cualquiera que activa la respuesta de un receptor.

Algunos son intencionados, pero otros, como los suspiros y los bostezos, no. Mensaje y significado no son sinnimos. Por ejemplo, usted podra recordarle a un compaero de trabajo una fecha lmite con la intencin de ayudarle, pero ste podra interpretar sus palabras como una seal de que usted est molesto o de que no confa en l.
Cifrar El emisor debe escoger ciertas palabras o mtodos no verbales para enviar un
mensaje deliberado. A esta actividad se le llama de cifrar. Las palabras y los canales que escoge el comunicador para enviar un mensaje marcarn una enorme diferencia en su recepcin. Piense en el administrador que ofrece retroalimentacin a un empleado; si aqul escoge palabras respetuosas o bruscas, o si entrega su mensaje en persona o por escrito, marcar una gran diferencia en cmo recibir el trabajador la retroalimentacin.
Canal El canal a veces llamado medio es el mtodo que empleamos para enviar un mensaje. Como comunicador en un negocio, usted muchas veces puede escoger si su mensaje se enviar por escrito, en forma de carta o memorndum. Lo puede entregar en persona, por correo normal o usar un servicio express. Tambin puede enviar un fax o un mensaje de correo electrnico, o puede comunicarlo en forma oral, por telfono o frente a frente. Receptor Un receptor es la persona que recibe y adjudica un significado a un mensaje.
En el mejor de los casos, un mensaje llega al receptor indicado sin problemas, pero en el confuso e imperfecto mundo de los negocios se pueden presentar varias complicaciones y tal vez nunca llegue al destinatario. Podra ser entregado, pero quedar enterrado bajo un montn de papeles en el escritorio del receptor. Si el mensaje es oral, el oyente podra olvidarlo. Peor an, podra ser interceptado por otro. Alguien ajeno podra escuchar sus comentarios crticos sobre un compaero de trabajo, o un competidor podra ver una copia de su correspondencia con un cliente.
Descifrar A veces ocurre que un mensaje llega intacto al receptor, pero no hay garanta de que lo entienda como el emisor deseaba. El receptor tiene que descifrar el mensaje, adjudicndole un significado a las palabras o smbolos. Como hemos visto, no siempre se descifra correctamente. Una broma amigable puede ser interpretada como una ofensa deliberada; tambin una sugerencia puede ser tomada como una orden. Solicitar las "cifras del ao prximo" tal vez signifique el siguiente ejercicio fiscal, y no un ao calendario. Es un error suponer que sus mensajes siempre sern descifrados con exactitud. Retroalimentacin o feedback
Los receptores no se limitan a absorber los mensajes como si fueran esponjas, sino que responden a ellos. Piense en las preguntas del pblico en una conferencia o la forma en que el cliente mira el reloj durante una presentacin de ventas. Imagine el tono de voz que usara un empleador al decir: "Tengo que pensar en su propuesta". Comportamientos as muestran que la mayor parte de la comunicacin es un asunto bilateral.
Fig.1-1 Curso de Comunicacin
La respuesta que puede discernir un receptor ante el mensaje del emisor se llama retroalimentacin. Hay un tipo de retroalimentacin que no es verbal, como las sonrisas, los suspiros, etc.; a veces es verbal, como cuando usted reacciona ante un colega que le hace preguntas o comentarios. Tambin puede ser escrita, como cuando contesta un memorndum de trabajo. En muchos casos, la ausencia de un mensaje puede ser una especie de retroalimentacin. No contestar una carta o no regresar una llamada telefnica sugiere lo que se piensa del emisor. Al agregar la retroalimentacin a nuestro modelo de comunicacin, empezamos a reconocer que cuando las personas se encuentran frente a frente son emisoras y receptoras de informacin al mismo tiempo. Ello explica por qu estos dos papeles se sobreponen en el modelo de la comunicacin de la figura 1-1.
emisor y el receptor coincidiran, es decir, que el mensaje recibido sera idntico al enviado. Su experiencia personal seguramente le dice que esto no siempre sucede as. Una de las fuentes ms importantes de fallas en la comunicacin es el ruido, trmino que los estudiosos de la comunicacin usan para referirse a obstculos en el intercambio de mensajes. El tipo ms evidente es el ruido exterior tambin llamado ruido fsico, es decir, el que distrae a los comunicadores, como el rumor de voces en una sala contigua o el molesto timbrar del telfono mvil de una persona durante una junta. Tambin existen otros tipos de ruidos exteriores que no involucran al sonido. Por ejemplo, una sala demasiado concurrida o un puro oloroso pueden alterar la concentracin. Otro tipo de interferencia es el ruido fisiolgico. Los problemas de odo caben en esta categora, al igual que las enfermedades o las discapacidades que dificultan enviar o recibir un mensaje. Recuerde lo difcil que es prestar atencin cuando uno est desvelado por haber estudiado toda la noche o porque se tiene gripe. El tercer tipo de interferencia es el ruido psicolgico, es decir, las fuerzas internas del emisor o el receptor que obstaculizan el entendimiento. El egosmo, las actitudes defensivas, la animadversin, la preocupacin, la hostilidad, el miedo y muchas cosas ms constituyen esta modalidad.
Ruido Cabra suponer que con suficiente retroalimentacin, las imgenes mentales del
Contexto La comunicacin est sujeta a la influencia del contexto donde ocurre. Este
tiene varias dimensiones, entre otras, la fsica, la social, la cronolgica y la cultural. A continuacin analizamos cada una de ellas brevemente.
La comunicacin siempre ocurre dentro de un ambiente especfico. Este contexto fsico influye en el contenido y la calidad de la interaccin. Por ejemplo, piense en las diferencias que implicaran los siguientes contextos si usted estuviera discutiendo un problema con su patrn o solicitando un aumento de sueldo:
En la oficina del jefe. En su rea de trabajo, con terceros observando la conversacin. A la hora de comer, en un restaurante de la localidad. En un da de campo o una reunin de la compaa.
El contexto social se refiere a la ndole de la relacin entre los comunicadores, pero tambin a las personas involucradas. Por ejemplo, imagine lo diferente que sera pedir un aumento salarial al gerente en distintos contextos sociales:
Usted y el gerente son amigos desde hace muchos aos, o usted y l no tienen relacin personal alguna. Usted tiene la misma edad que el gerente, o ste tiene 15 aos ms (o menos) que usted. Usted y el gerente se han llevado bien desde hace tiempo, o su personalidad siempre ha chocado con la del gerente. Usted y el gerente estn solos, o su nica oportunidad de pedir el aumento es con otros empleados cerca de la conversacin.
El contexto cronolgico se refiere a la influencia que los tiempos tienen en la interaccin. Una serie de consideraciones relativas al tiempo manifiesta la importancia de adaptarse al contexto cronolgico:
Cul es la hora indicada (la primera cita de la maana o la ltima de la tarde)? Cules son los horarios personales que prefiere el comunicador (le gustan las maanas o comienza por la tarde)? Es antes, durante o despus del horario laboral? Es una parte muy activa del ao (vacaciones, declaracin de impuestos)? Acaba de haber un recorte de personal, un adelgazamiento o una prdida de utilidades?
Usted puede aumentar sus posibilidades de xito si presta atencin a los factores cronolgicos. Cuando llame a alguien o solicite ayuda, piense en preguntar: "Le conviene a esta hora?", o "tiene tiempo ahora, o preferira otro momento?" El contexto cultural de la comunicacin incluye los antecedentes organizacionales y tnicos y/o nacionales de quienes se comunican. Imagine algunas cuantas diferencias en los antecedentes de personas que podran influir en su comunicacin:
Los miembros de la generacin del baby boom y los de la generacin X. Los euroamericanos y los hispanoamericanos. Los neoyorquinos y los californianos. Los hombres y las mujeres. Los estadounidenses y los japoneses.
Una aplicacin interesante del cambio de contexto ocurri durante las negociaciones secretas que Israel y la Organizacin para la Liberacin de Palestina realizaron en la dcada de 1990, cuando los anfitriones, el ministro de asuntos exteriores de Noruega y su esposa, Marianne Heiberg, cambiaron la sede. En su hogar, lejos de los salones formales de juntas, invitaron a los representantes a jugar en el piso con su hijo de 4 aos de edad. Al cambiar el contexto pudieron superar un punto muerto y pactaron un acuerdo de paz para el Medio Oriente.
Principios de la comunicacin
El modelo de la comunicacin que ilustra la figura 1-1 todava no est completo. Es como la foto fija de un acto en vivo: todos los elementos estn ah, menos la accin. Varias caractersticas describen la esencia dinmica de la comunicacin.
La Comunicacin es Inevitable
Un axioma fundamental de la comunicacin es que "uno no puede dejar de comunicarse". Enviamos un rico torrente de mensajes no verbales incluso cuando estamos en silencio. La expresin del rostro, la postura, los gestos, la ropa e infinidad de comportamientos ms ofrecen pistas sobre nuestras actitudes. La imposibilidad de dejar de comunicarse significa que enviamos mensajes hasta en nuestra ausencia. No presentarse a un acto o abandonar un lugar es significativo para otras personas. Como no podemos dejar de comunicarnos, es esencial que pensemos en los mensajes no intencionales que enviamos. Cada vez que dos o ms personas se comunican, intercambian dos tipos de mensajes. Los ms evidentes son los mensajes con contenido (informacin del tema sujeto a discusin), pero en un mbito menos evidente, los comunicadores tambin intercambian mensajes de relaciones (seales que indican lo que una parte siente hacia la otra). stos indican una serie de
La comunicacin se manifiesta en dos niveles
actitudes; una importante es la afinidad, esto es, el grado de simpata que el comunicador siente por la otra persona en general, o el mensaje particular que es enviado. Otro tipo de mensaje de relaciones se refiere al grado de control en una situacin determinada. Los tericos de la comunicacin a veces hablan de tres distribuciones de control las cuales se explican solas entre los comunicadores: "un paso hacia arriba", "un paso hacia abajo" y "derecho de frente". Una tercera clasificacin refleja el grado de respeto que el comunicador siente por las otras personas. Ntese que el respeto y la afinidad no son siempre lo mismo; es posible que nos agraden otros sin que necesariamente los respetemos, y que los respetemos sin que nos agraden. En el mundo del trabajo, el respeto y el agrado no siempre van de la mano.
hubiera sido mejor tragarnos palabras que lamentamos haber pronunciando. Por desgracia, eso no es posible. Nuestras palabras y hechos quedan registrados en la memoria de otros y no podemos borrarlos. Como dice el viejo refrn, las personas tal vez perdonan, pero nunca olvidan. De hecho, cuanto ms se esmere uno en tratar de borrar un acto, tanto ms vividamente resaltar. Esto quiere decir que usted debe ponderar sus palabras muy cuidadosamente. Un comentario fuera de lugar o una crtica lanzada al calor de un conflicto pueden perseguirlo hasta mucho tiempo despus.
La comunicacin es irreversible En un momento u otro todos hemos pensado que
La comunicacin es un proceso No es correcto hablar de un "acto" de comunicacin como si enviar o recibir un mensaje fuera un hecho aislado. Por el contrario, todo hecho de comunicacin debe ser analizado como parte del contexto de su comunicacin, como explicamos antes. Por ejemplo, suponga que su jefe responde a su solicitud de aumento y dice: "Le iba a pedir que aceptara que le bajara su sueldo!". Cmo reaccionara usted? La respuesta probablemente depender de varios factores: su jefe es bromista o serio?, cmo encaja el comentario en el historial de su relacin, es decir, su jefe ha sido crtico o solidario en el pasado?, cmo encaja el mensaje con los que ha recibido de otras personas?, de qu talante est usted hoy? Todas estas preguntas muestran que el significado de un mensaje depende, en parte, de lo que haya ocurrido antes. Cada uno de stos forma parte de un proceso, no ocurre en forma aislada. La comunicacin no es una panacea
La comunicacin puede mejorar los baches y mejorar el camino hacia el xito, pero no siempre le conseguir lo que usted quiere. Si la calidad de la comunicacin es mala, es probable que los resultados sean decepcionantes. Esto explica por qu algunos problemas se agravan mientras ms se discuten. Los malos entendidos y los resentimientos aumentan cuando las personas no se comunican bien. Incluso, ni la comunicacin eficaz resuelve todos los problemas. Existen algunas situaciones en las cuales una parte entiende perfectamente a la otra y, sin embargo, no estn de acuerdo. Es importante que usted entienda estas limitaciones cuando empieza a estudiar la comunicacin en el trabajo. Mejorar sus habilidades en la materia incrementar su eficacia, pero no es un remedio para todo. Un escritor dijo: "El problema de la tica en los negocios es que muchas personas piensan que la frase es un oxmoron. La gente lo escucha, se re nerviosamente y dice cosas como: 'quiere decir algo como inteligencia militar, no?''. A pesar de esta actitud cnica, cada vez est ms reconocido que comportarse ticamente es esencial para ser un empleado efectivo y con posibilidades de ascenso. Las prcticas empresariales escandalosas han llevado al desmoronamiento de corporaciones tan importantes como Enron y WorldCom, y han costado muchos millones de dlares a terceros. Como resultado de estos lapsos de tica, la sensibilidad para comunicarse con principios ha crecido, y ahora cientos de
La comunicacin a menudo es un reto para la tica
compaas y organizaciones incluyen un jefe de tica en su organigrama, el cual depende directamente del presidente del consejo de administracin. Comportarse ticamente no siempre es fcil. Es probable que en el mbito personal usted tenga que afrontar conflictos entre lo que piensa que es correcto y lo que es prctico. Por ejemplo, tal vez tenga que lidiar con un cliente o colega de quien necesita su negocio o autorizacin, sabiendo que esa persona no se est comportando debidamente, tal vez haciendo comentarios sexistas o racistas. O que despus de un viaje de trabajo los compaeros entreguen gastos alterados y esperen que usted haga lo mismo. O que su equipo est bajo presin para terminar un proyecto laboral, sabiendo que se estn dejando de lado posibles problemas de seguridad. Adems de los retos personales, es probable que en algn momento viva situaciones como las anteriores, en las que miembros de su organizacin se comporten de formas ticamente cuestionables. Dice usted lo que piensa cuando un colega promete cosas a los clientes que sabe que la compaa no puede cumplir? Debe usted enfrentarse a su jefe cuando trata a otros empleados en forma injusta o ilcita, o cuando los maltrata? Decir que tenemos la obligacin general de comunicarnos ticamente resulta demasiado vago para que nos sea de utilidad en situaciones especficas. Sin embargo, algunos estudiosos de la materia sugieren las siguientes preguntas, que le ayudarn a decidir cmo comportarse con principios.
El imperativo categrico de Irnmanuel Kant: Nuestra sociedad seguira funcionando si todo el mundo actuara de esta manera? La regla de la utilidad: Esta accin producir un provecho mximo para la mayora de las personas, durante el periodo ms largo posible? La vara de la regla de oro: Es sta la manera en que me gustara que otros me trataran? La tica profesional: Cmo calificara este acto un jurado imparcial formado por compaeros de profesin? La prueba de los "60 minutos": Me sentira tranquilo explicando su comportamiento en el famoso programa que se transmite a todo el pas?
Cmo usar las redes de comunicacin

