Evaluación Interna

UNIVERSIDAD ANDINA NSTOR CCERES VELASQUEZ SUB SEDE AZNGARO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
TRABAJO ENCARGADO:
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
TEMA:
LA EVALUACIN INTERNA
PRESENTADO POR: Yamileth Madeleine CANAZA CHURA Elcy MAMANI MAMANI Alex Wilfredo MAMANI VILLASANTE
DOCENTE UNIVERSITARIO: Lic. Luis Armando CENTENO LUJN AZNGARO PUNO PER 2012
UNIVERSIDAD ANDINA NSTOR CCERES VELASQUEZ FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS SUB SEDE AZNGARO
NDICE ndice.2 Presentacin.4 La naturaleza de la auditora interna5 Fuerzas internas clave El proceso de desarrollo de una auditora interna La visin basada en los recursos (RBV)..6 Integracin de la estrategia con la cultura....7 La cultura estadounidense frente a otras culturas Administracin...7 Planeacin Organizacin Direccin Integracin de personal Control Lista de verificacin de preguntas para una auditora administrativa Marketing9 Anlisis de clientes Venta de productos y servicios Planeacin de productos y servicios Fijacin de precios Distribucin Investigacin de mercados Anlisis de oportunidades Lista de verificacin de preguntas para una auditora de marketing Finanzas y contabilidad.10 Funciones de finanzas y contabilidad Tipos fundamentales de indicadores financieros Lista de verificacin de preguntas para una auditoria de finanzas y contabilidad Produccin y operaciones Lista de verificacin de preguntas para una auditoria de produccin y operaciones Investigacin y desarrollo15 I&D interna y externa Auditora de investigacin y desarrollo Sistemas de informacin gerencial16 Software de planeacin estratgica
Auditora de los sistemas de informacin gerencial Anlisis de la cadena de valor (VCA).16 Benchmarking Matriz de evaluacin de factores internos (EFI).17 Conclusin..18 Preguntas para repaso y discusin.19 Bibliografa...26
PRESENTACIN Este captulo se enfoca en identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa en las reas funcionales del negocio, incluidas las de administracin, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo, y as como los sistemas de informacin gerencial. Se examinan las relaciones entre estas reas de negocio y las implicaciones estratgicas de los conceptos importantes de las reas funcionales. Se describe el proceso para llevar acabo una auditora interna. Se presenta la visin basada en los recursos de la administracin estratgica RBV, as como el concepto de anlisis de la cadena de valor VCA.
CAPTULO 4 LA NATURALEZA DE LA AUDITORA INTERNA

Todas las organizaciones tienen fortalezas y debilidades en las reas funcionales del negocio. Ninguna empresa es igualmente fuerte o dbil en todas las reas. Las fortalezas y debilidades internas junto con las oportunidades y amenazas externas y una declaracin de misin slida constituyen las bases para determinar objetivos y estrategias, las cuales se establecen con la intencin de aprovechar las fortalezas internas y de superar las debilidades.
Fuerzas Internas Clave En un texto de poltica empresarial sera imposible revisar a profundidad todo el material que se presenta en curso de marketing, finanzas, contabilidad, administracin, sistemas de informacin gerencial y produccin y operaciones; en el marketing existen muchas sub reas dentro de estas funciones, como atencin al cliente, garantas, publicidad, empaque y fijacin de precios. Para diferentes tipos de organizaciones, como hospitales, universidades y dependencia gubernamental, las reas de negocio funcionales son, por supuesto, diferentes. Las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar fcilmente se llaman competencias distintivas. Robert Grant lleg a la conclusin de que la auditora interna es ms importante, al afirmar lo siguiente:
En un mundo donde las preferencias de los clientes son voltiles, la identidad de esos clientes esta a continuo cambio y las tecnologas para satisfacer sus necesidades evolucionan de manera constante; una orientacin enfocada a lo exterior no constituyen cimientos seguros para formular estrategias a largo plazo. Cuando el ambiente externo esta en un estado de flujo, los propios recursos y capacidades de la compaa son una base mucho mas estable sobre la cual definir sus identidad. Por consiguiente, una definicin de un negocio en trminos de los que es capaz de hacer, ofrece una base mas duradera para la estrategia de una definicin basada en las necesidades de la empresa trata de satisfacer. El Proceso De Desarrollo De Una Auditora Interna El proceso de desarrollo de una auditora interna se asemeja mucho al de una auditora externa. Es necesario que los gerentes y empleados representativos de toda la compaa participen en la identificacin de las fortalezas y debilidades de una empresa. El proceso de realizar una auditora interna brinda mayores oportunidades a los participantes para entender como sus puestos, departamentos y divisiones encajan dentro de la organizacin. Por ejemplo, cuando los gerentes de marketing y manufactura analizan de manera conjunta los puntos relacionados con las fortalezas y debilidades internas, adquieren una mejor comprensin de los asuntos, problemas, preocupaciones y necesidades de todas las reas funcionales. En las organizaciones en las que no se emplean la administracin estratgica, la interaccin entre los gerentes de marketing, finanzas y manufactura suelen ser escasas. As que realizar una auditora interna es un excelente medio o foro para mejorar el proceso de comunicacin dentro de las organizaciones. Llevar acabo una auditora interna requiere recopilar, asimilar y evaluar informacin acerca de las oportunidades de la empresa. La administracin estratgica es un proceso sumamente interactivo que requiere de una coordinacin efectiva entre los gerentes de administracin, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, I&D y de los sistemas de informacin gerencial. Aunque los estrategas supervisen el proceso de administracin estratgica para que este tenga xito se requiere de los gerentes y empleados de todas las reas funcionales trabajen en conjunto para aportar ideas e informacin. Un punto clave para el xito es una coordinacin y entendimiento efectivo entre los gerentes de todas las reas funcionales del negocio.
