Apuntes Gestion2003 2

I N D I C E
Unidad Pgina

La Empresa como un Sistema Total

2

Diagnstico a la Empresa

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El Administrador

58

Acciones Gerenciales

78

Relacin con el Mundo Laboral

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Universidod Arfuro Prof Ingeniero CiviI IndusfrioI
0esfion de Empresos Joime A. Lom Morogo
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Hogu de Referenciu Rpidu,,,

AFIRMACIONES DIARIAS PARA LOS GERENTES
Lo energo de su oreo y de Ios personos que frobojon en eIIo depende de usfed. Seo un gerenfe con "energo"
Adminisfror es un osunfo humono. Pongo o Ios personos primero.
Adminisfror es oIgo que se hoce con Io genfe, no o Io genfe.
Seo consecuenfe, que sus ocfos seon eI refIejo de sus poIobros. Lo genfe cree mos en Io que ve que en Io que
oye.
"poro que sucedo, debe comen;or conmigo".
Se gono poder cuondo se comporfe con Ios empIeodos.
EI mejor de Ios negocios es eI senfido comn.
Pregunfe siempre que es Io que sus cIienfes voIoron y como sobe usfed que eso es Io que voIoron.
EI mejor desempeo comien;o con mefos cIoros.
Se obfiene Io que se premio.
Cuonfos mos errores comefo usfed, mos cerco esforo de Io respuesfo correcfo.
Si no puede medir eI desempeo, no podro odminisfrorIo.
Pecuerde: no es nodo personoI, es cuesfion de negocios.
Si no Ie gusfo como esfon Ios cosos hoy, fengo pociencio. Todo combioro moono.
Convierfo eI frobojo en oIgo diverfido. Sero bueno poro usfed y poro Ios ufiIidodes.
Mo se deje enredor por Ios defoIIes (son defoIIes).
EI comino simpIe sueIe ser eI mejor.

DIEZ FORMAS DE MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
Es probable que los empleados no necesiten tanto un aumento de sueldo como una manifestacin personal de
gratitud de su jefe por un trabajo bien hecho. A continuacin encontrar usted la lista de las diez cosas ms
importantes para motivar a los empleados de hoy.
Agrode;co personoImenfe o Ios empIeodos por un buen frobojo, frenfe o frenfe, por escrifo, o ombos cosos.
HogoIo pronfo, con frecuencio y con sinceridod.
Esfe dispuesfo o socor fiempo poro reunirse con sus empIeodos y escuchorIos.
Ofre;co refrooIimenfocion especfico ocerco deI desempeo deI empIeodo, eI deporfomenfo y Io orgoni;ocion
Esfuercese por creor un ombienfe de frobojo obierfo y diverfido donde reine Io confion;o. Fomenfe Ios
ideos nuevos y Io iniciofivo.
Proporcione informocion sobre nuevos producfos y esfrofegios, sobre Io monero de como Io empreso gono y
pierde dinero y sobre Io monero de como codo uno de Ios empIeodos encojo en eI pIon generoI.
InvoIucre o Ios empIeodos en Ios decisiones, especioImenfe oqueIIos que Ios ofecfon.
AIienfe o Ios empIeodos o senfirse dueos de su frobojo y deI ombienfe IoboroI.
EsfobIe;co uno sociedod con codo uno de Ios empIeodos. 8rndeIes Io oporfunidod de crecer y odquirir nuevos
hobiIidodes, muesfreIe en que formo usfed puede oyudorIos o oIcon;or sus mefos denfro deI confexfo de Ios
mefos de Io orgoni;ocion.
CeIebre Ios exifos de Io compoo, eI deporfomenfo y Ios individuos. Dedique fiempo o ocfividodes
encominodos o forfoIecer Io moroI y eI frobojo en equipo.
Tome eI desempeo como bose poro reconocer, premior y oscender o Ios personos, ocpese de quienes fienen
un desempeo bojo y morginoI o fin de que Io mejoren u opfen por obondonor Io empreso.
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UNIDAD 1: La Empresa como un Sistema Total

INTRODUCCION.

Por qu han sido creadas las empresas?

Qu es una empresa?

Qu es un sistema?

EMPRESA
Los productos (bienes o servicios) se generan, es decir, se transforman. Como esta
transformacin o produccin se hace bajo cierto orden o proceso y bajo ciertas condiciones
entonces nace la EMPRESA como el establecimiento donde se localiza la obtencin de bienes y
servicios...

Algunas definiciones de Empresa:

I. Orgonismo o enfidod cuyo objefo esencioI es producir bienes y/o servicios que
sofisfogon necesidodes de uno comunidod.

Z. Enfe ficficio poro que con eI concurso deI recurso humono y de fodos Ios ofros
recursos que seon necesorios produ;co eI moyor beneficio economico o Io moyor
ufiIidod socioI oI cosfo mos bojo posibIe y con Io moyor eficiencio.

3. Acfividod economico y orgoni;odo dirigido o Io produccion de bienes y servicios poro
eI mercodo (Pefer Drucker).

4. 0rupo de hombres que se unen fros eI Iogro, en formo eficienfe, de un objefivo
comn que reoIi;o o codo uno de eIIos.

VIABILIDAD
La condicin fundamental de existencia de los sistemas en el tiempo es la viabilidad. Un sistema
es viable en el tiempo en la medida que conserva su organizacin y su adaptacin al entorno.

ORGANIZACIN
Es la configuracin de relaciones entre componentes que la definen como una unidad de cierta
clase. (H. Maturana)
Criterio sencillo para justificar la existencia en el tiempo de una empresa (organizacin o
sistema):
Slo si proporcionan satisfaccin al consumidor o cliente (cliente: externo o interno)

Existencia en el tiempo...entonces, se habla de organizaciones viables.

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ESTRUCTURA.
Es cmo una cierta unidad est hecha. (H. Maturana)

NECESIDADES
Entenderemos por necesidad la falta o carencia de todo aquello que se requiere para la
conservacin y desarrollo de la vida.

Clasificaciones de las Necesidades:

CLSICA
1. Bsicas
2. Secundarias
3. Complementarias

MASLOW
1. Autorrealizacin
2. Estima
3. Sociales
4. Seguridad
5. Fisiologicas

BIENES
DE CONSUMO
Empleados directamente para satisfacer una necesidad. No requieren de un proceso u
operacin posterior.

INTERMEDIO
Se utilizan en la fabricacin de otros bienes. No tienen un aprovechamiento directo en la
satisfaccin de una necesidad.

DE CAPITAL
Sirven para elaborar otros bienes o prestar servicios.

SERVICIOS
Son acciones que no se aprecian a simple vista. No tienen apariencia corprea.

Algunas diferencias entre bien y servicio.

BIEN

SERVICIO
Se fabrica, se controla y se almacena. Es invisible.
Se puede tocar y juzgarlo antes de comprarlo. Es percepcin inmediata.
No siempre requiere contacto humano. Requiere contacto humano..
Generalmente, la calidad se mide por estndares
fsicos.
La calidad se mide por actitudes y percepciones.
Es ms cuantitativo. Es ms cualitativo.
La produccin, la venta y el consumo son
diferidos en el tiempo.
La generacin, su comercializacin y su
consumo son simultneos.
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TIPOS DE EMPRESA

A. POR ACTIVIDAD O GIRO

1. INDUSTRIALES.
Aqullas de produccin de bienes por transformacin de determinados insumos o materias primas
en productos fsicamente diferentes.

2. SERVICIOS

INDUSTRIAL
Aqullas que prestan servicios relacionados con la actividad fabril o industrial.

COMUNITARIO
Aqullas que realizan servicios que satisfacen necesidades de la comunidad y no estn
ligados a la actividad industrial o comercial.

COMERCIALES
Aqullas que prestan servicios relacionados con las actividades de las empresas
comerciales.

3. COMERCIALES
Aqullas que compran y venden algo, sin modificarlo substancialmente.

4. MIXTAS
Aqullas que producen bienes y prestan servicios de algn tipo.

TENDENCIA ACTUAL
Empresas multidisciplinarias, con claro acento en la diversificacin y variedad de productos,
tanto por razones de tamao ptimo, integracin, reduccin de riesgos y exigencias competitivas
del negocio, entre otras.

B. POR ESTRUCTURA JURIDICA Y SOCIAL

Bsicamente:
PRIVADAS de propiedad de personas o particulares.
PUBLICAS : pertenecen al Estado.
MIXTAS : del Estado y de particulares en alguna proporcin.

PRIVADAS:

EMPRESAS UNIPERSONALES
Tienen un propietario nico como persona natural.
Es responsable con todos sus bienes personales.

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SOCIEDADES DE PERSONAS O COLECTIVAS
Dos o ms socios quienes aportan un capital y responden hasta el monto de dicho aporte.
Sociedades de responsabilidad limitada.
Cuando no existe tal condicin, la responsabilidad es ilimitada. Compromete los bienes
personales de los socios.

SOCIEDADES ANONIMAS O DE CAPITAL
Muchos socios, cuya responsabilidad est limitada al valor de su aporte, expresado en nmero
de acciones.
Administracin a cargo de un Directorio elegido por los socios en proporcin al volumen de
sus aportes.

SOCIEDADES COMANDITARIAS.
Relativamente escasas, combinan caractersticas de los tipos anteriores.
Se distinguen los socios que slo aportan el capital (comanditarios) y los que administran la
empresa y asumen las mismas obligaciones de los socios-personas (gestores).

CASO ESPECIAL: EMPRESAS AUTOGESTIONADAS Y COOPERATIVAS.
Representan un rgimen diferente no slo jurdico, sino tambin social.
Mutuo beneficio. Conjuncin de propietarios, trabajadores. proveedores y/o consumidores.

Figura: Necesidades Recursos Produccin Empresa (El Problema Econmico)

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Figura: Sistema Empresa

Figura: La empresa en la economa de mercado. (Basada en Rosnay, 1975)

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Figura: Las operaciones, el proceso comn de toda empresa
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LA EMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO VIABLE.

LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
Antes que nada, el enfoque de sistemas es una teora general, vale decir, no es privativa de la
ciencia administrativa, sino, por el contrario, es una genial contribucin hacia la bsqueda de
elementos comunes entre todas las ciencias, por muy diversa que sea la naturaleza de unas y
otras.

A travs de isomorfismos inter-ciencias, se procura enriquecer el aporte en cada una de ellas al
desarrollo de la humanidad, evitado que su creciente especializacin desemboque en una
incomunicacin cada vez ms acentuada entre exponentes de las diferentes ramas, asemejndose
a ermitaos enclaustrados, afectos a una suerte de sordera especializada.

La teora general de sistemas se consagra al encuentro de un odo generalizado, basado en un
vocabulario comn y en la formulacin de un marco de referencia terico, que permitan que un
especialista pueda captar, comprender y utilizar la comunicacin relevante de otro especialista, en
provecho de su propia ciencia. Con ello, se genera una interaccin recproca de mutuo beneficio:
son los cimientos de la sinerga.

Figura: Isomorfismo o Correlacin Espuria?

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Dicho marco de referencia debe situarse entre las construcciones altamente generalizadas de las
matemticas puras y las teoras especficas de las disciplinas especializadas, es decir, entre lo
especfico, que no tiene significado y lo general, que no tiene contenido. A medida que
aumentamos la generalidad, necesariamente sacrificamos contenido: son la base de la
recursividad.

El crecimiento de conocimientos depende del flujo de comunicaciones entre cientficos,
rompiendo las barreras que indican a las diversas disciplinas -biologa, fsica, economa,
ecologa, etc.- como subculturas aisladas, con lneas muy tenues de comunicacin entre ellas. En
el fondo, como explica el profesor Oscar Johansen, se trata que un economista que comprenda
las fuertes similitudes formales que existen entre la teora de la utilidad y la teora de los campos
en fsica, se encuentre en mejor posicin para aprender del fsico, que aquel que no visualiza esta
similitud.

As, por ejemplo
*
, si la progresin de contagios de una epidemia se asemeja al comportamiento
de una campaa publicitaria (ver Figura Isomorfismo o Correlacin Espurial), se origina un
isomorfismo, que sugiere que la propaganda de un mensaje, efectivamente se parece a la
propagacin de una enfermedad, con lo que conociendo una, se puede anticipar los efectos de la
otra.

El isomorfismo del ejemplo sugiere que si el investigador de mercados conoce la progresin
determinada por el bioestadstico, estar en posicin de detener la campaa en el punto B, en que
el efecto de la publicidad se toma intranscendente y por ende antieconmico. Con todo, cabra
preguntarse si esta analoga no es slo un caso de correlacin espuria, de discutible valor
prctico.

Sea como fuere, la teora de sistemas, a partir del trabajo del bilogo alemn Ludwig von
Bertalanffy, ha aportado una perspectiva diferente, que encuentra en la integracin su
fundamento conceptual ms genuino y representativo: integracin entre las ciencias e integracin
entre las partes que conforman un todo.

Poner la empresa bajo un microscopio -no muy potente por cierto- para examinarla por partes,
bajo una perspectiva analtica o reduccionista es lo opuesto a lo que busca el enfoque de
sistemas: componer en vez de descomponer; integrar en lugar de dividir; sintetizar en vez de
analizar.

No es que la teora de sistemas niegue el valor del microscopio y el anlisis como instrumento del
mtodo cientfico, slo que enfatiza la necesidad de utilizarlos sin perder de vista la interrelacin
de las partes que son objeto de anlisis, a travs de la sntesis.

A menudo empleamos expresiones que reflejan muy bien el espritu del enfoque de sistemas,
tales como los rboles no dejan ver el bosque o irse por las ramas (en lugar de hacerlo por el
tronco). Ambos ejemplos, extrados de la botnica, apuntan a la misma idea central: si nos
sumimos demasiado en las partes componentes de un objeto
**
, lo que ganamos en contenido lo
perdemos en significado. Si queremos estudiar un automvil, no podemos quedamos en el

*
Tomado de Introduccin a la Teora General de Sistemas de Oscar Johansen

**
Aqu el trmino objeto tiene una acepcin amplia: es todo aquello que ocupa un lugar en el tiempo o el espacio, de manera que
una flor es un objeto, al igual que un ser humano, una empresa, un conocimiento o un pensarniento.
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anlisis del carburador, del mismo modo como el examen de la pata de una avispa nos explica
muy poco sobre lo que es una avispa en su integridad.

Integrar es diferente de resumir o promediar. Los resmenes y promedios anulan informacin,
mientras que el enfoque integracionista o sistmico no deja de observar las partes, pero lo hace
desde la perspectiva del todo: ve los rboles a travs del bosque. Si alguien nos cuenta una
pelcula, nos har un resumen, reducir la informacin y nos transmitir su personal visin de lo
que fue el argumento y conclusiones que l extrajo. Sin embargo, es distinto que al ver la
pelcula, nuestro sistema cognitivo y sensorial vaya registrando sus partes, escenas, dilogos,
imgenes, etc., ya que todas ellas -sin ignorar ninguna-, conforman una visin integral, una
totalidad en esencia intransmisible.

Con los promedios sucede algo parecido. Una calificacin de 4,8 en matemtica, por ejemplo,
slo nos dice cul fue el rendimiento promedio del alumno durante el ao, pero no indica con
amplitud cmo fue su desempeo, qu materias asimil mejor, en qu periodo rindi ms, con
cules formas de evaluacin se expres mejor, etc.. La variacin (promedio) del ndice de precios
no refleja qu artculos subieron ms de precio y en qu proporcin, como tampoco cules
bajaron y en qu magnitud. Y toda esa informacin es til, tambin es parte del bosque. John
Naisbitt lo expresa as: La idea, por lo tanto, es de observar y captar el mosaico completo y no
promediar todo negligentemente y quedar mal informados. Al promediar, perdemos toda la
informacin.

Estos no son argumentos contra los promedios y los resmenes -que tienen sus virtudes y
aplicaciones indiscutidas-, sino que apuntan a fortalecer la idea sistmica de integralidad o
integracin, que consiste en la consideracin universal de partes interrelacionadas en funcin del
todo.

Aqu est presente, en toda su profundidad conceptual, la idea de sistema.

Sistemas y Conglomerados

Para comprender lo que es un sistema, es conveniente partir de lo que no lo es y as apelamos al
conglomerado. Ambos son un conjunto de objetos o elementos, pero la diferencia reside en que
en estos ltimos no se da una interrelacin entre ellos, mientras que en los primeros s. Un saco
de papas es un conglomerado, porque una patata tomada al azar, nos permite hacernos una idea
aproximada de las restantes: su forma, color, tamao, etc. Por contraste, un puzzle o
rompecabezas, como los que utilizan los nios -y tambin muchos adultos-, no se comporta de
igual modo: una pieza aislada no es suficiente para imaginar cmo son las otras y menos an cul
es la figura que representa el conjunto una vez armado. Existe aqu una relacin, una interaccin
entre las partes, que conforman un todo diferente de la suma desperdigada de las piezas.

Si el rompecabezas representa un paisaje, una pieza que contiene apenas un trozo de flor sobre la
rama de un posible rbol, no nos permite ni remotamente imaginar cmo es el paisaje en realidad,
mediante esa sola observacin de una parte de l.

Relacionemos esto con nuestros conceptos precedentes. Una patata promedio, representa al
conjunto de las que estn dentro del saco?. Probablemente s: no es necesario mirarlas y
revisarlas todas; sera una informacin intrascendente y una prdida de tiempo. Ocurre lo mismo
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con un promedio o resumen de nuestro puzzle?. Por cierto que no, por el mismo motivo que la
variacin del IPC de Noviembre no permite saber si bajaron las lechugas o subieron los
arriendos de dcpartamnentos: los efectos neteados. Podemos concluir que los resmenes y
promedios son ms tiles en los conglomerados que en los sistemas, porque en stos, como
veremos a continuacin, existe sinerga, caracterstica y principio esencial de todo sistema
*
.

En consecuencia, un sistema no es ms -ni menos- que un conjunto de objetos interrelacionados
entre s, mientras que un conglomerado es tan solo un conjunto de objetos. Los asistentes a un
cine forman un conglomerado, pero si los espectadores pertenecen a una comisin de censura o
algn grupo escolar que debe discutir la pelcula en un foro, entonces pensamos en sistemas,
porque se producir una interrelacin entre dichos espectadores.

Sinergia y Recursividad

Esa interaccin o interrelacin de elementos que configuran una totalidad -el paisaje del puzzle;
el grupo escolar de crtica- constituye uno de los principios bsicos de la teora de sistemas, que
es el de sinergia y que suele expresarse como que el todo es diferente (en general, ms) que la
suma de las partes, o ms stil y escuetamente, 2 + 2= 5.

Qu tiene que ver todo esto con la empresa?. Mucho.

Al examinar nuestras funciones ambientales, pudimos damos cuenta que ellas no actan solas y
aislados, sino lo hacen en forma interrelacionada o interactiva. Las compras afectan las finanzas
y stas afectan a aqullas; el personal incide en las ventas, pero el producto de las ventas (los
ingresos) tambin influyen (sus remuneraciones, bienestar y hasta en su motivacin individual y
colectiva). Plantese usted, otros ejemplos y llegar a la misma conclusin: en la empresa existe
sinerga, porque sus componentes interactan, produciendo un resultado distinto a la simple
agregacin de elementos.

Y qu hay con eso?. Pues que la empresa, bajo esta concepcin, es sin duda un sistema
sinrgico -valga la redundancia-, puesto que sus partes estn interrelacionadas. La empresa no es
la suma de hombres, mquinas, insumos, dinero, etc., sino es una totalidad mayor que la adicin
de los recursos que utiliza y transforma. Ni la enumeracin ms exhaustiva de elementos y
relaciones que componen una empresa, nos podra representar el concepto de sistema-empresa.

La sinergia se manifiesta de muy diversas formas. Dentro de la empresa, cualquier decisin que
afecte a alguna de sus partes, producir sinergia, en la medida que esa parte (una funcin o
subsistema) interacte con otra y al hacerlo, genere un efecto distinto del que era dable esperar.
Hacia afuera de la empresa, ocurre otro tanto. Las decisiones que afectan al entorno, suelen
provocar reacciones sinrgicas, favorables o desfavorables.

Sealamos que el todo es diferente de la suma de las partes, pero no siempre ms. Por ejemplo, la
fusin de empresas es un tipo de integracin que produce sinergia: ella explica que dos empresas
que individualmente vengan registrando prdidas y problemas de variada ndole (inviables, las
llamaremos luego), al unirse, el todo adquiere viabilidad. Sin embargo, esta no es una relacin

*
Lo mismo vale para el muestreo estadstico como tcnica de control. Una muestra de papas del saco, puede ser vlida; una de
piezas del rompecabezas, muy dificilmente, por no decir jams.
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causa-efecto: la fusin per-se no garantiza este fenmeno. Inclusive, podra darse lo opuesto: dos
empresas sanas, al juntarse, la nueva unidad integrada se hace inviable: sera un caso de sinerga
negativa (el todo result menos que la suma de las partes).

Cuando dos alumnos se juntan a estudiar, si lo hacen bien, es decir, si generan sinergia positiva,
es probable que su rendimiento sea superior al que habra sido de estudiar exclusivamente cada
uno por su cuenta. Pero si en las reuniones se dedicaron a conversar o a divertirse (los atac la
entropa, diremos muy pronto), entonces el efecto de la suma resultar contraproducente.

Por qu dos tenistas, por muy buenos jugadores que sean, no necesariamente conformarn un
doble de rendimiento equivalente?. La respuesta es la misma: la interaccin que se produce en el
juego de la pareja puede elevar o disminuir sus respectivas performance como singlistas. Es el
efecto de la sinergia.

Por lo comn, no da lo mismo ingerir unas frutillas y luego la crema, a saborear un postre de
frutillas con crema. El postre es una totalidad diferente de la suma de sus ingredientes.

Lo importante es saber reconocer la existencia de la sinerga, porque est presente en todos
nuestros actos -en la empresa y en la vida cotidiana-, como quiera que ellos se relacionan con
otras personas, afectan su conducta y as modifican el curso de accin esperado, para bien o para
mal. La conciencia de la sinergia consiste en predecir el comportamiento de una variable
tomando en consideracin los efectos inducidos por otras con las que est interrelacionada.

Quizs si este sencillo razonamiento ayude a explicar porqu una decisin adoptada en el marco
del sistema econmico-social -un impuesto, un reajuste general de remuneraciones, una rebaja
arancelaria-, puede ocasionar efectos tan diferentes a los esperados, si no se contemplan las
consecuencias sinrgicas de la medida: el cmulo de interconexiones entre un gran nmero de
variables, algunas de las cuales aparentemente no formaban parte del marco de referencia de la
decisin. Y tal vez por eso la economa sea una ciencia tan difcil, impredecible e inexacta. Como
veremos, la administracin tambin lo es, acaso por la misma razn.

La idea de integracin, sistemas y sinergia, debe estar siempre rondando en el estudio de todo lo
que sigue y permanentemente.

El otro principio caracterstico de los sistemas -la recursividad-, se manifiesta en el hecho
evidente que la empresa forma parte de otros sistemas mayores o suprasistemas, como sera su
entorno, la comunidad, el pas, etc.. Y a su vez, est integrada por sistemas menores o
subsistemas, como seran cada una de sus funciones, sus departamentos, secciones, individuos
que trabajan en ella, etc.. Todos ellos son en s sistemas porque sus partes interactan y no son
entes aislados o cerrados. Por ejemplo, el hombre es un subsistema de la empresa, pero es
tambin un sistema, en cuanto sus partes componentes (vgr, su aparato digestivo) poseen
caractersticas sinrgicas y tambin recursivas, en el sentido que el proceso puede irse
descomponiendo a sistemas cada vez menores -subsistemas- o componiendo a sistemas cada vez
mayores suprasistemas- hasta llegar al macrosistema, que sera el universo. Todos ellos, como
sistemas que son, cumplen con la de interaccin entre sus partes componentes.