En todas las organizaciones, salvo en las ms pequeas, las personas necesitan un sistema que administre el flujo de informacin para comunicarse. Usted advertir esta necesidad si piensa en lo confusa que sera una comunicacin no regulada, incluso en una organizacin pequea que slo tuviera 17 empleados. Si cada individuo fuera libre de pasar informacin a todos los dems, cada trabajador estara enviando y recibiendo informacin posiblemente contradictoria de los otros 16. De hecho, podra haber 136 combinaciones de dos personas. En una organizacin con 200 miembros habra 19 mil 900 combinaciones posibles, cifra que, evidentemente, representa una cantidad incontrolable. Ante este grado de complejidad debe existir un sistema para estructurar quin se comunicar con quin. Este sistema constituye las llamadas redes de comunicacin; es decir, patrones regulares de las relaciones entre una persona y otra, por medio de los cuales la informacin fluye en una organizacin. Las redes son de dos tipos: formales e informales.
Redes formales de comunicacin

Las redes formales de comunicacin son sistemas diseados por la gerencia que dictan quin debe hablar con quin para realizar una tarea. En una organizacin pequea las redes son tan sencillas que prcticamente no se notarn; en una organizacin ms grande se tornan ms intrincadas. La forma ms comn de describir las redes formales de comunicacin es un organigrama como el que presenta la figura 1-2. Estos son algo ms que un juguete de los burcratas: proporcionan lneas claras de quin es responsable de una tarea dada, y qu empleados se encargarn de vigilar el desempeo de otros. La figura 1-2 presenta un organigrama tpico. Muestra que Henry Muller depende de su jefe, Hernn Flores, mientras que Terri Kwan lo hace de Bill North. Los organigramas muestran que la comunicacin fluye en distintas direcciones: hacia arriba, hacia abajo y horizontalmente.
Gerente General
Gerente de Diseo e Ingeniera Ingeniera Diseo
Gerente de Personal
Gerente de Finanzas
Gerente de Produccin
Gerente de Ventas y Marketing Ventas Marketing
Planeacin
Procesamiento de datos
Controlador
Operaciones
Suministro
Figura 1-2 Organigrama de Dynacom Systems, Inc.
Comunicacin descendente La comunicacin descendente se presenta siempre

que los superiores envan mensajes a sus subordinados. Hay varios tipos de comunicacin descendente: Instrucciones para el trabajo. Explicaciones sobre qu hacer o cmo hacerlo: "Cuando coloque la mercanca en los anaqueles, ponga la nueva detrs de la vieja". Lgica del trabajo. Explicaciones de la relacin entre una tarea y otras: "Rotamos la mercanca de esta manera, para que los clientes no acaben con productos rancios en las manos". Procedimientos y prcticas. Informacin sobre las reglas, los reglamentos, las polticas y los beneficios: "No discuta con los clientes descontentos; si no puede lidiar con ellos, llame a su gerente". Retroalimentacin. Informacin sobre la eficacia del desempeo de una persona: "En verdad est aprendiendo rpido. Si sigue trabajando as, llegar a subgerente para finales de ao". Adoctrinamiento. Informacin que busca motivar a los empleados en la misin de la empresa, especificando cmo se deben relacionar con ella: "La gente puede comprar lo que vendemos en otros lugares, pero podemos atraerlos aqu proporcionndoles lo que quieren en forma rpida y agradable. Si lo hacemos, todos saldremos ganando".
Casi todos los administradores aceptaran, al menos en principio, que la comunicacin descendente es importante. Es difcil argumentar en contra de la necesidad de dar instrucciones, explicar la lgica de los procedimientos, describirlos, etc. Los empleados, como sus jefes, tambin reconocen el valor de la comunicacin hacia abajo. Un estudio realizado en General Electric (GE) revel que la "comunicacin clara entre el patrn y el trabajador" era el factor ms importante para casi todas las personas con su trabajo. GE qued tan impresionada con los resultados de este estudio que emprendi un programa
Curso de Comunicacin 10
para fomentar que los administradores se comunicaran en forma cada vez ms directa con sus empleados, incluso a travs de juntas informales para alentar la interaccin. Algunos expertos han argumentado que ofrecer la lgica de las asignaciones es especialmente importante para los empleados de la "generacin X" (los nacidos entre finales de la dcada de 1960 y la de 1980. Brbara Fagan, asesora en administracin, dice que las explicaciones son particularmente valiosas en el caso de trabajadores jvenes que crecieron en un clima nada autoritario: "La vieja regla de los negocios era: 'Haz lo que digo porque soy el jefe!'. Esto ya no funciona con esta generacin. Ellos no seguirn una regla mientras no la entiendan y la valoren". La necesidad de retroalimentacin probablemente es igual de grande en la mayora de los empleados, pues los superiores rara vez les ofrecen una cantidad suficiente. Los investigadores Daniel Katz y Robert Kahn afirman: "La queja ms frecuente de un individuo es que no sabe bien dnde est parado ante sus jefes". Muchas compaas han adoptado una posicin diferente ante la retroalimentacin. Ed Carlson, ex presidente de United Airlines, merece el crdito de haber cambiado a la empresa de perdedora a ganadora durante su gestin. Parte de su xito se debi a que mantena a (todos) los trabajadores informados sobre la situacin de United, y deca: "No hay nada peor para el nimo de los empleados que la falta de informacin; a esta situacin la llamo NMDN (nadie me dice nada), y he tratado de reducirla al mnimo". Fiel a su palabra, Carlson transmiti al personal de campo informacin sobre las operaciones de United, que antes era considerada demasiado importante para difundirla.
Comunicacin ascendente
A la forma de los mensajes que fluyen de los subordinados a los superiores se le llama comunicacin ascendente. Casi toda organizacin asegura que pretende contar con mensajes que fluyan hacia arriba, pero la realidad es que muchas no estn tan abiertas a las opiniones de los empleados. En algunas organizaciones, cuestionar al jefe puede ser una vereda hacia el suicidio profesional. Warren Bennis, experto en administracin, afirma: "La falta de conexin entre la retrica y la realidad explica por qu Scott Adams [creador de la tira cmica 'Dilbert'] es millonario.
Las empresas que realmente estn abiertas a la comunicacin ascendente pueden aprovechar las opiniones de sus trabajadores. Sam Walton, fundador de Wal-Mart, la cadena de tiendas minoristas ms grande de Estados Unidos, deca que "nuestras mejores ideas vienen de los despachadores y los almacenistas". Asimismo, observadores de la industria adjudican el colosal viraje de Mattel Corporation a su presidente ejecutivo, John Aberman, quien abri su oficina a las sugerencias de sus empleados. La comunicacin ascendente transmite cuatro tipos de mensajes: Lo que estn haciendo los subordinados: "Para cuando termine el da habremos concluido el trabajo". Los problemas laborales sin resolver: "El aire acondicionado de la oficina de contabilidad nos sigue molestando". Las sugerencias para mejorar: "Creo que he encontrado la manera de que las personas tomen vacaciones en las fechas que quieren sin afectar a las que se quedan a trabajar en la oficina". Lo que unos subordinados piensan de otros y de su trabajo: "Me resulta difcil trabajar con Alfonso; me parece que piensa que estoy molesto con l". O "comienzo a sentirme frustrado. Llevo ms de un ao haciendo lo mismo, y me encantara tener un trabajo con ms responsabilidades".
Estos mensajes pueden beneficiar a los subordinados y a los superiores, y ello explica por qu los empleados ms satisfechos se sienten en libertad de disentir con sus jefes. El experto en administracin Warren Bennis subraya el papel medular de la comunicacin ascendente en el xito de una organizacin:
Cuanto ms estudio a los lderes eficaces, tanto ms me convenzo de que la importancia de los seguidores eficaces no ha sido debidamente apreciada. Qu hace a alguien un buen seguidor? La caracterstica ms importante bien podra ser una disposicin a decir la verdad. En un mundo crecientemente complejo, los lderes dependen cada vez ms de sus subordinados para que les proporcionen buena informacin, la quieran o no. Los seguidores que dicen la verdad y los lderes que la escuchan son una combinacin insuperable.
La comunicacin ascendente es especialmente importante para las mujeres. Las que tienen ms interaccin con sus supervisores avanzan en la jerarqua de la organizacin ms rpido que las que no pasan tanto tiempo comunicndose hacia arriba. La explicacin podra estar en el hecho de que, en algunas empresas, las mujeres tienen menos conexiones informales con los poderosos que toman decisiones. Dada esta falta de conexiones, es lgico que dependan de contactos oficiales para trabajar con eficiencia. A pesar de la importancia que tiene la comunicacin ascendente, los trabajadores encuentran que esto es sumamente difcil. Ser franco con los superiores puede ser arriesgado, sobre todo cuando las noticias no son las que el jefe quiere escuchar. Los patrones que estn muy ocupados tambin pueden estar demasiado confiados en su experiencia como para escuchar a los empleados. En una encuesta de ms de nueve mil trabajadores estadounidenses, slo 29 por ciento dijo que sus empresas hacan caso a sus sugerencias. La mayor parte de la responsabilidad para mejorar la comunicacin ascendente depende de los administradores. Pueden iniciar el proceso anunciando que estn dispuestos a escuchar a los subordinados. Una serie de medidas facilita los mensajes ascendente: una poltica de puertas abiertas, procedimientos para resolver querellas, entrevistas peridicas, juntas de grupo, as como el buzn de sugerencias, por slo nombrar algunas. Las vas formales no son las nicas para fomentar este tipo de comunicacin. Los contactos informales muchas veces resultan ms efectivos: las charlas durante el descanso; tambin en el ascensor, o en las reuniones sociales a veces uno se informa ms que en las sesiones programadas. Sin embargo, ningn mtodo ser eficaz, a no ser que el gerente est verdaderamente interesado en escuchar a los subordinados y que valore sus ideas. Pero hablar no basta. Antes de sincerarse, los empleados tienen que ver una seal de que existe una disposicin a que sern escuchados sus mensajes (buenos y malos).
Comunicacin horizontal
El tercer tipo de interaccin en la organizacin es la comunicacin horizontal a veces llamada comunicacin lateral, que est compuesta por mensajes entre individuos que tienen el mismo poder. El tipo ms evidente de comunicacin horizontal se da entre personas de la misma divisin de una empresa: los oficinistas del mismo departamento, los compaeros en un proyecto de construccin, etc. En otros casos, la comunicacin lateral ocurre entre miembros de distintas reas, por ejemplo, cuando de contabilidad se llama a mantenimiento para la reparacin de una mquina, o cuando el departamento de admisin de un hospital pide al de cuidados intensivos reservar una cama, etc. La comunicacin horizontal tiene cinco propsitos: Coordinar tareas: "Reunmonos esta tarde para preparar el calendario de produccin". Resolver problemas: "Los informes de su departamento tardan tres das en llegar al mo. Cmo podramos acelerar el trmite?"
Comparar informacin: "Acabo de enterarme de que la prxima semana se realizar una enorme convencin en el pueblo, as que debemos preparamos para muchsima actividad". Resolver conflictos: "Me enter que se haba quejado de mi trabajo con el jefe. Si no le gusta lo que hago, le agradecera que me lo dijera a m primero". Construir entendimiento: "Le agradezco que haya terminado bien ese trabajo urgente y, por lo mismo, me encantara invitarle a comer cuando usted quiera".
Diversas investigaciones sugieren que las personas de casi todas las empresas se comunican horizontalmente; sin embargo, los motivos no son iguales en los grupos de buen desempeo que en los menos eficaces. En estos ltimos, probablemente se acuda a distintas partes de la organizacin para informarse sobre cmo seguir los procedimientos adecuados. Por ejemplo, un ingeniero se dirigira al departamento de compras para saber en qu fase est el pedido de un equipo. Por el contrario, las organizaciones con buen desempeo usan los contactos laterales para obtener la informacin necesaria para resolver problemas laborales complejos y difciles. Por ejemplo, antes de iniciar el diseo de un producto nuevo, este mismo ingeniero se acudira con el gerente de ventas para conocer las caractersticas que ms demandan los clientes. Las organizaciones que tienen un desempeo de primera calidad fomentan que las personas de distintas reas se renan y compartan sus ideas. Brbara Waugh, gerente mundial de personal de Hewlett-Packard, y sus colegas trabajaron cinco aos en el mejoramiento de la comunicacin horizontal. "Mi funcin es crear espejos que reflejen al todo lo que las partes estn haciendo, y lo hago charlando mientras tomamos un caf, o en pequeas juntas, creando una red, a travs de reunir a las personas que tienen ideas parecidas o complementarias", asegura. No obstante la importancia de la buena comunicacin horizontal, varias fuerzas desalientan la comunicacin entre iguales. La rivalidad es una de ellas. Las personas que se sienten amenazadas por otra seguramente no sern muy cooperativas. La amenaza puede provenir de la competencia por un ascenso, un aumento de sueldo u otro recurso escaso. En ocasiones la rivalidad se presenta debido a una situacin informal. Por ejemplo, entre dos personas a las que les gusta hacerse las chistosas de la oficina; una puede sentirse amenazada cada vez que la otra consigue que los compaeros se ran, y eso podra inhibir su cooperacin. Un reto ms es la especializacin, que dificulta que individuos de distintas especialidades tcnicas se entiendan entre s. El exceso de informacin tambin desalienta a los empleados de un rea para acercarse a otros de una distinta; asimismo, la simple falta de motivacin constituye otro problema. Por ltimo, las barreras fsicas tambin obstaculizan las conexiones horizontales.
Tipos de comunicacin formal en las organizaciones

Comunicacin descendente Superior a subordinado Comunicacin ascendente Subordinado a superior Comunicacin horizontal Entre compaeros de trabajo con responsabilidad en distintos campos Coordinar tareas Resolver problemas Compartir informacin Manejar conflictos Crear afinidad
Definicin
Tipos
Instrucciones del trabajo Lgica del trabajo Procedimientos y prcticas organizacionales Retroalimentacin a subordinados
Lo que estn haciendo los subordinados Problemas laborales sin resolver Sugerencias para mejorar
Adoctrinamiento de la cultura de la organizacin
Posibles beneficios
Prevenir / corregir errores de los empleados Mayor satisfaccin con el trabajo Mejor estado de nimo Mensajes insuficientes o poco claros Exceso de mensajes Mensaje distorsionado conforme pasa por uno o varios intermediarios
Posibles problemas
Lo que sienten los subordinados acerca del trabajo y los compaeros Prevenir problemas nuevos y resolver asuntos viejos Aumentar aceptacin de las decisiones de la gerencia Los superiores podran desalentar los mensajes de los subordinados, pasarlos por alto o restarles importancia Los superiores podran culpar injustamente a los subordinados de las noticias desagradables
Mayor cooperacin entre los empleados que tienen distintas obligaciones Mayor entendimiento de la misin de la organizacin Se podra presentar rivalidad entre empleados de distintas reas La especializacin dificulta la comprensin El exceso de informacin desalienta los contactos Las barreras fsicas desalienta el contacto Falta de motivacin
Redes informales de comunicacin