LA VISIN BASADA EN LOS RECURSOS (RBV)

Sostiene que los recursos internos de una empresa son ms importantes que los factores externos para lograr y mantener una ventaja competitiva. Los defensores del RBV afirma que el desempeo organizacional estar determinado principalmente por
recursos internos los cuales se clasifican en tres categoras exhaustivas: recursos fsicos, humanos y organizacionales.
INTEGRACIN DE LA ESTRATEGIA CON LA CULTURA

La cultura organizacional se define como un patrn de comportamiento (que ha) desarrollado una organizacin conforme ha ido aprendiendo a manejar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien como para considerarse vlido y transmitirse a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir. Los productos culturales incluyen valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas, epopeyas, lenguaje, metforas, smbolos, hroes, y heronas. Estos productos o dimensiones son palancas que los estrategas pueden utilizar para influir en las actividades de formulacin, implementacin y evaluacin de estrategias, y dirigirlas. La cultura estadounidense frente a otras culturas
ADMINISTRACIN
Las funciones de administracin constan de cinco actividades bsicas: planeacin, organizacin, direccin, integracin de personal y control. Planeacin La planeacin es el proceso por cual uno determina si intenta una tarea, calcula la manera ms eficaz de alcanzar los objetivos deseados y se prepara para vencer las dificultades inesperadas con los recursos adecuados. La planeacin es una inversin inicial para el xito. Ayuda a una empresa a conservar el mximo efecto de un esfuerzo dado. La planeacin es la piedra angular de una formulacin de estrategia eficaz. La planeacin es esencial para una exitosa implementacin y evaluacin de la estrategia. La planeacin tiene un efecto positivo en el desempeo de una organizacin y de un individuo, ya que permite a una organizacin identificar y aprovechar las oportunidades externas as como minimizar el efecto de las amenazas externas. Tambin tiene que ver con desarrollar una misin, pronosticar tendencias y acontecimientos futuros, establecer objetivos y elegir las estrategias que se habrn de seguir. La sinergia genera poderosas ventajas competitivas. El proceso de la administracin estratgica en si esta orientado a crear sinergia en una organizacin. Organizacin
El propsito de la organizacin es lograr un esfuerzo coordinado al definir tareas y relaciones de autoridad. Organizar significa definir quien hace que y quien lo reporta a quien. Existen incontables ejemplos en la historia de empresas bien organizadas que han competido exitosamente contra empresas mucho ms fuertes, pero menos organizadas, y a las que en algunos casos han derrotado. Una empresa bien organizada generalmente cuenta con gerentes y empleados motivados que estn comprometidos con el xito de la organizacin. Los recursos se asignan ms eficazmente y se utilizan con mayor eficiencia en una empresa bien organizada que en una desorganizada. Direccin La direccin se define como el proceso de influir en la gente para que cumpla determinados objetivos. La direccin explica por qu ciertas personas trabajan arduamente y otras no. Los objetivos, las estrategias y las polticas tienen pocas oportunidades de triunfar si los gerentes y empleados no son dirigidos para implementar las estrategias una vez que se han formulado. La funcin de direccin de la administracin incluye al menos cuatro componentes principales: liderazgo, dinmica de grupos, comunicacin y cambio organizacional. Integracin de personal Tambin llamada administracin de personal o administracin de recursos humanos, incluye actividades como reclutamiento, entrevistas, prueba, seleccin, orientacin, capacitacin, desarrollo, cuidado, evaluacin, recompensas, disciplina, promocin, transferencia, separacin y liquidaciones de empleados, as como administracin de las relaciones sindicales. Las actividades de integracin personal desempean un papel importante en los esfuerzos de implementacin de la estrategia, en virtud de los cual los gerentes de recursos humanos estn participando cada vez mas en el proceso de administracin estratgica. Es importante identificar las fortalezas y debilidades del rea de integracin de personal. Control Comprende todas aquellas actividades emprendidas para asegurar que las operaciones reales se ajusten a las planeadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen responsabilidades de control, como realizar evaluaciones de desempeo y tomar las acciones necesarias para minimizar las deficiencias. La funcin de control de la administracin es particularmente importante para la evaluacin eficaz de la estrategia. El control consta de cuatro pasos fundamentales: 1. Establecer normas de desempeo.