Hemos descubierto que as como un conglomerado (los asistentes al cine) poda convertirse en un
sistema o estar integrado por sistemas (caso del grupo escolar), ste puede conformar subsistemas
(los alumnos se reunen en grupos para discutir en el seno de ellos la pelcula) o tambin
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conglomerados (cada alumno se va a casa a preparar un trabajo individual sobre la pelcula). Es
decir, los principios de sinerga y recursividad son definitorios de la calidad de sistema de un
conjunto de objetos, pero no garantizan que todas las partes componentes del sistema tambin lo
sean.

La idea de recursividad confirma la hiptesis que la interaccin entre objetos los afecta
sinrgicamente, pero adems afecta a otros objetos que estn dentro de ellos (subsistemas) o de
los cuales ellos forman parte (suprasistemas).

Si la decisin de lanzar al mercado un nuevo producto, adoptada o generada en el contexto de
funcin comercializacin, afecta a la funcin finanzas, no es menos cierto que tambin interfiere
en la subfuncin diseo de productos o control de calidad (subsistemas) y tambin en la empresa
toda (sistema) y en la comunidad (suprasistema).
Con los conceptos de sistema, sinerga y recursividad ms o menos claros, podemos continuar
desarrollando la teora de sistemas, para descubrir nuevas vetas que, de paso, van sirviendo para
profundizar y redundar en dichos conceptos anteriores.

LOS SISTEMAS ABIERTOS Y SUS ELEMENTOS

Los sistemas y subsistemas, en la medida que interactan o transan con su medio o entorno,
como la empresa, se denominan abiertos, para diferenciarlos de aquellos que no satisfacen tal
condicin, los que pasan a ser cerrados. La diferencia entre ambos no es muy precisa, como
pudiera pensarse. En general, los sistemas abiertos se asocian con los seres vivos (hombres,
animales, plantas), mientras que los cerrados con sistemas fsicos o materiales (un motor, una
mquina, un instrumento).

Por ahora nos quedamos con que la empresa, en tanto transa con su medio, es un sistema abierto:
obtiene o importa del medio los recursos que necesita (insumos, trabajo, capital, informacin), los
combina o transforma (proceso productivo) y eso permite generar o exportar al medio los bienes
y servicios que llegan al consumidor. Ello posibilita que ciertos recursos tangibles, provenientes
de la comercializacin de los bienes y servicios y otros intangibles, como la informacin,
reingresen al sistema a travs de nuevos insumos, nueva informacin, etc. y as pueda perpetuarse
el ciclo productivo, hacindose viable el sistema.

A la importacin de recursos del medio la llamaremos corriente de entrada; la combinacin de
eso ser el proceso de conversin o transformacin; la exportacin de recursos distintos al medio,
constituir la corriente de salida; por ltimo, el reingreso de estos recursos al sistema, como
nueva corriente de entrada, es la retroalimentacin o feed-back.

En la siguiente figura se han representado esquemticamente estos elementos componentes de un
sistema abierto.

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Figura: Representacin Esquemtica de los elementos que conforman un Sistema
Abierto

Elementos de un Sistema

a) Corriente de entrada: Corresponde a los recursos que la empresa importa o extrae del medio,
tales como insumos, materiales, esfuerzo humano, capacidad administrativa, informacin,
capital, etc., cuya utilizacin permitir efectuar el proceso de transformacin. En suma, es la
energa necesaria para la produccin de bienes y servicios, la que puede tomar diversas formas,
segn la empresa que se trate, pero en todo caso incluye elementos tangibles e intangibles.
Estos ltimos los hemos caratulado bajo el trmino genrico de informacin.

b) Proceso de transformacin. Es la combinacin dosificada y eficiente de los elementos
anteriores, destinada a producir los bienes y servicios que constituyen el giro o actividad de la
empresa. La mayor parte de estos recursos son fungibles, es decir, se gastan o consumen en el
proceso; otros, como la informacin, en cambio, no slo no se consumen, sino que pueden
verse enriquecidos o incrementados en el proceso, originando una corriente de salida adicional.

Los primeros estn afectos a la llamada ley de conservacin, segn la cual lo que queda en el
sistema es igual a las entradas menos las salidas (por ejemplo, el caso de un material: la
diferencia entre la cantidad que ingresa y la que sale, necesariamente permanece en el sistema).
Por el contrario, la informacin se rige por la ley de incrementos, es decir, la salida de
informacin no elimina informacin del sistema, permaneciendo en l como ahorro de energa
e incluso la salida de informacin puede aumentar (y no disminuir) la informacin total del
sistema. El ejemplo clsico de este fenmeno es el de un profesor (sistema): cuando dicta su
clase (salida), la informacin que exporta al medio (alumnos) no reduce sus conocimientos,
sino puede aumentarlos, incrementando asl la informacin que permanece dentro de l (el
profesor, al ensear, no olvida lo que saba; al revs, aprende an ms).

e) Corriente de salida. Probablemente los bienes y servicios constituyen la corriente de salida
principal de la empresa; pero suele haber otros flujos de exportacin al medio que tambin son
importantes. Est la informacin, como ya hemos dicho. Podramos citar tambin el prestigio,
que es una forma de corriente de salida intangible. En general, stos son ejemplos de corrientes
de salida positivas. Si la empresa produce contaminacin, que daa la ecologa y amenaza otras
actividades econmicas y sociales y la propia vida del ser humano (caso de una industria
Corriente de Entrada
Proceso de Conversin o
Transformacin
Corriente de Salida
Corriente de Retroalimentacin o Feed-back
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ubicada en un sector agrcola o de los piques en una mina de carbn), estamos en presencia de
corrientes de salida negativas.

Cuando las corrientes de salida positivas superan a las negativas, se dice que el sistema ha sido
legalizado por el medio o la sociedad, pudiendo hacerse viable.

d) Retroalimentacin. En tal caso, una parte de la energa exportada al medio servir para
provocar una nueva corriente de entrada al sistema, permitiendo su supervivencia. Por ejemplo,
con la venta de bienes y servicios se pueden adquirir nuevos insumos, pagar salarios, renovar
bienes de capital y as mantener a la empresa en marcha.

VIABILIDAD DE UN SISTEMA

Sistemas Viables
Cuando las corrientes de salida permiten una retroalimentacin suficiente para asegurar la
supervivencia del sistema, se dice que ste es viable y ello slo ocurre en sistemas legalizados por
el medio. Si la corriente de salida no es suficiente para provocar la autogeneracin de energa
capaz de mantener vivo el sistema, entonces la retroalimentacin acta como seal de
inviabilidad.

Bajo esta concepcin, la empresa, entendida como una estructura destinada a permanecer en el
tiempo, adquiere la particularidad de un sistema abierto viable.

Ahora bien, son todos los sistemas viables?, cmo se reconoce su viabilidad?. La respuesta a lo
primero es no; desde luego, los sistemas cerrados son, casi por definicin, inviables y los
sistemas abiertos pueden serlo tambin. Todo depende, como ya sealamos, que las corrientes de
salida aseguren una retroalimentacin capaz de regenerar el sistema por s mismo y esto contesta
la segunda pregunta. En seguida fundamentaremos mejor estas aseveraciones.

Es el hombre un sistema viable?. Ya establecimos que es un sistema abierto, porque interacta
con su medio -la naturaleza, el ambiente, otros hombres, la sociedad-, pero la viabilidad del
gnero humano no radica en el hombre mismo, sino en la pareja humana: sta es la unidad que
permite regenerar el sistema, a travs de la procreacin.

Es un taxi un sistema viable?. El taxi solo no lo es. Ni siquiera es un sistema abierto, puesto que
para relacionarse con el medio y efectuar el servicio de transporte, requiere del concurso del
dueo: la combinacin taxi-hombre es un sistema abierto, que puede o no ser viable, dependiendo
de si sus corrientes de salida son capaces de mantenerlo vivo. Si con el producto de las carreras
efectuadas no alcanza nuestro taxista a reabastecer la mquina del combustible y los repuestos
necesarios y asegurar su propia subsistencia con el rdito del negocio, el sistema -abierto- tender
a tornarse inviable. Otro tanto ocurrir, por ejemplo, si por un desperfecto de combustin del
motor, sube en exceso el monxido de carbono, originando una corriente de salida negativa, que
podra poner al taxi fuera de circulacin (el sistema ha dejado de estar legalizado o legitimado
por el medio).

Pero el taxista tambin podra reparar el desperfecto, si dispone de los recursos econmicos
necesarios o de los conocimientos (informacin) para hacerlo por s mismo.
16
Es una planta un sistema viable?. Su corriente de salida o de exportacin al medio es el oxgeno
que produce a partir de la energa solar (corriente de entrada), por medio de la fotosntesis
(proceso de conversin). Pero hay otras corrientes de salida, tal vez secundarias: alimentos,
frutos, aroma, belleza, etc. Y quizs la planta requiera de ciertos cuidados especiales (abonos,
podas, riego, etc.), como otras corrientes de entrada, adems de la luz solar. Una vez ms, slo si
la planta es capaz de batrselas por s misma, podremos considerarla viable. Para ponerlo fcil, el
jardn de una casa probablemente es inviable; un bosque nativo o una selva son viables. Ya sabe
usted porqu.

SUBSISTEMAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.

Relaciones y Funciones de la Empresa:

Relaciones Externas... contactos con el medio externo a la empresa (entorno). Por ejemplo:
consumidores, proveedores, dueos, accionistas, organismos del estado, instituciones privadas,
entre otras.

Relaciones Internas... asociadas al personal de la empresa. Por ejemplo: personal que lleva a
cabo la produccin, que lleva la contabilidad, que calcula los costos, que procesa la informacin,
entre otros.

Observaciones:

No es fcil separar de modo estricto las relaciones externas de las internas.

Las relaciones que la empresa mantiene con personas y empresas diversas originan tareas
o actividades cuya agrupacin recibe el nombre genrico de funcin. Es decir, funcin de
la empresa se puede definir como tareas afines referidas a una cierta rea o tambin se
puede definir como una agrupacin de actividades similares.

Funciones de la Empresa:
Las relaciones que la empresa mantiene con personas y empresas diversas originan tareas o
actividades cuya agrupacin recibe el nombre genrico de funcin.

Es decir, funcin de la empresa se puede definir como tareas afines referidas a una cierta rea o
tambin se puede definir como una agrupacin de actividades similares.

Funcin operativa: sus actividades influyen directamente en el proceso productivo de bienes y
servicios.
Funcin asesora: sus actividades actan a travs de las operativas sin intervenir directamente en
el proceso productivo.

17
Algunos Ejemplos.

Funciones Operativas Funciones Asesoras
Produccin Personal
Finanzas Contabilidad
Comercializacin Costos
Compras Asesora Jurdica
Informtica

Cabe destacar que la diferencia entre funcin operativa y funcin asesora no es muy rigurosa, ya que
depende del tipo de empresa, el rubro, entre otros factores. Esto lleva a algunos a considerar otros tipos
de clasificacin.

Un punto importante a destacar es el concepto universalidad de las funciones de la empresa,
el cual tiene las siguientes observaciones:

La universalidad de las funciones existe independiente del tamao de la empresa.
Las funciones siempre estn aunque no se presenten de modo explcito o formal en la
organizacin.

Figura: Relaciones y Funciones Ambientales de la Empresa

18
Tabla: Funciones de la Empresa

19
Los autores Daniel Katz y Robert Kahn proponen cinco funciones bsicas o propiedades
genricas de los sistemas abiertos viables, que han acuado bajo la denominacin de funciones
sistmicas o susbsistemas funcionales (de Katz y Kahn), aunque en diversos textos modernos
aparecen con el trmino genrico de funcin.

Se hace este alcance previo para evitar confusiones con las que hemos llamado funciones
ambientales o tradicionales de la empresa, que se refieren a campos de actividad. En cambio, los
subsistemas funcionales son aplicables y caractersticos de cualquier sistema abierto, no slo la
empresa. Ellos son: produccin, apoyo, mantencin, adaptacin y direccin, los que pasamos a
revisar brevemente para luego relacionarlos con las funciones ambientales.

a) Subsistema Produccin. Tal como su nombre lo indica, es el encargado de producir o
transformar la corriente de entrada en corrientes especficas de salida, es decir, se refiere al
mismo concepto implcito en la funcin ambiental de produccin, slo que desde la
perspectiva ms amplia y genrica de sistema y no limitada a la idea de produccin en el
sentido fsico de fabricacin.

Para efectuar este proceso, el subsistema produccin, requiere de los dems subsistemas. As,
por ejemplo, los insumos son suministrados por el subsistema apoyo, diversas polticas y
normas de cohesin y motivacin del personal son aportadas por el subsistema mantencin; la
investigacin de mercado y el desarrollo tecnolgico representan la contribucin del
subsistema adaptacin (al medio); y la informacin y coordinacin de todos los elementos y
subsistemas que conforman el sistema empresa constituyen el subsistema direccin.

b) Subsistema Apoyo. Su objetivo es hacer posible el proceso productivo del sistema. Desde el
punto de vista de la corriente de entrada, abarca las funciones (en el sentido ambiental o de
tarea) de comprar los insumos y materiales; proveer recursos financieros; disponer de los
recursos humanos necesarios para el proceso productivo en cantidad y especializacin; etc.

En cuanto a la corriente de salida, comprende la funcin de venta del producto, asegurndose
que ella sea suficiente para garantizar la viabilidad del sistema, lo que implica previa y
necesariamente lograr la legalizacin o aceptacin de la empresa por su medio.

En este sentido, puede afirmarse que el subsistema apoyo constituye los pasos fronterizos o
aduanas del sistema. Por l pasan las importaciones y las exportaciones desde y hacia el
medio externo.

e) Subsistema Mantencin. Su misin esencial es que las partes del sistema permanezcan
cohesionadas e interrelacionadas dentro de l. Esta funcin tiene una especial connotacin en
cuanto al factor humano. Sabemos que las personas trabajan para satisfacer diversas
necesidades (recurdese la jerarqua de Maslow), pero la empresa no las contrata por eso, sino
para satisfacer sus propias necesidades (objetivos), que suelen ser diferentes de las del
individuo. De all surge una suerte de contraposicin de intereses, que es fuente habitual de
conflictos latentes y es tarea vital de la funcin mantencin evitarlos.

Por otra parte, la empresa requiere fijar polticas y normas dentro de la organizacin para
facilitar el desenvolvimiento y desempeo de las personas que trabajan en ella. Muchas de las
tareas que componen la funcin ambiental de personal procuran precisamente mantener los
recursos humanos fsica y sicolgicamente dentro del sistema, como por ejemplo, las de
20
seguridad, bienestar, entrenamiento, remuneraciones, movimientos de personal y
comunicaciones internas.

d) Subsistema Adaptacin. Procura innovar, ajustando el sistema a su medio. La empresa no
puede desentenderse de su entorno, ya que es un subsistema recursivo de ste e interacta de
un modo sinrgico con l.

Esto quiere decir que el medio modifica a la empresa, pero tambin la empresa modifica el
medio. Por ejemplo, repitindonos, la funcin adaptacin puede recibir seales de un cierto
cambio en los gustos o exigencias de los consumidores (el medio), a travs de investigaciones
de mercado, lo que la lleva a modificar o renovar sus productos; pero stos, a su vez, pueden
afectar las preferencias de los mismos consumidores. Cuntas veces sucede que un nuevo
producto que se lanza al mercado -y que es fruto de la funcin adaptacin- logra imponerse,
desplazando competidores y provocando alteraciones en los hbitos de aquellos a quienes va
dirigido. El trasplante de hbitos de un medio a otro (hasta hace unos aos el ketchup no se
consuma masivamente) es un claro ejemplo de este fenmeno.

Como se aprecia, la funcin ambiental de comercializacin tiene mucho que ver con el
subsistema adaptacin, especialmente a travs de la investigacin de mercados, diseo de
productos, estudios y otras herramientas que, como la investigacin cientfica y tecnolgica, se
preocupan de conocer y estudiar los cambios que se producen en un medio esencialmente
dinmico. Pero, a la inversa, otras herramientas de comercializacin tambin son importantes
como parte del subsistema adaptacin, porque buscan influir en el medio y modificarlo: es el
caso de la promocin de ventas y la publicidad (recurdese al respecto el spot televisivo que
introdujo el ketchup en nuestros hbitos, especialmente en la juventud, importndolo de un
medio forneo). Aqu se da el fenmeno de integrar el medio al sistema, como veamos
anteriormente.

e) Subsistema Direccin. Los cuatro subsistemas anteriores tienen tareas y objetivos concretos,
todos los cuales son necesarios para la supervivencia de la empresa: son indispensables en s y
entre s, son interdependientes. Produccin slo funcionar si apoyo lo provee de los elementos
que requiere; comercializacin no cumplir sus metas si adaptacin no le indica a produccin
lo que debe producir y a comercializacin lo que debe vender. Si mantencin no consigue que
el personal trabaje cohesionada y eficientemente, la empresa toda se hace vctima de la
entropa y el sistema puede pasar a un estado inviable. El subsistema direccin se encarga,
entonces, de coordinar las funciones o subsistemas, de modo que el resultado obtenido sea
ptimo para el conjunto. En la empresa esta actividad recae en el aparato gerencial y ms
genricamente en la administracin, que en rigor procura que cada funcin o subsistema no se
optimice a costa de sacrificar la optimizacin del sistema global, que es lo que interesa.

Nos hemos vuelto a encontrar con nuestro principio de suboptimizacin. Profundicemos un
mismo ejemplo anterior. Decamos que un objetivo legtimo de la funcin compras es disponer
de insumos en cantidad suficiente para no correr el riesgo de paralizar la produccin; sin
embargo, un exceso de inventario acarrea otro tipo de riesgos (siniestros, sustracciones, etc.) y
adems inmoviliza un capital escaso (y por ende, caro), lo que implica un alto costo y en
definitiva el sacrificio de otras funciones, como finanzas. La conclusin es que todas las
funciones o subsistemas tienen sus propios objetivos, pero como stos suelen ser
contradictorios entre s, porque compiten por los mismos recursos escasos y valiosos, alguien
debe conciliarlos y ese es el rol del subsistetna direccin y de la administracin en general.
21

En sntesis, todos los sistemas abiertos viables (no slo la empresa) realizan las cinco funciones
descritas. Por ejemplo, en el hombre, como sistema (el hombre no es un conjunto de clulas
distribuidas al azar) y como subsistema de la empresa, tambin se dan. As, el subsistema
produccin podra estar representado por el metabolismo; apoyo, por ciertos rganos, como el
aparato digestivo o el circulatorio; mantencin, por las defensas del organismo contra las
enfermedades; adaptacin, por la evolucin orgnica y cultural; finalmente, el centro rector
(direccin) se encuentra en el cerebro.

Pero retomando a la empresa, digamos que sus funciones, bajo las dos definiciones y
clasificaciones presentadas, no son tan distintas. Todas ellas son subsistemas del sistema
empresa, porque tambin son sinrgicas y recursivas. Las funciones ambientales son subsistemas,
al igual que los subsistemas funcionales son funciones.

Para no continuar hurgando en una terminologa que se asemeja a un juego de palabras, hagamos
finalmente, a modo de conjugacin, un intento de establecer equivalencias entre las funciones
ambientales y los subsistemas funcionales, las que se desprenden de las definiciones anteriores y
se incluyen en el siguiente cuadro:

Subsistemas funcionales de la empresa.

SUBSISTEMAS
FUNCIONALES
FUNCIONES AMBIENTALES
(De la Empresa)
SER HUMANO

PRODUCCION

Produccin

Metabolismo

APOYO

Compras, Comercializacin (ventas), Asesora
Jurdica, Finanzas, Contabilidad

Aparato Digestivo

MANTENCION

Personal (mantencin, desarrollo)

Defensas del organismo
contra enfermedades

ADAPTACION

Comercializacin (estudios de mercado),
Asesora Jurdica, Estudios

Evolucin orgnica y
cultural

DIRECCION

Administracin

Cerebro

El concepto funcional significa que estos subsistemas son aplicables y caractersticos en cualquier
sistema abierto, no slo de la empresa...incluso al ser humano. Mientras las funciones ambientales se
refieren a campos de actividad de la empresa, los subsistemas funcionales se refieren a las
caractersticas y composicin de cualquier sistema abierto.

22

Figura: Funciones Ambientales y Subsistemas Funcionales

23
EL PRINCIPIO DE ORGANICIDAD.

Entropa y Neguentropa
Al definir la empresa como una estructura, supusimos en ella un cierto orden interno que no es
producto de la casualidad. Por el contrario, es fruto de un esfuerzo colectivo de tipo consciente,
que llamaremos principio de organicidad. Gracias a l es factible combatir una fuerza destructiva,
amenaza constante que est presente en todos los mbitos de la humanidad y que impulsa a
demoler el orden establecido a travs de una tendencia hacia los estados ms probables de todo
sistema, cuyo extremo es el caos. Esta fuerza es la entropa.

La entropa casi siempre es efectiva y suficiente para destruir los sistemas cerrados (una muralla
de ladrillos construda por el hombre, al paso del tiempo, tiende a derrumbarse y volver a su
estado ms probable, que es un montn de residuos de arcilla y cemento diseminados al azar,
en forma catica). Sin embargo, en los sistemas vivos o abiertos, es posible que dicho principio
de organicidad-expresado en una fuerza opuesta a la entropa, llamada neguentropa o entropa
negativa-, alimentado con los ahorros de energa del sistema, sus corrientes de salida positivas y
su corriente retroalimentadora, alcance para combatir y contrarrestar la entropa y logre mantener
la viabilidad del sistema.

Lo anterior significa, lisa y llanamente, que an cuando la empresa sea viable, ello no garantiza
que lo sea por siempre. La entropa puede, en cualquier momento, hacer mella en la generacin
de defensas del sistema y hacerlo pasar de un estado viable a uno inviable. Por eso es importante
que la capacidad de adaptacin o innovacin de la empresa respecto de su entorno, produzca una
renovacin de estas defensas neguentrpicas en la cantidad y calidad suficientes para asegurar su
sobrevivencia o viabilidad.

En el fondo, son el talento del hombre y su esfuerzo colectivo, los ingredientes principales para
combatir y vencer la entropa que afecta a la empresa, la que puede tomar diferentes formas,
desde factores que provienen del medio externo (cambios en los gustos de los consumidores,
variables macroeconmicas, desarrollo tecnolgico, etc.), hasta aquellos propios del medio
interno (conflictos laborales, desaciertos de administracin, contingencias diversas).

Regresando a los ejemplos anteriores, podemos recapitular y reformular nuestras respuestas,
utilizando estos nuevos conceptos.

Los sistemas cerrados son inviables: la entropa los va destruyendo gradualmente y no son
capaces por s mismos de generar algn tipo de neguentropa. El taxi aislado tiende a deteriorarse
y descomponerse en funcin del tiempo; adems, no puede procurarse los medios de subsistencia
(reabastecimientos, reparaciones, etc.), a menos que hablemos del sistema taxi-taxista, que es
abierto y puede ser viable. Pero como el sistema abierto tambin se ve afectado por fuerzas
entrpicas, su viabilidad depende en ltimo trmino de la capacidad neguentrpica de sus
corrientes de salida, en la medida que sea suficiente para contrarrestar a aqullas.

Del mismo modo, cuando el jardn deja de ser cuidado y mantenido por la duea de casa o el
jardinero, la entropa no encuentra resistencia y el sistema tiende a su estado ms probable: el
csped se seca, las plantas mueren, los rboles se pudren y los frutos caen y se descomponen. Por
el contrario, la selva, como producto ecolgico de la naturaleza, encuentra en sta su mecanismo
de autodefensa y preservacin.

24
Tenemos, pues, que los sistemas cerrados -el taxi, el jardn, la casa- son inviables, mientras que
los abiertos -seres vivos, empresas, comunidades- pueden ser viables o inviables y trastocar tal
calidad, segn la magnitud de las fuerzas entrpicas (hacia la inviabilidad) y neguentrpicas
(hacia la viabilidad) que los afecten en un momento dado y siempre.