Hasta aqu hemos hablado de las redes que la gerencia ha creado en las organizaciones. Los organigramas describen algunas formas de desempeo entre las personas en las empresas, pero no dan cuenta de la situacin completa, ni siquiera de la parte ms importante. Adems de los nexos formales, toda organizacin tiene redes informales de comunicacin, es decir, patrones de interaccin basados en amistades, proximidad e intereses compartidos, de tipo personal o profesional. Como muestra la figura 1-3, las relaciones informales en las organizaciones se dan de una manera que no tiene mucho que ver con la formalidad establecida en los organigramas. Ms all de cualquier especie de conexin empresarial, la gente se conecta entre s por medio de redes individuales informales, amigos, vecinos, miembros de la familia y de toda clase. Como sugiere la figura 1-3, algunos vnculos informales surgen por intereses personales. Por ejemplo, dos colegas que son fanticos del baloncesto o que comparten su aficin por los libros raros, probablemente intercambiarn ms informacin en el trabajo que los compaeros que no tienen estos nexos. Las amistades personales tambin crean conexiones que conducen a una mayor comunicacin. Por ltimo, la proximidad fsica aumenta la posibilidad de una interaccin. El espacio de oficina compartido o los encuentros frecuentes junto a la copiadora aumentan la probabilidad de que la gente intercambie informacin. Incluso, compartir los baos puede llevar a la creacin de redes, como observa James E. Lukaszewski, ejecutivo de relaciones pblicas, cuando describe lo que ocurre durante los descansos en juntas de negocios, en las que predominan los hombres:
1. El editor de libros religiosos y el director acuden a la Iglesia Cristiana Cientfica de la Segunda Avenida
2. El editor de libros de cocina es amigo ntimo de la directora de la divisin de publicaciones peridicas, y hace poco influy en ella para que ascendiera a otro amigo al puesto de gerente de publicaciones educativas.
3. La editora de novelas de ficcin y el editor de libros sobre viajes pasan por alto a los subdirectores, y buscan a la directora de la divisin de libros para conseguir aumentos de sueldo.
4. La productora de pelculas est comprometida con el editor de Biblioteca Universitaria.
5. El director de la divisin de cine y el director de la divisin de publicaciones peridicas no estn de acuerdo con las polticas fiscales de la directora y se unen en su contra
FIGURA 1-3 Una red informal de comunicacin Las relaciones sociales no reconocidas por las empresas pueden influir en la toma de decisiones. Adaptado de D. ]. Rachman y M. H. Mescon, Business Today, Random House, Nueva York, 1979, pp. 102-3.
Esto podra parecer chistoso, incluso bobo, pero cuando las juntas se interrumpen, a dnde van las mujeres y a dnde los hombres? Ellos van al mueble de porcelana, al cuartito que tiene colgado en la puerta el letrero de HOMBRES ... Se paran ah, y de cara a la pared, charlan y deciden cosas. Esta es una oportunidad importante para que se d una comunicacin verbal valiosa en momentos de toma de decisiones.
Funciones de las redes Informales en las organizaciones Como muestran los ejemplos siguientes, no todos los mensajes informales son rumores huecos. La comunicacin informal cumple con varias funciones tiles.
Confirmar. Algunas comunicaciones informales ratifican los mensajes formales. Usted probablemente habr escuchado este tipo de confirmacin: "Esta vez el jefe va en serio cuando dice que reducir el tiempo de llamadas de larga distancia. Escuch que lo gritaba cuando pas por su oficina". Expandir. La comunicacin informal llena las lagunas que dejaron los mensajes formales incompletos. Usted podra preguntarle a un compaero de trabajo que tiene mucha experiencia: "La invitacin a la fiesta de la oficina dice 'ropa informal', Quiere decir vaqueros y camiseta, o saco deportivo y corbata?"
Acelerar. Con frecuencia, las redes informales entregan los mensajes con antelacin a los canales oficiales. Por ejemplo, las personas hbiles para buscar trabajo muchas veces recurren a sus conocidos para saber si una empresa tendr vacantes antes de que publique su oferta de empleos. Contradecir. Las redes informales a veces contradicen los mensajes oficiales. Un amigo de contabilidad podra comentarle que la fecha lmite para las compras del ao corriente no es tan estricta como pareca en el memorndum reciente que el contralor envi. Circunvalar. Los contactos informales a veces le ayudan a evitar canales oficiales que son difciles y que hacen perder mucho tiempo. Su compaero de tenis, que trabaja en reproducciones, de vez en cuando podra darle un trabajo urgente en lugar de colocarlo en el ltimo lugar de la lnea de espera. Complementar. A veces hasta la gerencia sabe que la comunicacin informal har una mejor tarea que la formal. Aun cuando parezca paradjico, muchas empresas elevan la comunicacin informal a la categora de poltica oficial, y fomentan los contactos francos entre personas de distintas partes de la organizacin. El enfoque que usa Hewlett-Packard para resolver problemas es caracterstico del estilo llamado "irse de paseo para administrar" (MBWA, por sus siglas en ingls).
Algunos observadores consideran que los contactos informales son el principal medio de comunicacin en una empresa. En una encuesta, 57 por ciento de los entrevistados dijo que las cadenas de rumores son "la nica forma de saber lo que en verdad est pasando" en sus organizaciones. Adems, dos conocidos analistas afirman llanamente que hasta 90 por ciento de lo que ocurre en una compaa no tiene relacin alguna con hechos formales. En un artculo de Harvard Business Review, David Krackhardt y Jeffrey Hanson explican la diferencia entre redes formales e informales: "Si la organizacin formal es el esqueleto de la compaa, entonces la informal es el sistema nervioso central". Al igual que el sistema nervioso humano, las redes informales son ms veloces y, con frecuencia, ms confiables que los canales formales. Tambin ofrecen un atajo hacia los canales formales que son ms lentos y pesados, y hacen que la innovacin resulte ms fcil; y en ocasiones tambin son una forma de evitar los cauces formales. Esto explica por qu las personas que toman decisiones en las organizaciones suelen recurrir a la informacin verbal de compaeros de su confianza. Los comunicadores listos no slo dependen de los contactos informales para obtener informacin, sino que aprovechan las fuentes de toda la empresa. Un estudio revel que los gerentes generales pasan mucho tiempo con personas que no son sus subordinados directos, superiores ni compaeros, es decir, con personas que, segn la cadena oficial de mando, no tendran necesidad de tratar. Muchos de ellos (secretarias, empleados de niveles bajos y supervisores con poco poder) aparentemente carecan de importancia; sin embargo, los administradores exitosos parecan fomentar estos contactos. Las organizaciones inteligentes hacen todo lo posible para propiciar las interacciones informales constructivas. Siemens Corp, deja proyectores colocados en alto y hojas de papeles en limpio en los comedores de su fbrica para facilitar las juntas informales. Corning Glass instal intencionalmente escaleras elctricas en su nuevo edificio de ingeniera para aumentar el tipo de contactos frente a frente, los cuales tienen menos probabilidad de ocurrir en los ascensores. Por otro lado, 3M patrocina clubes para todos los grupos de empleados que lo soliciten, pues sabe que ello probablemente dar lugar a ideas nuevas que sern tiles a la compaa. Otras empresas colocan a trabajadores de distintos departamentos en la misma oficina, convencidas de que as intercambiarn ideas y se considerarn parte del equipo de la compaa.
Las redes informales no slo funcionan en las empresas. Los amigos, vecinos y miembros de la comunidad son ms tiles entre s cuando comparten informacin. En algunas ciudades, las cmaras de comercio organizan reuniones para formar redes que alientan nexos entre las empresas de la comunidad. Pero incluso sin estos contactos organizados, casi todas las personas se asombran al darse cuenta de la cantidad de personas que conocen y que les pueden ofrecer informacin til. Todo el mundo forma parte de las cadenas informales, pero los comunicadores inteligentes trabajan para cultivar, intencionalmente, las relaciones entre las personas. Esta actividad se conoce como formacin de redes, es decir, la estrategia de conocer a otros individuos y mantener contactos para obtener pistas, consejos e informacin sobre la carrera. El desarrollo de una slida red informal de comunicacin no es mera coincidencia. Varios pasos le ayudarn a desarrollar estos importantes vnculos.
Cultivar las redes personales en el trabajo y ms all
Vea a todo el mundo como un prospecto para su red Probablemente usted conozca a ms personas con potencial para meterlas en su red de lo que supondra. La tabla 1-2 contiene algunas sugerencias al respecto. En una empresa, los mejores informantes suelen ser quienes tienen una posicin oficial relativamente baja. Por ejemplo, una recepcionista tendr mejor idea de quin habla con quin que cualquier otra persona. Los ayudantes administrativos se enteran de la mayor parte de la informacin que va dirigida a sus jefes, y normalmente son quienes le pueden dar o negar a usted el acceso a aqullos. El personal de vigilancia y mantenimiento se mueve por todo el edificio y en sus rondas escucha y ve muchas cosas interesantes. Adems, un reparador que sea amigable puede dejar listo un aparato estropeado en poco tiempo en lugar de que usted tramite una orden de trabajo, que probablemente no ser atendida sino hasta dentro de seis semanas. Por supuesto, tratar a todo el mundo con respeto y ser listo son cuestiones de tica.
Tabla 1-2 Fuentes de informacin a partir de redes personales Miembros de la familia Amigos Vecinos Conocidos Compaeros de trabajo (actuales y anteriores) Jefes (actuales y anteriores) Lderes religiosos Profesionales (mdicos, dentistas, contadores, empresarios, etc.) Contactos escolares (profesores, estudiantes, asesores, etc.) Todas las personas a quienes les haya pagado por sus servicios el ao anterior
personales no terminan con sus conocidos. Cada persona que conoce tiene sus propios contactos, y algunos de ellos podran serle tiles. Por ejemplo, tal vez no conozca a nadie que le pueda recomendar el mejor programa de software de contabilidad, o quin est conectado al mercado de trabajo en la ciudad de Oklahoma, pero es muy probable que alguien de su red le pueda recomendar a una persona que le ayudar a encontrar la respuesta que busca. Si pide referencias a diez personas, y si cada una de ellas conoce a otras diez que le puedan apoyar, usted tendra el apoyo de cien informadores. Por lo tanto, si la persona a la que le pregunta no tiene los datos que est buscando, entonces pregntele: "Conoce a alguien que pueda ayudarme?"
Obtenga referencias de fuentes secundarias Los beneficios de las redes
Las fuentes secundarias son tan valiosas que existen algunos grupos para formar redes y sitios informticos para ayudar a los usuarios a encontrar los contactos que necesitan.
Busque un mentor Un mentor es una persona que acta como gua, entrenador,
consejero y asesor; alguien que le ensear las reglas informales de una organizacin o un campo de trabajo, y que imparte el conocimiento que se deriva de la experiencia de primera mano. Muchas organizaciones cuentan con programas formales que integran a los empleados nuevos con los experimentados. Otras relaciones entre el mentor y el pupilo se desarrollan de manera informal y extraoficial. Sea cual fuere el camino para encontrar un maestro, el valor de ste ser incalculable. Lo anterior es especialmente cierto en el caso de las mujeres, que con frecuencia encuentran ms obstculos para entrar a las redes informales de los hombres y sus "amigotes". Cualquiera que sea la relacin con los mentores, algunas reglas establecen las relaciones con ellos. En primer lugar, el vnculo debe ser primordialmente profesional. Si usted tiene problemas personales serios, acuda a un consejero; un mentor tal vez pueda ayudarle en este aspecto cuando se afecta su vida laboral, pero no debe ser un apoyo emocional. En segundo lugar, toda informacin personal que compartan los mentores y sus pupilos debe ser enteramente confidencial. Finalmente, no espere que su maestro le conceda favores especiales, que intervenga ante su jefe ni que aumente sus posibilidades para un ascenso. Los consejos que usted recibe de l son una retribucin suficiente.
Vulvase un puente Si usted se coloca como un vnculo informado entre grupos, su
credibilidad aumentar y es probable que sea reconocido como una persona a quien los dems desean incluir en sus redes. Siempre que pueda, esfurcese para poner en contacto a otros que podran sacar provecho: "Est buscando un nuevo tenedor de libros? Conozco a alguien perfecto para usted!" Cuando ayuda a otros fungiendo como puente, stos estarn ms dispuestos a ayudarle en el futuro.
Pregunte Cuando descubra una fuente de informacin que sabe mucho, pdale que le explique los hechos. La pregunta simple: "Qu est pasando?" puede generar ms informacin que un montn de manuales de polticas y notas informativas de la gerencia. Otra pregunta clave es: "Quin me puede ayudar?" Sus contactos personales con frecuencia lo conducirn a quienes le proporcionarn los datos que necesita o a los que apoyarn su bsqueda. No se jacte de los atajos informales Prcticamente nadie sigue las reglas al pie
de la letra, ni siquiera los administradores que las hicieron. No obstante, violar de manera flagrante los procedimientos oficiales es buscarse problemas. De vez en cuando usted podra pedir al amigo que dirige el centro de copiado que le d un trato especial a su trabajo urgente, pero sera un error jactarse de ello ante sus compaeros. De igual manera, si recibe un suplemento especial para el presupuesto de su viaje porque el superior de su jefe, por casualidad, se entera de que usted lo ha solicitado, asegrese de informar la noticia a su patrn inmediato, haciendo hincapi en su buena suerte, pero despus evite la tentacin de presumir de ella ante quienes no irn a los viajes que desean.
Cmo escoger el canal ptimo de comunicacin

Como comunicador en una compaa, con frecuencia puede escoger la forma de enviar un mensaje. Decidir cul canal de comunicacin usar no es un asunto trivial. En ocasiones un mensaje escrito tiene xito y uno oral fracasa, pero en otras al hablar con el receptor obtendr los resultados que la palabra escrita no puede igualar. Conocer bien estas dos vas le ayudar a elegir debidamente cmo enviar sus avisos importantes.
Comunicacin frente a frente