2. Medir el desempeo individual y de la organizacin. 3. Comparar el desempeo real con las normas de desempeo establecidas. 4. Emprender acciones correctivas. Lista de verificacin de preguntas para una auditora administrativa
MARKETING
Se define como el proceso de definir, anticipar, crear y satisfaccin da las necesidades y deseos de produccin y servicios de los clientes. Funciones de marketing para evaluar las debilidades y fortalezas del negocio: Anlisis de clientes Es el examen y la evaluacin de sus necesidades y deseos, aplicando encuestas a los consumidores, analizar la informacin de los clientes, evaluar las estrategias de posicionamiento en el mercado, desarrollando perfiles de los clientes y la segmentacin de los mercados desarrollando la misin eficaz para permitir con xito las necesidades y los deseos de los clientes. Venta de productos y servicios Se basa en la habilidad de una organizacin para vender algunos productos o servicios. Estas actividades son especialmente importantes cuando la empresa busca una estrategia de penetracin de mercado utilizando una eficaz herramienta de venta, determinando la debilidad y fortaleza de la organizacin el funcin de marketing. Planeacin de productos y servicios Busca el desarrollo de produccin o diversificacin utilizando una tcnica de planeacin el marketing de prueba, que permite a una organizacin probar planes alternativos y pronosticar las ventas futuras de los nuevos productos realizando diferentes pruebas de mercado cono decidir a cuntas y a cules ciudades incluir, durante cunto tiempo, qu informacin recopilar y qu acciones tomar despus permitiendo identificar una debilidad o una fortaleza de la empresa. Fijacin de precios Cinco grupos afectan las decisiones sobre la fijacin de precios: Consumidores Gobierno Proveedores Distribuidores Competidores
En algunas ocasiones una organizacin buscara una atrevida estrategia de integracin para obtener un mejor control sobre los precios del consumidor
basndose en la fijacin y discriminacin de precios, precios mnimos, precios unitarios, publicidad de precios y control de precios. Distribucin La distribucin incluye almacenamiento, canales y cobertura de distribucin, punto de venta al menudeo, zonificacin de ventas, niveles de inventario y ubicacin del mismo. Investigacin de mercados Es la recopilacin, el registro y el anlisis sistemtico de datos concernientes a la comercializacin de bienes y servicios ayudando a descubrir las fortalezas y debilidades fundamentales. Las actividades de investigacin de mercados apoyan a todas las funciones importantes del negocio de una organizacin. Anlisis de oportunidades Implica la evaluacin de los costos, beneficios y riesgos asociados son las decisiones de marketing. Se requiere tres pasos para llevar a cavo un buen anlisis de oportunidades: Calcular los costos totales asociados con una decisin. Estimar todos los beneficios de la decisin. comparar el total de los costos con el total de beneficios.
Lista de verificacin de preguntas para una auditora de marketing los mercados estn segmentados eficazmente? los actuales canales de distribucin son confiables y rentables? la empresa cuenta con una organizacin eficaz de venta? la empresa realizan investigacin de mercado? la calidad del producto y el servicio al cliente son buenos? el marketing, la planeacin y el presupuesto son eficaces?
FINANZAS Y CONTABILIDAD
La condicin financiera se considera como la mejor medida de la posicin competitiva y del atractivo general de una empresa para los inversionistas. La debilidad y la fortaleza son esenciales para la formulacin eficaz de estrategias. Funciones de finanzas y contabilidad El anlisis financiero es el mtodo ms utilizado para determinar la fortaleza y la debilidad financiera de una organizacin en las reas de inversin y financieras.