El principio de organicidad (agente de neguentropa) es el instinto de conservacin de los seres
vivos, una especie de mecanismo de autocontrol o termostato, que compensa los cambios
bruscos: estamos hablando de la tendencia espontnea hacia un equilibrio homeosttico. Cuando
se presenta una enfermeda, el propio organismo acta en la direccin contraria al mal, generando
defensas que procuran neutralizarlo; slo si el organismo falla en su autodefensa, recurrimos a un
tratamiento mdico: aqu nos referimos a mecanismos de excepcin.

En los sistemas sociales viables, como la empresa, deben concurrir dos tipos de energa para
regenerarse: la necesaria para perpetuar el proceso de transformacin y aqulla para mantener y
mejorar su interna y su relacin con el medio. Ello se logra -no siempre con xito- con la
administracin y con la informacin. Y de ambas nos ocuparemos bastante en lo que sigue.

Por lo pronto, convengamos que la informacin es esencialmente neguentropa, en cuanto
combate la ignorancia y la oscuridad u oscurantismo (entropa). Sin embargo, cuidado!. La
informacin no pertinente, errada o contaminada, como tambin su exceso
*
, constituyen agentes
entrpicos, que estn ms all de las buenas intenciones.

*
La informacin excesiva es difcilmente digerible para el usuario, lo que coarta y puede llegar a anular su efectividad como base
decisional.
25
EL PRINCIPIO DE SUBOPTIMIZACION.

Cuando a un enfermo de cncer o leucemia, el mdico le administra drogas, stas por lo general
atacan el sistema inmunolgico de la persona, hacindola propensa a verse afectada por cualquier
tipo de infecciones y trastornos secundarios. Por qu el mdico arriesga al paciente a morir de
un resfro comn o de una simple pulmona, pudiendo evitarlo, abstenindose de emplear estos
medicamentos?. Sencillamente, porque l busca la remisin -transitoria o total- de la enfermedad
que constituye el mal mayor. Es decir, sacrifica algo, priorizando la conservacin -o
prolongacin- de la vida del enfermo, que es el objetivo principal.

En otras palabras y para abandonar rpidamente un escenario tan pattico, solemos reconocer que
no se puede ganarlas todas. Y eso nos lleva a priorizar entre objetivos, de un modo anlogo a
como elegimos la satisfaccin de determinadas necesidades, postergando otras, ya que compiten
por los mismos recursos escasos...en la empresa ocurre igual.

Nuevamente las Funciones

S, porque si quisiramos optimizar o favorecer el cumplimiento de todos y cada uno de los
objetivos de nuestras funciones ambientales del captulo anterior, lo ms probable es que
estaramos suboptimizando el sistema, en beneficio de uno o ms subsistemas. Seria como
atender la fractura de un brazo del accidentado, en lugar de controlar las graves quemaduras que
amenazan su vida.

Se trata de lo contrario: optimizar el sistema. Y eso generalmente implica sacrificar algn
subsistema e inclusive todos ellos. Este es el principio de suboptimizacin de objetivos
secundarios, en aras del principal.

El jefe de informtica tiene un interesante proyecto de desarrollo computacional, pero puede que
la condicin econmica y financiera de la empresa lleve a posponerlo o descartarlo. Es bueno
aumentar las ventas... si produccin tiene la capacidad correspondiente. Es justo subir los
salarios... siempre que no sobrepasen el valor de su productividad fsica marginal y se pierda
eficiencia global. Es bueno abastecerse de abundante materia prima para no correr riesgos de
paralizar la produccin... si es que la capacidad econmica lo permite y justifica. En fin, es bueno
todo; pero todo es imposible.

Y de eso se ocupa la administracin: de optimizar el sistema (la empresa), suboptimizando los
subsistemas (las funciones ambientales). Como dichas funciones se relacionan entre s (para
vender ms, se requiere mayor produccin, financiamiento, etc.), interactan entre s, compiten
entre s, es forzoso sacrificarlas, dosificada, alternada y sabiamente, para as y slo as, privilegiar
el objetivo superior, que es la supervivencia o viabilidad de la empresa.

Cuntas empresas van a la quiebra (inviabilidad) por alcanzar un objetivo que, por legtimo, no
deja de ser parcial?. Extrapolando, equivale a hacemos la ciruga esttica y morir en la operacin.

Las funciones ambientales, en cuanto interactan entre s, son subsistemas de la empresa y por
ende son tambin sistemas: en cada una de ellas se realiza el proceso entrada - conversin -
salida - retroalimentacin y a la vez sus subfunciones (como investigacin de mercado respecto
de comercializacin) son subsistemas del sistema-empresa y subsistemas del sistema-funcin. A
veces es difcil reconocer la aplicacin del principio de recursividad, pero es cierto que todos los
26
sistemas suelen abarcar subsistemas ms y ms pequeos, aunque no todas las partes
componentes de un sistema son subsistemas de ste.

Antes ejemplificamos que as como un conglomerado poda convertirse o constituirse en sistema,
tambin puede suceder lo inverso. Podemos postular, ms que probar, que una mquina de
escribir no es un subsistema de la empresa, sino simplemente una parte de ella; de manera
anloga, la ua de un dedo no es un subsistema del hombre, como s lo es su sistema circulatorio
o su aparato digestivo (reconozca sus elementos sistmicos).

Todo esto es complejo y discutible. No es la intencin dogmatizar, sino tan slo recalcar que un
sistema puede subsistemizarse o descomponerse hasta sistemas cada vez ms pequeos. En la
empresa, existen funciones que se interrelacionan y que se llevan a cabo por toda la estructura
organizativa, compuesta de gerencias, subgerencias, divisiones, departamentos, secciones, grupos
e individuos. Incluso podramos continuar desagregando, pero hasta dnde llega el sistema hacia
arriba?.

Fronteras del Sistema

Ya lo sabemos: hasta el universo o macrosistema. Sin embargo, esta afirmacin no resulta til
para nuestro propsito de cercar la empresa. Cules son las fronteras del sistema?. Cmo se
reconoce su medio ambiente?.

Tendramos que contestar: el medio es todo aquello que interesa o incumbe a la empresa, pero
que est fuera de su control y no forma parte del sistema empresa. Al revs, la empresa es
subsistema de su medio ambiente as definido.

Por ejemplo, interesa a la empresa una variable macroeconmica, como el nivel de crecimiento
del ingreso nacional?. Claro que s: l afecta al ingreso disponible, la propensin al consumo, la
demanda global y la demanda especfica. Tiene control o manejo sobre esa variable?. Muy poco,
o nada. Es parte del medio.

Le incumbe igual variable de Tanzania?. Slo si nuestra empresa estuviera exportando su
producto a ese pas o que ste fuera demasiado gravitante en la economa mundial e
indirectamente nos tocar. Lo probable es que no sea parte del medio ni mucho menos del propio
sistema. Es como mi amigo Horacio y yo: formamos un sistema, pero nuestros respectivos
amigos (que no se conocen entre s) no constituyen ninguno.

Ahora, le interesa a la empresa los gustos, necesidades y hbitos de los consumidores de sus
productos?. Por supuesto. Puede influir en ellos?. Si no puede, los consumidores formaran parte
del medio. Sin embargo, no cabe duda que una parte de la funcin comercializacin s puede
influir en ellos, por ejemplo, a travs de la publicidad. Existe una cierta interdependencia y no
slo dependencia entre la empresa y los consumidores, en la medida que aqulla pueda influir en
stos. En tal caso, son parte del sistema y no del medio. Dicho de otro modo, la empresa busca
incorporar el medio al sistema, porque as su capacidad de maniobra aumenta.

Distinguir entre sistema y medio (suprasistema) es importante, porque la frontera del sistema
empresa determina hasta dnde llega su accin para el logro de sus objetivos. Al asumir
posiciones fatalistas de aceptar las cosas como vienen, estamos renunciando de facto a
emprender acciones dirigidas a metas ambiciosas, pero posibles.
27
Por el contrario, suponer que podemos cambiar el mundo, lleva a formular objetivos ilusorios,
que se traducen en actuaciones estriles o infructuosas.

EL PRINCIPIO HOLISTICO.

Este principio se encuentra al servicio de la comprensin global del sistema empresarial y tiene
dos partes:

El Principio de Coordinacin.
El Principio de Integracin.

Cada principio est relacionado con una dimensin diferente de la organizacin. Las
organizaciones se dividen en niveles, y cada nivel se divide a su vez en unidades diferenciadas
por su funcin, por su tipo de produccin o por el mercado que sirven.

La coordinacin est relacionada con las interacciones entre las diferentes unidades del mismo
nivel.

La integracin concierne a las interacciones entre las unidades de los diferentes niveles.

El Principio de Coordinacin

Establece que ninguna parte de una organizacin puede planificarse eficazmente si se planifica
independientemente de las dems unidades del mismo nivel. As, todas ellas deben planificarse
simultnea e interdependientemente.

De esta forma, una amenaza o una oportunidad que aparezca en una unidad, puede en ocasiones
manejarse mejor en otra unidad o en varias de ellas simultneamente, debido a que la amenaza o
la oportunidad puede no estar localizada donde aparece el sntoma. Los problemas
independientemente del lugar en donde aparezcan, deben atacarse simultnea y cooperativamente
desde tantos puntos de vista como sea posible. Esto es lo que establece el principio de
coordinacin.

El Principio de Integracin

Postula que la planificacin realizada independientemente en cualquier nivel de un sistema no
puede ser tan efectiva como la planificacin realizada interdependientemente en todos los niveles.

Es comn que, por ejemplo, una poltica o prctica establecida en un nivel de una corporacin
origine problemas en otros niveles. Por ello, la solucin a un problema que aparece en un nivel,
puede manejarse mejor si se cambian las polticas o las prcticas en otros niveles.

Cuando los Principios de Coordinacin y de Integracin se combinan, se obtiene el PRINCIPIO
HOLISTICO, el cual enuncia que: mientras ms partes y niveles de un sistema se planifiquen
simultnea e interdependientemente, mejores sern los resultados.

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PROCESO ADMINISTRATIVO. (funciones de Io odminisfrocion)

La lgica del Proceso Administrativo:

Prever Proveer Actuar

Planificacin Organizacin Direccin y Control

Como etapas

Planificacin : que hocer
Organizacin : como hocerIo
Direccin : hocerIo
Control : verificor
Coordinar : combinor esfuer;os

Algunas definiciones...

Prever
Concluir un porvenir y efectuar planes y programas.
PIonificocion
Tomar acciones en el presente para anticipar acciones en el futuro.
Proveer
Disponer de recursos para que las cosas operen y se logre lo planificado.
Orgoni;ocion
Cmo hacer que se logre lo planificado a travs de un ordenamiento de la accin
empresarial
Acfuor
Llevar a cabo las cosas.
Direccion
Actividad de gestin que procura que las cosas ocurran a travs de las personas.
ConfroI
Verificar si lo planificado se est llevando a cabo y tomar medidas si corresponde
(retroalimentacin).
Coordinocion
Introducir armona entre componentes; tiene por objetivo combinar esfuerzos que
aseguren el xito cuando se desea alcanzar un objetivo.
Objetivo:
Qu rumbo
tomar
Qu queremos
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FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION

Como ya se expresara anteriormente, las funciones o reas de actividad de la empresa cumplen el
papel de indicar dnde se aplican los esfuerzos, en qu campos trabajar.

Por su parte, la administracin resuelve el problema de cmo hacer las cosas o las tareas en cada
unas de estas reas para lograr los objetivos predeterminados. Eso se realiza a travs de las
funciones de la administracin o proceso administrativo.

La administracin, ms que una actividad, es un proceso, por cuanto se realizan las funciones en
un cierto orden o sccuencia y eso implica un dinamismo interno. En ese sentido, la
administracin no es esttica: no constituye algo que se hace con un comienzo y trmino bien
precisos, sino, por el contrario, es necesario hacerlo permanentemente

Toda persona, en su quehacer cotidiano, al emprender cualquier accin, por insignificante que
sea, establece un cierto orden para actuar, conciente o inconcientemente, el ser humano se plantea
un conjunto de pasos o etapas cuando decide abordar un problema o efectuar una nueva
actividad.

En primer lugar, debemos definir qu hacer, qu rumbo tomar, qu actividad iniciar, qu es lo
que queremos lograr o realizar. En otras palabras en esta primera etapa se determina el objetivo a
alcanzar; se resuelve la incgnita de qu cosa se busca o desea.

A continuacin nos planteamos qu medios utilizar para obtener dicho objetivo, lo que implica un
proceso de racionalizacin para determinar cmo hacer para lograr o alcanzar aquello que se
pretende.

Una vez fijado el objetivo y determinados los medios para alcanzarlos, corresponde una
actuacin o ejecucin de una accin que de hecho nos lleve al objetivo, esto es, corresponde
hacer algo que, utilizando los medios disponibles, nos permita lograr lo que queremos.

Por ltimo, una vez ejecutada la accin, realizamos un anlisis sobre si dicha accin nos condujo
en la prctica al objetivo que buscbamos, es decir, nos encargamos de verificar si logramos lo
que pretcndiansos.

Esta sucesin de etapas se realiza siempre, bajo conductas de racionalidad y se manifiesta hasta
en los actos ms simples de la vida. As, por ejemplo, una duea de casa se pregunta cada maana
qu cocinar y de acuerdo a ello qu compras debe realizar. Luego analiza las diferentes
alternativas que la pueden llevar a cumplir su objetivo: puede salir a comprar temprano o ms
tarde, dejar antes realizado el aseo, puede ir a comprar cerca o ms lejos a un dato que le dieron y
que le significarla tomar un microbs; tambin puede no ir ella, sino mandar a la empleada o
encargar la compra mnima a una vecina y utilizar al rnximo el stock de bodega; etc.. En otras
palabras, la duea de casa se plantea alternativas, las evala con mayor o menor grado de
conciencia y al final decide cmo se las arreglar para cocinar lo que desea comer ese da, sin
descuidar las dems tareas del hogar.

Una vez tomada la decisin, acta. Digamos que sale a comprar temprano, por s sola,
descartando el dato y acudiendo al local ms cercano para volver a casa lo ms rpidamente
posible a terminar con el aseo que dej haciendo a la empleada. Es decir, una vez decidido cmo
30
hacer, tiene precisamente que hacerlo. Y al actuar, revisa lo que hizo: si la compra fue buena, si
no perdi demasiado tiempo, si gast mucho dinero, si el aseo est atrasado por su culpa, etc. Es
decir, nuestra duea de casa verifica el grado en que lo que hizo la condujo al objetivo que se
haba fijado.

As como la duea de casa, usted puede discurrir cualquier otro ejemplo y comprobar que cuando
acta racionalmente, antes de hacerlo, piensa y analiza y durante y despus de la actuacin,
compara y verifica.

Si suponemos que la empresa es un ente racional o lgico, no hay duda que las mismas etapas
que hemos venido enunciando se encuentran presentes en todas las reas de trabajo o funciones
ambientales de la empresa y en ella como un todo. A estas etapas las denominamos funciones de
la administracin.

A la primera etapa, el qu hacer, la llamaremos planificacin o planeamiento. La segunda, el
cmo hacerlo, ser la organizacin. Hacerlo constituye la direccin o ejecucin. Y verificar es la
cuarta etapa: el control.

En la figura se han representado las funciones de la administracin en forma de un ciclo circular,
con lo que se quiere significar que la administracin es un proceso dinmico e ininterrumpido, en
que permanentemente se est planeando, organizando, ejecutando y controlando, para luego
reiniciar el ciclo aplicado a la misma u otras reas de trabajo.

Aqu el trmino funcin, en la acepcin de etapa del proceso administrativo, amerita una
precisin. Aunque cada una de estas etapas precede a otra en un orden lgico, existe una
permanente interrelacin y recurrencia entre ellas. Por ejemplo, es necesario planificar el control,
pero a su vez controlar la planificacin. Tambin las funciones se dan en forma simultnea: en un
momento dado, en la empresa se est planificando, organizando, dirigiendo y controlando
diversas actividades. Una etapa no espera a la otra, cada una origina un nuevo proceso circular,
ininterrumpido e indivisible, cada una es inicio de un ciclo y trmino de otro.

Sin embargo, como simplificacin metodolgica, puede decirse que el proceso administrativo
comienza con una fase que procura escudriar el futuro, descubrir las variables que en l inciden
y trazar planes de accin: esta fase es la planificacin. Secuencialmente, se requiere disponer y
reunir los recursos y elementos necesarios, ordenndolos de modo de alcanzar el objetivo: es la
organizacin. Luego cabe poner en funcionamiento la estructura y emprender el rumbo: es la
direccin. Finalmente, la confrontacin de la actuacin (direccin) con el plan (planificacin),
permite detectar las desviaciones, efectuando las correcciones correspondientes en los planes y
actuaciones subsecuentes: es el control, que revierte el proceso, volvindolo sobre s minuto
conto una suerte de corriente retroalimentadora.

Debiramos agregar: y as sucesivamente...

Aunque todos los estudiosos de la administracin coinciden en general en reconocer esta
secuencia, la terminologa que emplean no es uniforme y la composicin misma de las funciones
vara.

As, por ejemplo, algunos llaman activacin a la direccin; otros hablan de motivacin para
referirse a lo mismo, queriendo as destacar la importancia de las relaciones humanas en el
31
ejercicio de la autoridad o poder de mando. Tambin se ha difundido la desagregacin de la
funcin direccin en dos subfunciones: la seleccin de personal y el mando. La primera sera el
proceso de dotacin de personal idneo a la organizacin, mientras que el mando es otra
denominacin -algo anacrnica- de la direccin propiamente tal o activacin o motivacin.

Por ltimo, hay quienes agregan una quinta funcin a la administracin, que es la coordinacin,
concepto que introdujimos al inicio.

Aqu vamos a considerar nuestro esquema original: planificacin - organizacin - direccin -
control. La selcccin de personal la incluirernos como la etapa que da trmino a la organizacin.
En la direccin refundiremos conceptos parecidos a los que se han sealado: activacin,
ejecucin, actuacin, mando, motivacin.

Finalmente, consideraremos la coordinacin como sinnimo de la finalidad de la administracin
misma. Coordinar es administrar. La coordinacin tiene por objeto combinar esfuerzos que
aseguren el xito cuando se desea alcanzar un objetivo. Si el objetivo predeterminado ha de
lograrse eficazmente con el esfuerzo colectivo, ese esfuerzo debe ser unificado, en el sentido que
cada uno de los miembros del grupo contribuya lo mejor posible al xito general.

Figura: Funciones de la Administracin

Control
Verificar
Direccin
Hacerlo
Organizacin
Cmo hacerlo
Planificacin
Qu hacer
coordinacin coordinacin
coordinacin coordinacin
" El Proceso de la Administracin "
32
En toda empresa el esfuerzo aplicado por una persona no puede ser un esfuerzo aislado, sino que
al servicio de una causa comn de la que participen los dems miembros dc la empresa. Y as
como los recursos humanos requieren de una adecuada compatiblizacin entre s, tambin los
dems elementos que participan en el proceso productivo deben ser combinados eficientemente y
orientados hacia el objetivo comn.

Por ejemplo, si se plantea como meta una venta anual de X nmero de unidades de un cierto
producto, se requiere una produccin concordante y una compra de materias primas y materiales
suficientes para realizarla. Adems se necesita un determinado nmero de trabajadores y una
cantidad de financiamiento o capital de trabajo suficiente para efectuar las adquisiciones y
cancelar el salario de esos trabajadores.

Todas las acciones deben orientarse en un mismo sentido y esta sincronizacin o armonizacin de
los esfuerzos y recursos en procura de un objetivo se llama Coordinacin.

Y esa es, precisamente la finalidad de la administracin.

En resumen, sin pretender apropiamos de la verdad, mantendremos nuestro esquema respecto a
las funciones de la administracin considerando la coordinacin como la esencia de la
administracin como la administracin misma y no como una ms de sus funciones.

Por dems, empleando un lenguaje futurista, algunos autores se esmeran en rebautizar las etapas
del proceso administrativo acercndolas a un enfoque que pretende representar en mejor forma su
ms profundo significado en los escenarios progresistas de la administracin As, por ejemplo,
planificar sera visionar, dndole a la planeacin un toque estratgico de largo plazo, creatividad
e imaginera; organizar se reemplaza por delegar, enfatizando la trascendencia e implicancia de
una actividad tan mentada como poco cultivada; dirigir es compartir, aludiendo una vez ms a la
motivacin y el liderzgo; finalmente, en lugar de controlar, se prefiere comprometer, trmino que
insina, como veremos en su oportunidad, que en definitiva sa es la finalidad ltima del control.

Trampa de la Actividad

Antes, sin embargo, deseamos incorporar una especie de cogollo, importante para lo que sigue y
que no podra quedar fuera de este somero anlisis sobre administracin. Pudo haberse insertado,
por afinidad, en el captulo anterior destinado a la teora general de sistemas, pero nos hemos
inclinado antojadizamente por hacerlo ahora y aqu mismo. Se trata de lo siguiente.

Suelo preguntar a mis alumnos cul de los cuatro elementos componentes del sistema abierto -
corriente de entrada, proceso de transformacin, corriente de salida y retroalimentacin- les
parece ms gravitante para la administracin. Las respuestas se disgregan ms o menos
equitativamente y algunos afirman -con razn- que los cuatro son importantes, atendida su
interrelacin. Empero, lo que pretendo extraer de ellos es que son las corrientes de salida las que
representan cabalmente el grado de cumplimiento de las metas en trminos de resultados
concretos.

En tal sentido, debemos reconocer que la historia de la administracin ha sido ms prdiga y
generosa en privilegiar las operaciones propias de los procesos de transformacin que poncr
acento en las salidas. Esto tiene mucho que ver con la tendencia a optimizar las partes, vicio que
33
an cuenta con un sinnmero de adeptos entre administradores profesionales y aficionados. Si
bien cada subsistema tiende en forma natural a optimizarse (porque todos buscan optimizar lo
que tienen bajo su mbito de control), el administrador del nivel superior ha de sacrificar los
subsistemas, en aras de favorecer el sistema, si no quiere que ocurra lo contrario, esto es, que por
privilegiar las partes, perjudique el todo. Es la esencia recurrente del principio de
suboptimizacin.

Desde otra perspectiva, la administracin an se asocia y confunde con la actividad, que a lo
sumo es una de sus funciones. Como dice George Odiorne, la gente comienza con lo que en cierta
ocasin haba sido un objetivo importante, pero, en un perodo sorprendentemente corto, se
confunde de tal manera en la actividad (el proceso de transformacin), que sta pasa a ser una
meta falsa (e inefectiva). Las salidas que se buscan se pierden, al olvidar las razones originales de
haber comprometido las entradas... La mecnica o actividad de vivir sustituye al propsito de
vivir... El problema es claro. Los ejecutivos caen en esta trampa de actividad. Se enredan de tal
modo en ella (buscando optimizar cada cosa que encuentren a su paso), que pierden de vista el fin
de hacerlo y la actividad se convierte en una meta en s. Lo que inicialmente constituye un lapsus,
luego se transforma en un mal hbito, ms tarde en una actitud permanente, un procedimiento y,
finalmente, pasa a ser una religin.

En el fondo, preocuparse del proceso resulta ms fcil, tangible y atractivo y tal vez eso explica
una cierta renuencia de los administradores en aceptar de buen grado considerar los procesos de
transformacin como cajas negras, las que solo se abren cuando algo est fallando en forma
ostensible, afectando el resultado (salidas). Ellos prefieren introducirse con frecuencia en la caja,
antes de concentrarse en lo que realmente interesa o debiera interesar.

Podramos concluir sealando que cl concepto de eficiencia y productividad se asimila al slogan
de hacer las cosas correctamente, lo que se relaciona con las operaciones del proceso de
transformacin. Sin embargo, antes que preocuparse de eso, corresponde asegurarse de hacer las
cosas correctas, lo que se vincula a los objetivos y las corrientes de salida, con visin de futuro.
No es un juego de palabras. Pongmoslo fcil: si optimizamos los procesos con criterio de
eficiencia (las cosas correctamente), es posible que ciegamente estemos haciendo cada vez mejor
algo que de ninguna rnanera debiramos hacer, lo que sugiere la idea de preocuparnos primero de
establecer metas y luego intentar cumplirlas razonablemente (las cosas correctas), con criterio de
efectividad
*
.