La comunicacin frente a frente se da de muchas maneras. Algunas son las juntas de dos personas, programadas o que se producen en el momento. Otras son grupos pequeos de personas que se renen en forma espontnea o en juntas formales. Tambin una comunicacin frente a frente ocurre en grupos grandes, cuando uno o varios oradores hacen presentaciones en pblico. Sea cual fuere el marco y la cantidad de gente, todos los tipos de comunicacin frente a frente tienen las mismas cualidades. Una ventaja potencial de la comunicacin frente a frente es la velocidad. Cuando usted ha establecido contacto con un pblico, no pasa mucho tiempo entre la transmisin de un mensaje y su recepcin. Si usted necesita un precio o que los fondos de una cuenta sean liberados ya, poner su peticin en una carta o un memorndum no servir de mucho. Otro beneficio de la comunicacin frente a frente es el control que le proporciona como orador. Por ejemplo, usted puede pasar horas escribiendo un memorndum, una carta o un informe, para que el receptor nada ms lo vea por encima o ni siquiera lo lea. Sin embargo, a travs del contacto personal usted tendr mucha mayor autoridad sobre la atencin del receptor. La comunicacin frente a frente tambin permite la retroalimentacin inmediata. Cuando usted habla directamente ante uno o ms oyentes, puede responder a sus preguntas tan pronto como surgen; puede volver a plantear el asunto o volver a elaborarlo cuando parecen confundidos, y puede acelerar las cosas cuando los detalles no son necesarios. La ltima ventaja de la interaccin frente a frente es su calidad personal Dan Baille, gerente corporativo de Block Drug Co., empresa que gasta ms de cuatro millones de dlares al ao en viajes de trabajo, defiende el contacto personal: "Nada sustituye un apretn de manos, ir a comer, o ver la mirada del interlocutor". La comunicacin frente a frente tiene muchas ventajas, pero no siempre es la mejor opcin. El mayor inconveniente es la dificultad para programarlos. A veces, cuando los comunicadores estn en el mismo edificio, programar una junta puede ser difcil y frustrante. Cuando los que se reunirn estn separados por distancias grandes, el contacto directo resulta caro y se llevar mucho tiempo. Un viaje de media hora atravesando la ciudad para llegar a una junta puede ocupar la mayor parte de la maana o la tarde. Un encuentro personal tambin podra ser improductivo si enfrenta a uno o ms de los participantes. Si existe la probabilidad de que los temas enojen a alguien o lo pongan a la defensiva, entonces las formas de comunicacin que no lleven a confrontaciones serian ms aconsejables.
Teleconferencias
Las juntas frente a frente tal vez sean deseables, pero la distancia hace que sean poco prcticas. Los promotores de las teleconferencias aseguran que, despus de las juntas en persona, stas son la mejor alternativa. Esta tecnologa permite que participantes que se encuentran en dos o ms lugares se vean y hablen entre s. Por ejemplo, cadenas minoristas como Wal-Mart y Kmart la usan para que los vendedores de mercanca de las oficinas centrales estn en contacto con los gerentes de tiendas distantes.
Telfono y correo de voz
El telfono le permite establecer contacto con un receptor al que usted no tiene posibilidad de contactar personalmente. Usted puede llegar a alguien que se encuentra m otro lado del mundo en menos tiempo del necesario para subir en ascensor al piso siguiente. El telfono, incluso, le puede servir para comunicarse con gente que est cerca pero muy ocupada. Los ermitaos de oficina que se esconden tras puertas cerradas como si fueran barricadas, muchas veces dejan todo cuando suena el telfono o, cuando menos, lo contestan a regaadientes. Una conversacin telefnica carece de la retroalimentacin visual que con frecuencia revela qu tan bien est llegando su mensaje a la otra parte; sin embargo, las pistas vocales (timbre de voz, pausas, interrupciones, tono y ritmo) le pueden dar una buena idea de la reaccin de la otra persona ante su mensaje. Hablar por telfono ofrece ventajas, pero tambin tiene inconvenientes. A pesar que usted puede "estirar la mano y llegar a alguien" por este medio, establecer contactos puede ser problemtico si el interlocutor est en un mal momento. La probabilidad de tener una buena conversacin ser escasa si la otra parte tiene prisa, si est molesta o distrada. Por ello, antes de iniciar una conversacin es aconsejable preguntar: "Lo encuentro en buen momento?" A pesar del inconveniente, vale la pena programar una segunda llamada, en la cual usted tendr mayor probabilidad de obtener lo que desea. Las conversaciones telefnicas tambin dificultan la posibilidad de retener la atencin de su oyente. Por ejemplo, recuerde cuntas veces se ha mirado las uas o las esculturas de clips que ha construido mientras algunos interlocutores, que no tenan idea de lo que usted estaba haciendo, hablaban y hablaban. La transmisin de mensajes en tiempo real no es el nico tipo de comunicacin telefnica. El correo de voz de la mquina contestadora es una versin de la tecnologa avanzada. Muchos comunicadores detestan el correo de voz, con frecuencia justificadamente. Algunos mens y submens tardan una eternidad ("Si quiere informacin de horarios oprima la tecla 1; si desea una lista de direcciones, oprima 2; si quiere informacin del producto, oprima 3..."); tambin, las contestaciones "ingeniosas" resultan muy molestas. No obstante, este medio tiene sus ventajas. Le permite dejar un mensaje en cualquier momento del da o la noche. Usted puede estar seguro de que el receptor escuchar su recado, tal como lo pronunci, sin las omisiones ni las distorsiones que ocurren cuando un intermediario transcribe mensajes. A veces los mensajes del correo de voz podran parecer inferiores a una comunicacin personal. Pero en ocasiones un mensaje de este tipo puede resultar mejor que un contacto frente a frente. Dejar un mensaje grabado puede evitarle perder tiempo intercambiando frmulas de cortesa con quienes preferira no hablar. Tambin puede evitar que la otra parte responda de una forma que usted no quiere escuchar. Con este medio usted puede rechazar una invitacin, expresar una medida justa de irritacin u ofrecer una disculpa, todo ello sin que la otra persona, necesariamente, conteste a su llamada. Usted puede usar el correo de voz muy eficazmente si sigue las sugerencias que aparecen en el recuadro de consejos para su carrera. A pesar de sus ventajas, la comunicacin oral no es un medio perfecto. El mayor inconveniente podra ser su transitoriedad. Toda comunicacin es frgil, pero la palabra hablada propende especialmente a ser olvidada o malentendida. Los oyentes borran pronto de sus mentes gran parte de lo que escuchan; la mitad de un mensaje casi inmediatamente, y la otra mitad dos das despus. Por tanto, un cliente quiz no recuerde tres de cinco caractersticas del producto que usted mencion, o su jefe por qu usted necesita exactamente ms personal de apoyo, y slo recordar la cantidad de dinero que usted ha solicitado.
Es probable que los oyentes, en ocasiones, recuerden un mensaje oral, pero que lo distorsionen. Algunos detalles se pierden cada vez que se relata un caso; los hechos y las cifras cambian. Los receptores, incluso, pueden inventar variaciones de la verdad, tan slo para hacer su relato ms interesante, o para que encaje con su idea de lo que debera haber ocurrido. Cuanto mayor sea el recorrido de un mensaje en el espacio y el tiempo tanto mayor ser la posibilidad deque se distorsione.
Comunicacin escrita
La comunicacin escrita adopta diversas formas. Cartas, memorndums, boletines e informes son presentaciones conocidas en la carrera profesional de casi todo el mundo. Los mensajes escritos tienen una serie de ventajas e inconvenientes distintos de los hablados. A diferencia del discurso, la comunicacin escrita es permanente. Cuando sus palabras se imprimen en papel, sern guardadas para referencias futuras, para su deleite, lo, incluso, para su interminable vergenza y malestar. Las personas tal vez tengan problemas para recordar con exactitud lo que usted dijo unas cuantas horas antes, pero se pueden referir a sus comentarios escritos muchos aos despus. Y si el receptor ha perdido u olvidado su mensaje, usted siempre podr proporcionarle una copia de sus propios archivos. Adems de su permanencia, la comunicacin escrita suele ser ms fcil de entender que la hablada. Los lectores pueden estudiar las partes complicadas tantas veces como sea necesario, lo cual es lujo que no se pueden dar cuando el mensaje es oral. Se pueden tomar un descanso si su inters decae y, tras una taza de caf o un buen estirn, volver a lo que estaban leyendo, frescos y listos para proseguir. Quiz la ventaja ms grande de la comunicacin escrita es que la puede componer por adelantado. Usted se puede tardar todo el tiempo que necesite para dar forma al mensaje como lo desea, ponderando cada palabra si fuera necesario. Usted puede probar diversas versiones ante varios lectores, anticipando as las reacciones de su pblico real, y hacer cambios hasta obtener la respuesta que desea. Por ltimo, los mensajes escritos suelen tener menos errores. Hasta las presentaciones orales muy bien ensayadas pueden salir mal. Usted puede extraviar algunos papeles importantes u olvidar una idea central. Incluso, la espontaneidad, que hace que la comunicacin hablada sea tan efectiva, puede resultar contraproducente; su intento por improvisar puede sonar confuso o incompleto, y el chiste que supuso que sera perfecto para romper el hielo podra caer como una bomba entre los oyentes. Todo orador ha pensado, horas despus de una conversacin: "Si tan slo hubiera dicho que...". Cuando usted se comunica por escrito, tiene tiempo de escoger exactamente las palabras correctas. El correo electrnico (o correo-e) permite a los comunicadores enviar y contestar los mensajes escritos a travs de una computadora. En Estados Unidos y Canad este medio se ha convertido en el ms usado para comunicarse en el trabajo: 97 por ciento de los trabajadores encuestados dice usarlo todos los das o varias veces por semana. Igual que el telfono y los faxes, el correo electrnico es prcticamente inmediato. Cuando uno hace clic en el icono "enviar" de la computadora, el mensaje llegar al destinatario en cuestin de minutos. Adems de ser un instrumento para la comunicacin con el exterior, es usado como alternativa para los telfonos y los contactos personales dentro de la oficina, en donde con frecuencia se le considera parte de una intranet, es decir, de una infraestructura que permite el intercambio de informacin de manera digital. Al igual que el correo de voz, el electrnico es asincrnico, de modo que usted puede dejar mensajes para que otros los tomen cuando les convenga. Como sus ideas
aparecen por escrito, el correo electrnico como las cartas y los faxes facilitan la posibilidad de comprender escritos largos y detallados. Permite que usted enve el mismo mensaje a varias personas que estn, prcticamente, en cualquier lugar del mundo. Adems de la velocidad y la comodidad, este medio ofrece un acceso asombroso a personas que, de otra forma, estaran inaccesibles. Una vez que haya encontrado la direccin electrnica de alguien, sus mensajes no tendrn que pasar por secretarias y otros, y llegarn a la persona importante con quien usted est tratando de hacer contacto. Ron Compton, presidente de Aetna Life & Casualty Company, nos ofrece un ejemplo:
Uso el correo electrnico, principalmente, con mis empleados directos y personas con las que trabajo de manera estrecha: contadores, abogados, planeadores y dems. Pero otros tambin me mandan mensajes... Si ofrezco un discurso o charla en alguna parte, al da siguiente tengo tres o cuatro mensajes de gente de la cual jams he odo hablar, y siempre los contesto. Se imagina usted a alguien por ah que tiene la audacia de enviar un mensaje al presidente de esta enorme compaa y que despus recibe uno de regreso? Le apuesto a que cada vez que alguien que no me conoce recibe una respuesta, una nota de agradecimiento o algo as, hay otras 300 personas ms que se enteran del hecho. sta s que es una mquina que cambia la cultura y la comunicacin!
La ndole informal, casi espontnea, del correo electrnico lo distingue de casi todas las otras maneras de comunicacin escrita. Los comunicadores que lo usan normalmente se interesan poco por el formato, el cual es importante en otra manera de correspondencia comercial, pues la facilidad para conectarse y enviar un mensaje aumenta la frecuencia y la informalidad de este tipo de envos. Sin embargo, con la facilidad de uso tambin est el riesgo de que el emisor pudiera lamentar ms adelante algunos mensajes espontneos. Las investigaciones arrojan que el correo electrnico aumenta la probabilidad de que las personas se comporten irresponsablemente, en contraste con las conversaciones frente a frente. Un comentario grosero o corrosivo podra perseguirlo toda la vida, sobre todo porque los mensajes pueden ser guardados y enviados a una cantidad cualquiera de receptores que usted jams se imagin. Treinta y nueve empleados de Dow Chemical (entre ellos algunos que tenan 25 aos en la compaa) aprendieron esta leccin de forma dura, cuando fueron despedidos por enviar mensajes indeseables por la intranet de la compaa. Asimismo, el jefe mximo de la Marina estadounidense en Japn pas una enorme vergenza cuando en un mensaje afirm que los oficiales de Okinawa "estaban locos y eran una bola de miedosos", pues sus palabras se publicaron en un peridico local. Un funcionario de inversiones de un banco fue despedido despus de haber usado el correo para presumir de vida sexual, cenas y vacaciones gratuitas que reciba de banqueros que competan por sus servicios. "Esta vida es muy buena", cacare justo antes de que le cayera encima el hacha. La naturaleza imperecedera del correo electrnico le cost a Chevron Oil 2.2 millones de dlares, cuando un grupo de empleadas interpuso una demanda por anuncios ofensivos en mensajes electrnicos. Asimismo, una encuesta de ms de mil compaas indic que 22 por ciento de ellas haba despedido a algn empleado por uso indebido del correo electrnico, y ms de la mitad haba sancionado a sus trabajadores. La velocidad y la facilidad de uso del correo electrnico tambin lo convierten en un instrumento para mejorar las relaciones personales en el trabajo. Acelerar la comunicacin de rutina deja ms tiempo para contactos personales, que tambin resultan ms probables gracias a este medio. Beau Carr, asesor en tecnologa, explica: "Tal vez suene retrgrado, pero las personas que se niegan a aprender tecnologa son las que pierden contacto humano... Quienes la usan pueden concentrar ms energa y atencin en relacionarse con otros y, al mismo tiempo, entregar productos y servicios en forma ms rpida, mejor y, probablemente, ms barata". A la par de sus ventajas, es fcil que el correo electrnico se convierta en una sangra para la productividad. La tecnologa es tan veloz y fcil que propende a un uso excesivo:
su buzn de entrada puede llenarse de mensajes sin importancia, y usted podra enviar toneladas de correo chatarra a otros. En Intel Corp., fabricante de chips para computadora, los empleados pasan un promedio de 2.5 horas al da enviando y recibiendo mensajes electrnicos. Las conferencias por computadora permiten que las personas y los grupos trabajen en documentos que comparten por esta va. Cuando una persona sugiere algo o cambia un documento, las otras pueden ver esa modificacin en sus propias pantallas. Las conferencias de documentos pueden ocurrir en tiempo real, con los participantes interactuando a travs de sus computadoras simultneamente o en distintos periodos, con personas que trabajan en forma independiente, quienes retoman los comentarios y la informacin que aporta el resto del grupo. Los expertos en comunicacin han desarrollado un software de computadora, llamado sistemas de apoyo de las decisiones en grupo o groupware, que facilita estas conferencias electrnicas. Los mensajes inmediatos (MI) son un instrumento que le permite intercambiar mensajes en tiempo real a travs de su computadora. Usted crea una lista de personas con las que se quiere comunicar, y, siempre que est en lnea, se abre una ventana que muestra quines de sus contactos estn disponibles. Siempre que quiera, puede enviar un mensaje a una o ms de esas personas. Los mensajes inmediatos no slo son un instrumento de recreacin. La tecnologa tiene una utilidad real en el trabajo. Adems de ser rpida y fcil de usar, esta herramienta es gratuita, lo que sirve para reducir el nmero de costosas llamadas telefnicas de larga distancia o internacionales. Los mensajes inmediatos tambin permiten a los usuarios enviar informacin urgente o preguntas a otros que estn conectados a la red en ese momento o que estn en lnea. Por ejemplo, el personal de apoyo al cliente puede obtener ayuda de sus compaeros al instante, cuando se atoran con un problema. Cuando la velocidad es importante, los mensajes inmediatos resultan ms eficientes que el correo electrnico y el telfono. La conexin es prcticamente inmediata y no hace falta socializar cuando el tiempo es importante. "El telfono tiene el agravante de que, supuestamente, lo primero que uno debe decir es: 'Cmo estn su esposa y sus hijos?' Con los mensajes inmediatos usted simplemente puede decir: 'Quiero tal cosa!'". Si as lo quiere, usted puede llevar registro de sus sesiones de MI. Los MI son lo ltimo en tecnologa para manejar varias tareas (multitasking). En caso necesario, usted lo puede usar mientras redacta un documento, para charlar por telfono; cuando no quiera ser interrumpido, puede suspender esta herramienta, de modo que las personas que estn en su lista de contactos reciban una respuesta de "no est aceptando mensajes". Por todo lo anterior, los mensajes inmediatos han dejado de ser un recurso de adolescentes y adultos solitarios para chatear, y se ha convertido en un valioso instrumento para los negocios y las actividades profesionales, usado por grupos tan variados como cientficos internacionales, fabricantes de computadoras, minoristas y la Oficina de Tributacin Hacendaria. En una encuesta de 50 empresas de las mil de Fortune, 36 por ciento tena empleados que usaban los mensajes inmediatos. Otra encuesta revel que casi una cuarta parte de los trabajadores estadounidenses usa los mensajes inmediatos en el trabajo, con frecuencia de manera informal. A pesar de estas ventajas, los mensajes inmediatos tambin tienen sus inconvenientes. Mecanografiar es, sin duda, ms latoso que hablar por telfono, y los mensajes que slo contienen texto carecen de la riqueza de las conversaciones habladas. Asimismo, los mensajes inmediatos que repentinamente aparecen en la pantalla exigen su atencin y le pueden distraer de otras tareas. Con la llegada del acceso inalmbrico a Internet, los mensajes inmediatos pueden ponerle a disposicin de otros casi todo el tiempo. Si no les
responde rpidamente, pueden pensar que hay falta de inters, sobre todo si saben que est conectado a su computadora. Como otras tecnologas, los mensajes inmediatos tienen sus ventajas, pero no son el medio perfecto siempre.
Qu canal usar
Las nuevas tecnologas ofrecen a los hombres de negocios una gama ms amplia de opciones para comunicarse como nunca antes, y cada canal tiene sus usos. La pregunta no es qu medio usar, sino cundo recurrir a cada uno de ellos con ms eficacia. Cada va de comunicacin tiene sus ventajas y desventajas; no obstante, hay algunos lineamientos que le servirn para decidir cmo entregar su mensaje con ms eficacia. Si sigue estas directrices podr obtener magnficos resultados. En una encuesta, los administradores que fueron identificados como "sensibles a los medios" (los que identificaban el canal con el mensaje) tenan prcticamente el doble de probabilidad de recibir una calificacin alta en las reseas de su desempeo, en comparacin con sus compaeros menos "sensibles". En general, la comunicacin hablada es ms aconsejable para mensajes que requieren una dimensin personal. Por ejemplo, cuando los mdicos y los administradores de
nosocomios y de sistemas hospitalarios se renen frente a frente, en lugar de intercambiar mensajes por medio de canales menos personales, se mejoran las relaciones y disminuyen los problemas. Los medios orales tambin son ms recomendables en el caso de ideas que necesitan apoyo visual, como la exhibicin de fotos o transparencias, etc. La comunicacin hablada tambin es sumamente til cuando se requiere una retroalimentacin inmediata, como las sesiones de preguntas y respuestas, o una contestacin inmediata a sus ideas. La comunicacin escrita, con excepcin del correo electrnico, funciona mejor cuando usted necesita un tono relativamente formal. La escritura casi siempre es lo mejor cuando tiene que escoger las palabras cuidadosamente. Asimismo, es mejor escribir que hablar cuando quiera transmitir ideas complicadas que probablemente el receptor estudiar y pensar mucho. Adems, es conveniente poner su mensaje por escrito cuando quiera tener la ltima palabra, sin retroalimentacin o discusin alguna. Por ltimo, la palabra escrita es ideal para un mensaje cualquiera que usted quiere que quede registrado. En los negocios y las actividades profesionales, enviar y confirmar cartas y memorndums es una prctica comn, al igual que llevar minutas de las juntas. Estos pasos garantizan que lo dicho quedar registrado y servir, en caso de que ms adelante se presenten malos entendidos o disputas y de que alguien quiera revisar la historia de un asunto. Adems de las consideraciones relacionadas con los mensajes, la cultura de la organizacin donde usted trabaja podra preferir unos canales de comunicacin en lugar
de otros. Por ejemplo, Microsoft Corp, utiliza tanto el correo electrnico, que algunos saludos del correo de voz incluyen la instruccin: "Si usted trabaja en Microsoft, por favor enve un mensaje de correo electrnico". En otras organizaciones, ste es el canal preferido. Kirk Froggatt, vicepresidente de Silicon Graphics, ofrece la siguiente explicacin: "El correo de voz tiene algo bsico que es ms personal. Uno puede incluir el tono de hablar y la pasin. A las personas les gusta". Adems de la preferencia general que una organizacin tiene por ciertos canales, es importante considerar los gustos de los departamentos o, incluso, de los individuos. Por ejemplo, el personal de apoyo de cmputo de algunas organizaciones responde a los correos electrnicos, mientras que en otras compaas una llamada telefnica al despacho de ayuda es el mejor camino para una respuesta rpida. Adems, si usted sabe que un compaero de trabajo o su jefe slo responden a recordatorios frente a frente, usted jugar a la segura si usa este mtodo. En muchos casos, es conveniente enviar mensajes de tipo oral y escritos. Este tipo de redundancia capta lo mejor de los dos medios y funciona en diversos ambientes. Reparta un escrito o esquema igual a su presentacin. Despus de enviar un mensaje por carta, fax o correo electrnico, haga una llamada telefnica, o llame primero, y despus escriba. Enve un informe o propuesta y despus haga citas con los lectores para discutirlo. Usted no siempre se podr dar el lujo de escoger el canal de comunicacin, pero cuando pueda hacerlo, la decisin correcta puede hacer que su mensaje sea ms claro y efectivo.
Diversidad cultural y comunicacin