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Los indicadores financieros son igualmente aplicables a una organizacin con o sin fin de lucro. De acuerdo con JAMES VAN HORNER las funciones de finanzas y contabilidad comprenden tres decisiones: decisin de inversin.- llamados tambin presupuestacin del capital, es la asignacin y reasignacin de capital y recursos a proyectos, activos y divisiones de una organizacin. decisin de financiamiento.- determina la mejor estructura de capital e implica examinar varios mtodos para poder recaudar un buen capital de trabajo tanto en el corto y a largo plazo. decisin de dividendo.- determinan la cantidad financiera que se retiene en una empresa en comparacin con la cantidad comparada a los accionistas para definir el equilibrio de la organizacin. Tipos fundamentales de indicadores financieros Se calculan a partir de las declaraciones de ingresos y del balance general de la compaa, reflejando los resultados de una situacin determinada en un punto de tiempo., generando datos estadsticos para verificar las fortalezas y debilidades de una organizacin. INDICADOR ACTUAL
6 5 4 3 2 1 0 2002 2003 2004 2005 2006 empresa promedio de la industria
MARGEN DE UTILIDADES (PORCENTAJES)

100% 80% 60% 40% 20% 0% 2002 2003 2004 2005 2006 empresa promediode la industria
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FUENTES DE INDICADORES FINANCIEROS: Son las siguientes 1.- normas de la industria e indicadores clave de negocios. Se calcula 14 indicadores diferentes en un formato para el promedio de la industria en 800 tipos diferentes de negocio. Los indicadores se muestran por el nmero de la clasificacin industrial estndar y se agrupan por ventas anuales en tres categoras. 2.-estudios de declaraciones anuales. Se calcula 16 indicadores diferentes en una formato para el promedio de la industria, las cuales se presentan cuatro tamaos de categoras por venas anuales para toda la empresa del sector. 3.-almanaque de negocios e indicadores financieros industriales. Se incluya 22 indicadores y porcentajes financieros en un formato para el promedio del sector en todas las industrias ms importantes. Los indicadores y porcentajes se presentan en 12 categoras diferentes de tamao de compaas y para todas las empresas. 4.-reporte de la comisin federal de comercio. Publica datos financieros trimestrales, incluyendo indicadores de compaas manufacturadas.
INDICADORES FINANCIEROS
INDICADORES COMO SE CALCULA INDICADORES DE LIQUIDEZ Indicador actual Activos actuales -------------------------Indicador rpido Pasivos actuales Activos actuales inventario ------------------------------------Pasivos actuales
LO QUE MIDE Hasta que la empresa pueda afrontar su compromiso a corto plazo Hasta que la empresa pueda afrontar su compromiso a corto plazo sin tener que vender su inventario
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTOS Razn entre deuda y Total de la deuda activos totales -------------------------------Total de activos Razn entre deuda y Total de la deuda El porcentaje de los fondos totales aportados por
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capital
----------------------------------------Total del capital de los accionistas Razn entre deuda y Deuda a largo plazo capital a largo plazo ------------------------------------Total del capital de los accionistas Razn(o cobertura) Utilidades ante intereses de intereses e impuestos devengados ----------------------------------Total de intereses devengados
acreedores El porcentaje de los fondos totales aportados por acreedores en comparacin con los propietarios El balance entre la deuda y el patrimonio dentro de la estructura a largo plazo
INDICADORES DE ACTIVIDAD Ventas Rotacin de ------------------------------------inventarios Inventario de bienes terminados Ventas Rotacin de activos ----------------------fijos Activos fijos Venta Rotacin de activos ----------------------------totales Total de activos Ventas anuales a crditos Rotacin de cuentas ----------------------------------por cobrar Cuentas por cobrar Periodo promedio de Cuentas por cobrar recuperacin --------------------------Total de ventas a crdito/365dias
Si la empresa cuenta con un inventario excesivo y si lo esta vendiendo lentamente en comparacin con el promedio de la industria. Productividad en las ventas en la planta y la utilidad del equipo Si la empresa esta generando un volumen suficiente de negocio para el tamao de los recursos invertidos
INDICADORES DE RENTABILIDAD ventas el costo de los bienes Margen bruto de vendidos ganancia -----------------------------------------------ventas Margen de ganancia Ingresos antes de intereses e de operacin impuestos -------------------------------------------------Margen neto de Ventas ganancia Ingreso neto -------------------------------Rendimiento sobre Ventas los activos totales Ingreso neto ------------------------------Rendimiento sobre el Total de activos capital de los Ingreso neto accionistas --------------------------------------Total de capital de los accionistas Ganancia por accin Ingreso neto
El margen total disponible para cubrir los gastos de operacin ganancia La rentabilidad sin tomar en cuenta los impuestos Utilidad despus de impuestos por dlar de venta Utilidad despus de impuestos por dlar de activos Utilidad despus de impuestos por dlar invertido Atractivo de una
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---------------------------------------Numero de acciones ordinarias Razn entre precio y existentes ganancia Precio del mercado por accin -----------------------------------------Ingreso por accin INDICADORES DE CRECIMIENTO Ventas Porcentaje de crecimiento anual en el total de ventas Ingreso neto Porcentaje de crecimiento anual en las utilidades Ganancia por accin Porcentaje de crecimiento anual en ganancia por accin Dividendo por accin Porcentaje de crecimiento anual en dividendos por accin
empresa mercados acciones
en
los de
Ritmo de crecimiento de la empresa en ventas Ritmo de crecimiento de la empresa en utilidades Ritmo de crecimiento de la empresa en ganancias Ritmo de crecimiento de la empresa en dividendos
Lista de verificacin contabilidad
de preguntas para una auditoria de finanzas y
PRODUCCIN Y OPERACIONES
La funcin de produccin y operaciones de una empresa consiste en todas aquellas actividades que transforman los insumos en bienes y servicios. La administracin de produccin y operaciones se encarga de las entradas, transformaciones y salidas en todas las industrias y mercados. Una operacin de fabricacin transforma o convierte insumos, como materias primas, trabajo, capital, maquinaria e instalaciones, en bienes determinados y servicios. Lista de verificacin operaciones de preguntas para una auditoria de produccin y
INVESTIGACIN Y DESARROLLO
La quinta rea de importancia de las operaciones internas que debe examinarse para localizar fortalezas y debilidades especficas es la de investigacin y desarrollo (I&D). Los gastos de investigacin y desarrollo estn dirigidos a desarrollar nuevos productos antes que la competencia, a mejorar la calidad del producto o a mejorar los procesos de fabricacin para reducir los costos. Una administracin eficaz de la funcin de investigacin y desarrollo requiere de una asociacin estratgica y operativa entre I&D y las otras funciones vitales del negocio.