En la figura hemos refundido los elementos a que hemos venido haciendo mencin; el disco stop
resulta sugerente.

*
la efectividad as concebida es recursivamente superior o anteior a la eficiencia, en la misma medida que sta lo es respecto de la
eficacia.
34
Figura: Trampa de la actividad

35

LA GESTION Y LA ADMINISTRACION.

La gestin, como actividad humana, pretende influenciar la dinmica estructural nuclear o
primaria del sistema, con el propsito de, a travs de su viabilidad, orientar el destino del sistema
hacia un cierto estado deseado. La gestin, entonces, es una actividad humana que se construye o
se levanta sobre la actividad humana nuclear del sistema con el propsito de orientar su
comportamiento como globalidad hacia un cierto destino deseado.

Desde este punto de vista, todos gestionamos; gestionamos cuando pretendemos influenciar el
comportamiento de un grupo.

La gestin es connatural a la historia del hombre; la gestin proviene desde nuestros antepasados
lejanos. El hombre primitivo viva en ciertas comunidades o agrupaciones que tenan
comportamientos colectivos, en donde haba influencia de algunos sobre el todo, y en ese
momento seguramente hubo gestin.

Podemos decir que la gestin es connatural del hombre.

La administracin, en cambio, es un fenmeno cultural que se levanta sobre la gestin, y que
tiene que ver con planteamientos formales, con sistematizar, con ordenar la actividad de gestin
en la cultura. En la historia del hombre hubo personajes que acerca de su experiencia en gestin
hicieron algn tipo de planteamiento y formulaciones de sistematicidad.

Gestiona, por ejemplo, un dueo de un negocio que procura orientar el comportamiento del
negocio con cualquier tipo de actitud: procura alentar a su gente a trabajar agarrndolos a
garabatos; tambin gestiona cuando trae un cura que bendiga al negocio, para que les d nimo a
las personas y trabajen con mejor actitud; gestiona tambin cuando le da a los trabajadores al
trmino de un da de trabajo una cantidad de dinero como premio a su buen desempeo. Estas
formas de gestin tienen que ver con una pretensin de un individuo para orientar el
comportamiento de un grupo en la organizacin, pero no todas estas formas estn relacionadas
con la administracin. Tendrn que ver con la administracin aquellas acciones de gestin que se
inspiran en una cierta experiencia expresada formalmente, que puede ser la propia experiencia del
dueo del negocio, quien podr darse cuenta que quiz no tuvo mucho que ver el cura o el
agarrar a garabatos a los trabajadores para lograr un buen desempeo de ellos, y que quiz el
incentivo econmico es lo que da mejor resultado. Supongamos que sac la conclusin que es
bueno dar dinero solamente sujeto a compromisos de productividad, y no slo porque funcionan
bien. Esta reflexin que este hombre hace sobre su propia experiencia, que la expresa ahora, en
una pauta de trabajo, es recin una accin de administracin. Este empresario seguir
administrando, cuando no le d resultado su frmula y se pregunte qu dirn las personas que
saben ms del tema y se acerque a una consultora para que lo asesore en la orientacin del
trabajo de su gente.

En la historia del hombre, la administracin tiene que haber ocurrido despus de la aparicin del
lenguaje, ya que la formalizacin entre otras cosas, va ir expresada en la cultura a travs del
lenguaje. Las culturas, en algn momento, con una cierta madurez, empiezan a observar la
experiencia y a sacar conclusiones de cmo hacer mejor las cosas. Las investigaciones
antropolgicas al respecto, no tienen una fecha determinada de cundo comenz la
36
administracin. No obstante, podemos suponer que en la historia del hombre, como en la
construccin de las pirmides, la muralla china, etc. hubo administracin.

Recapitulando, decimos que la administracin contiene gestin, pero es una actividad formal, que
permite establecer pautas, que son marcos de referencias que orientan la accin. Hablamos de
administracin entonces, cuando se gestiona utilizando una pauta que orienta la accin.

En este sentido, en la sociedad moderna, se ventila que los administradores se forman en
escuelas. La sociedad de hoy en da, compleja, para evitar la improvisacin procura contar entre
sus gerentes o directivos personas que son profesionales de la administracin, suponiendo que
tienen una preparacin formal y seria del tema. La administracin es una disciplina formal, que
pretende ser un cuerpo organizado de conocimientos acerca de la gestin, ocurre, no obstante,
que cuando se gestiona, por muy profesional que sea, no siempre se administra.

Henry Mintzberg es un doctor en administracin, y en su tesis de grado explica el
comportamiento de los gerentes, o el ejercicio de la gerencia. Lo que encontr Mintzberg es que
los gerentes, que tericamente son personas racionales, cuya actitud racional permite analizar y
aplicar los modelos y enseanzas de sus respectivas escuelas de administracin, no lo son en
realidad, es decir, no en todo momento. Por ejemplo, l descubri que los gerentes pasaban parte
importante del tiempo hablando por telfono y en reuniones no planificadas. Estos gerentes
as, gestionaban, y no administraban.

Extracto Apuntes de Liderazgo y Comportamiento Organizacional
Programa de Magister en Ingeniera Industrial - 1998
Universidad de Santiago de Chile
Prof. : Jos Miguel Araya M.

37
UNIDAD 2: Diagnstico en la Empresa

El diagnstico tiene como propsito aportar valor al empresario, tanto en la evaluacin de su
empresa como en la generacin de posibilidades para el desarrollo de su negocio.

MODELO CONCEPTUAL.
Diagnstico para la Pequea y Mediana Empresa (Modelo de la Empresa).

El modelo a utilizar en el anlisis de diagnstico es uno que considera a la empresa en tres
niveles: Estratgico, de Proceso y de Apoyo. Dichos niveles tienen actividades que pueden ser
desempeadas por una unidad de negocio y ser clasificadas en 11 reas distintas. El detalle se
aprecia a continuacin:

Empresa
Nivel Estratgico
Area Direccin Estratgica
Area Direccin y Liderazgo
Area Anlisis del Entorno
Nivel de Procesos
Area de Mercadeo y Ventas
Area de Produccin y Operaciones
Area Gestin Ambiental
Nivel de Apoyo
rea Estructura Organizacional
Area Finanzas
Area Recursos Humanos
Area Gestin de Informacin
Area Gestin de Calidad

Nivel Estratgico
Las tareas abordadas por este nivel son de enorme importancia, debido a que constituyen los
mecanismos fundamentales que permiten a la gerencia general proveer una misin, visin y
liderazgo. En un sentido ms pragmtico (prctico), el problema que subyace (que est debajo) a
las tareas corporativas es la interrogante de cmo agregar valor a nivel corporativo.

Area Direccin Estratgica
Cumple el propsito de definir una postura estratgica para la empresa, mediante la
cual la formulacin y ejecucin de programas estratgicos, es el centro de acciones de
la empresa.

Area Direccin y Liderazgo
Corresponde al nivel de gestin estratgico y da cuenta de cmo es dirigida la
empresa en la consecucin de los objetivos que le dan razn de ser a ella.

Area Anlisis del Entorno
Cumple con el propsito de realizar una evaluacin general del ambiente social,
tecnolgico, poltico y econmico que afecta a la empresa como un todo
(caractersticas genricas). Adems, considera la evaluacin especfica de los agentes
38
que actan y compiten ca un determinado sector o rama de actividad. Clientes,
proveedores.

Nivel de Procesos
Las actividades abordadas por este nivel llevan implcita una transformacin que genera valor,
por ejemplo: movimiento fisico de materias primas y de productos terminados, produccin de
bienes y servicios, proceso de mercadeo y ventas y los subsiguientes servicios de los productos
de la empresa.

Area de Mercadeo y Ventas
Cumple con el propsito de captar, atender y brindar satisfaccin a los clientes y de
esta manera generar ingresos para la empresa.

Area de Produccin y Operaciones
Cumple con el propsito de producir los bienes y servicios de la empresa, los que son
vendidos a los clientes. Es decir, explicar cmo se fabrica el producto o cmo se
prestar el servicio, precisando el tipo de recursos materiales y humanos de carcter
fijo y circulante, que se necesitar para realizar convenientemente las operaciones
implicadas en cada paso.

Area Gestin Ambiental
Cumple con el propsito de conocer las normativas ambientales y la manera en que la
empresa aborda el desafio ambiental.

Nivel de Apoyo
Las actividades de apoyo cruzan a toda la empresa, stas corresponden a las actividades que
soportan y proveen de recursos de todas las reas de la organizacin. Son la base para la
implementacin y evaluacin de las estrategias y procesos de la firma. Est compuesta por la
estructura organizacional, finanzas, recursos humanos, gestin de la informacin y gestin de la
calidad.

Area Estructura Organizacional
Cumple con el propsito de realizar una descripcin de la organizacin interna de la
empresa: funciones, actores responsables y relaciones funcionales y como sta apoya a
la empresa para que el proceso de toma de decisin opere en forma efectiva.

Area Finanzas
Cumple con el propsito de administrar los recursos financieros que genere la
empresa, de manera de disponer del capital para las inversiones y del financiamiento
para la operacin de la empresa.

Area Recursos Humanos
Cumple con el propsito de administrar los recursos humanos con que cuenta la
empresa, de manera que sta entregue su mejor aporte en la realizacin de las labores
para los cuales son ms competentes.

39
Area Gestin de Informacin
Cumple con el propsito de manejar las fuentes de informacin, tanto internas como
externas y coordinar en las diferentes reas de la empresa, que la informacin sea
oportuna para la toma de decisiones.

Area Gestin de Calidad
Cumple con el propsito de organizar los aspectos administrativos y productivos que
apuntan al aseguramiento continuo de calidad de los productos elaborados por la
empresa.

Ruta Rase.

Definicin: Unidad mnima de reas y mbitos que deben ser considerados en un diagnstico.

Observaciones:

La Ruta Base propone la seleccin de reas y mbitos y establece una secuencia de
aplicacin.
La Ruta Base es la mnima estructura de reas y mbitos sujeto de diagnstico.
Si la empresa es de complejidad mayor, el ejecutor del diagnstico tiene la alternativa de
incorporar los mbitos que considere diagnosticar.
La Ruta Base Final puede estar constituida slo por la Ruta Base o por la Ruta Base ms
otros mbitos.
La definicin de la Ruta Base Final determina la Entrevista de Evaluacin.

Entrevista de Evaluacin.

Es una hito importante puesto que establece el nexo con el empresario y establece las bases de
confianza para que se explaye acerca de los aspectos de la empresa y tambin de la situacin
personal que sern tratados durante el diagnstico.

Importante:

Entrevista adecuada

Genera sintona
Se provee mayor
cantidad de
informacin
releventa
40

Dar a conocer
PLAN DE TRABAJO

- Fecha y duracin de la visita y en qu consiste.
- Actividades a desarrollar y la secuencia.
- Definir el colaborador y cuanto dura la entrevista.
- Duracin del recorrido a la empresa y quin acompaar
al ejecutor.
- Entrega de informacin para elaborar indicadores.
- Definir reunin de entrega de informe final.

Pasos:

1. Vender la idea de realizar el diagnstico (seducir
al empresario para que tome un diagnstico,
destacar la utilidad de ste para l o su empresa).

2. Hacer la cita (visitar y conversar personalmente
con el empresario).

3. Generacin de Herramientas de Apoyo (preparar
cuestionario de evaluacin y lista de chequeo).
4. Encuadre (focalizarse en la importancia del
diagnstico).

5. Recopilacin de la Informacin (informacin para
generar indicadores).

6. Desarrollo de la Entrevista (captar la mayor
cantidad de informacin relevante para desarrollar
posteriormente la evaluacin de las diferentes
reas de la empresa).

7. Recorrido por la Empresa (recoger informacin
mediante verificacin visual).

8. Devolucin Preliminar (articular con el
empresario un plan de asistencia tcnica).

41

Lista de Chequeo.

Tiene relacin con el anotar aspectos relevantes durante la visita a la empresa, que sirven como
criterios de anlisis para el diagnstico.

La Lista de Chequeo es un instrumento de apoyo para realizar las calificaciones en el
Cuestionario de Evaluacin.

La Lista de Chequeo consiste en recolectar informacin de la empresa en base a
observaciones en terreno y que permite verificar y contrastar juicios venidos en las
entrevistas.

En la Lista de Chequeo se selecciona la alternativa que mejor describe la realidad que
presenta la empresa.

A continuacin se presentan las siguientes definiciones:

Nivel Subdivisin funcional de la empresa
Area Estructura definida y organizada que tiene un objetivo
especfico al interior de la empresa.
Ambito Componente del rea que se hace cargo de lineamientos
especficos.
Acento Es un aspecto especfico que se requiere evaluar de un
mbito.
Estndar Patrn de referencia que apunta a una condicin de
excelencia de un acento determinado.
Preguntas Medio para calificar un acento respecto al estndar
definido.
Calificacin Evaluacin cuantitativa (de 1 a 5) en cunto se aproxima la
empresa al estndar establecido.

Estructura del Diagnstico

Nivel

Area

Acento

Ambito

Estndar - Preguntas - Calificacin
42
Calificacin.

Categora % Resultado
1 Deficiente 0 20 No se aportan datos, o los reportados son esencialmente
anecdticos.
No existe posibilidad de confirmar lo dicho en la entrevista
con lo observado, respecto de lo que se aproxima al modelo
ideal.
No se verifica ninguna de las caractersticas contempladas
dentro del modelo ideal.
2 Insuficiente 20 40 Se han dado solamente los primeros pasos para identifica
tendencias.
Exiten algunos datos que confirman esta intuicin y
direccin hacia el modelo propuesto como ideal.
Existe preocupacin respecto de los criterios considerados
claves para cada factor, pero no se han desarrollado
acciones tendientes a mejorarlos.
3 Suficiente 40 60 Existe una claa tendencia hacia el modelo ideal, con
cumplimientos parciales, eventualmente no sistemticos, de
los criterios considerados claves para cada factgor.
Hay resultados visibles respecto de la implementacin de
planes y accioens tendientes a mejorar indicadores de
cumplimiento de metas.
4 Bueno 60 80 Existe una clara tendencia hacia el modelo ideal, con
cumplimientos parciales, producto de un plan sistemtico
para alcanzar los niveles de excelencia representados en el
modelo ideal.
An no se alcanzan los indicadores ptimos reservados a las
empresas de excelencia, pero se est consciente de todos
los criterios considerados como claves para cada factor y
hay resultados cada vez mejroes respecto de ellos.
5 Excelente 80- 100 Se cumple con las exigencias del modelo idela de empresa
para este mdulo, con niveles superiores en el logro y
disposicin respecto de los criterios considerados como
claves para cada factor.

43
ESTRUCTURA DEL DIAGNOSTICO

NIVEL ESTRATEGICO

AREA AMBITO ACENTOS
Misin de la Empresa
Nivel de socializacin de la misin
Razn de ser de la empresa
Misin y Visin
Evaluacin de la visin estratgica
Descripcin de la evolucin histrica de la
empresa Historia de la empresa
Influencias de los objetivos estratgicos
Especificacion de los objetivos estratgicos
Consistencia entre la operacin y los objetivos
estrtegicos
Direccin Estratgica
Objetivos Estratgicos
Consistencia entre los objetivos y la estructura de
la empresa
Estilo de liderazgo gerencial
Estilo Directivo
Criterios de asignacin de la autoridad
Nivel de autonoma
Autonoma Nivel de autonoma de decisin de los cargos
ejecutivos
Instrumentos utilizados
Direccin y Liderazgo
Instrumentos de Gestin Mecanismo de informacin acerca de los costos y
beneficios de las decisiones tomadas
Conocimiento de normativa que influye en la
accin de la empresa
Conocimiento de instituciones pblicas y
privadas qu influyen en la accin de la empresa
Normativa e Institucionalidad
Instrumentos de fomento
Variables macroeconmicoas que influyen en la
empresa
Evaluacin del sector econmico de la empresa Comprensin del Sector
Prcticas que utiliza la empresa para conocer el
entorno
Evaluacin de la relacin estratgica con otras
empresas
Anlisis del Entorno
Alianzas
Bsqueda de nuevos negocios

44

NIVEL DE APOYO

AREA AMBITO ACENTOS
Descripcin de la organizacin interna de la empresa
Grado de formalizacin de las funciones a interior de la organizacin Divisin del Trabajo
Jerarqua en la divisin del trabajo
Descripcin del proceso de toma de decisiones
Estructura
Organizacional
Poder de Decisin
Participacin del personal en el proceso de toma de decisiones
Registros legales
Claridad de las tributaciones
Tributaria y Normas
Legales
Planificacin y control tributario
Registros contables
Registro IVA
Responsable de registro
Disponibilidad y oportunidad de la informacin
Registros Contables
Flujo de caja
Registro de costos
Uso de los registros
Informe sobre anlisis de costos
Anlisis de Costos
Control de costos
Presupuestosy estado de resultado
Polticas de inversin
Finanzas
Administracin
financiera
Anlisis de cifras financieras
Competencias tcnicas del personal Desempeo del
Personal Utilizacin de las competencias tcnicas
Sistemas de reclutamiento, seleccin e induccin de personal
Poltica de promocin de personal
Poltica de capacitacin
Polticas de personal
Poltica de empleo
Poltica de incentivos
Grado de motivacin del personal
Sistema de evaluacin
Incentivos del personal
Sistema de remuneraciones y beneficios
Grado de pertenencia
Satisfaccin de los trabajadores con la empresa
Recursos
Humanos
Clima y motivacin del
personal
Rotacin de personal
Manejo de fuentes de informacin internas y externas
Procesamiento de la informacin
Uso de la informacin
Informacin
Eficacia de la coordinacin de la informacin
Velocidad y fluidez de la comunicacin
Cobertura de la comunicacin
Gestin de
informacin
Comunicacin
Eficiencia de la coordinacin en la comunicacin
45

Poltica de control de calidad
Responsable del control de calidad
Productos rechazados
Control de calidad
Procedimientos de rechazo
Normas de calidad
Instrumentos de medicin
Revisin sistemtica
Procedimientos
Operacin sistemtica de aseguramiento de la calidad
Revisin de productos
Registro de productos
Gestin de
calidad
Calidad del producto
Garanta de producto

NIVEL PROCESOS

AREA AMBITO ACENTOS
Atencin de clientes
Relacin con clientes
Relacin con
Clientes
Satisfaccin de clientes
Segmentacin de clientes Segmentacin,
mercado meta y
posicionamiento
Definicin de mercado meta
Posicionamiento
Coordinacin entre produccin y mercadeo
Desarrollo de productos
Producto
Generacin de aportes del equipo de venta para nuevos productos
Fijacin de precios sobre la base de la estructura de costos
Estudio de precios de la competencia
Atributos del producto
Precio
Entorno y tendencia
Valoracin de la fuerza de venta al interior de la empresa
Sistema de gestin de ventas
Control y registro de gestin
Entrenamiento y capacitacin de la fuerza de venta
Gestin de
ventas
Material de apoyo
Poltica de promocin
Plan comunicacional
Consistencia comunicacional
Comunicaciones
Presupuesto
Canal de distribucin
Contratos con distribuidores Distribucin
Entrenamiento de productos
Plan de exportacin
Estrategia de exportacin
Mercadeo y
Ventas
Exportaciones
Distribucin
46

Criterio de seleccin de proveedores
Planificacin de compras
Cumplimiento de proveedores
Anlisis de
proveedores
Recepcin de proveedores
Manejo de materia prima
Sistematizacin de inventario
Almacenamiento
Manejo de
inventarios
Control de inventarios
Pronstico de demanda del producto
Plan maestro de produccin
Planificacin de
la produccin
Planificacin de recursos de materiales y control de procesos
Disposicin ptima de mquinas en planta
Espacio fsico para crecer
Distribucin de
planta
Diagarama de distribucin de planta
Antigedad y estado de mquinas y equipos
Planificacin de adquisicin de equipos y maquinarias
Nivel
tecnolgico
Manuales y hoja de vida de mquinas y equipo
Plan de mantencin
Personal calificado que realice mantencin
Coordinacin entre produccin y mantencin
Produccin
y
operaciones
Mantencin
maquinaria
Frecuencia de fallas y detenciones por problemas de maquinarias
Poltica ambiental
Registros de parmetros de gestin ambiental
Quejas de la comunidad
Normativa
ambiental
Sumario sanitario
Caractersticas de los residuos y emisiones
Procedencia y composicin de residuos
Tratamientos de residuos
Gestin
ambiental
Manejo de
residuos
Prevencin de la contaminacin

47
Diagrama de aplicacin.

Seleccin ruta
base

Entrevista de
evaluacin
(empresario y
colaborador)

Indicadores

Lista de
chequeo (visita
a planta)

Evaluacin
de la
empresa
Informe
48
Ejemplos de Formato de Evaluacin por Areas y Lista de Chequeo.

EVALUACION DE AREAS

Nivel estratgico

Direccin Estratgica

1.1.1. Ambito: Misin y Visin

DIRECCION ESTRATEGICA MISION Y VISION
Conclusin

Promedio
Acentos Estndar Preguntas Calificacin
(1- 5)
Misin de la empresa El empresario es capaz de
declarar su negocio al
menos considerando lo
siguientes mbitos:
producto, clientes, valor
agregado que genera y
cobertura geogrfica.
Cul es el negocio de la empresa?
Cul es la contribucin principal
de la empresa en los clientes del
mercado?
Qu cobertura geogrfica tiene la
empresa?
Qu valores son importantes para
los gerentes y los dueos?

Nivel de socializacin de
la misin
Todo el personal de la
empresa conoce la misin
de la empresa y est
comprometido con ella
Cmo definira la misin de su
empresa?
Cmo se transmite la misin a los
trabajadores de la empresa?
Hasta qu nivel de la empresa
conocen la misin?

Razn de ser de la
empresa
El empresario tiene claro
que la razn de ser de su
empresa est orientada a
la satisfaccin del cliente
y la proyecta en el tiempo
Cmo definira la razn de ser de
su empresa?
Cules son los motivos principales
por los que le compran sus clientes?

Evaluacin de la visin
estratgica
El empresario es capaz de
plantear que quiere lograr
con la empresa en el
futuro y desarrolla
acciones consistentes con
sta.
Qu acciones est realizando para
alcanzar la visin?
Cules son las ventajas en las
cuales usted se diferencia en el
mercado?
Por qu debiera ser conocida la
empresa dentro de tres aos?
Cul es el sueo para la empresa
en tres aos ms?
Qu de lo antiguo quisiera que
permanezca?

49

1.1.2. Ambito: Historia de la empresa

DIRECCION ESTRATEGICA HISTORIA DE LA EMPRESA

Conclusin Promedio

Acentos Estndar Preguntas
Calificacin
(1-5)
Descripcin de
la evolucin
histrica de la
empresa
El empresario tiene claro los
principales hitos positivos y
negativos que han
influenciado el desarrollo de
su empresa y ha podido
superar las crisis que se le han
presentado.
Cules han sido las principales
etapas en la historia de la
empresa?
Cules han sido los principales
problemas que ha enfrentado la
empresa en su historia?
En qu fase se encuentra
actualmente?

Influencias en
el desarrollo
de la empresa
El empresario se muestra
comprometido con el futuro, a
pesar de las circunstancias, y
no tiene previsto cerrar o
cambiar drsticamente su
negocio.
Qu influencia ha tenido su
familia?
Qu influencia tiene el estado u
otras organizaciones
(empresariales, p.e.) sobre su
empresa?