La diversidad cultural es un hecho en el mundo del trabajo de nuestros das. Veamos ciertas estadsticas. En la dcada de1 70 se calculaba que uno de cada ocho estadounidenses era negro, o de origen hispano o asitico; para el decenio de 1990 las cosas haban cambiado, de modo que uno de cada cuatro perteneca a uno de estos grupos. Para el ao 2050, los demgrafos esperan que uno de cada dos pobladores sea negro de ascendencia hispnica o asitica. Actualmente, dos terceras partes de los habitantes de Miami son de origen hispnico. La expansin es mayor en algunas zonas como California, Texas, Florida y Nueva York. La habilidad multicultural no slo es importante para las personas que trabajan cerca de casa: ms de 80 por ciento de ejecutivos encuestados afirman que el talento de las personas de origen extranjero ser una prioridad en los prximos cinco aos. Las cifras anteriores se viene observando que, debido a la diversidad cultural, los centros de trabajo de este siglo XXI difieren de los de generaciones anteriores en dos sentidos. Primero, estn compuestos por personas con distintos orgenes nacionales (esta es una visin norteamericana). En casi todas partes hay una cantidad creciente de empleados de todo el mundo, especialmente de Asia, el caribe y Latinoamrica, en lugar de aquellos de ascendencia europea, que fueron norma en aos pasados. Las compaas y las personas que sepan aprovechar la tendencia hacia una heterogeneidad cultural creciente encontrarn muchas oportunidades. DuPont tiene una poltica de contratar hombres y mujeres de distintas edades y culturas, porque la pluralidad de experiencias y perspectivas permite a DuPont gozar de una ventaja competitiva. Stona Fitch, vicepresidente de productos Procter &Gamble, dice: La diversidad ofrece un entorno mucho ms rico, diferentes puntos de vista y una mayor productividad; adems, es importante porque hace que el trabajo sea ms divertido e interesante.
Que entendemos por Cultura

Se piensa en personas con distintos orgenes internacionales. Es innegable la existencia de las culturas nacionales los cuales tienen un papel muy importante en las formas de comunicacin. Sin embargo, la cultura tiene otras dimensiones; en un pas, las diferencias regionales ejercen una poderosa influencia en la comunicacin. Los habitantes de Nueva York y de Alaska tal vez advirtieran que el comportamiento de uno y otros es tan diferente entre s que podran ser habitantes de pases distintos. Como puede ocurrir en nuestro pas con lugares tan alejados y distintos. La raza y la etnia tambin dan forma al comportamiento, y lo mismo ocurre con la edad: las costumbres, valores y actitudes de una chica 17 aos es totalmente distinta que la de los padres, pues son de distintas generaciones. Otras diferencias tambin crean culturas distintas: el gnero, las preferencias sexuales, las discapacidades fsicas, religin y los antecedentes socioeconmicos, por nombrar slo algunas.
Definicin
De lo expuesto nos lleva a definir a la cultura como el conjunto aprendido de interpretaciones compartidas sobre creencias, valores y normas que afectan el comportamiento de un grupo relativamente grande de personas. Es importante entender que la cultura es aprendida no innata. Las normas y valores que aprendemos forman parte de la cultura, que condiciona nuestra forma de ver el mundo y de interactuar con otros. La influencia avasalladora de la cultura en la comunicacin llev a Edward Hall, el famoso antroplogo, a afirmar que la cultura es comunicacin y la comunicacin es cultura. Las culturas son invisibles para quienes estn acostumbrados a vivir en ellas; sin embargo, para personas de otros lugares la fuerza de las normas resulta evidente.
Diversidad Cultural en los negocios internacionales

Ante el enorme crecimiento del comercio internacional y las compaas multinacionales, la posibilidad de interactuar con personas de distintos orgenes es mucho mayor que antes. A finales del siglo XX, el mundo de los negocios se haba convertido en una verdadera aldea global. Es de recalcar que esto se da sobre todo, en empresas norteamericanas, japonesas, alemanas. En Per se viene sucediendo lentamente gracias al despegue de empresas como Kola Real, Bembos. La capacidad para trabajar eficazmente con personas de otros pases es muy importante si piensa hacer una carrera de administracin, donde la experiencia internacional est pasando rpidamente de ser deseable a esencial. Colby H. Chandler, presidente ejecutivo de Eastman Kodak, dice. Estaramos ciegos si no viramos la transcendencia de la experiencia de la experiencia internacional. Sea que usted trabaja en el extranjero, o que lo haga con o para extranjeros en Estados Unidos, entender las diferencias culturales es fundamental para una buena comunicacin.
Categoras
Las siguientes categoras no son una lista exhaustiva de la diferencias que existen entre los pases, pero sugieren lo importante que es aprender las reglas de la culturas donde se desempear.
Formalismo
Los estadounidenses se enorgullecen de su escaso formalismo y de su rapidez para tutear a los dems, llamndolos por su nombre. Consideran que el uso del nombre de pila es un gesto amigable, que indica agrado y afecto. Con excepcin de unos cuantos pases, entre ellos Tailandia y Australia, los intercambios comerciales suelen ser mucho ms formales.
Costumbres sociales Las diferencias culturales aparecen tan pronto como los comunicadores se encuentran. Los saludos van desde la caravana (cuanto ms inclinada, tanto ms respeto muestra) en Japn, hasta wai en Tailandia (palma contra palma y un gesto agachando la cabeza), hasta el apretn de manos en Europa y Sudamrica. Forma de vestir
A medida que los viajes y la comunicacin hacen que el mundo nos parezca ms pequeo, las diferencias regionales en el vestir son cada vez menos notoria. El traje estndar occidental es comn en casi todos los contextos urbanos, pero a pesar de ello sigue siendo importante vestirse con cuidado. En el exterior, tanto a hombres como mujeres un atuendo conservador los llevar mucho ms lejos que la moda actual o el ltimo grito de sta. En las reuniones comerciales en muchos pases, opte por trajes y/o vestidos convencionales y conservadores. En Japn, asegrese de que las medias o calcetines estn limpios y sin agujeros, pues con frecuencia tendr que quitarse los zapatos cuando cene o visite una casa tradicional. En los pases musulmanes, las mujeres deben respeta y acatar la costumbre de usar vestidos pdicos.
En los viajes de negocios internacionales, el primer contraste que encuentran los estadounidenses suele ser la forma en que otras culturas entienden y aprovechan el tiempo. Ellos al igual que la mayor parte de los europeos del norte, tienen lo que los antroplogos llaman una visin monocrnica del tiempo y, prcticamente, lo consideran como algo tangible. La forma de hablar refleja esta actitud cuando dicen ahorrar tiempo, ganar tiempo, tener tiempo, desperdiciar tiempo, usar tiempo y tomar tiempo. En la cultura de Estados Unidos, el tiempo es dinero, as que la gente lo raciona cuidadosamente. Anotan sus citas en agendas y las respetan puntualmente. Realizan las tareas en el orden programado y de una en una. Esta orientacin monocrnica no es universal. Las culturas que tienen una orientacin policrnica consideran que el tiempo tiene menos prioridad que las relaciones personales. En estas sociedades, muchas cosas ocurren al mismo tiempo. Las personas no se preocupan tanto por vivir atada al reloj. Las juntas duran tanto como se requiere, y no se terminan abruptamente porque es hora. Casi todas las culturas latinoamericanas, as como las de Europa del sur y del Oriente Medio, tienen una orientacin policrnica.
Tiempo
Tolerancia en el conflicto En algunas culturas, cada persona es responsable de contribuir a mantener la concordia de un grupo y de la sociedad. En otras partes la armona tiene un lugar menos importante que la expresin de emociones.
La omisin cultural de los conflictos significa que un empresario coreano probablemente nunca le dir que no directamente, por temor que usted quede mal y sienta vergenza. Tal vez le diga que reflexionar sobre el asunto o que se trata de algo muy difcil. La cultura empresarial mexicana tambin valora la armona y desalienta la confrontacin. Esta actitud crea problemas cuando choca contra las normas ms agresivas que normalmente los negociadores estadounidenses incluyen en sus transacciones. Este tipo de adaptacin opera en los dos sentidos: as como las personas que buscan la armona deben aprender a adaptarse al conflicto y aceptarlo. Cuando los
comunicadores aprenden a apreciar distintas series de reglas para expresar y manejar desacuerdos, la posibilidad de hacer negocias es mucho mas fcil.
Situaciones de gnero Las mujeres de los Estados Unidos y Canad que viajan por el mundo probablemente se sentirn asombradas y molestas ante la forma en que son consideradas en algunas culturas extranjeras, donde las ideas sobre el comportamiento femenino correcto pueden ser diferentes. En algunos pases, una mujer que ocupa un puesto ms alto que un hombre tal vez no reciba el trato correspondiente de sus anfitriones; estos seguirn hablando con el hombre y preferirn negociar con l, debido a la creencia de que tiene un grado superior.
Por molesto que sea afrontar lo que parece una franca discriminacin sexual, la aceptacin de otras normas podra ser la mejor estrategia, cuando menos en el corto plazo.
Dimensiones coculturales de una sociedad diversa