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Los gerentes en las empresas exploran, evalan y deciden en conjunto acerca de qu se investigar y desarrollar, cundo, dnde, por qu y cunto. Las prioridades, los costos, los beneficios, los riesgos y las recompensas asociados con las actividades I&D se analiza abiertamente y de forma compartida. El proceso de administracin estratgica facilita este enfoque interfuncional para el manejo de funcin de I&D. I&D interna y externa La distribucin de los costos entre las actividades de I&D vara entre compaas e industrias, pero los costos totales de sta rea generalmente no exceden los que implica echar a andar las actividades de fabricacin y marketing. Comnmente se emplean cuatro enfoques para determinar las asignaciones presupuestales de I&D: Financiar tantas propuestas de proyectos como sea posible. Utilizar el mtodo de porcentaje de ventas. Presupuestar aproximadamente la misma cantidad que la competencia invierte en I&D. Decidir cuntos nuevos productos exitosos se requieren y trabajar hacia atrs para estimar la inversin requerida en I&D. La I&D en las organizaciones puede adoptar dos formas bsicas: I&D interna, en la que una organizacin opera su departamento de I&D. Contratar la I&D, ese decir, la empresa contrata a investigadores o a agencias independientes para desarrollar productos especficos.
Las fortalezas (capacidades) y las debilidades (limitaciones) de I&D desempean un papel muy importante en la formulacin e implementacin de la estrategia. Auditora de investigacin y desarrollo La empresa cuenta con instalaciones para I&D? Son adecuadas? Si se emplean empresas externas para I&D, son rentables? Est bien calificado el personal de I&D de la organizacin? Se asignan eficazmente los recursos para I&D? Son adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de la informacin Es eficaz la comunicacin entre I&D y las otras unidades organizacionales? Los productos actuales son tecnolgicamente competitivos?
SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

La informacin une todas las funciones del negocio y constituye la base para la totalidad de las decisiones administrativas. Es la piedra angular de todas las organizaciones. La informacin representa una fuente importante para lograr una
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ventaja o desventaja gerencial competitiva. Evaluar las fortalezas y debilidades internas de la empresa en los sistemas de informacin es una actividad fundamental al realizar una auditora interna. El lema de Mitsui, una compaa japonesa, es: La informacin es el alma de la compaa. El objetivo de un sistema de informacin gerencial es mejorar el desempeo de una empresa aumentando la calidad de las decisiones administrativas. Un sistema de informacin eficaz, por consiguiente, recopila, codifica, almacena, sintetiza, y presenta la informacin de manera que responda a preguntas operativas y estratgicas importantes. El corazn de un sistema de informacin es una base de datos que contenga los datos y registros que sean importantes para los administradores. Un sistema de informacin gerencial recibe materia prima de los mecanismos de evaluacin interna y externa de una organizacin, recopila los datos de marketing, finanzas produccin y asuntos personales en lo interno, y de factores sociales, culturales, demogrficos, ambientales, econmicos, polticos, gubernamentales, legales, tecnolgicos y competitivos en los externo. Software de planeacin estratgica Un software de planeacin estratgica como el que se describe en este texto y que ofrece a los gerentes y ejecutivos un enfoque simple pero efectivo para desarrollar estrategias organizacionales es CheckMATE. Este software para computadoras personales realiza anlisis de planeacin y genera estrategias que una empresa puede seguir. Auditora de los sistemas de informacin gerencial
ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR (VCA)

De acuerdo con Porter el negocio de una empresa se describe mejor como una cadena de valor, en la cual los ingresos totales menos los costos totales de todas las actividades emprendidas para desarrollar y comercializar un producto o servicio producen valor. Una empresa ser rentable mientras los ingresos totales excedan a los costos totales en los que se incurre al crear o distribuir el producto o servicio. El anlisis de la cadena de valor (VCA) se refiere al proceso por el cual una empresa determina el costo asociado con las actividades de la organizacin que abarcan desde la compra de la materia prima hasta la fabricacin del producto y su comercializacin. El VCA permite a una empresa identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente cuando se comparan sus propios datos con el anlisis de la cadena de valor de sus competidores durante un periodo. Luego el anlisis intenta asignar un costo a cada actividad individua, tanto en trminos de tiempo como de dinero. Realizar una VCA apoya el examen de la RBV de los activos y las capacidades de una empresa como fuentes de competencias distintivas.