50

1.1.3. Ambito: Objetivos Estratgicos

DIRECCION ESTRATEGICA: OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Conclusin Promedio

Acentos Estndar Preguntas
Calificacin
(1-5)
Especificacin
de los objetivos
estratgicos
El empresario declara
objetivos para los
diferentes mbitos de la
empresa y estos estn
debidamente formalizados.
Quin define los objetivos y
para qu?
Cules son los objetivos y
metas centrales de la empresa
hoy da?
Hay objetivos de corto y largo
plazo con respecto a productos,
mercados, poltica de personal,
etc.?
Estn fijados por escrito los
objetivos?

Consistencia
entre la
operacin y los
objetivos
estratgicos
Existe consistencia entre el
accionar de la empresa y
los objetivos estratgicos
planteados. El empresario
muestra conviccin y
claridad por las metas
futuras.
Cules son los planes de accin
prioritarios para el cumplimiento
de los objetivos?
Cules son los principales
problemas para el cumplimiento
de los objetivos?
Cules son las principales
debilidades para cumplir los
objetivos?
Se dispone de un presupuesto
para inversiones?

Consistencia
entre los
objetivos
estratgicos y la
estructura de la
empresa
Existe consistencia entre
los objetivos y la
estructura de la empresa,
evidencindose cambios en
aquellas reas definidas
como crticas o
estratgicas.
Cmo prioriza las funciones y
actividades dentro de la
organizacin para el
cumplimiento de los objetivos?
Qu funciones o actividades
faltan para alcanzar los
objetivos?
De qu forma ha cambiado la
empresa en relacin a los
grandes objetivos?

51

LISTA DE CHEQUEO

1. Direccin Estratgica

Quin firma lo cheques

El dueo y el
administrador
general
Slo el encargado
de administracin
general
El dueo y
algn familiar
Slo el
dueo

Observaciones

Sobre la misin

Est escrita y
se encuentra
visualmente
disponible a
todo el
personal
Est escrita en un
documento y no
est disponible
visualmente
Nunca se ha
escrito
No est
definida

Observaciones

52

2. Direccin y Liderazgo

Estilo de mando

Los jefes tienen
oficinas cerca y
son de fcil acceso
al personal
Los jefes tienen
oficinas cerca del
pesonal, pero no son
de fcil acceso
Los jefes tienen oficina
apartada del personal

Observaciones

Cuando el jefe se encuentra en el lugar de trabajo

Los trabajadores
siguen
espontneamente
trabajando
Se percibe un cambio
en el ambiene de
trabajo y el personal
se vuelve ms activo
Los trabajadores evitan
la presencia del jefe

Observaciones

53

3. Anlisis del entorno

Localizacin de la empresa

Sector apto para el
negocio
Sector obliga a hacer
transformaciones en
los procesos
Sector no apto para el
negocio

Observaciones

Presencia de la competencia en el entorno

Mucha
competencia
cerca
Alguna
competencia cerca
Alguna
competencia
lejos
Ningn
competidor

Observaciones

Informacin de entorno

En la oficina del
dueo o encargado se
encuentran
documentados y
archivados estudios
de mercado
En la oficina del dueo
se encuentran peridicos
de negocio, revistas
asociadas al sector
No existen
elementos de
informacin

Observaciones

54

Indicadores.
Se trata de generar una lista de indicadores con el propsito de complementar el anlisis en la
evaluacin de la empresa y tener una herramienta acerca del desenvolvimiento financiero y
productivo de la empresa.

Fuentes de informacin

Estados de resultados (ltimos dos aos).
Ficha de la empresa (identificacin de la empresa).

Clculo

Variacin de Ventas Totales = Ventas Totales ao 2 Ventas Totales ao 1
Ventas totales ao 1

Nivel de ingresos per cpita = Ventas Totales
Total Personal

% del margen operacional sobre las ventas = Resultado Operacional
Ventas Totales

% de los gastos administrativos sobre el resultado operacional = Gastos Administrativos
Resultado Operacional

Nivel de endeudamiento respecto al margen operacional = Deuda a Corto Plazo
Resultado Operacional

Resultado Operacional = Ingresos de la - Egresos de la - Depreciacin - Gastos
Explotacin Explotacin el Ejercicio Administrativos

Resultado Bruto
55
A continuacin se presentan algunas observaciones sobre los indicadores de una empresa...

Indicadores de Evaluacin de la Empresa
(Extracto)
Juan Manuel Rivera Mardones
XVIII Taller de Ingeniera de Sistemas

El papel principal del ejecutivo en la empresa moderna no consiste ya en su capacidad de dictar rdenes
en forma vertical, sino en su competencia en el rol de liderazgo, para seducir, convencer, entusiasmar,
apoyar y satisfacer a los trabajadores de la empresa, as como a clientes, proveedores y financistas, y en
general, a todos aquellos de quienes depende el xito de la empresa.

Los indicadores de desempeo permiten cuantificar la dimensin del xito o del fracaso. Sus resultados
deben informarse a los trabajadores, pues no slo se consigue motivarlos, sino que ello posibilita la
deteccin de deficiencias e insuficiencias en los procesos de la organizacin. Asimismo, estos
indicadores deben ser comparados y relacionados con el entorno (benchmarking) y con la industria
nacional e internacional.

En trminos metodolgicos, se debe evaluar el comportamiento entre semestres y con los aos
anteriores, y establecer metas para el futuro proyectado, de forma tal que con estos parmetros, se
pueda gestionar la organizacin de modo ms eficiente. En suma, se trata de que el equipo de ejecutivos
determine sus propios indicadores y estndares de desempeo, de acuerdo a la visin, valores y
objetivos de la empresa.

La competitividad de las empresas se acredita por el grado de aumento o porcentajes de participacin en
el mercado, es decir, por la cantidad y calidad de beneficios en comparacin al rendimiento, en trminos
de productos y servicios, de otras empresas de la misma industria. El mayor grado de satisfaccin de los
clientes depende, en sntesis, de la calidad, precio y beneficio del producto o servicio.

Los indicadores de gestin empresarial se definen generalmente como un mtodo que permite medir y
establecer las tendencias positivas o negativas en relacin con la planificacin estratgica, objetivos,
metas, procedimientos y otros aspectos que la direccin de la empresa requiera medir, centrando la
atencin en los factores crticos de xito, de modo de corregir los resultados negativos y valorizar los
positivos.

56

Informe Final del Diagnstico a la Empresa.

Objetivo del Informe Final.
Informar al empresario acerca de los resultados de la evaluacin, conclusiones generales y
recomendaciones, derivadas del diganstico desarrrollado a la empresa.

NOTA: El Informe Final se desarrolla sobre la base de los resultados obtenidos del cuestionario
de evaluacin, de la entrevista al empresario, al colaborador, de la visita a la planta y los
indicadores.

Estructura del Informe Final.

1. Antecedentes de la Empresa.
Razn Social
R.U.T.
Domicilio / Fono / Fax / Ciudad
Entrevistados / Cargos
Productos y/o Servicios Principales
Nmero de Empleados

2. Resultados y Conclusiones.

Area Resultados del Diagnstico (a nivel de mbito)

Se presentan las conclusiones de cada mbito obtenido desde el cuestionario de evaluacin.
Se debe redactar a partir de las anotaciones, teniendo presente la situacin consignada, las
fortalezas y debilidades de los mbitos.

3. Clasificacin de Ambitos Crticos.
Se deben priorizar los mbitos que representan situaciones crticas, describiendo el mbito
correspondiente, indicando las consecuencias o efectos que se pueden lograr para la empresa
al superar la debilidad de cada mbito.
No se debe olvidar las distintas relaciones de dependencia, causalidad y efecto entre los
mbitos, para describir las consecuencias de intervenir sobre los mismos.

4. Resumen de Indicadores.
No olvide que los indicadores represntan los signos vitales de la empresa y por ello, son
instrumentos para medir la efectividad de las mejoras realizadas con posterioridad al
diagnstico.
Se deben hacer observaciones o comentarios que sean relevantes consignar respecto a los
indicadores (cabe destacar que se deben mostrar los indicadores obtenidos).

57
5. Conclusiones Generales del Diagnstico.
Realice las conclusiones finales, destacando aquellos aspectos positivos y negativos que se
derivan del diagnstico. Para ello:

i) Agrupe aquellos mbitos crticos que pertenecen a una misma rea y realice
cometnairos y conclusiones respecto al rea como un todo.
ii) Para aquellas reas en que haya solamente un mbito crtico, determine la relacin de
causa efecto con otros mbitos crticos pertenecientes a otras reas.
iii) Escriba los beneficios que provocan en la emrpesa intervenir en las reas de mayor
concentracin o ms afectadas por mbitos crticos. Para ello, utilice sus propios
comentarios del punto 3 de este mismo informe.
iv) Resuma sus principales observaciones respecto a la evolucin de los indicadores, y los
cambios que stos pueden experimentar.
v) La conclusin final del diagnstico tiene que decir que recomienda realizar asesora
en las reas ya sealadas de mayor concentracin de problemas o mbitos crticos.
Asimismo, esta conclusin debe reflejar el carcter integral de la asesora, an cuando
sta pueda ser desagregada en asistencias especficas.

6. Recomendaciones.
Se redactan las recomendaciones en trminos de Planes Generales de Accin. Los cuales
deben presentarse en el siguiente nivel de detalle:

i) Areas de accin inmediata que el empresario puede llevar a cabo con recursos
internos.
ii) Areas que requieren apoyo externo de consultora propuestas en el orden de desarrollo
de stas.
iii) Definicin de objetivos generales y especficos de la asistencia tcnica.

58
Unidad 3: El Administrador

EL NEGATIVO DEL ADMINISTRADOR.

A Napolen se le atribuye la frase no existen malos regimientos; slo malos coroneles (l era
general). Siguiendo con las milicias, dicen que el capitn Araya embarc a sus hombres y se
qued en la playa. En el plano evanglico, el popular Padre Gatica predica, pero no prctica.
Algunos administradores -ejecutivos, gerentes, jefes, supervisores- le siguen la corriente: haz lo
que digo, no lo que hago.

Con estas mximas, muy conocidas, pretendemos esbozar una especie de antpodas o negativo
del administrador, es decir, ciertas caractersticas que configuren el contrapunto o el a-contrario-
sensu. Ya que comenzamos por lo negativo, continuemos desarrollando algunos estereotipos de
administradores con rasgos comunes que inciden desfavorablemente en ellos, para luego
abocarnos a descubrir sus valores positivos ms deseables.

Estereotipos con Sesgos Habituales

a) El entrometido.- Abundan y se muestran por doquier. Son los que estn en todas, pero en
lugar de resolver y decidir, lo embrollan todo. Se presentan casi en forma intempestiva en
cualquier rea de trabajo, indagan, opinan, reprenden, divagan, confunden. Provocan la crtica
acerba a su intervencin, generando desconfianza y desconcierto generalizados. Cuando se retiran
del lugar de los hechos, los subalternos respiran aliviados, pero en vez de quedarse con un
problema menos, descubren con desaliento haber adquirido algunos ms. El administrador
entrometido no sabe distinguir entre problema y asunto, es experto en crear dificultades donde no
las haba y prdigo en pasar por alto los verdaderos problemas.

b) El asesor.- Vive rodeado de consejeros, que influyen de un modo por lo comn anrquico en
sus decisiones. Es el que saca promedios de las opiniones ajenas para esconder la ausencia de las
propias. Es inseguro e impersonal. Suele zambullirse en medio de un coro de ayudantes,
coordinadores y comits, rehuyendo el contacto directo. Es el tipo de administrador que delega la
responsabilidad, lo que es una forma eufemlstica de evadirla. No tiene conciencia de su conducta
errada y errtica y se escuda en un squito, cuyo poder rara vez se canaliza en un sentido
definido.

c) El estudioso.- Es bueno que los administradores estudien y se interesen por adquirir nuevos
conocimientos y asimilar experiencias propias y de terceros. Que se motiven y se den el tiempo
necesario para conocer nuevos enfoques y tcnicas de administracin y campos atines. Pero eso
no significa que todos los estudiosos sean buenos administradores. Los ratones de biblioteca se
sienten muy cmodos entre libros y otras fuentes del saber, mas eso no conlleva necesariamente
la habilidad para dirigir personas y conducirlas en la prctica a determinados objetivos, mediante
decisiones oportunas y atinadas.

d) El tecncrata.- Corresponde a una variante del tipo anterior es el administrador que gusta de
sumergirse en mtodos cuantitativos, modelos y computadores, para as preparar y fundamentar
sus anlisis y decisiones. Sin embargo, sucede con frecuencia que el anlisis los lleva a
intrincarse ms y ms y quedan atorados en escollos insalvables, que les provocan crecientes
59
arrestos cientficos hasta apartarle del centro del problema y, peor an, por el camino suelen
olvidar qu queran solucionar y acaban resolviendo problemas ficticios o no resolviendo
ninguno. El tecncrata, en suma, hace de la tcnica un fin, en lugar de utilizarla como un medio
al servicio de un objetivo claro y delimitado. El embrujo de la computacin muchas veces abre un
espacio fascinante para desarrollar este sesgo entre los administradores adictos.

e) El tecnolgico.- Es hombre de produccin, acostumbrado a estar sumido en maquinaria y
tecnologa, lo que lo lleva a dejarse absorber por ellas, olvidando su rol vital. Es el caso tpico de
personas que por esas cosas del destino se encontraron con la responsabilidad de administrar,
cuando su vocacin y aptitud se centraba en la produccin y otras tareas especficas y
especializadas. A menudo los administradores de este gnero escudan su debilidad -que es
necesidad- en un malentendido trabajo de terreno: yo me ensucio las manos..., declaran con
orgullo, sin reparar que su accin ejemplarizadora slo es vlida ante ciertas contingencias, pero
jams como actitud permanente, so pena de perder de vista el bosque, observando tanto rbol.

f) El empresario.- Hay personas que alcanzan cierto xito como empresarios y se autoproclaman
administradores. Los ejemplos abundan en la breve historia de la ciencia administrativa. Si bien
hay insignes excepciones de esta dualidad poco diferenciada en apariencia, las ms de las veces
los empresarios llegan a una encrucijada: continuar como empresario y delegar la administracin
o bien conservar los dos roles a despecho del tamao y complejidad de los negocios. La tentacin
de esta ltima opcin es casi irresistible. Y el fracaso, casi inevitable. Porque ambas funciones
slo se toleran a escala pequea y luego la diversificacin se hace perentoria, con el agravante
que estas escalas son irreversibles: sirven para crecer o subir; la bajada es, por lo comn, con
cada vertical y abrupta. Ms adelante insistiremos en este punto.

g) El hiperkintico.- Corresponde a un estereotipo bastante difundido. El hombre habla por tres
telfonos, instruye a dos secretarias, atiendo clientes, habla con su mujer y hace una cita para
almorzar y otra para jugar squash. Y todo al mismo tiempo! Dems est decir que todo lo hace
mal, porque su tiempo sc diluye en carreras de ires y venires, compromisos incompatibles y un
evidente desenfoque del sentido de equilibro y priorizacin. Su profesin es el activismo; su mal
suele ser la hipertensin arterial. Son individuos de genio ligero y conducta acelerada, cuyo
escudo dc armas es la rapidez de accin y/o actuacin, a costa de la racionalidad y efectividad. Se
autodefinen como ejecutivos natos. Aljese de ellos..., mientras pueda.

h) El pusilnime.- Es la anttesis del anterior. Se lo toma con calma exquisita, no se afana por
nada ni nada logra sacudirlo de la modorra. Es remoln en esencia y presencia. Ms que
confianza y tranquilidad, transmite inseguridad y abulia. Un peligroso exponente de conductor.

i) El promovido.- Lleg a ser administrador por su mrito en otras actividades en que era
eficiente. Sus calificaciones en desempeos anteriores, lo llevaron a ascender hasta el cargo en
que precisamente se volvi incompetente. El mrito histrico no es prenda de garanta: la
preparacin, aptitud y habilidades tambin cuentan; es ms, son stos atributos los que definen la
capacidad ejecutiva, gerencial o de administracin.

j) El imprescindible.- Cuando no est, se nota. Porque todo se paraliza con su ausencia, aunque
slo sea espordica. Esto pudiera parecer una virtud, pero es un grave y engaoso mal. El buen
ejecutivo, cuando falta, precisamente no se nota, porque ha sabido delegar, utilizando la
organizacin. Por cierto esto es vlido en el corto plazo, si a la larga su ausencia continuara sin
advertirse, sera una seal de su real prescindibilidad. Pero el imprescindible es de los que se
60
llevan a casa el interruptor de la luz; nada funciona sin l en el centro del escenario. Esta es una
enseanza til: la sobreactuacin no es una buena gua, como no es buen rbitro de un partido de
ftbol el que ms se hace notar por el pblico y los jugadores.

k) El perfeccionista. Se distingue por su estimable virtud de inconformista que quiere
optimizarlo todo. Ya sabemos lo que eso implica. No sabe conjugar el verbo suboptimizar.
Pretende hacer las cosas correctamente, desconociendo que la eficiencia debe ponerse al servicio
de una visin de futuro que busca hacer las cosas correctas, con criterio de efectividad. Suelen
andar con su varita mgica, tocando todas las operaciones y actividades que encuentra a su paso.
Olvidan la estrategia o no la conocen.

Podramos continuar, pero basta. Ningn administrador puede encasillarse en uno de estos
estereotipos, pero todos presentan rasgos combinados de algunos de ellos. Dedquese a
observarlos y lo comprobar por s mismo: no existe un gerente, jefe o supervisor que no posea al
menos uno de estos rasgos sesgados.

Si ya hemos aprendido algo de lo que no es un administrador efectivo, pasemos a escudriliar en
sus condiciones positivas relevantes.

FUNCIONES Y CARACTERISTICAS EN POSITIVO DE LOS
ADMINISTRADORES.

Comencemos por sealar que la literatura sobre el tema es amplia y apasionante. Desde quienes
comparan al administrador con el atildado director de orquesta, que conduce y coordina a sus
msicos e instrumentos hacia la expresin armoniosa de una meloda, hasta los que le atribuyen
elementos caracterizadores de la fauna ms granada: valiente como len, fuerte como toro, astuto
como zorro, laborioso como hormiga, etc. Preferimos la analoga con la jirafa la cabeza en alto
y los pies en la tierra.

Echemos un vistazo a algunas particularidades generales -valga la contraposicin- de los
administradores, para luego inferir conceptualizaciones globales en torno a sus atributos ms
apetecidos.

a) Decisin. El elemento definitorio ms genuino del administrador es que toma decisiones por si
o por consenso -la responsabilidad es eminentemente suya-, basndose en informacin
objetiva, supuestos, anlisis y una dosis insustituible de intuicin. Ninguna decisin est exenta
de riesgo en un mundo marcado por la incertidumbre, pero los fundamentos en que se basa y la
habilidad para arribar a ella y ponerla en marcha parecen factores cruciales de xito.

En este sentido, resulta claro que el administrador es un recolector de informacin relevante
para la toma de decisiones. Pero como esa informacin siempre es incompleta, la decisin
nunca est exenta de riesgo y ello hace del administrador mucho ms que un procesador
automtico de informacin, debiendo incorporar sus conocimientos, habilidades y
experiencias, al servicio de una decisin en que fundamentabnente se combina informacin
con capacidad y talento humano.

61
b) Motivacin. El administrador no slo requiere estar motivado, creer en s mismo y en lo que
hace, sino bsicamente necesita saber transmitir esa motivacin al grupo, lo que constituye la
esencia de la direccin o conduccin. La idea de motivacin est asociada a la de coordinacin
de esfuerzos individuales en pos de un objetivo comn y en consecuencia se engrana tambin
con el concepto de liderazgo.

Los lderes, orientados a personas y/o a tareas, contribuan a la motivacin -direccin- de los
integrantes de grupos y ello nos llevaba a sugerir que es deseable que los conductores de esos
grupos -administradores- posean capacidad de liderazgo frente a sus subalternos.

En este contexto, bien podramos asociar la idea de conductor o lder con la de un sembrador
de ideas en las mentes de sus dirigidos, por encima de un simple tomador de decisiones.
Recordemos al efecto que el administrador naci para resolver problemas, luego evolucion a
un estado de detector de problemas, para derivar en un rol ms elevado de impulsor de
iniciativas y agente de motivacin y liderazgo.

c) Conocimientos.- Est fuera de toda duda que los administradores requieren poseer cierta
preparacin y conocimientos tcnicos, ya que stos constituyen, como vimos, una base
decisional: la motivacin, el liderazgo y otras habilidades no son autosuficientes. Los
conocimientos sobre la ciencia y tcnicas de administracin, as como el arte puro -en el
sentido de experiencia adquirida- tampoco lo son, pero ayudan. El administrador necesita saber
algo sobre las tareas que tiene asignadas, pero probablemente no ms que sus subordinados, ni
siquiera en una medida similar. Este es un aspecto clave, por las muchas interrelaciones que se
han tejido entre el saber y el actuar: el administrador coordina el esfuerzo de otros, para lo cual
no precisa ser el ms erudito en una tarea especfica, sino el ms sabio en la conduccin de
todas las personas que participan en la tarea, para que aporten sinerga positiva: el aporte global
sea mayor que la suma de aportes individuales.

La falacia del conocimiento consiste en una tendencia histrica, hoy bastante desvanecida, de
atribuir al conocimiento un rol altamente protagnico en la designacin de administradores.
Entre la ignorancia y la erudicin existe una brecha demasiado amplia y rica en expresin de
habilidades y capacidades relacionadas con el arte de dirigir, como para colmarla de
conocimientos.

Un famoso deporte nacional, el tironeo (menos sutilmente, chaqueteo), ha hecho escuela en la
habilidad de jalar hacia abajo a los administradores que -horror de horrores!- saben menos
que sus subalternos, desconociendo sus atributos diferenciadores o tal vez haciendo presa de
que tales atributos diferenciadores o tal vez haciendo presa de que tales atributos no se
manifiestan con claridad o simplemente brillan por su ausencia. Esto podra explicar, por
ejemplo, porqu los hospitales han sido tan renuentes a aceptar simples administradores en los
cargos ms altos, por lo comn reservados en exclusividad a los profesionales de la salud. Tal
tendencia se ha ido revirtiendo, por fortuna, inexorablemente, sin que por ello pretendamos
postular que tales profesionales estn de la partida descartados para ejercer dichas funciones.
No nos equivoquemos: el tema es que no es condicin sine-qua-non poseer ttulos
especializados en una disciplina determinada, para desempearse con eficacia en labores de
administracin superior.

La falacia del conocimiento conduce a la improvisacin de administradores, los hace
ineficientes como tales (pudiendo ser buenos tcnicos) y eso, paradjicamente, retroalimenta la
62
falacia, con lo que se genere una suerte de crculo vicioso, dificil de romper. Esto es as porque,
nos guste o no, el prestigio que rodea el conocimiento, constituye un aura inexpugnable: el
error del administrador erudito o docto no es identificada como tal, sino dudosa y vagamente
atribuida a otros factores (como el cojo culpa al empedrado). En cambio, las faltas de
administradores menos versados, suelen ser objetos de penas de muerte legitimadas, con la
complicidad del deporte antes aludido.

d) Adaptacin. La capacidad de innovacin y adaptacin a un medio externo cada vez ms
dinmico, en la medida que cada vez est ms interrelacionado con otros sistemas abiertos -el
mundo es una aldea global, que se mueve de las parcelas a las galaxias-, hace del poder de
adaptacin un condimento esencial de los administradores. Ello implica imbuirse de una
mentalidad propensa al cambio, combatir su natural resistencia -la pusilanimidad y el tironeo
son agentes espontneos de resistencia al cambio- y compenetrarse que la actividad de pensar
fonna parte del manual defunciones del administrador.

