Cmo evaluar el desempeo de los trabajadores?

La evaluacin del rendimiento consiste en: - IDENTIFICACIN. Supone determinar que reas del trabajo debe estudiar el director al medir el rendimiento. Para ello se requiere un sistema de medicin basado en el anlisis de puesto de trabajo. Por lo tanto el sistema de evaluacin debe centrarse en actividades que afecten al xito de la empresa. - MEDICIN. Es el elemento principal del sistema de evaluacin, y consiste en la realizacin de juicios por parte de los directores sobre lo bueno o malo que ha sido el rendimiento de un trabajador en concreto. Debe ser coherente en toda la empresa, todos los directores deben seguir normas de valoracin estndar, de forma que sean comparables. - GESTIN. Debe ser algo ms que una actividad que mira al pasado y que felicita o reprende a los trabajadores por su trabajo durante el ao anterior. Con el fin de facilitar la gestin del rendimiento, la evaluacin se orienta hacia el futuro y hacia lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar al mximo su potencial en la empresa. Esto requiere que exista retroalimentacin en los trabajadores. Las evaluaciones del rendimiento se hacen habitualmente una vez al ao, y se basan en los juicios subjetivos de los supervisores ms que en indicadores objetivos del rendimiento. Esto hace que se desconfe de dichas evaluaciones. La evaluacin del rendimiento se mantiene como una actividad importante en las empresas. Este proceso es difcil y complejo aunque no lo parezca en teora. Los aspectos que deben medirse son aquellos que implican eficacia como calidad, cantidad y eficacia interpersonal. Los errores que se dan a la hora de la identificacin es que nos olvidemos de dimensiones importantes, en cuyo caso la moral del empleado se resiente, ya que aquellos empleados que lo hagan bien en empresa dimensin no sern reconocidos. Asimismo si se incluye alguna dimensin irrelevante, los empleados pueden percibir el proceso de evaluacin carente de sentido. La medicin del rendimiento consiste en la asignacin de una puntuacin que refleje el rendimiento en las dimensiones identificadas. Para ello, los gerentes disponen de una variada coleccin de modelos de evaluacin. Se clasifican de dos formas: SEGN EL TIPO DE JUICIO QUE SE REQUIERA. Juicios relativos. Se requiere que el supervisor compare el rendimiento de un empleado con el rendimiento de otro que realiza el mismo trabajo. Se crea as un orden de clasificacin de los trabajadores de mejor a peor. Como ventaja est el hecho de que se obliga a los supervisores a distinguir entre los empleados. Como inconvenientes no se muestra si las diferencias entre los empleados son grandes o pequeas, y adems, como

estos sistemas no dan informacin en trminos absolutos, no se puede determinar la eficacia de los empleados que estn en los extremos de la clasificacin.

-Juicios absolutos: Requieren que el supervisor realice juicios sobre un empleado basndose solo en normas de rendimiento. No se realizan las comparaciones con el nivel de rendimiento de otros compaeros. Normalmente, las dimensiones del rendimiento que se consideran importantes para el puesto de trabajo estn recogidas en el formulario de valoracin y se pide al director que valore cada uno de ellos. Como ventaja permiten comparar a los empleados pertenecientes a diferentes departamentos y disminuye conflictos entre compaeros. Como inconvenientes, los trabajadores de un mismo departamento pueden recibir la misma calificacin si su supervisor se muestra poco dispuesto a establecer diferencias entre niveles de rendimiento.

SEGN EL OBJETO DE LA MEDICIN.

Informacin sobre rasgos: Los instrumentos de evaluacin a travs de rasgos requieren que el supervisor realice juicios sobre los rasgos o caractersticas del trabajador que tienden a ser consistentes en el tiempo. Los rasgos que suelen aparecer en las escalas de evaluacin son capacidad de resolucin, fiabilidad, rigor y lealtad. Asimismo, la valoracin de rasgos se ha criticado por ser muy ambigua, estar abierta a sesgos, la dificultad a la hora de elegir los rasgos ms importantes y porque centra ms su atencin en la persona que en su rendimiento.