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Cuando un competidor importante o un nuevo participante en el mercado ofrece productos o servicios a precios muy bajos, es por que esa empresa tiene costos significativamente menores en su cadena de valor. Benchmarking Es una herramienta analtica empleada parea determinar si las actividades de la cadena de valor de una empresa son competitivas en comparacin con la de sus rivales y as favorecer las ganancias en el mercado. El benchmarking implica la medicin de costos de las actividades de la cadena de valor en una industria para determinar las mejores prcticas entre las empresas competidoras, con la finalidad de duplicar o mejorar tales prcticas.
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

Un paso que resume la realizacin de una auditora interna de administracin estratgica es construir una matriz de evaluacin de factores internos (EFI). Esta herramienta para la formulacin de la estrategia resume y evala las fortalezas y debilidades importantes en las reas funcionales de una empresa y tambin constituye una base para identificar y evaluar la relacin entre ellas.
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Conclusin
Administracin, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo, y los sistemas informacin gerencial representan las operaciones esenciales de la mayora de los negocios. Una auditora de la administracin estratgica de las operaciones internas de una empresa es vital para la salud de la organizacin. Muchas compaas prefieren ser juzgadas solamente por su desempeo en el saldo final. Sin embargo, un nmero creciente de organizaciones de xito estn haciendo uso de la auditora interna para obtener ventajas competitivas sobre sus rivales. Las metodologas sistemticas para realizar evaluaciones de fortalezas y debilidades no estn bien desarrolladas en la bibliografa de administracin estratgica, pero est claro que los estrategas deben identificar y evaluar las fortalezas y debilidades internas para formular estrategias y elegir eficazmente entre varias de ellas. La matriz EFE, la matriz de perfil competitivo, la matriz EFI y las declaraciones de visin y misin brindan la informacin fundamental necesaria para formular con xito estrategias competitivas. El proceso de llevar a cabo una auditora interna representa una oportunidad para que los gerentes y empleados de toda la organizacin participen en la determinacin del futuro de la empresa. La participacin en el proceso puede motivarlo y movilizarlos.
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Preguntas para repaso y discusin

1. Explique por qu asignar prioridades a la importancia relativa de las fortalezas y debilidades en una matriz EFI es una actividad importante en la administracin estratgica. Porque es un paso que resume la realizacin de una auditora interna de administracin estratgica. Esta herramienta para la formulacin de la estrategia resume y evala las fortalezas y debilidades importantes en las reas funcionales de una empresa y tambin constituye una base para identificar y evaluar la relacin entre ellas. 2. De qu manera el hecho de delegar la autoridad contribuye a una administracin eficaz? Delegar autoridad es una actividad organizativa importante, como indica el antiguo refrn Puedes ver que tan bueno es un gerente observando como funciona su departamento cuando no esta 3. Dibuje un organigrama formal que muestre los siguientes puestos: un presidente, dos directores ejecutivos, cuatro gerentes de nivel medio y dieciocho gerentes de bajo nivel. Luego, dibuje tres estructuras hipotticas y sobrepuestas de grupos informales. De qu manera esta informacin resulta til para un estratega a la hora de formular e implementar las estrategias? ORGANIGRAMA FORMAL
PRESIDENTE
DEPARTAMENTO JURIDICO
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DIRECTOR DE INVESTIGACION Y DESARROLLO
DIRECTOR FINANCIERO
DIRECTOR DE PRODUCCION U OPERACION
DIRECTOR COMERCIAL
ANALISIS DE COSTOS
CONTROL PRESUPUESTAL
CONTROL DE CALIDAD
INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
INVESTIGACION DE MERCADO
PUBLICIDAD
AREA DE INVESTIGACION
AREA DE PROYECCCION
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ORGANIGRAMA INFORMAL
DIRECTORES GERENTES
JEFES
SUPERVISORES
4. Cul de las tres funciones fundamentales de finanzas y contabilidad cree usted que es ms importante en una pequea empresa de fabricacin de productos electrnicos? Justifique su punto de vista. La decisin de inversin; ya que necesitamos asignar y reasignar el capital y los recursos a proyectos, productos, activos y divisiones de una organizacin. 5. Cree usted que los gastos agregados en I&D de las empresas estadounidenses aumentarn o disminuirn el prximo ao? Aumentaran, ya que el porcentaje de I&D en relacin con las cifras de ventas est decayendo. 6. Explique como motivara usted a los gerentes y empleados para poner en marcha una nueva e importante estrategia. Los lderes de la empresa (gerentes) se interesan por las necesidades y preocupaciones de los subordinados (empleados) que ayudan a que el empleado pueda desarrollar una visin a futuro que es ms importante para motivar a un empleado. Esto implica como por ejemplo: motivar a los empleados para tener un ascenso de niveles, aumento de salarios. 7. Por qu cree usted que los gerentes de produccin y operaciones casi nunca participan directamente en las actividades de la formulacin de la estrategia? Por qu esto puede ser una importante debilidad organizacional? Porque ellos solo estn encargados solo de la transformacin de los insumos en bienes y servicios, con la entrada, transformacin y salida en todas las industrias. En las que representan la mayor parte de las actividades humanas y del capital de una organizacin.