En suma, la capacidad de adaptacin a un entorno cambiante, es fruto de un cierto don de
flexibilidad, sublime expresin dcl enfoque de contingencias, lo que supone modificar desde
los objetivos hasta las estructuras y actividades que conducen a su materializacin. Quien no
comprenda y ejerza esta funcin, se condenar a administrar empresas con alta probabilidad de
derivar en sistemas inviables, lo que no es sino una sutileza para soslayar el concepto entrpico
de sistema cerrado, la negacin de sistema abierto, la negacin de la empresa.

e) Objetivos. Si determinar con precisin los objetivos constituye el pilar fundamental de la
administracin, con igual derecho ha de serlo de los administradores. No es que sea una
responsabilidad privativa de ellos. Ya hemos visto que la tarea de fijar metas a corto, mediano
y largo plazo es un proceso que busca el compromiso de todos, pero la coordinacin y
direccin de ese proceso corresponde al administrador.

Y sabemos que los objetivos, por muy bien estructurados que estn, enfrentan una especie de
competencia: el cumplimiento de unos, implica el sacrificio de otros, toda vez que ellos estn
interrelacionados y dependen de los mismos recursos y esfuerzos limitados. Aqu es donde se
inserta el principio de suboptimizacin: el administrador debe privilegiar el cumplimiento del
objetivo general, por encima de los objetivos secundarios o parciales. La teora de sistemas se
hace presente una vez ms: el fenmeno de la sinerga y la recursividad lleva a sacrificar
objetivos particulares de los subsistemas, en aras del objetivo superior. Todos los subsistemas
de la empresa tienen objetivos legtimos, pero su optimizacin llevara a sacrificar el objetivo
del sistema global, lo que constituye la negacin misma del principio.

Por ejemplo, alcanzar una meta en cuanto a resultados econmicos, puede obtenerse invirtiendo
mayores recursos en publicidad y recursos humanos de los que las respectivas funciones -
subsistemas- planearon. De seguir el curso normal de los acontecimientos, posiblemente se
podra satisfacer las metas parciales, pero a costa de afectar el objetivo superior; ello llevar al
administrador a torcer los hilos del destino, desviando recursos de una funcin a otra para lograr
dicho objetivo, lo que necesariamente significa suboptimizar los dems.

Por integrada que sea la red de objetivos, en la prctica es imposible que todo se d tal y como
fue planeado, razn por la cual, si cada administrador de un subsistema determinado se aboca con
ahnco a cumplir sus propios objetivos particulares, es altamente probable que se suboptimice el
63
objetivo del sistema, a menos que el administrador del nivel superior corrija sobre la marcha las
metas parciales de un modo coherente, para as favorecer el cumplimiento del objetivo ms
importante.

Si la empresa es una estructura recursiva de subsistemas, sub-subsistemas, etc., en torno a un
sistema, que es la empresa misma, fcil es colegir que los administradores juegan un rol vital en
estos desplazamientos de metas, que no dependen s6lo de mecanismos contralores de
retroalimentacin, sino tambin de la percepcin y habilidad de dichos administradores para
interpretar las seales e inducir las vueltas del timn. Por tal motivo, consignamos esta idea
como muy relevante de la funcin de administrar y de quienes la realizan.

Otras caractersticas generales deseables para cualquier administrador pueden encontrarse en
rasgos de su personalidad y actitudes, tales como los siguientes:

Ser objetivo y justo, ponderado, recto, autntico, metdico y persistente. La administracin no
es slo una ciencia positiva de lo que es, sino normativa de lo que debe ser, en esta
caracterstica se diferencia de otras disciplinas.

Tener vocacin de comunicador y formador. Recordemos que la ley de incrementos de la
informacin indica que su transmisin no la consume, sino puede incrementarla, por lo que
no es ms sabio el que la guarda, sino quien la usa y la comparte con otros, porque as su
acerbo de conocimientos y el de los dems, crecen, en la medida en que la interaccin aporta
sinerga.

Tener habilidad para delegar, influir y persuadir (motivar) y para desarrollar equipos de
trabajos, dinamizando la organizacin. Al hacerlo, debe transmitir confianza.

Saber evitar las jaulas de cristal, pero usarlas dosificadamente. Un administrador aislado o
enclaustrado no sirve, como tampoco el que jams se recoge a meditar con serena
reflexibilidad.

Escuchar con empata pero no escuchar a nadie demasiado. Los consejeros son tiles (sobre
todo si dan buenos consejos), hasta el punto que no suplantan al aconsejado.

Poseer cultura y conocimientos amplios, no necesariamente especializados, como ya
sealamos.

Buscar la unidad, la cohesin, la integracin y saber combatir la entropa que las ataca. El
estar conscientes de esta amenaza permanente es ya un inicio de neguentropa.

Ser autocrtico y saber reconocer errores. Este es un poderoso factor de motivacin, que
inspira confianza en los subordinados.

Todos estos atributos -y otros afines, que es sencillo deducir- pueden agruparse as: el
administrador es un sistema en que interactan condiciones innatas, tesn, conocimientos,
experiencia y capacidad de liderazgo.

64
Y como varios de estos elementos son adquiribles y mejorables en el tiempo, tenemos que los
administradores pueden formaras y perfeccionaras; no nacen hechos como se pensaba con
frecuencia, si bien algunos rasgos innatos de personalidad y habilidad resultan determinantes.
Es difcil poder asegurar cul de estos factores tiene mayor significacin, pero una sabia
combinacin de dosis de todos ellos parecen constituir, al menos en teora, el Secreto del xito.

En este sentido, la empresa adquiere una nueva dimensin como elemento de formacin y
capacitacin de administradores. La importancia de esta concepcin no necesita de mayores
comentarios, ya que habla por s sola. La empresa puede y debe llegar a ser una verdadera
Universidad o escuela de administracin, en beneficio de s misma y de la comunidad. Por
dems, asi lo vienen comprendiendo un creciente nmero de importantes organizaciones
contemporneas.

Necesidades.

Las necesidades de logro, afiliacin y poder (o de autorrealizacin, afecto y estima) juegan un
papel importante en las caractersticas y el desempeo de los administradores.

En primer lugar, porque la naturaleza del cargo de administrador puede ofrecer grados
diferenciados de satisfaccin a estas necesidades, con lo que segn la intensidad con que ellas se
manifiestan en las personas en un momento dado, podemos ubicar al hombre ms adecuado para
una situacin especfica. Este factor contribuye a la seleccin y ubicacin de administradores.

As, por ejemplo, un cargo que requiere asumir altos riesgos, ajustar metas y en que se est
dispuesto a recompensar su cumplimiento, se asimile fuertemente a la necesidad de logro. Si el
desempeo del cargo exige gran cooperacin y contactos interpersonales permanentes, se
identiflca mejor con la necesidad de afiliacin. Si precisa fundamentalmente influir en los dems
para lograr vender ideas, tal requisito se asocia muy bien con la necesidad de poder.

Otra razn para preocuparnos de estas necesidades en relacin con los administradores, consiste
en que ellos, segn la intensidad relativa de sus aspiraciones y motivaciones especficas y las de
sus subalternos, de algn modo condicionarn su estilo y nfasis de administracin. La
deformacin personal y colectiva a este respecto y el sello propio de cada administrador, los
llevar, conciente o subconcientemente, a introducir rasgos de conducta que favorezcan la
satisfaccin de tales necesidades.

El administrador orientado al logro, buscar nuevos objetivos y establecer recompensas o al
menos intentar moverse en tal direccin; el administrador orientado a afiliacin, privilegiar las
relaciones humanas y la participacin; el administrador orientado a poder, probablemente
ejercr con esmero y dedicacin su capacidad de influir en los dems, para alcanzar una meta
que l ha asumido como suya propia.

En sntesis, la manifestacin de las necesidades secundarias en los individuos ayuda a la tarea de
seleccionar y ubicar administradores y adems imprime en ellos ciertos patrones de conducta que
van moldeando su estilo y desempeo y el de sus subalternos.

65
TRES CONDICIONES BASICAS.

Robert Katz
*
sugiere un enfoque integrador que nos parece de inters. Hasta aqu hemos hablado
de administradores de un modo ms o menos genrico, involucrando en el concepto a altos
administradores, como gerentes y ejecutivos y tambin jefes y supervisores de niveles medios e
inferiores de la organizacin.

Katz sostiene que el administrador debe reunir tres condiciones bsicas -conceptual, humana y
tcnica-, cuya importancia relativa vara en forma directa al nivel jerquico de la estructura
organizativa, como lo muestra la figura de ms adelante.

As, la capacidad tcnica es relativamente ms importante en los niveles bajos de la pirmide,
mientras que la capacidad conceptual lo es en los altos; la capacidad humana es esencial siempre.

Con el beneficio de toda simplificacin, el modelo de Katz viene a confirmar algo que intuimos
de nuestros preceptos anteriores: a medida que ascendemos en la jerarqua organizativa, el
conocimiento especializado (condicin tcnica) pierde importancia; en cambio, la coordinacin e
integracin de todos los recursos y actividades de la empresa hacia un objetivo comn (capacidad
conceptual) sigue el recorrido inverso, es decir, se vuelve ms y ms prioritaria, segn ms alto
sea el nivel jerrquico del administrador y su mbito decisional.

Figura: Las 3 Capacidades del administrador de R. Katz

*
no confundir con Daniel Katz, que junto con Robert Kahn son los autores de Sicologa Social de las Organizaciones.
66
La capacidad conceptual se relaciona con la aptitud para abarcar la empresa en su totalidad;
comprende todo el proceso intelectual y racional de anlisis-sntesis, que permite reconocer cmo
las diferentes funciones de la empresa interactan entre s y se proyectan al medio externo. Las
capacidades de decisin, de adaptacin y de suboptimizacin de objetivos secundarios, ms otras
de evidente afinidad, forman parte de esta condicin conceptual.

La condicin humana, por su parte, comprende la amplia gama de rasgos atingentes a la
motivacin de los individuos y los grupos en el sentido de integrar los esfuerzos de stos hacia el
objetivo.

Finalmente, la condicin tcnica se asimila al conocimiento y dominio de una rama especfica,
que conforma un conjunto de tareas afines de alta especializacin relativa.

El administrador necesita: capacidad tcnica suficiente -y no ms- para cumplir con la parte del
proceso que le ha sido encomendado; capacidad humana para trabajar con personas, ejercer
liderazgo sobre el grupo y as motivarlo para el ejercicio eficiente de sus tareas; y capacidad
conceptual para relacionar todos los factores tangibles e intangibles que interactan en la
consecucin de los objetivos.

En los niveles inferiores se requiere ms capacidad tcnica y humana; en los superiores, priman
las capacidades humanas y conceptual; en el vrtice de la organizacin, la capacidad conceptual
parece ser la ms gravitante.

El esquema sugiere adems -y as lo expresa la Figura de Las 3 capacidades del Administrador
de R. Katz, que la condicin tcnica se asocia con un liderazgo tipo tarea; la capacidad humana
se asimila por afinidad a un liderazgo tipo persona; mientras que la caracterstica conceptual
aparece inmersa en el concepto amplio de liderazgo situacional.

Estilos

Se puede aderezar la temtica de los administradores aludiendo a los estilos de administracin
que ellos adoptan, lo que equivale a construir nuevos estereotipos, sesgados por la simplificacin.
La literatura y el cine estn llenos de estos modelos; la realidad slo los reconoce a medias, por
cuanto las personas no siempre siguen un mismo patrn de conducta y adems sta es
difcilmente categorizable.

As, se habla del administrador autocrtico, una especie de lider-tarea, autoritario y fro; el
conductor democrtico, por su parte, asume roles de lder-persona, motiva, comparte y fomenta la
participacin y el consenso; el administrador paternalista, a su vez, inspira respeto: los tipos de
poder de recompensa, coercitivo y legtimo, se identifican con este estilo de administrador, sin ser
excluyentes de los restantes.

Lo probable es que los autnticos lderes -donde quiera que se encuentren- aplican alternada y
dosificadaanente estos estilos, lo que es una confirmacin ms que muy difcilmente un
administrador responder siempre al mismo estereotipo. El enfoque de contingencias impone
actuar segn las circunstancias: hay ocasiones en que una administracin democrtica sera
nefasta; una emergencia exige decisiones drsticas y rpidas. El problema es que hay
67
administradores que viven en crisis, lo que parece avalar un estilo autoritario peligrosamente
permanente (se ha acusado el nombre de administracin por crisis).

Como el estilo es slo el envase y el desempeo la sustancia, no continuaremos por ese flanco. La
verdad es que lo hemos trado a colacin para insertarlo en el concepto de cultura organizacional,
al que ya hablamos aludido anteriormente.

CULTURA ORGANIZACIONAL.
*

Segn este enfoque, los ejecutivos cumplen cinco funciones bsicas: fijar objetivos, comunicar,
motivar, comparar y favorecer el desarrollo de su personal, las que se realizan en forma habitual
y permanente y que de algn modo son las mismas que hemos venido analizando. Dichas
funciones se llevan a cabo a travs de la toma de decisiones.

Pues bien, la manera cmo el ejecutivo adopta las decisiones es un reflejo de su estilo, el que, a
su vez, est condicionado por cinco factores, que en mayor o menor grado influyen en l:

a) sus propias particularidades, en cuanto a valores, principios, rasgos de personalidad,
conocimientos y experiencias;

b) el estilo del superior jerrquico, que incide en el comportamiento del ejecutivo;

c) la forma cmo actan sus pares o iguales, es decir, aquellos ejecutivos de similar nivel dentro
de la organizacin, constituye un tercer factor de influencia, de tipo indirecto;

d) el cuarto factor se refiere a las capacidades y caractersticas de sus propios subalternos, ya que,
segn vimos, el proceso de influjo es interdependiente;

e) por ltimo y tal vez el factor ms importante, es la cultura organizacional, porque ella es a la
vez causa y efecto de todos los elementos anteriores.

La cultura organizacional es la fisonoma de la organizacin; es su propia personalidad, dada por
un conjunto de valores, polticas, hbitos y particularidades legitimados. Es una suma sinrgica
de estilos de administracin de sus ejecutivos, que a su vez influyen en los estilos particulares de
stos.

En otras palabras, los estilos individuales do los administradores ejercen influencias recprocas,
produciendo como resultado un sello o patrn de la organizacin misma: su propio estilo. Es la
cultura organizacional. Y esta cultura retroalimenta el flujo, afectuando el estilo y conducta de
quienes han contribuido a formarla, esto es, todos los miembros componentes de la organizacin.

Es importante esta cultura, porque no slo condiciona a los ejecutivos, sino a todo el personal dc
la empresa y por eso, ms importante an que la cultura en s es reconocer su existencia. Quizs
si en esta expresin podamos contemplar en su real magnitud la conjugacin de la organizacin
formal e informal, ya que la cultura organizacional es producto de ambas y como tal engloba todo
el conjunto de conocimientos, experciencias, principios, estilos y actitudes de los administradores

*
Tomado del artculo homnimo de Hernando Allard, publicado en Revista Gestin.
68
y subalternos del sistema empresa, a sus diversos niveles jerrquicos y en sus diferentes reas
funcionales.

En sntesis, el conocimiento de la cultura organizacional por parte del ejecutivo resulta medular,
porque representa el punto de partida y a la vez el entormo de sus decisiones. El ignorar este
marco de referencia eleva la incertidumbre de una decisin y amenaza su efectividad.

Si algo se nos permite pontificar, admitamos que la configuracin de una cultura nica, estable,
integrada y sana en trminos valricos, desechando la coexistencia de subculturas aisladas y con
visos de descomposicin, constituye un desafo crucial para los administradores perfilados al
xito.

ADMINISTRADORES Y EMPRESARIOS.

A menudo los trminos empresario y administrador son empleados como sinnimos. Sin duda no
lo son y algo de esto comentamos anteriormente.

Un administrador es quien ejerce la prctica de la administracin y esta simple frase, como
hemos visto, encierra mucho ms de lo que aparenta.

Si la administracin, como actividad laboral, es compleja, no puede sino llamar la atencin que
tantos administradores estn ligados a la propiedad de las empresas. En alta medida, los
administradores surgen como consecuencia de la posesin de los medios de produccin -y
fundamentalmente del capital-, tengan o no preparacin y aptitudes idneas para desarrollar la
funcin y muchas veces sin siquiera conocer tales requisitos.

Esta empresa es ma y slo yo la dirijo.... De acuerdo, el capital es suyo y como tal tiene ese
derecho;que lo aproveche..., es el comentario que viene a la mente.

Es tpico el caso de un pequeo taller que se inici artesanalmente y comienza a prosperar y a
crecer. Su propietario, que por lo comn es un hombre de produccin, abandona su especialidad
y se hace gerente o administrador superior.

La empresa familiar es otro clsico. Sin negar sus valores y aportes tan conocidos, no hay duda
que el nepotismo en el mundo no ha sido una forma exitosa de administrar, menos en los tiempos
modernos. Y muchas de estas empresas han empleado tal poltica, de un modo abierto o
encubierto, pera designar sus administradores.

Esto es fuente habitual de ineficacia. Pastelero a tus pasteles. El hombre de produccin, si es
eficiente en produccin, no tiene por qu serlo como gerente, an cuando l sea propietario.

Anlogamente, el hijo del dueo o su yerno, tampoco poseen per-se ttulo para asumir tareas de
administracin. La historia est matizada de xitos y fracasos de esta especie, en que los primeros
parecen ser la excepcin que confirma la regla: e1 administrador, como conductor o cerebro de
la empresa, tiene requerimientos propios, que son independientes de su calidad de
empresario, como tambin del reconocimiento indiscriminado a desempeos acertados en
cargos inferiores o de especialidad tcnica.
69
El suceso empresarial est vinculado al talento para buscar y encontrar administradores y no en
suplantarlos por s mismo, con dudosos atributos.

Ello no excluye la superposicin. Al fin de cuentas, algunas habilidades y capacidades del
empresario son valiossimas y coincidentes con las de los administradores. Sin embargo, es
preciso diferenciar roles y otorgarles su propia fisonoma y transparencia.

El empresario se identifica con el talento creativo de emprender, arriesgando un capital,
comprometiendo su seguridad personal por una causa innovadora que apunte hacia el progreso y
el xito. El administrador se identifica con la capacidad para... administrar.

Valgan, en este caso, las tautologas. (Tautologa: a) Repeticin de un mismo pensamiento
expresado de distintas maneras, especialmente repeticin intil; b) Proposicin que es siempre
verdadera).

Sin embargo, no debemos desoir voces que desde las trincheras del mundo contemporneo nos
invitan a emular a los buenos empresarios en las lides de la administracin. Con esta aseveracin
algo encontradiza, queremos representar que la capacidad emprendedora e innovadora es un
requisito indispensable en toda prctica administrativa.

A continuacin se muestra un esquema resumen de lo visto anteriormente y que dice relacin con
los estilos de los administradores.

70
Un esquema del Administrador...

Administradores
Tienen atributos (+) (-)
No nacen hechos; deben
formarse y perfeccionarse
Orienfocion
Iogro
ofiIiocion
poder
Buscar objetivos
Recompensas
Participacin
Relaciones
Humanas
!nfluencia
Netas Propias

Determina:
Patrones de Conducta
{ESTILOS)
Condicionado por:
Particularidades propias
(valores, principios,
personalidad,
conocimientos,
experiencias).
Estilo del Superior
Jerarquico.
Actuacin de sus Pares.
Capacidad y
Caracteristicas de sus
Subordinados.
Cultura Organizacional
(conjunto de valores,
politicas, habitos,
conductas).
Lder-Tarea: Autocrtico.
Lder-Persona: Democrtico.
Lder-Situacional: segn las
situacin o momento.
Tipos
71
HACIA ORGANIZACIONES MS HUMANAS.
Pofricio Pivos Urrufio, Ingeniero Mofemofico
Pehuen Edifores, Moyo I998

Los prrafos que se exponen a continuacin se refieren a las ideas, puntos de vista y juicios del
autor. Se recomineda leerlo con una predisposicin que involucre la mente y el corazn, es decir
debe leerse desde la perspectiva de que los dems existen.

De la conciencia actual de la humanidad

En el ser humano existen 3 tipos de conciencia.

Veamos un ejemplo; Ud. es testigo de un asesinato y adems la vctima es alguien muy querida.
Primera reaccin: hacer justicia con sus propias manos (Conciencia Emotiva o Sensible,
involucra sentimiento)... cuntos amigos o familiares han hecho justicia con sus propias
manos?.. nadie o muy pocos.

Cmo son capaces de dominarse? Aparece el segundo tipo de conciencia: Conciencia Racional
(lgica), es decir, aprehender al asesino y juzgarlo de acuerdo a las leyes respectivas.
Supongamos que es juzgado y condenado a pena de muerte, probablemente sentiremos alegra
pues sabemos que esto es lo que el acusado merece.

Se acerca el da de la ejecucin -. . qu pasa?.. empezamos a pensar que , independiente de lo
horroroso del crimen y de merecida sentencia, detrs del asesino existen hijos, esposa, madre,
etc..., un hombre que quizs las circunstancias de la vida lo llevaron a esta situacin.

Pregunta: cul es su real culpabilidad? Tiene la sociedad derecho a matarlo, aunque sea un
asesino? Qu pasar con sus hijos?

Se ha empezado a ver al hombre que hay detrs del asesino. Aparece el tercer y ms alto tipo de
conciencia: la conciencia de que el otro existe, de que en los dems existe un alguien, un ser
humano digno de considerar.

Por lo tanto, existen 3 tipos de conciencia: la emotiva, la racional y la conciencia de que el otro
existe.

Vemoslo en la evolucin de la humanidad...
La mitologa egipcia y otras culturas (Incas, Mayas, etc.) tenan dioses, los que eran difciles de
entender y podan existir contradicciones, pero ellos los vean desde una perspectiva emotiva. Los
griegos (Scrates: razonamiento; Aristteles: la lgica), los romanos (el circo romano: era lgico
que los leones se comieran a los cristianos) tenan una conciencia racional.

La abolicin de la esclavitud y la revolucin francesa se llevaron a cabo desde la conciencia de
que el otro existe.

72
Vemoslo en la vida de un hombre...
Hasta los 25 aos aproximadamente, se tiene una conciencia emotiva, somos impetuosos,
idealistas.
Despus de los 25 aos asumimos mayores responsabilidades; familia, trabajo, etc. aparece la
conciencia racional.

Alrededor de los 50, miramos a travs de nuestra experiencia que muchas cosas que hicimos no
tenan sentido y que debimos hacer considerando a los dems.

Un Concepto Renovado de la Empresa.
Empresa: grupo de hombres que se unen tras el logro en forma eficiente de un objetivo comn
que realiza a cada uno de ellos.

Elementos que conforman esta definicin:

El Hombre
Siente, piensa y acta; aspira siempre a estar mejor, tiene anhelos y aspiraciones, desarrolla
habilidades y posee virtudes, es multifactico y nunca predecible. La definicin anterior
considera al hombre como iniciador, propulsor y beneficiario de la empresa.

La Unin
Hombres que se complementan, que se ayudan, que se organizan; permite acercar al hombre a
pesar de sus diferencias.
Sentimiento potente y hermoso: conlleva a la renuncia continua de una parte de s, en pos de un
futuro mejor para todos.
Lo nico que une a un grupo de hombres es compartir los mismos principios.

La Eficiencia
Lograr algo por el mejor camino (el cmo). Eficacia; lograr algo por cualquier camino (el qu).
La pregunta es cmo hacerlo cada da mejor?.

Objetivo comn
Razn o por qu para la existencia de la empresa; conocido, compartido y asumido como
propio por cada uno de los integrantes de la organizacin.

Realizacin
Realizarse implica una decisin consciente de hacer real. Hacer real significa aquello que existe.
Algo que existe es aquello que deja huella. Por lo tanto, la realizacin tiene relacin con el
decidir en forma consciente, qu huellas quiero dejar en el mundo (primer paso) y luego trabajar
hasta lograrlo (segundo paso). El primer paso depende exclusivamente del hombre, el segundo
puede afectarse por otros. No responsabilicemos a los dems de nuestro propios errores, sin haber
dado el primer paso.

73
Del Propsito o Misin de una Empresa o Producto.
Definicin tpica de misin: sirve para comunicar la visin de la organizacin, la cual es una
especie de declaracin de principios y propsitos de la organizacin.

Empresa: Cul es su misin? Qu necesidad de la comunidad en la que est inserta pretende
satisfacer?