Informacin sobre conductas: Los instrumentos de evaluacin a travs de las conductas piden que la persona que va a hacer la evaluacin juzgue si el empleado muestra determinadas conductas (si trabaja bien en grupo o si llega puntualmente a las reuniones). Las ventajas son que los criterios son concretos, facilitan que el trabajador sepa lo que pedimos, facilita la tarea de los supervisores. Los inconvenientes son que es demasiado grfico. Muchos consideran que es una forma poco natural de plantearse la evaluacin de los trabajadores. Informacin sobre resultados. Los instrumentos de evaluacin requieren que los directores juzguen los resultados obtenidos por los trabajadores (cantidad de ventas o nmero de productos producidos). La orientacin ms extendida es la gestin por objetivos, que es un enfoque de la evaluacin del rendimiento dirigido por objetivos en el que el trabajador y sus supervisores establecen conjuntamente las metas para el siguiente

periodo de evaluacin. La ventaja es que proporciona criterios claros. El inconveniente que no valora ciertas conductas necesarias. La principal forma de asegurar la medicin del rendimiento de los trabajadores de calidad es conocer los problemas principales que se deben resolver: Los errores de valoracin son errores que se producen en la evaluacin del rendimiento y que reflejan sesgos constantes por parte del evaluador. La influencia de las simpatas pueden ser la causa de errores en la evaluacin del rendimiento cuando los evaluadores permiten que su aprecio o rechazo por un individuo influya en la valoracin que realice. La simpata tiene una base emocional y con frecuencia no es consciente, mientras que la valoracin formal debera ser consciente y no fundada en emociones. La poltica de la empresa. Se dan dos enfoques el racional y el enfoque poltico.

El objetivo de la evaluacin desde la perspectiva racional es la exactitud, mientras que desde la perspectiva de la poltica es la utilidad. La maximizacin de beneficios con respecto derecho los costes dado un contexto y unas necesidades. Una vez identificado y medido el rendimiento hace falta gestionar todos los datos obtenidos de un modo eficaz. El rendimiento puede ser el resultado de muchos factores, algunos de los cuales estn ms all del control del trabajador. En general, los supervisores culpan al trabajador cuando observan un rendimiento escaso y los trabajadores culpan a factores externos. El rendimiento se debe a dos factores principales: habilidad y motivacin. Asimismo hay que tener en cuenta los factores situacionales (poca coordinacin del trabajo entre los trabajadores, informacin y ordenes inadecuadas para realizar un trabajo, carencias del equipo necesario, incapacidad de conseguir repuestos, provisiones, recursos financieros inapropiados, formacin inadecuada, falta del tiempo suficiente para producir la cantidad o calidad de trabajo requerida, entorno de trabajo inadecuado y avera en los equipos). Una vez estudiadas las causas de los problemas se toman las medidas para controlarlos, para lo cual hay que tener en cuenta la causa de los problemas para poder aplicar las tcticas adecuadaen cada caso METODOS TRADICIONALES Los mtodos de evaluacin de manera general se utilizan de acuerdo a las caractersticas del personal implicado (gerentes, gestores, vendedores, secretarios) y del tipo de actividad que desarrolla la empresa para que as arroje resultados efectivos, entre los cuales vemos los siguientes: METODO DE ESCALAS GRAFICAS

Mide el desempeo de las personas empleando factores previamente definidos y graduados, permite neutralizar la subjetividad y los prejuicios de parte del evaluador, ya que los resultados se dan a travs de expresiones numricas por medio de tratamientos estadsticos o matemticos. METODO DE ELECCION FORZOSA Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de las personas por medio de frases alternativas que describen el tipo de desempeo individual; cada bloque est conformado por un grupo de dos, tres o ms preguntas donde el evaluado est obligado a elegir una o dos de ellas, por eso se llama de eleccin forzosa. METODO DE EVALUACION MEDIANTE INVESTIGACION DE CAMPO Este mtodo se basa en entrevistas de un especialista (staff) en evaluacin con el superior inmediato de los subordinados, con las cuales se evala el desempeo de estos, se registran las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, con base en el anlisis de hechos y situaciones superior inmediato los medios para su desarrollo y dar seguimiento al desempeo del empleado de forma ms dinmica que otros mtodos.