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8. De dos ejemplos de fortalezas y dos de debilidades en la integracin de personal de una organizacin con la cual este familiarizado.
Fortalezas: Una buena produccin del producto terminado para una buena aceptacin del cliente. Proporcionar una visin clara viendo el grado de solidez de la reputacin de la empresa que nos diferencie de otras organizaciones. Debilidades: Una mala administracin de la organizacin, existencia de una razn entre la deuda y capital con diferentes comparaciones. Un mal rendimiento sobre los activos dando a conocer fallas en la organizacin de estrategias.
9. Pagara usted dividendos si la utilidad neta anual de su empresa fuera negativa? Por qu? Qu efecto tendra esto en las estrategias de la compaa? No porque no habra o no tendra un efecto de una forma de analizar e implementar una fortaleza en una compaa. 10. Si una empresa tiene una deuda cero en su estructura financiera, Es eso siempre una fortaleza organizacional? Por qu? Si, porque si no existira una deuda cero en su estructura existira una debilidad interna.
11. Describa el sistema de produccin y operaciones de un departamento de polica. El sistema de produccin y operaciones de un departamento de polica se subdivide en diversas subdivisiones como son los departamentos de transito, anti criminalsticas, etc., para diversas tcticas de seguridad social.
12. Despus de realizar una auditora interna una empresa descubre un total de cien fortalezas y cien debilidades. Qu procedimientos se podran utilizar para identificar las ms importantes? Por qu es indispensable producir la cantidad de factores clave?
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Una manera de ubicar o identificar las debilidades y fortaleza de una empresa es elaborando una lista de los factores internos pero primero nombrando las fortalezas y despus las debilidades utilizando metodologas claras. 13. Por qu cree que los productos culturales influyen en todas las funciones del negocio? Porque las dimensiones de la cultura organizacional se expanden por todas las reas funcionales del negocio. 14. Cree que los productos culturales influyen en la implementacin o evaluacin de la estrategia? Por qu? formulacin,
Si, por que los productos culturales incluyen valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas, epopeyas, lenguaje, metforas, smbolos, hroes, y heronas. Estos productos o dimensiones son palancas que los estrategas pueden utilizar para influir en las actividades de formulacin, implementacin y evaluacin de estrategias, y dirigirlas. 15. Identifique los productos culturales de su colegio o universidad. Estos productos, considerados colectiva o individualmente, representan una fortaleza o una debilidad para la organizacin? Productos culturales de la UANCV (colectivamente): - Historia, aun se sigue haciendo historia, lo consideramos como una fortaleza y a la vez una debilidad. - Lenguaje, en la regin se habla el quechua, aimara y castellano; por ende es una debilidad. - Ceremonia, practican el pago a la tierra, por la tanto es una fortaleza que debe ser aprovechado. - Valores, como toda institucin estamos en constante practica de valores, entonces ser una fortaleza. 16. Describa el sistema de informacin gerencial de su colegio o universidad. La UANCV cuenta con un amplio sistema de informacin, estos estn a cargo del departamento de informtica, dicha informacin rene ya sea en. - Marketing - Finanzas - Produccin, dedicado en la formacin de profesionales en pre y post grado. - Asuntos personales en lo interno - Factores sociales, comprometido con los asuntos sociales de la comunidad. - Culturales involucrados con la danza, msica, deportivo, etc. - Demogrficos, su extensin se basa gracias a las sub sedes que tiene. - Ambientales, a travs de la CAP Ingeniera Ambiental da importancia. - Econmicos, sus ingresos econmicos son registrados debidamente. - Polticos, - Legales