Cules son los atributos que debe tener una Misin?
Atributos de una Misin:

Aportar progreso a la comunidad en la que est inserta.
La realizacin de cada uno de los integrantes de la organizacin.
Cumplir con las expectativas de aquellos a los que sirve

Cumplir con las expectativas..., se relaciona con:

Calidad Declarada: dejar claro al consumidor el verdadero nivel de calidad del
producto (esto es sano para la relacin cliente-empresa).
Entrega Oportuna: ser reales y sinceros permite una relacin beneficiosa
Precio Justo: para esto se consideran aspectos tales como:

El mismo para todos con las variaciones propias de una negociacin.
Rentabilidad razonable para la empresa (no al aprovechamiento).
Integrantes de la empresa tengan retribucin adecuada.
El cliente paga lo que acepto pagar (no a las deficiencias del producto).

Una vez establecida la Misin, debe ser comunicada a todos los colaboradores, hacerlos
participar en su definicin y preocuparnos de que todo el mundo la entienda, la comparta y la
haga suya. Cada colaborador debe comprender como su trabajo contribuye al cumplimiento de
ella.

Etica y Moral de la Empresa
Moral son los valores hacia los cuales un hombre debe encaiuinarse y los principios que debe
observar en la convivencia con los dems para hacer el bien y no el mal.

Etica es la disciplina que estudia lo moral.

Moral : Valores y Principios

Valor: aquello que una persona valoriza y por lo tanto, es hacia donde dirige su actuar (familia,
trabajo, ecologa, etc.); el valor es de carcter temporal.

La misin debe estar expresada en trminos de lo que les interesa a aqullos a los que va a
servir (clientes, usuarios, etc.)... no olvidemos el punto de vista de que los dems existen.
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Principio: es aquello desde donde se inicia el actuar (honestidad, lealtad, respeto, etc); el
principio es de carcter eterno.
Honestidad Lealtad Respeto

Principios fundamentales de una empresa en relacin a sus clientes.
Pilares de la relacin con los colaboradores y proveedores.
Son la base de un desarrollo sostenido y sano.

...ser autnticos!!

Honestidad: conceptualmente es basar las relaciones con los dems en la verdad.
Lealtad: al declarar una causa o relacin como propia, no hay que abandonarla unilateralmente
(en vez de buscar la lealtad del cliente con la empresa, preguntarse cmo pueden ser las empresas
leales con sus clientes).
Respeto: dejar al otro ser y actuar sin traspasar sus limites; tratar de conocer al otro en lugar de
definir como queremos que sea.

Del Hombre en s mismo.
Se han tratado las relaciones externas e internas de la organizacin, veamos ahora a los
individuos que componen las organizaciones:

Las organizaciones existen por y para los hombres.

Sentir/Pensar/Actuar: 3 aspectos que siempre estn presentes en todas las acciones de cualquier
ser humano.

Sentir.
Lo primero que debe hacer cualquier organizacin es definir la misin y luego los valores y
principios, que sern los sentimientos-fuerza que impulsarn y guiarn todo su quehacer. Los
sentimientos son como las plantas, deben regarse todos los das para que no se sequen.

Pensar.
Si la ciencia actual quiere descubrir cosas verdaderamente revolucionarias tendr que aprender a
trabajar intuitivamente, con lo cual el actual mtodo cientfico (que se basa en la lgica) quedar
obsoleto, pues los pensamientos intuitivos no se demuestran, sino que se alcanzan como
experiencia.

Actuar (Hacer).
Nada sacamos con tener los mejores sentimientos y los ms profundos pensamientos, si es que no
lo llevamos a la accin.

Tomarse el tiempo necesario no significa ser lento, sino reconocer que cada cosa requiere un
cierto perodo para llevarse a cabo y el apurarla en lo nico que redttnda es en un resultado peor.
Los actos son la resultante del funcionamiento integrado del sentir, pensar y hacer... (ojo cuidado
con el desbalance).

75
Clave del xito:
Tener un pensamiento claro (ojal acompaado de inteligencia), poseer profundos y duraderos
sentimientos y luego aplicar en forma constante una voluntad que no le tema al trabajo.
Observaciones:

Constancia. Virtud que nos impulsa sin pausa ninguna hasta que alcanzamos el objetivo.
Perseverancia. Virtud que permite volver a intentarlo; es la que nos permite levantar y volver a
poner en marcha tina voluntad que ya fracas antes.

Diez Virtudes principales del Colaborador

1. El ponerse en el lugar de los dems
Virtud que poseen aquellos hombres que son capaces de mirar siempre la situacin del otro
desde el otro.

2. La consecuencia
Ser consecuente es que exista coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos.

3. El compromiso
Es la virtud de sentir como propio (salo o no) todo lo que emprendemos, sea sta una tarea
grande o pequea.

4. La. responsabilidad
Es asumir siempre todas las consecuencias de nuestros actos y decisiones tomadas en forma
libre.

5. Orientacin al trabajo bien terminado
Virtud de terminar todo lo que empiezan y de buena manera.

6. La versatilidad
Capacidad de adaptacin a los cambios.

7. El servir
Virtud que consiste en visualizar que la esencia de cualquier trabajo es servir a otros.

8. La constancia
Constante es aquel que no ceja en lo que emprende.

9. La perseverancia
Es volver a pararse y continuar una y otra vez.

10. El autodesarrollo
Es la virtud de la constante preocupacin por el crecimiento personal y profesional.

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Del Ambiente de Trabajo.
Ambiente de trabajo (dos aspectos):

El material condiciones fisicas, medios en los cuales se desarrolla el trabajo.

El espiritual cualitativo, principios bajo los cuales cada colaborador ejecuta su labor.
Dado que este ltimo influye en el primero, se estudiar el aspecto espiritual.

Que la organizacin funcione correctamente.
Que la organizacin cumpla su misin.

Para lo anterior se debe lograr la Armona tanto al interior como en todas sus relaciones con
el exterior.

La armona y los ambientes para alcanzarla

Armona.

En el dominio del ser humano, armnico es aquel estado que alcanza un grupo de hombres
cuando, en la consecucin de una misin comn, estn perfectamente sincronizados, sintindose
a su vez cada uno parte integral de un todo superior y por lo tanto, entregando mucho ms de lo
que entregaran en forma aislada. La armona, en un grupo, se logra cuando se posee un espritu
comn.
Al estar en armona somos altamente productivos y a la vez descansamos, siendo sta una de las
ms hermosas paradojas. No existe nada que canse y desgaste ms a un trabajador que estar en un
ambiente carente de esa cualidad.

Ambiente: Participacin
Es permitir que cada uno incida en la definicin de su propio trabajo, en el qu y en el cmo. La
participacin lleva al compromiso y permite a la persona ser persona y no recurso o cosa sin
opinin.

Ambiente: Autonoma
Cada integrante de una organizacin posea un espacio propio en el cual pueda llevar a cabo su
trabajo basado en sus ideas y estilos.

Esto es exitoso si se conoce y comparte la misin; si se comprenden y comparten los principios
que sustentan el quehacer de la empresa, si se tienen definidos e informados los procesos
fundamentales del negocio y si cada persona tiene clara su participacin y responsabilidad dentro
de los procesos del negocio.

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Ambiente: Trascendencia
El creer que la tarea que ejecutamos aporta muy poco al conjunto global lleva a la desmotivacin.
Es vital que cada tarea, por pequea o simple que parezca, sea trascendente.
Una tarea ser trascendente cuando su resultado sea importante para otras tareas (las decisiones
de la alta direccin son trascendentes porque tienen un gran impacto sobre la organizacin, pero
tambin lo son el abrir y cerrar diariamente la oficina, mantenerla limpia y contestar el telfono
de manera adecuada).

Principios Fundamentales de la Empresa.

La Libertad.
Libre es aqul cuyo actuar en el mundo est guiado desde el espritu.
Libre es aqul que acta exactamente de acuerdo a lo que le indica su espritu.

La Fraternidad
Fraterno es aquel que acta considerando a cualquier otro hombre como a un hermano; implica
tambin su relacin con cualquier otro ser: animal, vegetal, mineral.
Ser fraterno es ayudarse, complementarse, avanzar juntos y esperar al otro si es que ste no
puede.

La Igualdad
Somos de la misma esencia y por lo tanto iguales.

Participacin-Autonoma-Trascendencia:
Virtudes del ambiente laboral que plantearn un reto diario a cada trabajador.
Al ser estos principios la base del modelo aqu presentado, es necesario que los mximos
dirigentes de stas (empresas, organizaciones), as como todos los que las integran, sean
capaces de trabajar para transformar dichos principios en ideales de sus vidas.

Este es el primer desafio de todos y de cada uno y, porque no decirlo, el de la sociedad entera.

78
Unidad 4: Acciones Gerenciales

YA ES GERENTE Y AHORA QU?
(Extractos del Libro Gerencia para Dummies).

La gerencia es sin duda una vocacin una vocacin que los autores en su calidad de gerentes
se sienten orgullosos de haber seguido. Somos esos pocos. Los orgullosos. Los gerentes. En el
mundo de los negocios, no hay otro cargo que pueda ejercer un efecto tan directo, espectacular y
positivo en la vida de los dems y en el xito de la empresa. (Salvo quizs el hombre encargado
de arreglar la fotocopiadora.)

Los distintos estilos gerenciales
Hay una definicin que dice que la gerencia consiste en lograr que se hagan las cosas por medio
de los dems. Otra definicin define ms especficamente la gerencia como hacer que algo
planeado suceda en un rea especfica por medio de los recursos disponibles. Suena bastante
sencillo. Pero si es tan sencillo, por qu tantas personas inteligentes e industriosas tienen
dificultades para hacer un buen papel como gerentes? Y por qu tantas compaas de hoy
parecen tener el programa de capacitacin de moda este mes? Cuntas veces ha conocido usted
algn concepto novedoso de gerencia garantizado para lograr un giro radical en la empresa en
un instante slo para verlo disolverse al cabo de unos pocos meses, sino antes? Por supuesto,
apenas desaparece una moda gerencial hay otra esperando para reemplazarla.

Qu? Usted no capt el concepto de los crculos de calidad? No se preocupe
concluimos que en realidad no sirve. Ahora, preste mucha atencin a este vdeo
sobre La ciencia del caos es la ltima moda. El jefe ley un artculo al respecto
en The Wall Street Journal y desea que la pongamos en prctica en todas nuestra
operaciones en Amrica del Norte ahora mismo.

Infortunadamente, una buena gerencia es un bien escaso, a la vez precioso y efmero. A pesar de
aos de evolucin de la teora de la gerencia y los vaivenes de un sinnmero de modas, muchos
trabajadores y tambin gerentes han desarrollado una nocin distorsionada de la gerencia y
de su prctica, con gerentes que muchas veces no saben qu hacer. Como dice el dicho: Si hay
niebla en el plpito, habr niebla en los bancos.

Alguna vez ha odo una de las siguientes afirmaciones en su oficina o lugar de trabajo?
No tenemos autoridad para tomar esa decisin.
Ella est a cargo del departamento es responsabilidad de ella resolver el problema, no de
nosotros.
Por qu consultan una y otra vez nuestra opinin si jams aplican nada de lo que decimos?
Lo siento, pero sa es nuestra poltica. No podemos hacer excepciones.
Si a mi jefe no le importa, a m tampoco.
Aqu no llega uno ms lejos esforzndose ms.
No se puede confiar en los empleados; lo nico que ellos quieren es aprovecharse.

Si oye estas afirmaciones en el corredor o en el bao, despus de otra reunin aburridora, o al
final de una larga jornada, ms vale que comience a ver luces rojas de alarma por todas partes y
ruido de sirenas en sus odos. Esta clase de afirmaciones reflejan falta de comunicacin entre los
79
directivos y los empleados y significan que stos no confan en aqullos. Si tiene suerte, la gente
le comunicar esta clase de problemas mientras usted todava tenga ocasin de hacer algo al
respecto. Pero si no tiene tanta suerte, nadie se molestar en hacrselo saber, y quedar condena-
do a cometer los mismos errores una y otra vez.

Las expectativas y los compromisos que los empleados llevan consigo en su trabajo son en gran
medida producto de la forma en que los directivos los tratan. A continuacin encontrar los
estilos gerenciales adoptados con mayor frecuencia. Reconoce en alguno el suyo?

El Gerente de mano dura.
Cul es la mejor manera de lograr que algo planeado suceda? Al parecer todo el mundo tiene
una respuesta distinta para esta pregunta. Hay quienes ven en la gerencia algo que se le hace a la
gente no algo que se hace con ella. Probablemente usted ha odo el grito de batalla de este tipo
de gerente: No me importa que les guste o que no les guste as es como lo vamos a hacer.
Entendido? O tal vez esta amenaza trillada: Ms vale que est en mi escritorio antes de que
termine el da O si no! En el peor de los casos, un gerente puede sacar a relucir su arma
secreta: . Si usted vuelve a meter la pata, lo trasladar a Siberia!

Este tipo de gestin se conoce como gerencia de la Teora X, segn la cual las personas son
perezosas por naturaleza y hay que empujarlas para que trabajen. Una gestin por el temor y la
intimidacin es garanta de que el personal responder. La pregunta es si la respuesta obtenida es
la que se busca realmente. (Pista: La respuesta empieza por N.) Cuando el gerente controla
estrechamente el trabajo de sus empleados, obtiene cumplimiento a corto plazo. En otras
palabras, jams podr obtener lo mejor de los dems encendiendo un cohete debajo de ellos
tendr que buscar la manera de encender en ellos un fuego interno.

A veces los gerentes deben hacerse cargo de la situacin. Por ejemplo, si el edificio se est
incendiando, no podr convocar una reunin para decidir quin ha de apagarlo. Cuando todos
dispongan de tiempo para asistir, el edificio no ser ms que un cascarn quemado. Asimismo, si
una propuesta debe salir por FedEx dentro de una hora y su cliente acaba de enviar unos cambios
importantes, usted debe hacerse cargo de la situacin para cerciorarse de tener a los mejores
trabajando en la tarea - es decir, si en realidad desea conservar a su cliente.

El Gerente bonachn.
En el otro extremo del espectro, algunas personas ven la gerencia como un asunto de
bonachonera. Segn la Teora Y de la gerencia, las personas por naturaleza desean hacer un buen
trabajo. Interpretando de manera extrema esta teora, se supone que los gerentes deben ser
sensibles a los sentimientos de sus empleados y tener cuidado de no hacer nada que pueda
perturbar su tranquilidad y su nocin de vala. Teresa, hay un pequeo problema con su informe;
ninguna de las cifras es correcta. Ahora, espero que no tome esto como algo personal, pero
debemos considerar nuestras alternativas para revisar con ms cuidado estas cifras en el futuro.
Es probable que los gerentes obtengan una respuesta con ese enfoque (o pueden optar por hacer
el trabajo ellos mismos!), pero acaso ser la mejor respuesta posible?. Lo ms seguro es que se
aprovechen de ellos.

80
El arreglo ideal.
Los buenos gerentes reconocen que no tienen que jugar a ser duros todo el tiempo, y que los
blandos generalmente se acaban primero. Si sus empleados realizan diligentemente las tareas
asignadas y no hay emergencia que exija su intervencin inmediata, tranquilcese y djelos traba-
jar. As no solamente aprenden a ser responsables sino que usted puede concentrar sus esfuerzos
en las cosas ms importantes para el xito financiero de la organizacin.

El verdadero oficio de un gerente es inspirar a los empleados para que den lo mejor de s mismos
y crear un ambiente de trabajo propicio para ello. Los mejores gerentes hacen todo lo posible por
eliminar los obstculos de la organizacin que les impiden a los empleados hacer su trabajo, y por
obtener los recursos y la capacitacin que necesitan stos ltimos para realizar su trabajo
eficazmente. Todas las dems metas - independientemente de cun elevadas o apremiantes sean-
deben relegarse a un segundo lugar.

Los sistemas y los procedimientos malos, las polticas inadecuadas y tratar mal a los dems son
debilidades de la organizacin que los gerentes deben ser lo suficientemente inteligentes como
para reconocer, corregir o eliminar. Construya unos buenos cimientos organizacionales para sus
empleados. Si los apoya, ellos lo apoyarn a usted. Los empleados de toda clase de empresas -
desde fbricas hasta firmas de capital de riesgo compartido han demostrado una y otra vez que
esta regla es cierta cuando se les da la oportunidad de sobresalir. Si usted no ha hecho
esto en su lugar de trabajo, quizs est confundiendo a los empleados con los problemas. Deje de
exprimirlos a ellos y comience a exprimir a la organizacin. El resultado ser unos empleados
que desean tener xito y una empresa que florece junto con ellos. Quin sabe, quiz sus emplea-
dos dejen de esconderse cuando lo vean venir a usted!

Es probable que exprimir a los empleados sea ms fcil que luchar contra los sistemas enredados
y cortar las cadenas burocrticas que han invadido la organizacin. Quizs usted sienta la
tentacin de gritar: El departamento no logra las metas fijadas por culpa suya! S, culpar de los
problemas de la organizacin a los empleados puede ser muy tentador, pero con eso no va a
resolver los problemas. Desde luego, presionando a los empleados le podran dar una respuesta
corta y efmera, pero, fundamentalmente, no har nada por resolver los problemas reales de la
organizacin.

Los arreglos rpidos no perduran.
A pesar de lo que muchos quisieran hacerle creer, la gerencia no se inclina a las soluciones
simples ni a los arreglos rpidos. Ser gerente no es fcil. S, las mejores soluciones de gerencia
suelen ser de sentido comn; sin embargo, es difcil traducir el sentido comn en prctica comn.

La gerencia es una actitud, una forma de vida. Es un deseo muy real de querer trabajar con la
gente y ayudarle a tener xito, y tambin un deseo de ayudarle a la organizacin a triunfar. La
gerencia es un proceso de aprendizaje que dura toda la vida, y no termina al salir de un seminario
de una hora o al terminar de ver un vdeo de 25 minutos. Es como esa historia del feliz
propietario de una casa que qued atnito al recibir una cuenta de US$100 por el arreglo de un
escape de agua. Cuando le pregunt al plomero la razn de semejante precio, ste respondi: Por
apretar la tuerca le estoy cobrando US$5, pero por saber cul tuerca apretar le estoy cobrando
US$95.

La gerencia es un trabajo relacionado con la gente. Si usted no se siente inclinado a trabajar con
la gente a ayudarle, escucharla, impulsarla y guiarla no debiera ser gerente.
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Como la gerencia constituye semejante reto, los cursos de capacitacin para gerentes suelen
concentrarse en crear gratificacin instantnea entre los participantes, muchos de los cuales han
gastado cientos a veces miles de dlares para asistir. Dmosles tanta informacin para
utilizar de manera que sea culpa de ellos si no la utilizan!

Quizs usted crea que una compaa pequea de cinco o diez empleados pueda salirse con la suya
con una poltica as, pero no una compaa grande como la suya. Sin embargo, Nordstrom no se
puede considerar una empresa pequea de ninguna manera a menos que crea que es pequea
una compaa con cerca de 35 000 empleados y US$3 900 millones en ventas el ao pasado.

Cmo puede la gerencia de una empresa grande como Nordstrom conseguir lo que desea con esa
poltica? Lo hacen por medio de la confianza.

Primero, contratan gente buena. Despus le dan la capacitacin y las herramientas para hacer bien
su trabajo. Finalmente le dejan el camino libre para que pueda trabajar. Nordstrom sabe que
puede confiar en que sus empleados tomen decisiones acertadas porque sabe que ha contratado a
las personas indicadas para el trabajo y las ha entrenado bien.

No estamos diciendo que Nordstrom no tenga problemas todas las compaas los tienen. Pero
ha tomado la iniciativa de crear el ambiente que ms necesitan y desean los empleados.

Puede usted decir lo mismo de su organizacin?

Cuando usted confa en sus empleados, ellos responden siendo dignos de confianza. Cuando
usted les reconoce su independencia e inters por los clientes, ellos continan siendo
independientes e interesndose por los clientes. Y cuando usted les da libertad para tomar sus
propias decisiones, realmente las toman. Con un poco de capacitacin y mucho apoyo, esas
decisiones que toman son por el bien de la compaa porque las toman las personas indicadas en
el nivel apropiado de la organizacin.

Las nuevas funciones de la gerencia.

Recuerda usted las cuatro funciones clsicas de la gerencia -planear, organizar, liderar y
controlar - que le ensearon en la universidad? Esas funciones constituyen la plataforma sobre la
cual trabajan todos los gerentes. Aunque esas funciones bsicas estn bien para abarcar la
mayora de los deberes cotidianos de un gerente, no reflejan la nueva realidad de la empresa ni la
nueva sociedad de gerentes y trabajadores. Lo que se necesita es un nuevo conjunto de funciones
que amplifiquen las cuatro funciones clsicas de la gerencia. Usted tiene suerte. En las prximas
secciones describimos las funciones del nuevo gerente en el nuevo entorno de trabajo de los aos
90, y ms all.

Motivar
Los gerentes de hoy son maestros en hacer que las cosas sucedan comenzando por ellos
mismos. Si ha de hacerse, deber comenzar conmigo. Piense en los mejores gerentes que
conozca. Cul es esa cualidad que los diferencia del resto? Se trata de sus habilidades
organizacionales, su equidad o su capacidad tcnica? Quizs sea su habilidad para delegar o las
largas horas que ellos trabajan.
82
Aunque todos estos rasgos son importantes para el xito de un gerente, todava no hemos
nombrado la cualidad nica que hace al gerente excepcional. Esa funcin crucial de la gerencia es
motivar e inspirar a la gente.

Usted puede ser el mejor analista del mundo, el ejecutivo ms organizado del planeta, o el ms
justo entre los justos, pero si el nivel de actividad que puede generar se parece ms a un trapo que
a una buja, entonces siempre se quedar corto en sus esfuerzos por crear una organizacin
verdaderamente excepcional. (Todos sganme!, dijo ella mientras su personal volva a dormir.)

Los gerentes excepcionales pueden crear mucha ms energa de la que consumen. Los mejores
gerentes son catalizadores de la organizacin. En lugar de tomar energa de ella, la canalizan y la
amplifican para entregrsela a la organizacin. En todas sus interacciones, los gerentes eficientes
toman la energa natural de sus empleados y la intensifican para dejarlos en estado de mayor
vitalidad del que tenan al comienzo de la interaccin. La gerencia se convierte en un proceso de
transmitir a sus empleados el entusiasmo que usted siente acerca de la organizacin y de sus
metas, en trminos que ellos puedan comprender y apreciar. Muy rpidamente, sus empleados
sentirn tanto entusiasmo acerca de la organizacin como usted, y entonces usted podr dejar que
esa energa los impulse hacia adelante.

Dicen que una imagen vale ms que mil palabras. Esta afirmacin es tan cierta para las imgenes
que se pintan en la mente de los dems como para las que se pintan en los lienzos o se imprimen
en las pginas de las revistas y los libros. Imagine unas vacaciones con su familia o sus amigos.
A medida que se acerca el gran da, usted mantiene esa meta viva y emocionante en la mente de
cada uno de ellos creando una visin del viaje que les espera. Las descripciones vvidas de arenas
de playa blanca, rboles gigantescos, cielos despejados, lagos escondidos, comida deliciosa y
alojamiento especial, pintan imgenes en la mente de sus companeros de viaje. Con esa visin,
cada cual contribuye a la meta comn de pasar unas vacaciones memorables.

Los gerentes de xito crean visiones estimulantes imgenes de una organizacin futura que
inspiran e inducen a los empleados a desempearse de la mejor manera posible.