No es necesario viajar al extranjero para encontrar diferencias culturales. La diversidad en casa ejerce en efecto poderoso en la comunicacin en el trabajo. La sociedad nacional est compuesta por una serie de coculturas, es decir, grupo que tienen una identidad especfica dentro de la cultura mayoritaria. Vivimos en una sociedad diversa, y el xito profesional depende de que nos comuniquemos eficazmente con personas que tienen otras costumbres y valores.
Diferencias regionales
Es un error suponer que todos los miembros de un pas se comunican en forma idntica. Los piuranos de la zona costea y los puneos podran tener ms dificultad para entenderse que dos personas de otras regiones costeas del pas. Otras diferencias pueden ser ms sutiles.
Etnia Uno de los retos bsicos que afrontan los comunicadores que lidian con la
diversidad tnica es escoger calificativos que describa a los miembros de diversos grupos. Por ejemplo, cmo se llama a alguien cuyos antepasados llegaron a Truchas, Nuevo Mxico, procedentes de Espaa, antes de la fundacin de Estados Unidos o Mxico como naciones? Mexicano-americano no sirve. El trmino latino con frecuencia es rechazado, al igual que chicano. Cmo se llama a alguien que es chino de quinta generacin, que jams a visitado China, que no habla chino, pero que se "ve" como tal? Esta persona tal vez piense que ya no es oriental; asimismo, una mujer descendiente en quinta generacin de migrantes que vinieron de Normanda piensa que ya no es francesa, aunque sus rasgos faciales sugieran lo contrario. La Comisin de la Participacin de Minoras en la Educacin y la Vida Estadounidense de 1988 estudi cuatro grandes grupos minoritarios y estableci una terminologa comn: afroestadounidenses, hispanos, indgenas y nativos de Alaska, y asitico-estadounidenses o estadounidenses de las islas del Pacfico. En fecha ms reciente, la Oficina de Administracin y Presupuesto de Estados Unidos (OMB, por sus siglas en ingls) expidi normas que sentaban con claridad que raza y etnia son "conceptos independientes y distintos", y que estas normas seran la gua para las preguntas del Censo del 2000. Por ejemplo, "hispano" es un concepto tnico, y los hispanos pueden ser de una raza cualquiera o de ms de una raza. Ms de 2 por ciento de la poblacin y ms de 6 por ciento de los hispano-estadounidenses se identificaron como personas con ms de una raza.
Algunos esquemas que las personas usan para clasificarse a s mismas y a otros son religiosos (catlico, judo); otros se centran en las races nacionales (cubanoestadounidense, vietnamitaestadounidense) o en races geogrficas (rabe-estadounidense), y otros ms son primordialmente culturales (hopi). Para complicar ms las cosas, es frecuente que no haya acuerdo en tomo a cul trmino prefiere un grupo especfico (negro o afroestadounidense, blanco o euroestadounidense). En algunas partes de ese pas se dice que toda persona que no sea negra, o no tenga herencia hispana o asitica, es "anglosajona". Estos asuntos son complejos, y los esfuerzos por discutirlos muchas veces provocan que un grupo critique a otro. Adems de la terminologa tnica, hay otros problemas. Hacer generalizaciones respecto a un grupo es un asunto peligroso. Por ejemplo, es difcil encontrar una serie de caractersticas que abarquen las descripciones del ejecutivo blanco, que creci en una familia opulenta y asisti a escuelas exclusivas, y las de un portero blanco desempleado, que desert la escuela secundaria y vive gracias a la asistencia pblica. Describir un solo estilo de comunicacin como de "blancos" o de "negros" es simplificar demasiado las cosas, como tambin es peligroso afirmar que todos los rabes, miembros de la generacin del baby boom, israeles o mujeres son iguales. El estilo de comunicacin de cada persona es una combinacin de rasgos individuales y culturales. Al tener en cuenta el peligro de hacer generalizaciones excesivas, los estudiosos han tratado de encontrar patrones de comunicacin que son comunes a muchos miembros de distintos grupos, aunque no a todos. Entender que el condicionamiento cultural afecta la comunicacin puede evitar que lleguemos a conclusiones equivocadas respecto a lo que significan ciertos tipos de comportamientos. Al tener en cuenta el peligro de hacer generalizaciones excesivas, los estudiosos han tratado de encontrar patrones de comunicacin que son comunes a muchos miembros de distintos grupos, aunque no a todos. Entender que el condicionamiento cultural afecta la comunicacin puede evitar que lleguemos a conclusiones equivocadas respecto a lo que significan ciertos tipos de comportamientos.
Actitudes ante la cantidad de lo que se habla La cantidad de palabras que se pronuncian y los silencios que se consideran adecuados difieren de una cocultura a otra. Por ejemplo, casi todos los indgenas estadounidenses y muchas culturas asitico-estadounidenses conceden al silencio un valor mayor que una gran parte de las personas de la cultura generalizada de su pas. En contraste, las culturas afroestadounidenses y euroestadounidenses conceden gran valor a las habilidades verbales, y por eso sus miembros tienden a hablar ms. Es fcil suponer que un empleado de origen africano o uno de origen europeo veran como seal de desagrado el silencio, por ejemplo, de un colega de ascendencia nipona o de un indgena. Actitudes ante el conflicto Las actitudes ante el conflicto tambin varan de una
cocultura tnica a otra. Las asiticas conceden un gran valor a no quedar mal; as, los asitico-estadounidenses generalmente muestran preferencia por no disentir de forma contundente y directa. La falta de inclinacin a lidiar con el conflicto tambin es frecuente en muchas comunidades de slidas races britnicas, asiticas, escandinavas o alemanas. Como hemos sugerido, los indgenas estadounidenses tal vez prefieran afrontar
los problemas en silencio, y no mediante una confrontacin directa. Por otra parte, muchas personas (aunque ciertamente no todas) con ascendencia griega, italiana, francesa o sudamericana prefieren un estilo directo y abierto.
Revelacin de lo personal y sinceridad Aunque los comunicadores de distintos medios hablen aproximadamente en la misma cuanta, el grado de informacin personal que revelan puede variar enormemente. Por ejemplo, las personas de origen europeo revelan ms que las de ascendencia africana, y que los puertorriqueos, quienes a su vez hablan ms que los mexicanoestadounidenses. (Por supuesto, distintos contextos sociales y culturales pueden crear patrones variados de lo que se revela.) Thomas Kochman, investigador de la comunicacin, usa el ejemplo de una mujer blanca que se present a trabajar con un brazo en cabestrillo. Ella interpret las preguntas de los blancos como una expresin de inters, y la aparente falta de curiosidad de los negros como indiferencia sobre su bienestar. Al entender cmo varan las normas culturales, podremos ver fcilmente que los malos entendidos hirieron los sentimientos de la mujer de este ejemplo. Las empleadas negras pensaban que estaban siendo consideradas con su compaera; no queran ser descorteses, entrometindose en un asunto personal Por otra parte, las demostraciones de las blancas hicieron aparecer a sus colegas como descorteses porque no hicieron preguntas ni mostraron inters por la vida personal de su compaera enferma. La gama de temas aceptables y prohibidos puede variar de una cocultura a otra. Al regresar a trabajar despus de la muerte de su progenitor, una empleada euroestadounidense agradeci y apreci que todos sus compaeros de trabajo le manifestaran sus condolencias y le hicieron preguntas sobre el fallecido. Alguien proveniente de los din (indgenas navaja) se sentira sumamente incmodo por tener que hablar de la persona que muri y dar explicaciones en tomo al deceso, el entierro y la vida del occiso. Debido a los tabes culturales, estas conversaciones podran producirle gran ansiedad en lugar de consuelo. Comportamiento no verbal Las normas no verbales tambin varan dependiendo de la cocultura. La mayora de los comunicadores da por hecho que las reglas de los comportamientos, como la mirada directa, son universales. No obstante, los investigadores han encontrado que los gestos visuales pueden variar sustantivamente. Un estudio arroj que el grueso de la cultura estadounidense con frecuencia interpreta que los ojos muy abiertos son seal de sorpresa o asombro, pero en la cultura de origen hispano se entienden como una solicitud de ayuda que significa "no entiendo". En el caso de los afroestadounidenses, el mismo tipo de mirada muchas veces sera considerado un cierto grado de inocencia. Dado que los estadounidenses de origen europeo muchas veces asocian la mirada directa con la honradez y el respeto, no es difcil que juzguen equivocadamente a otros que piensan que una mirada directa sostenida es una seal de falta de respeto. Hay muchos casos en los cuales el intento de puertorriqueos y de indgenas estadounidenses por mostrar respeto a las personas de autoridad, sin verlas a los ojos, ha sido interpretado como falta de honradez o de respeto por aquellos acostumbrados a que haya una mirada ms directa. Los pueblos hopi y navaja generalmente evitan una mirada directa larga porque la consideran ofensiva, irrespetuosa y grosera. Los negros suelen ver ms a los ojos cuando hablan, pero no lo hacen mientras escuchan. Los blancos tienden a mirar a los ojos durante ms tiempo cuando estn escuchando a alguien.
requiere haber pasado varios aos en ella. Por otra parte, como dice la articulista Karen Stone: "La discapacidad es un club al que una persona cualquiera puede entrar, en un momento cualquiera. Es muy fcil. Sufra un derrame cerebral y qudese paraltico ... sufra un choque de automvil y nunca vuelva ms a caminar". La Ley de los Estadounidenses
Discapacidades Pertenecer a una cocultura basada en una etnia o nacionalidad
con Discapacidades de 1990 (ADA, por sus siglas en ingls) pretende garantizar que los minusvlidos cuenten con instalaciones especiales y razonables, e igualdad de acceso al empleo, los edificios, el transporte y los servicios. Estas garantas de ley son importantes, pero no cambian el hecho de que, en muchos sentidos, tener una discapacidad saca a la persona del grueso de la cultura. Piense cmo las discapacidades cambian la identidad. Una serie de atributos importantes (por ejemplo, etnia, edad y nacionalidad) se puede ver ensombrecida por la condicin fsica. La forma tpica de hablar refleja este hecho; por ejemplo, piense que la tendencia a usar calificativos como "ciego", "atado a silla de ruedas" o "sordo" para describir a una persona la colocan en tina categora que subraya su condicin fsica por encima de todos los dems atributos. Los defensores han propuesto que la discapacidad sea tratada como un rasgo y no como una caracterstica definitoria. Describir a Mike como "una persona que padece ceguera" es ms exacto y tambin menos limitante que llamarle "ciego". La diferencia entre un "sordo" o "una persona que padece sordera" tal vez le parezca sutil, hasta que usted imagine cul calificativo preferira si no pudiera or. No hay reglas contundentes sobre cmo comunicarse con personas que tienen discapacidades. Tras once aos de investigaciones, Dawn Braithwaite, investigador de la comunicacin, encontr que las estrategias que preferan unos eran rechazadas por otros. Esta variabilidad se presentaba en situaciones en las cuales una persona con todas sus capacidades corporales poda ofrecer su ayuda correctamente. Alrededor de la mitad de los encuestados estaba dispuesta a que le brindaran ayuda, mientras que los otros prefirieron que las personas con todas sus capacidades corporales esperaran a recibir una peticin de auxilio. Sin embargo, en los dos casos un mensaje qued bien claro: para la autoestima y seguridad de una persona con discapacidad es importante tener control sobre el ofrecimiento de ayuda, y tambin sobre cundo y cmo se le brinda. Si su oferta es rechazada, acepte el hecho, y si es aceptada pregunte: "Cmo puedo hacerla?" O si sus intenciones resultan aceptables: "Quiere que le abra la puerta?" A pesar de la falta de reglas generales especficas, existen algunas directrices para interactuar con personas que padecen discapacidades: 1. Hable directamente con ellas, en lugar de mirar y hablar con su acompaante o intrprete de lenguaje de seas. 2. Cuando le presenten a alguien que tiene una discapacidad, saldela con un apretn de manos. Las personas con uso limitado de las manos o que usan un miembro artificial normalmente pueden saludar de mano (saludar con la mano izquierda es aceptable). 3. Cuando conozca a alguien con una afectacin de la vista, identifquese y tambin hgalo con los otros que estuvieran con usted. Cuando converse en un grupo, recuerde que debe identificar a la persona con la cual est hablando. Si va a abandonarlo, comunquelo. 4. Si ofrece ayuda, espere a que su ofrecimiento sea aceptado. Despus escuche las instrucciones o pida que se las proporcionen. 5. Trate a los adultos como tales. Dirjase a las personas que tienen discapacidades empleando su nombre de pila slo cuando les d el mismo trato a todos los dems. Jams se relacione con aire condescendiente a personas que van en silla de ruedas, dndoles golpecitos en la cabeza o en el hombro. 6. Recargarse o colgarse de la silla de ruedas de una persona es hacerla de una persona, y generalmente es considerado algo muy molesto. La silla forma parte del espacio corporal personal de quien la usa. 7. Escuche atentamente cuando se exprese una persona que tiene dificultad para hablar. Sea paciente y espere a que termine, en lugar de corregirla o hablar por ella. Si fuera necesario, haga preguntas cortas que requieran respuestas iguales, o un movimiento o gesto con la cabeza. Nunca finja que ha comprendido si no lo est
haciendo. En cambio, repita lo que haya entendido y permita que su interlocutor responda. La respuesta le servir de pista y guiar su entendimiento. 8. Cuando hable con una persona que usa silla de ruedas o muletas, colquese frente a ella, a la altura de los ojos, para facilitar la conversacin. 9. Para captar la atencin de una persona que sufre sordera, tquele un hombro o agite la mano. Mrela de frente y hable con claridad, en forma lenta y expresiva, para saber si sabe leer los labios; no todas las personas con sordera saben hacerlo. En el caso de los que s los leen, sea sensible a sus necesidades, colquese de manera que quede ante una fuente de luz y no lleve las manos, cigarrillos ni comida a su boca mientas habla. 10. Reljese. No se avergence si por casualidad usa expresiones comunes como "nos vemos ms tarde" u "oste lo que dijeron?", las cuales, aparentemente, se relacionan con la discapacidad de la persona. Cuando no est seguro de lo que debe hacer, no tenga miedo de hacer preguntas. Hasta aqu nos hemos centrado en las directrices para los comunicadores que tienen todas sus capacidades corporales. Los minusvlidos tambin pueden tomar medidas para mejorar la comunicacin. Braithwaite identifica varias estrategias que pueden minimizar el efecto de la discapacidad y sirven para que las personas con cuerpos aptos se relajen. Entre ellas: Iniciar una transaccin: "Perdone, le molestara buscarme un nmero telefnico?" Modelar un comportamiento: "Si 'mueve sus labios de esta manera, podr entenderle mejor". Establecer la normalidad: "No le choca tener que hacer colas como esta?" Afrontar el tema: "Tal vez tenga dificultad para hablar, pero puedo entender perfectamente!" Recurrir al sentido del humor: "Tony, me dicen que cantas tan mal que hasta alguien como yo, que no te puede or, odiara que lo hicieras!"
Dimensiones fundamentales de la diversidad cultural