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Tecnolgicos, cuenta con hardware y software para el funcionamiento del sistema de informacin que maneja la universidad. 17. Explique la diferencia entre los datos y la informacin en trminos de su utilidad para los estrategas. Los datos se integran de la manera necesaria para apoyar la toma de decisiones administrativas. Los datos se convierten en informacin slo cuando son evaluados, filtrados , condensados, analizados, y organizados para una finalidad, problema, individuo o tiempo especficos. 18. Cules son las caractersticas ms importantes de un sistema eficaz de informacin para la administracin? Un sistema de informacin eficaz, por consiguiente, recopila, codifica, almacena, sintetiza, y presenta la informacin de manera que responda a preguntas operativas y estratgicas importantes. 19. Compare y contraste a Estados Unidos con otras culturas en trminos de su forma de hacer negocios. Una debilidad que las empresas estadounidenses presentan al competir con las empresas de la Cuenca del Pacfico es su falta de comprensin de las culturas del lejano Oriente, incluyendo la forma en que piensan y se comportan los asiticos. Los gerentes estadounidenses constantemente conceden gran importancia a mostrarse amigables ante los dems, mientras que los europeos y asiticos ejercen su autoridad sin que esto les preocupe. Los gerentes de Estados Unidos tienen poca tolerancia al silencio, mientras que los asiticos consideran importantes los largos periodos de silencio para organizar y evaluar sus pensamientos. 20. Est usted de acuerdo o en desacuerdo con los tericos de la RBV acerca de los recursos internos son ms importantes para una empresa que los factores externos para lograr y mantener una ventaja competitiva? Explique su postura as como la de ellos. En desacuerdo; es imposible decir con cierto grado de certeza que los factores internos o los externos sern siempre (o incluso de manera consistente) los ms importantes al buscar la ventaja competitiva. Puesto que los factores internos y externos cambian continuamente. 21. Defina y analice los indicadores empricos.
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Son las que calculan las declaraciones de ingresos y balance general de una compaa es ver como tomar los resultados que reflejan una situacin determinada de una compaa en un determinado tiempo. Comparando el transcurso del tiempo y del promedio de la industria generando datos estadsticos importantes que servirn identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la compaa. 22. Defina y analice el problema del spam en Estados Unidos.
Es indeseable en muchas ocasiones porque asfixia en el comercio en casi todo el mundo actualmente el spam es responsable de ms del 50%del trfico que se da en el internet y hace llegar anualmente ms de 1000 correos a cada persona que utiliza este medio de comunicacin electrnica. Esto hace que se obstruya y disminuya la transaccin. Las que estn obligadas a adquirir ms y ms el software y hardware.
23. Analice el sistema de control de inventarios de JC-Penney. Por qu representa una ventaja competitiva para la empresa? Porque tiene el mejor sistema de control de inventarios en la industria de artculos que se venden en grandes cantidades, y su sistema es global en todos los aspectos. 24. Defina y explique el anlisis de la cadena de valor (VCA). El anlisis de la cadena de valor (VCA) se refiere al proceso por el cual una empresa determina el costo asociado con las actividades de la organizacin que abarcan desde la compra de la materia prima hasta la fabricacin del producto y su comercializacin. De acuerdo con Porter el negocio de una empresa se describe mejor como una cadena de valor, en la cual los ingresos totales menos los costos totales de todas las actividades emprendidas para desarrollar y comercializar un producto o servicio producen valor. Una empresa ser rentable mientras los ingresos totales excedan a los costos totales en los que se incurre al crear o distribuir el producto o servicio.
25. Mencione cinco indicadores financieros que su universidad podra usar para vigilar las operaciones. Indicadores de liquidez. Indicadores de endeudamiento. Indicadores de actividad.
24
Indicadores de rentabilidad. Indicadores de rendimiento.
26. Explique el concepto de benchmarking. Es una herramienta analtica empleada para determinar si las actividades de la cadena de valor de una empresa son competitivas en comparacin con la de sus rivales y as favorecer las ganancias en el mercado. Este concepto quiere decir que el benchmarking implica la medicin de costos de las actividades de la cadena de valor en una industria para determinar las mejores practicas entre las empresas competidoras, con la finalidad de duplicar o mejorar tales prcticas.
25
BIBLIOGRAFA Fred R. David: CONCEPTOS DE ADMNISTRACION ESTRATEGICA- Dcimo Primera Edicin.
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DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DIRECTOR DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

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Indicadores de rentabilidad. Indicadores de rendimiento.

BIBLIOGRAFA Fred R. David: CONCEPTOS DE ADMNISTRACION ESTRATEGICA- Dcimo Primera Edicin.

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