Hasta aqu hemos hablado de las diferencias evidentes entre culturas y coculturas. Si bien las costumbres y normas son muy importantes, tan slo son la punta del tmpano cultural Debajo de las idiosincrasias, para el comportamiento existe una serie de valores fundamentales que configuran la forma de pensar, sentir y actuar de los miembros de una cultura. En las pginas siguientes analizaremos algunas de estas diferencias fundamentales. Cuando las haya apreciado, entender el cmo y el porqu del comportamiento de las personas de distintos orgenes y tendr una idea de cmo se puede adaptar para mejorar la calidad de su comunicacin con otros.
Mucho y poco contexto El antroplogo Edward Hall identific dos formas que usan los miembros de distintas culturas para enviar mensajes. Una cultura de poco contexto usa el lenguaje, sobre todo, para expresar pensamientos, sentimientos e ideas en forma tan clara y lgica como sea posible. Para los comunicadores con poco contexto, el significado de una frase est en las palabras pronunciadas. Por otra parte, una cultura de mucho contexto depende, en gran medida, de pistas sutiles -con frecuencia no verbalespara transmitir el significado, quedar bien y mantener la armona social Los comunicadores de estas sociedades aprenden a descubrir el significado a partir del contexto en el cual se enva el mensaje, es decir: los comportamientos no verbales del orador, la historia de la relacin y las reglas sociales que rigen la interaccin entre personas. Cuando envan un mensaje difcil o incmodo, los oradores con mucho contexto con frecuencia transmiten el significado por medio del contexto, en lugar de
usar palabras llanamente pronunciadas, para as no molestar a sus oyentes. El grueso de la cultura de Estados Unidos y Canad se inclina hacia el poco contexto. Las personas que llevan mucho tiempo viviendo ah par lo general conceden valor a las palabras directas y se impacientan cuando alguien "se anda con rodeos". Por otro lado, la mayor parte de las culturas de Medio Oriente y Asia encajan dentro del patrn de mucho contexto. Por ejemplo, en muchas sociedades asiticas es importante conservar la armona, de modo que los comunicadores evitan hablar directamente si ello representa una amenaza para la dignidad de otra persona. La administradora estadounidense de un proyecto cuenta cmo su falta de sensibilidad en una comunicacin con mucho contexto estuvo a punto de descarrillar a un equipo internacional que estaba desarrollando una versin en japons de un servicio de bsqueda por Internet:
Como era administradora de un proyecto estadounidense, supona que si yo propona algo tonto, la gente de mi equipo me lo dira. De hecho, mi plan tena una falla fatal y los miembros del equipo japons lo saban, pero su estilo de comunicacin dictaba que no me avergonzaran dicindomelo.
El choque entre lo directo y lo indirecto puede acentuar los problemas entre los comunicadores que hablan de forma directa, con poco contexto, como los israeles, que valoran hablar claramente, y los de mucho contexto, como los rabes, que tienen culturas que hacen hincapi en la interaccin gentil. No es difcil suponer cmo el choque de estilos culturales podra llevar a malos entendidos y conflictos entre israeles y palestinos. Los primeros seguramente considerarn que los rabes son evasivos, mientras que stos percibirn a los israeles como insensibles y groseros. Incluso dentro de un solo pas, las coculturas pueden tener distintas ideas respecto al valor de las palabras directas. Por ejemplo, el estilo de hablar de los puertorriqueos se parece ms al de los japoneses o los coreanos, con mucho contexto, que al de los ingleses con poco contexto. Como grupo, los boricuas valoran la armona social y evitan la confrontacin, y ello los conduce a hablar, sistemticamente, en forma indirecta para no ofender. Y Cabe decir lo mismo de los mexicano-estadounidenses, como bien explica Don Locke, investigador de la comunicacin:
As como a los miembros de la cultura dominante en Estados Unidos se les ensea a valorar la sinceridad, la franqueza y las palabras directas, el enfoque mexicano,estadounidense tradicional requiere que uno use mucha diplomacia y tacto cuando se comunica con otra persona. La preocupacin y el respeto por los sentimientos de otros dictan que se proporcione a la persona un parapeto para protegerse y conservar su dignidad ... La forma de expresin probablemente ser elaborada e indirecta, pues el propsito es conseguir que la relacin personal, cuando menos, parezca armoniosa, mostrando respeto por la individualidad de la otra parte. Los mexicano-estadounidenses piensan que las discusiones o los enfrentamientos directos son groseros y tambin irrespetuosos.
Tambin el estilo afroestadounidense relativamente directo de comunicarse no lo es del todo. En muchos casos se "caracteriza porque el orador usa insinuaciones, esbozos, inferencias, implicaciones y sugerencias para establecer su posicin", de modo que "el mensaje indirecto podra resultar no de lo que se dice de hecho, sino del significado que le adjudica el oyente" Y Por ejemplo, en lugar de solicitar un cambio de despacho abiertamente, una persona podra describir las ventajas de estar en otra oficina, presentar un largo historial del tiempo que lleva en el despacho actual, y aadir detalles o relatos, dando muchas vueltas para finalmente llegar al punto central. La preferencia por la comunicacin con mucho o poco contexto no es el nico factor que distingue a una cultura de otra. Una encuesta realizada entre 160 mil empleados de 60 pases revel otras formas que hacen que el mundo considere que una cultura nacional puede diferir de otra. Se enumera las dimensiones y los estilos que son ms comunes en algunos pases. A continuacin veremos estas diferencias.
Individualismo y colectivismo Los miembros de culturas individualistas propenden a colocar sus propios intereses y los de su familia inmediata por encima de los intereses sociales. Las culturas individualistas dan a sus miembros mucha libertad, porque parten de la idea de que esto permite que cada persona alcance el xito individual. Sin embargo, las culturas colectivistas tienen marcos sociales rgidos, dentro de los cuales los miembros de un grupo, como una empresa, sienten una lealtad primaria hacia los otros y hacia la organizacin a la que pertenecen. Japn, como casi todas las culturas de Asia oriental, es sumamente colectivista. Esta orientacin queda clara en las juntas corporativas, donde con frecuencia los empleados cantan el himno de la compaa. Es difcil imaginar a los miembros de culturas individualistas, como las de Estados Unidos y Canad, cantando entusiastamente himnos como el de Nippon Denki, el coloso japons (conocido mundialmente como NEC):
Crear una cultura de comunicacin ser nuestro destino, Nippon, Nippon, Nippon Den-ki!
En las sociedades colectivas se espera que sus miembros crean que el bienestar de la organizacin es tan importante como el suyo propio. Es menos probable que los trabajadores se afanen por ser "estrellas" en la organizacin, pues ese enfoque deshonrara a otros miembros del equipo. Richard M. Ferry, reclutador de empresas internacionales, dice: "Es raro encontrar a un ejecutivo japons aislado que destaque sobre el resto, hasta que no haya llegado a ser la persona con mayor antigedad en la compaa". El peso de las creencias colectivistas qued ilustrado cuando PepsiCo premi a uno de sus administradores en China con un bono de 60 mil yuanes (unos 12 mil dlares). En lugar de guardarse el dinero, como probablemente habra hecho un estadounidense, el hombre lo dividi a partes iguales entre sus subordinados Y
diferentes grados de autoridad. Las culturas que tienen mucha distancia del poder aceptan el hecho de que no est repartido equitativamente, esto es, que algunos miembros tienen ms recursos e influencia que otros. En estas culturas, las diferencias en la posicin y el rango en la empresa son muy claras. Los empleados sienten enorme respeto por quienes ocupan puestos altos. Otras culturas no conceden importancia a las diferencias de poder. En los pases que tienen poca distancia respecto de ste, los supervisores y administradores tal vez tengan poder, pero no lo presumen ni lo subrayan; los empleados se atreven ms a acercarse -incluso a retar- a sus superiores. Algunos pases igualitarios que tienen poca distancia del poder son Israel, Dinamarca y Austria. Algunos pases que tienen mucha distancia respecto de l son Filipinas, Mxico y Venezuela. No es difcil pensar que los trabajadores que tienen distintas ideas sobre la distancia respecto del poder podran encontrar dificultad para trabajar juntos. Imagine la frustracin que sentira la egresada de una escuela de administracin que trabaja en una empresa estadounidense cuando la transfieren a la sucursal de Guadalajara, debido a que el mismo tipo de cuestionamientos inquietos que en su preparacin la formaron como una libre pensadora son considerados excesivamente agresivos y creadores de problemas. Asimismo, piense en el caso de un empleado filipino, recin llegado a Sydney, quien sera considerado indeciso y dbil por su nuevo jefe.
Distancia del poder El trmino distancia del poder se refiere a las actitudes ante los
Elusin de la incertidumbre El mundo es un lugar incierto. La poltica internacional,

las tendencias econmicas y las fuerzas de la naturaleza hacen que sea imposible pronosticar el futuro con exactitud. La elusin de la incertidumbre mide el grado en que una cultura acepta la imposibilidad de pronosticar hechos Algunas culturas (por ejemplo, Singapur y Hong Kong) no tienen problemas con esta realidad. Su aceptacin de la
incertidumbre les permite Correr riesgos y tolerar relativamente bien el comportamiento que se aleja de la norma. Otras (por ejemplo, Japn, Grecia y Portugal) no aprecian el cambio; valoran la tradicin y rechazan los cambios. Las empresas de estas culturas se caracterizan por tener ms reglas formales y por tolerar menos las ideas diferentes. Cuando comparamos estas caractersticas con las de otras culturas podemos entender por qu los patrones de comunicacin que han funcionado bien dentro de las empresas estadounidenses no siempre tienen xito con una poblacin trabajadora de diversas culturas. Por ejemplo, piense en las que usan equipos de trabajo; no es extrao que tengan xito en pases sumamente colectivistas, como Japn. Asimismo, es lgico que hayan obtenido todo tipo de resultados en Estados Unidos, que tiene una cultura ms individualista. Por otra parte, la poca distancia del poder de la cultura de este pas sugiere que los equipos compuestos por personas con distintos grados de autoridad pueden funcionar bien, mientras que estos grupos mixtos no funcionaran en pases como India, donde la separacin entre los miembros de distintos niveles sociales es muy grande. La diversidad tambin sugiere que el mejor enfoque para el liderazgo variar de una cultura a otra. Como veremos, el mejor estilo para el liderazgo cambiar segn la situacin, y debe tomarse en cuenta que una variable importante son los orgenes de las personas que sern lideradas. Por ejemplo, los trabajadores de culturas que tienen mucha distancia del poder (los latinoamericanos son un buen ejemplo) probablemente respondern mejor a un enfoque autocrtico, de arriba hacia abajo, que los de costumbres ms igualitarias, como las de Nueva Zelanda, Estados Unidos o Israel. Las diferencias culturales tambin explican por qu las tcnicas que motivan a los miembros de un grupo no funcionaran en otro contexto. La teora tradicional de la motivacin est fundada en el planteamiento de Abraham Maslow, que dice que las personas se interesan principalmente por satisfacer sus necesidades fisiolgicas bsicas. Cuando las hayan cubierto, se dedicarn a las del nivel superior siguiente, en este orden: seguridad, amor, estima y realizacin personal. Sea cual fuere el valor de esta teora para la cultura estadounidense, aparentemente no encaja igual de bien en otros grupos. En los pases que eluden la incertidumbre, las necesidades de seguridad estaran entre las ms bsicas. Algunos escandinavos, como Suecia, Noruega y Dinamarca, consideraran que las necesidades sociales son ms importantes. El hincapi en la realizacin laboral (una forma de logros personales), que es tan fundamental para motivar a los empleados estadounidenses, tiene sentido segn Maslow, pues encaja perfectamente con dos caractersticas de la cultura de su pas: la disposicin a aceptar un grado moderado de riesgo y la orientacin "enorme" a la preocupacin por el desempeo. Este mismo hincapi en la realizacin no funcionara en una cultura que subraya las necesidades del grupo y evita la incertidumbre.
Orientacin a las tareas a lo social Originalmente estas categoras eran calificadas de "masculina" y "femenina", debido a la idea tradicional de que los hombres confan en s mismos y estn orientados a obtener resultados, mientras que las mujeres son criadoras. En una poca en la que el desempeo de los gneros es cada vez ms flexible, estos trminos son considerados sexistas y equivocados, por lo cual los hemos sustituido por otros. Los grupos de sociedades que tienen una fuerte orientacin hacia la realizacin de tareas (por ejemplo, Japn, Austria, Suiza y Mxico) se concentran mucho en realizarlas. En contraste, los grupos que tienen una orientacin importante a lo social (todos los pases escandinavos, Chile, Portugal y Tailandia, por ejemplo) probablemente estarn interesados en los sentimientos de sus miembros y en su buen funcionamiento como equipo. Cuando comparamos a Estados Unidos con otros pases, ste queda ligeramente del lado del espectro orientado hacia la realizacin de tareas, mientras que Canad est casi en el medio, equilibrado entre stas y el inters social. Las sociedades orientadas a la realizacin de tareas se caracterizan por su inters en conseguir que el
equipo sea ms competente, empleando para ello la capacitacin y los mtodos ms actualizados. Sus miembros se preocupan mucho por el xito individual, es decir, por conseguir empleos con mayor responsabilidad, mejor capacitacin y dems. Por otra parte, los grupos de sociedades orientadas hacia lo social se concentran ms en los intereses colectivos, esto es, en la resolucin de problemas en equipo, por mantener un ambiente cordial y buenas condiciones laborales. Asimismo, se preocupan por resolver los problemas inmediatos, pero tal vez no quieran hacerla si la consecuencia significa costos personales para los miembros (estrs y resentimientos).
Orientacin en el corto o largo plazo Los miembros de algunas culturas pretenden

obtener resultados rpidos, mientras que los de otros medios estn dispuestos a diferir la gratificacin y a perseguir metas de largo plazo. La disposicin actual a trabajar arduamente para obtener un rdito futuro es especialmente comn en las culturas de Asia Oriental, como en China, Japn y Carea del Sur. Las culturas industrializadas occidentales se concentran mucho ms en los resultados a corto plazo. Existirn buenas posibilidades de que haya armona, siempre y cuando los miembros del grupo compartan la misma orientacin hacia obtener gratificaciones. En cambio, cuando algunas personas presionan para que haya resultados rpidos, mientras que otras piden paciencia, es probable que surjan conflictos. No es difcil entender que el tipo de orientacin de una sociedad hacia la realizacin de tareas o a los aspectos sociales, la incertidumbre, la individualidad, la distancia del poder y los resultados a corto o largo plazo marcarn una enorme diferencia en la operacin de un grupo. El principio es el mismo, independientemente de que se trate de un equipo deportivo, una unidad militar, un grupo de trabajo o una familia. Los valores culturales configuran lo que se comunicarn los grupos y su forma de interactuar. Por supuesto que las diferencias culturales no explican todas las diferencias en el funcionamiento, pero s ofrecen un conjunto de supuestos comunes que ejercen un efecto sutil, aunque poderoso, en la comunicacin.
Diversidad y cuestiones ticas

Algunas diferencias culturales podran ser todo un reto para lo que usted considera que es un comportamiento normal o correcto, y sin duda despertaran interrogantes ticas. Por ejemplo, usted probablemente podra adaptar su idea de lo que significa presteza o de la ropa que debe usar para asistir a una junta de trabajo, sin encarar dilema moral alguno. Sin embargo, en otros casos, hacer negocios en una cultura desconocida podra ser todo un reto para su sentido bsico de lo que est bien o mal. Tambin podra sentirse ofendido por las ideas diferentes respecto al significado de la igualdad de gnero. O se escandalizara al saber que los sobornos y los pagos bajo la mesa estn considerados parte normal de los negocios. O podra descubrir un favoritismo por amigos y parientes que ofende su sentido de juego limpio. Finalmente, podra ver una falta de consideracin por el ambiente en otros grupos, que diverge de lo que ocurre en casa. Cada vez se reconoce ms que las empresas que operan en una economa mundial necesitan tener un cdigo universal de tica para los negocios. Por ello, un grupo de lderes empresariales de Japn, Europa y Estados Unidos han desarrollado un cdigo conjunto en la materia, basado en ideales de Occidente y de Asia oriental Esta normatividad, llamada Principios de la Mesa Redonda de Caux para los Negocios, incluye muchos principios relativos a la comunicacin, como tratar a todos los empleados en forma honrada y digna, escuchar sus opiniones, evitar las prcticas discriminatorias, tratar a los clientes debidamente, as corno evitar el espionaje industrial y otros medios
deshonestos para adquirir informacin comercial. No obstante este admirable esfuerzo, usted podra encontrar que algunos desafos ticos surgen de las diferencias culturales. En tal caso, usted puede responder de distintas maneras: Evitar: Usted podra negarse a hacer negocios en culturas de principios ticos que no son como los suyos. Adaptarse: Usted podra aceptar un sistema tico distinto y ceirse a prcticas que son bsicamente diferentes a las suyas. Obligar: Usted podra insistir en hacer negocios de una manera que, en su opinin, es la ticamente correcta. Educar y persuadir: Usted podra tratar de convencer a las personas con las que quiere hacer negocios acerca de por qu su serie de principios ticos es ms correcta. Negociar y llegar a un compromiso: Las dos partes podran negociar que cedern algo para llegar a un acuerdo. Colaborar y resolver problemas: Las partes podran enfrentar el conflicto directamente y trabajar para conseguir una solucin satisfactoria para ambas. Todos estos enfoques tienen inconvenientes claros. Ms all de la necesidad de hacer malabarismos para hacer lo correcto al fomentar buenas relaciones con la cultura anfitriona, la mayora de los comunicadores trabajan en una empresa y, por tanto, no tienen pleno control para responder ante los desafos ticos. No es difcil imaginar una situacin en la que usted tuviera que escoger entre comprometer sus principios para complacer a sus jefes y clientes o ser fiel a s mismo y poner en peligro su carrera. Afrontar dilemas ticos que usted nunca esper puede ser sumamente difcil. Conocer las prcticas de una nueva cultura le ayudar a prepararse para los retos que le esperan. Cuando se encuentre en situaciones nuevas, plantese las siguientes preguntas que le ayudarn a tomar la mejor decisin: Qu tanta importancia moral tiene la situacin? No todos los conflictos ticos tienen el mismo peso moral. Por ejemplo, si bien otorgar contratos a amigos y parientes ofendera la sensibilidad de una persona acostumbrada a asignar los con base en los mritos, esta prctica podra no ser tan ofensiva moralmente como aquella de explotar la mano de obra infantil o de afectar el ambiente en forma irreversible. En la cultura de mi pas existe consenso respecto a este tema? Si en su pas no existe un acuerdo general respecto al principio tico, justificadamente podra tener mayor libertad para proceder. Por ejemplo, como las corporaciones de Estados Unidos tienen una amplia gama de polticas para apoyar a las familias de los empleados, su empresa estara menos obligada a proporcionar beneficios a la familia en un pas anfitrin.
Comunicacin ante la diversidad

En este momento esta claro que comunicarse con personas que tienen orgenes diferentes no siempre es fcil. La cultura, la raza y el gnero podran haber provocado que las experiencias de otros no sean iguales a las suyas. Parte de la responsabilidad para construir puentes est en manos de la gerencia, y cada vez son ms las empresas que estn tomando muy en serio esta tarea. Podemos resumir dichos principios en cuatro categoras.
Aprenda de diferentes culturas
Muchos problemas culturales no se deben a la malicia, sino no a la falta de conocimiento. Los capacitadores en sensibilidad cultural citan ejemplos de supuestos equvocos que pueden llevar problemas. En un banco, los
directivos estaban asombrados de que las empleadas filipinas no cooperaran con el nuevo programa de la cajera amigable. No se dieron cuenta de que en la cultura filipina las mujeres abiertamente amigables pueden ser tomadas por prostitutas. Malos entendidos con el ejemplo anterior tienen menores probabilidades de ocasionar problemas si el resto de los trabajadores entiende los antecedentes culturales de los otros. fcil pensar que las diferencias culturales son una molestia que dificulta hacer ejercicios. Tratar con personas que tienen otras actitudes o costumbres requiere de paciencia y tiempo, ambos elementos escasos en un horario laboral saturado; no obstante, con la actitud correcta, la diversidad puede dejar se ser tan slo el costo necesario para hacer negocios, y, en cambio, convertirse en una oportunidad. Las personas que tienen distintos orgenes pueden aportar fortalezas nuevas a un negocio. Por ejemplo, las mujeres generalmente son ms hbiles que los hombres para leer pistas verbales. Esto les convierte en miembros ideales de un equipo negociador, donde podran ser especialmente hbiles para interpretar como se sienten las dems personas. Los trabajadores de diversos grupos tnicos pueden ofrecer ideas nuevas de cmo convencer a los clientes y a otros trabajadores que tienen orgenes similares a los suyos.
Considere que la diversidad es una oportunidad Es
No sea condescendiente Tambin es fcil pensar en establecer una distancia con quienes no son iguales a nosotros. La primera reaccin ante un compaero con discapacidad fsica podra ser de lstima o compasin. Los inmigrantes que estn aprendiendo ingls como segunda lengua podran parecer menos inteligentes que los que lo hablan de nacimiento. Incluso los hombres blancos, individuos de la mayora tradicional, podran parecer miembros del club del gran muchacho, y que o merecen respeto porque su xito aparentemente se debe ms a los contactos personales que su mritos. Hasta los esfuerzos desmedidos por demostrar una actitud de igualdad podran interpretarse como condescendientes. Hable de la diferencias Cuando las personas de orgenes distintos no hablan entre s,
es posible que surjan percepciones equivocadas. Si no hay una discusin abierta de las preocupaciones de los grupos, actitudes como las anteriores probablemente no desaparecern nunca. No todo lo que se dice de la diferencias es constructivo: la forma en que las personas hablan de la diferencias pude hacer una enorme diferencia para que la relaciones mejoren o para que empeoren.
Cultura Organizacional
Hasta aqu nos hemos referido a la cultura como asuntos de geografa, etnia y condicin fsica. Sin embargo, hasta las personas de orgenes personales idnticos se podran encontrar en culturas muy diferentes, dependiendo de las organizaciones a las cuales pertenecen. Al igual que las personas, las organizaciones tienen identidad. Algunas son informales, enrgicas o hasta bromistas; otras son formales, lentas y serias. Los cientficos sociales usan el nombre de cultura organizacional para referirse a esta idea, esto es, un conjunto de reglas relativamente estables que se comparte sobre cmo comportarse, as como una serie de valores sobre lo que es importante. El lenguaje cotidiano, cultura es la visin sobre como son las cosas en este lugar.
Al igual que las personalidades humanas, las culturas organizacionales que atraen a un tipo de persona repelen a otras. Mucha gente aborrece las burocracias, con sus jerarquas laborales claramente definidas y su pesadas reglas; otras se sienten muy cmodas en ese contexto. Algunas personas adoran la desorganizacin catica y el cambio constante que suele caracterizar a las empresas de campos nacientes; otras se sienten como en casa en compaas que tienen puestos y productos claramente definidos. Algunas personas quieren un entorno laboral en el cual los empleados sean como una gran familia; otras prefieren que su vida laboral no tenga nada que ver con su vida personal. Pertenecer a una cultura organizacional significa escoger una forma de vida.
Importancia de la cultura organizacional

La importancia de la cultura organizacional es indiscutible. El costo de tener una poblacin trabajadora que no entiende ni respeta las reglas puede ser enorme. En una encuesta, los entrevistados reportaron que el hecho de que los trabajadores no conocieran los entretelones del negocio iba desde menos de 100 dlares hasta 10 millones de dlares por ao. Cuando los empleados no entendan ni aceptaban la cultura de su organizacin, los resultados incluan tiempo perdido, menor productividad, mala publicidad para la empresa, peor estado de nimo y menor confianza, as como clientes y oportunidades perdidas. Cuando las culturas no encajan, incluso pueden llevar a que fracasen las fusiones de compaas. La cultura organizacional puede afectarlo de distintas maneras, puede ser importante o poco significativa. Entre otras cosas, puede determinar cundo y cunto tiempo trabajar as como el tiempo flexible y la telecomunicacin. Puede dar forma al entorno emocional y hasta el grado de cooperacin o competencia, as como a las ideas de cunta diversin es adecuada y de que tipo. La cultura ciertamente influir en la forma en que usted y otros se vistan y en el espacio de trabajo, el tamao del espacio, el grado de intimidad (o falta de ella) y la decoracin. La cultura organizacional regir la cantidad y el tipo de interaccin que usted tenga (dentro y fuera del trabajo) con otros compaeros de trabajo y administradores.
Dimensiones de la cultura organizacional

Qu dimensiones distinguen a una cultura de otra? Varias dimensiones diferencia a las organizaciones, incluso a las que hace el mismo tipo de trabajo. 1. Sociabilidad. Los trabajadores estn involucrados entre s de forma personal o limitan su interaccin a sus actividades? La cultura de una gran familia no siempre es superior a una menos personal, pero las ideas respecto al grado de sociabilidad considerado correcto son ingrediente importante para la satisfaccin en el trabajo. 2. Distribucin del poder y autonoma en el trabajo. Cul es el grado de distancia de poder entre personas de distintos niveles dentro de la organizacin? Qu tanto se exige informar de la acciones a la alta gerencia y justificarlas? Qu tanta libertad tienen los empleados para tomar decisiones ello solos? Algunos trabajadores se sienten mejor cuando tienen autoridad y responsabilidad limitadas; otros prefieren ms libertad. 3. Grado de estructura. Los desempeos laborales estn bien definidos para cada persona dentro de su rea de responsabilidad, o es aceptable que se involucren en otros espacios de trabajo? La organizacin tiene una gran cantidad de polticas y procedimientos o las cuestiones son manejadas con menos formalismo?
4. Premios por logros. Cmo (cuando esto ocurre) se reconocen y premian los logros de los empleados? Las alabanzas y otros tipos de refuerzo son comunes o poco frecuentes? El reconocimiento est basado en la verdadera capacidad o en otras razones, menos justas? El nivel de refuerzo es adecuado pora satisfacer sus necesidades personales? 5. Oportunidades de crecimiento. La compaa alienta que los trabajadores desarrollen sus habilidades y acepten nuevas tareas, o se concentra exclusivamente en el manejo competente del trabajo por parte de los empleados? Fomenta la educacin y la capacitacin? Est usted satisfecho con las oportunidades para crecer que ofrece la organizacin? 6. Tolerancia del riesgo y cambio. La gerencia propicia que los empleados corran riesgos bien razonados, o es prioritario que los eviten? El cambio es esperado y bienvenido, o tienen muy elevado la tradicin, la previsin y la estabilidad? 7. Tolerancia del conflicto. La compaa piensa que la desacuerdo no siempre es seal de deslealtad, o hace hincapi en la armona? Las hormas de la organizacin para manejar los conflictos son compatibles con su estilo personal? 8. Apoyo emocional. La gerencia exhibe verdadero inters por el bienestar de los empleados y quiere conocer y responder a sus preocupaciones? Piensa que usted est recibiendo el apoyo emocional que quiere y merece?
Cmo crear culturas organizacionales y conservarlas

Sea que una cultura es creada intencionalmente o que evoluciona sin un diseo general, la primera fase de la vida de una organizacin es el mejor momento para marcar la tnica de la cultura de toda la vida. Los primeros hechos se convierten en reliquias que llegan a adquirir la calidad de relatos mticos. En IBM, uno de estos relatos famosos cuenta que al anterior presidente del consejo, Thomas Watson, Jr., un guardia le prohibi que entrara a la zona de alta seguridad de una de las plantas de la compaa porque no llevaba su fotocheck de identificacin. Watson, en lugar de despedir al tozudo cuidador, acept la poltica y esper en la puerta hasta que encontr el requerido fotocheck. El caso confirma una poltica medular de la cultura de IBM: en la compaa todo el mundo obedece las reglas. No todas las relaciones culturales son tan positivas. En algunas organizaciones las costumbres negativas perpetan un triste estado de cosas. Las quejas pueden formar parte de la cultura de una compaa. Los empleados amargados pueden pasar mucho tiempo tomando caf, ridiculizando a la gerencia y criticando a la compaa. Lo mismo ocurre con la coaccin. Con frecuencia los supervisores tratan de pisotear a los trabajadores improductivos, imponindoles ms y ms reglas, con lo que alienta las llamaradas del descontento que tratan de extinguir. En ocasiones la falta de acceso a los superiores tambin es un rasgo de la organizacin.
Compilacin: Dr. Humberto Ramos

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