Facultar
Alguna vez ha trabajado para alguien que no le permita hacer su trabajo sin cuestionar cada una
de sus decisiones? Quizs haba dedicado todo un fin de semana a trabajar en un proyecto
especial, slo para encontrarse con el rechazo de su jefe. En qu estaba pensando cuando hizo
esto, Elizabeth? Nuestros clientes jams aceptarn ese enfoque! O quizs hizo un esfuerzo
adicional para ayudar a un cliente, aceptando la devolucin de un artculo en contra de las
polticas de la compaa. Por qu cree que tenemos polticas? Si hiciramos excepciones con
todo el mundo, quebraramos. Cmo se sinti usted al ver pisotear sus esfuerzos sinceros por
hacer bien las cosas? Cul fue su reaccin? Lo ms seguro es que nunca volvi a tomarse la
molestia de hacer ese esfuerzo adicional.

A pesar de los rumores contrarios, no se deja de ser gerente cuando se faculta a los empleados.
Lo que cambia es la forma de ser gerente. Los gerentes continan proporcionando la visin,
estableciendo las metas de la organizacin y determinando los valores comunes. Sin embargo, los
gerentes deben establecer una infraestructura corporativa habilidades, capacitacin, equipos,
etc. que les sirva de marco para facultar. Y aunque es probable que no todos sus empleados
deseen ser facultados, de todas maneras deber proporcionar un ambiente para nutrir a aquellos
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empleados que s estn ansiosos por probar el dulce nctar que viene con la libertad para aplicar
su creatividad personal y su experiencia dentro de la organizacin.

Los gerentes extraordinarios les permiten a los empleados hacer un trabajo sobresaliente. sta es
una funcin vital de la gerencia, porque ni siquiera los mejores gerentes del mundo pueden
triunfar sin ayuda. Para lograr las metas de la organizacin, los gerentes deben apoyarse en las
habilidades de sus colaboradores. Una gerencia eficaz es la que apalanca los esfuerzos de cada
uno de los miembros de una unidad de trabajo con objeto de alcanzar un propsito comn. Si
usted hace constantemente el trabajo de su personal, no solamente pierde la ventaja del apalanca-
miento que puede obtener de ellos sino que se arriesga a caer presa del estrs, las lceras o algo
peor.
Sin embargo, mucho peor que la prdida personal que se sufre cuando no se faculta a los
empleados es que todo el mundo en la organizacin pierde. Sus empleados pierden porque usted
no les permite dar ms de s o mostrar su creatividad o su iniciativa. La organizacin pierde los
aportes de una fuerza laboral creativa. Por ltimo, los clientes tambin pierden porque los
empleados temen prestarles un servicio excepcional. Para qu hacerlo?

Apoyar
Durante mucho tiempo, el oficio de los gerentes era dar rdenes, ver que fueran cumplidas y
hacer responsables a quienes no las acataran. En la actualidad todo eso est cambiando. El oficio
del gerente ya no es hacer las veces de perro guardin, agente de polica o verdugo. Cada vez
ms, los gerentes deben ser instructores, colegas y motivadores para los empleados a quienes
apoyan. El principal inters de los gerentes de hoy debe ser crear un ambiente de trabajo ms
favorable que le permita al empleado sentirse valorado y ms productivo.

Cuando las cosas se ponen difciles, los gerentes apoyan a sus empleados. Pero esto no significa
que usted deba hacer todo en lugar de ellos o tomar las decisiones por ellos. Significa que debe
proporcionarles capacitacin, recursos y autoridad para que puedan hacer el trabajo, y luego
retirarse del camino. Usted debe estar ah, listo para ayudar a sus empleados a recoger los
pedazos en caso de que caigan, algo que debern hacer si desean aprender. Es algo as como
aprender a patinar. Si no hay cadas, no hay aprendizaje.

La clave para crear un ambiente de apoyo est en establecer una atmsfera de apertura en toda la
organizacin. En un ambiente abierto, a los empleados se les estimula a que formulen preguntas y
manifiesten sus inquietudes, sin temor a la retaliacin. No hay propsitos ocultos, y las personas
se sienten en libertad de decir en las reuniones oficiales las mismas cosas que diran al salir del
trabajo. Cuando los empleados ven que los directivos se muestran receptivos a las nuevas ideas,
tienden con mayor facilidad a pensar en ms y mejores maneras de mejorar los sistemas, resolver
los problemas, ahorrar dinero, etc.

Los gerentes tambin se apoyan entre s. Los territorios personales, las luchas entre
departamentos y el ocultar informacin no tiene sitio en la organizacin moderna; las compaas
ya no pueden darse el lujo de respaldar esas conductas disfuncionales. Todos los integrantes de la
organizacin desde arriba hasta abajo deben darse cuenta de que juegan en un mismo
equipo. Para ganar, los miembros de un equipo se apoyan entre s y mantienen a sus compaeros
informados acerca de los ltimos acontecimientos. En cul equipo est usted?

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Comunicar
No cabe duda de que la comunicacin es la savia vital de toda organizacin y que los gerentes
son los elementos que conectan los distintos niveles. Hemos visto de primera mano los efectos
positivos que ejercen sobre la empresa y los empleados los gerentes que se comunican, y tambin
los efectos negativos que ejercen los que no lo hacen. Imagine un defensa en el campo de ftbol
americano tratando de llevar la ofensiva hasta la lnea de meta sin gritar la jugada. Qu
sucedera despus de que pasara la pelota? Probablemente nada o se creara un verdadero
caos.

Los gerentes que no se comunican con eficacia estn faltando a una de las funciones vitales de la
gerencia.

La comunicacin es una funcin primordial de los gerentes de este decenio y de los prximos. La
informacin es poder, y como la velocidad de los negocios se acelera, es necesario comunicar la
informacin a los empleados con ms rapidez que nunca. A causa del cambio constante y de la
creciente turbulencia en el clima empresarial, se necesita ms comunicacin, no menos. Quin
habr sobrevivido de aqu a cinco aos: el gerente que aprendi a dominar esta funcin, o el que
no aprendi?

Con la proliferacin del correo electrnico, el correo oral y los otros medios de comunicacin de
la empresa moderna, los gerentes sencillamente no tienen excusa para no comunicarse con sus
empleados. Caramba, hasta se puede usar el telfono o probar un poco de esa antigua costumbre
de hablar cara a cara con los colaboradores!

Para poder cumplir las expectativas que usted les ha fijado, los empleados deben conocer esas
expectativas. Una meta es perfecta en el papel, pero si usted no se la comunica a los empleados y
no los mantiene al tanto de su progreso hacia la realizacin de dicha meta, cmo espera que la
alcancen? Sencillamente es imposible. Sera como entrenar para los Juegos Olmpicos pero nunca
recibir retroalimentacin sobre el progreso alcanzado.

En cuestiones de gerencia, como en la vida en general, los detalles cuentan: una invitacin a una
prxima reunin, una alabanza por un trabajo bien hecho, o una informacin sobre las finanzas de
la organizacin. Compartir esta clase de informacin no solamente facilita el funcionamiento de
la empresa sino que genera un alto grado de buena voluntad y fortalece la confianza, la cual
vincula a los empleados a la organizacin y a la realizacin exitosa de las metas de la empresa.

Lo que hacen realmente los gerentes
Con toda la propiedad del caso, podramos decir que hay un consenso universal en el sentido de que
todos los gerentes realizan cinco funciones en la organizacin. Esas cinco funciones son las siguientes:

Comer: No cabe duda de que ser gerente tiene sus retribuciones, una de las cuales es una
cuenta de gastos y todos los almuerzos y las cenas pagados por la empresa que l pueda
aprovechar. Y silos bobalicones de contabilidad se atreven a preguntar el tema de negocios
tratado durante esas veladas, el gerente siempre puede amenazarlos con dejarlos por fuera de la
lista de invitados.

Reunirse: Las reuniones son verdaderamente un adorno de la gerencia. Cuanto ms elevado el
cargo, ms tiempo se dedica a las reuniones. En lugar de hacer trabajo productivo, el gerente pasa
ms tiempo que nunca oyendo exposiciones que no tienen que ver con su departamento, be-
85
biendo caf de tres das y mirando de reojo el reloj mientras la reunin se prolonga
interminablemente mucho ms all del tiempo previsto.

Castigar: Con tantos empleados dscolos, los mejores gerentes aprenden a castigar
tempranamente, y lo hacen con frecuencia. Qu mejor manera de mostrarle a un empleado
inters? El castigo tambin transmite una seal favorable para la alta gerencia en el sentido de
que usted no est dispuesto a tolerar tonteras de sus empleados.

Obstruir: Cuando uno le pregunta a un gerente cul es el logro del cual est ms orgulloso, lo ms
probable es que la respuesta se traduzca en un libro de polticas ms grande que las Pginas
Amarillas, redactado cuidadosamente a travs de muchos aos. Al mirar de cerca esas polticas,
puede uno descubrir un paquete de trmites muy bien escritos que contribuyen ms a impedir un
buen servicio al cliente que a fomentarlo.

Confundir: Los gerentes son maestros en el arte de la mala comunicacin. Nadie sabe mejor que
un gerente que la informacin es poder que quien la posee tiene el poder, y que la persona que no
la tiene est perdida. Con tantos posibles enemigos al acecho, por qu darle a alguien la oportu-
nidad de aprovecharse? Oigal Esa informacin solamente se puede revelar cuando se necesite".
Y por amor a Dios, por qu revelarles a los empleados los secretos internos de la organizacin?
De todas maneras no los apreciaran ni los entenderan, verdad?

Lo cierto es que sta no es la lista de las funciones de la gerencia. Aunque podra parecer real en
muchos casos, es slo una tomadura de pelo.

Los primeros pasos para llegar a ser gerente

Todo gerente ha tenido que enfrentar el siguiente problema alguna vez:

Cmo saber la manera correcta y la manera errnea de manejar una empresa en este nuevo
mundo de los negocios?

Aunque no lo crea, muchos gerentes jams reciben capacitacin formal para ocupar ese cargo.
Para muchos de ustedes, la gerencia es algo que se le agrega a la descripcin de sus cargos. Un
da puede usted ser programador de computadores encargado de crear un nuevo programa para
navegar en Internet, y al da siguiente encontrarse a cargo de un nuevo equipo de desarrollo.
Antes slo tena que presentarse a trabajar y crear un producto. Ahora se espera que dirija y
motive a un grupo de trabajadores para alcanzar una meta comn. Claro que recibir un sueldo
mayor por ese trabajo, pero en cuanto a capacitacin, quizs lo nico que reciba sea unos cuantos
golpes.

Los gerentes (o aspirantes a ese cargo) pueden aprender a convertirse en buenos gerentes de tres
maneras fundamentales, tal como se describe en las secciones siguientes. Ninguno de estos
caminos es absolutamente correcto o absolutamente errneo; cada uno tiene sus ventajas y sus
desventajas.

Ver y or
Si usted tiene la fortuna de contar con maestros o mentores bien calificados durante su carrera -
personas que lo tomen bajo su proteccin la educacin sobre gerencia que recibe es igual a la
de cualquier programa de maestra en administracin de empresas, o mejor. Aprende de primera
mano las formas correctas y errneas de dirigir a la gente. Aprende lo que se necesita para lograr
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que las cosas se hagan en su organizacin, y aprende que la satisfaccin de los clientes implica
mucho ms que halagar con palabras.

Infortunadamente, toda organizacin con buenos gerentes tambin tiene ejemplos vivos de las
formas equivocadas de manejar a los empleados. Ya sabe de quin estamos hablando: el gerente
que se niega a tomar decisiones y deja colgados a empleados y clientes. O el jefe que rehsa
delegar en sus empleados hasta las decisiones ms simples. O el supervisor que se obstina en
manejar todos y cada uno de los aspectos del departamento, sin importar cun pequeos o
intrascendentes sean: No, no, no! Primero se pone el sello de correos y despus la etiqueta con
la direccin, no al contrario. Lastimosamente, los ejemplos de la manera correcta de administrar
a los empleados todava son pocos y muy espaciados.

Sin embargo, usted podr beneficiarse de los comportamientos de los malos gerentes. Por
ejemplo, si encuentra un gerente que se niega a tomar decisiones, tome atenta nota del impacto
que ese estilo de gerencia produce en los trabajadores, en los dems gerentes y en los clientes.
Sienta su propia frustracin y dgase a usted mismo algo as: Nunca jams desmotivar as a otra
persona. La indecisin en los niveles altos crea necesariamente indecisin en todos los niveles de
la organizacin- en particular cuando a los empleados los castigan por llenar el vaco dejado por
los gerentes indecisos. Los empleados se confunden y los clientes se preocupan al ver que la
organizacin marcha a la deriva. Es la clase de situacin de la que se pueden aprender varias
lecciones.

Lo mismo es vlido para el gerente que recurre al temor y la intimidacin para obtener resultados.
Cules son los verdaderos resultados de este estilo de gerencia? Acaso los empleados esperan
con alegra el momento de llegar a la oficina todos los das? Acaso todos ponen su empeo en
alcanzar una misma visin y una meta comn? Acaso se esfuerzan por aportar innovacin a los
procesos y los procedimientos de trabajo? O se interesan ms por pasar el da sin or un grito?
Piense en lo que usted hara de manera diferente para obtener los resultados que desea.

Siempre puede aprender algo de otros gerentes sean stos buenos o malos.

Hacer y aprender
Quizs usted est familiarizado con este viejo proverbio (atribuido a Lao-Tse):

Si le das un pescado a un hombre, tendr comida para un da,
si le enseas a pescar tendr comida el resto de la vida.

Esa es la naturaleza de dirigir a los empleados. Si usted toma todas las decisiones, realiza el
trabajo que sus empleados podran hacer si tuvieran la oportunidad, y trata de llevar toda la carga
de la organizacin sobre sus hombros lesiona a sus empleados y a su organizacin mucho ms de
lo que puede imaginar. Sus empleados jams aprendern a tener xito por s solos y, al cabo del
tiempo, se darn por vencidos. Con sus esfuerzos sinceros por lograr el xito de su organizacin,
lo nico que conseguir ser frenar el crecimiento de sus empleados y restarle eficacia y vitalidad
a la organizacin.

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ESTABLECER METAS NO ES DIFCIL.
"Los empIeodos sin mefos son empIeodos o Io derivo.
Y uno ve; que usfed esfobIe;co Ios mefos con sus empIeodos,
debero poder medir eI progreso de eIIos hocio su objefivo."

Si se le pregunta a cualquier grupo de trabajadores cul es la primer a obligacin de un gerente,
una de las respuestas ms frecuentes seguramente ser: Establecer metas. Si establecer metas est
cerca del final de la lista, usted sabr que hay un problema. En la mayora de las compaas, la
alta gerencia marca el rumbo general de la organizacin. Los gerentes de nivel medio (al menos
los que todava quedan) son los encargados de desarrollar las metas y los planes para seguir ese
rumbo fijado por la alta gerencia. Los gerentes y los empleados trabajan de la mano para fijar las
metas y desarrollar los cronogramas para llegar a ellas.

En su calidad de gerente probablemente usted viva inmerso en metas -no solamente suyas, sino
de sus empleados, su departamento y su organizacin. Esta inundacin de metas puede ser
abrumadora por la dificultad para sopesar la importancia relativa de cada una. Debo dedicarme
primero a la meta del departamento de mejorar el tiempo de rotacin, o debo ponerme o trabajar
en la etapa fijada por mi jefe de terminar el presupuesto? O quizs sea ms importante la meta
de la compaa de mejorar el servicio al cliente. Bueno, creo que optar por la meta de la
divisin de poner en prctica un nuevo sistema para mejorar la calidad.

Tal como descubrir en este captulo, tener demasiadas metas a veces es tan malo como no tener
ninguna.

Las metas imprimen direccin y propsito. No olvide que lo que se puede ver, se puede lograr las
metas le ayudan a ver hacia dnde va y el camino para llegar all.

Si no sabe para dnde va cmo sabr que ya lleg?
Alguna vez ha pensado que el cuento de Alicia en el Pas de las Maravillas de Lewis Carrol
ofrece lecciones importantes para mejorar la vida de su empresa? Si ley el cuento en la infancia,
recordar la conversacin entre Alicia y el gato de Cheshire sobre la importancia de fijar metas.
Recordemos este pasaje del libro de Carrol en el cual Alicia le pide consejo al gato de Cheshire
para decidir qu camino tomar.

Quisiera, por favor, decirme en qu direccin partir desde aqu?
Eso depende mucho de adnde desees ir dijo el gato.
Realmente no me interesa un sitio en particular dijo Alicia.
Entonces no importa cul camino tomes dijo el gato.
Siempre y cuando que llegue a alguna parte agreg Alicia a manera de
explicacin.
Ah, sin duda llegars dijo el gato, siempre y cuando que camines el
tiempo suficiente.

Llegar a cualquier parte no exige esfuerzo alguno. Basta con no hacer nada y, en un abrir y cerrar
de ojos, usted estar all. Sin embargo, si desea llegar a un destino importante, primero debe
decidir cul es ese destino. Y una vez que decida a dnde quiere ir, es preciso trazar los planes
que le permitan llegar all. Esta prctica es tan vlida en los negocios como en la vida cotidiana.

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Por ejemplo, suponga que tiene la visin de crear una nueva oficina de ventas en Chicago a fin de
prestar mejor servicio a sus cuentas del Medio Oeste. Que har para convertir en realidad esa
visin? Tiene tres alternativas: 1) Un enfoque sin planes ni metas, 2) un enfoque con metas y
debidamente planeado y 3) la esperanza de una oracin. Cul cree usted que sea el camino ms
acertado para llegar a la meta? Vamos, adivine!

Si adivin que era el enfoque sin planes ni metas, debiera darle vergenza. Por favor presntese
en el saln de estudio y escriba 500 veces: Una meta es un sueo con un lmite de tiempo. Ahora,
nada de conversar con sus compaeros o de perder el tiempo. Lo tenemos en la mira!

Si adivin que era el enfoque con metas y debidamente planeado, se ha hecho merecedor de una
enorme estrella de oro y de un sitio en el saln de la fama de Gerencia para dummies. Con gusto
le enviaremos su estrella de oro si nos enva un mensaje corto a nombre del editor.
Felicitaciones!

Las siguientes son las razones principales por las cuales debera fijar metas siempre que desee
lograr un objetivo de importancia:

Las metas imprimen direccin. Para nuestro ejemplo anterior (abrir una oficina de ventas en
Chicago), seguramente podr encontrar un milln de formas diferentes para prestarles mejor
servicio a sus clientes del Medio Oeste. Sin embargo, para hacer algo concreto, debe fijar una
visin definida un objetivo hacia el cual apuntar y enfilar sus esfuerzos y los de la
organizacin. Despus podr traducir esa visin en metas que lo lleven hasta donde desea ir.
Sin metas estar condenado a perder un sinnmero de horas vagando a la deriva. Con metas,
podr enfocar sus esfuerzos y los de su personal nicamente en aquellas actividades que los
lleven hacia su destino- en este caso, abrir una oficina de ventas en Chicago.

Las metas le indican cunto camino ha recorrido. Las metas representan marcas en el camino
hacia la visin. Si identifica siete metas diferentes para llegar a su destino final y logra tres de
ellas, sabr que le esperan otras cuatro. Es decir, sabr exactamente en qu punto del camino
se encuentra y cunta distancia le queda por recorrer.

Las metas le ayudan a sentir que la visin es alcanzable. No es posible convertir en realidad
una visin de un solo golpe se necesitan varios pasos pequeos para llegar al final del
camino. Si la visin es abrir una nueva oficina de ventas en Chicago, usted no puede aspirar a
proclamar su visin el viernes y estar completamente instalado y funcionando el lunes.
Deber lograr varias metas desde buscar el local, hasta contratar y volver a situar al
personal, imprimir papelera y tarjetas de presentacin antes de llegar al final del camino.
Las metas le permitirn cumplir su visin dividiendo el esfuerzo en partes ms pequeas que,
una vez realizadas, generan un gran resultado.

Las metas dan claridad a la funcin de cada cual. Cuando usted les anuncie su visin a los
empleados, stos se formarn cierta idea de hacia dnde desea usted ir, pero no tendrn la
ms mnima idea de cmo llegar all. Cuando sus empleados, llenos de buenas intenciones,
pongan manos a la obra para ayudarle a convertir en realidad su visin, algunos duplicarn
los esfuerzos de otros, se descuidarn algunas actividades y algunos empleados sencillamente
harn algo completamente ajeno a la visin (con la esperanza de que usted no note la
diferencia). Al fijar las metas con los empleados, todos tendrn una idea clara de las
actividades, de las responsabilidades de cada cual y de lo que se espera de cada empleado.
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Las metas le proporcionan a la gente algo por lo cual luchar. Sin adentrarnos en una discusin
filosfica o teolgica, creemos que la gente se siente ms motivada cuando tiene el desafo de
lograr una meta superior a su nivel normal de desempeo. Las metas no solamente generan un
sentido de propsito sino que tambin alivian el aburrimiento que le produce a la gente
realizar el mismo trabajo da tras da.

Para que las metas sean tiles, deben tener relacin directa con la visin que aguarda al final del
camino. Para mantenerse adelante de la competencia, o sencillamente para no desaparecer, las
organizaciones crean visiones apremiantes, y los gerentes y empleados trabajan de la mano para
lograr las metas que finalmente convertirn en realidad esa visin. Veamos estos ejemplos de
visiones atrayentes que impulsan el desarrollo de las metas en varias organizaciones exitosas:

Samsung es una compaa coreana con ventas por US$54 000 millones. Fabrica
maquinaria pesada, productos electrnicos y qumicos, y adems ofrece servicios de
seguros, tarjetas de crdito y financiacin. En Samsung, la gerencia ha creado una visin
clara y apremiante que impulsa las metas de la organizacin. La visin de Samsung es
llegar a ser uno de los diez generadores de tecnologa ms grandes del mundo.

Motorola, reconocida por su obsesin con la calidad, ha establecido una visin realmente
increble para el decenio siguiente. Su objetivo para el ao 2000 es no ms de dos errores
de produccin por cada mil millones de productos.

Hace casi un siglo, el presidente de AT&T cre la siguiente visin para su empresa: El
sueo de un servicio de telefona mundial que fuera bueno, econmico y rpido. Ahora,
con la explosin de la informtica que ha trado consigo oportunidades increbles para la
industria de las telecomunicaciones, AT&T se ha visto en la necesidad de crear una
nueva visin, la cual consiste en ser uno de los principales fabricantes dentro del
movimiento y el manejo mundial de la informacin.

(Fuente: James Stoner, R. Edward Freeman y Daniel Gilbert, jr., Management)

Metas Inteligentes
Uno encuentra toda clase de metas en todo tipo de organizaciones. Algunas metas son especficas
y a corto plazo (a partir del prximo mes aumentaremos la produccin en dos unidades por
empleado por hora), otras son vagas y a largo plazo (en un plazo de cinco aos, seremos una
organizacin que aprende). Algunas metas son claras para los empleados (los trabajadores de
lnea no tendrn ms de 20 devoluciones por mes), otras son difciles de comprender y estn
sujetas a muchas interpretaciones (durante el prximo ao fiscal, los empleados debern mostrar
ms respeto los unos por los otros). Y otras metas se pueden alcanzar con relativa facilidad (el
personal de recepcin responder siempre antes de la tercera vez que suene el telfono), pero
otras son prcticamente imposibles de lograr (todos los empleados debern dominar los cinco
idiomas que hablan nuestros clientes antes de terminar el ao fiscal).

Cmo saber qu clase de meta fijar? El nico propsito de fijar las metas es lograrlas. De nada
sirve tomarse la molestia de convocar reuniones, analizar las necesidades de la organizacin y
consumir un tiempo precioso para terminar con unas metas que jams se logran. Infortuna-
damente, eso es lo que muchos gerentes hacen con su tiempo.
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Las mejores metas son las metas INTELIGENTES Este trmino describe las cinco caractersticas
de unas metas bien diseadas.

Especficas: Las metas deben enunciarse con claridad y sin ambigedad; en esto de fijar
metas no caben las frases caprichosas ni las perogrulladas. Cuando las metas son especficas
les comunican a los empleados exactamente lo que se espera de ellos, cundo y en qu
medida. Como las metas son especficas, usted podr medir fcilmente el progreso de sus
empleados hacia ellas.

Mensurables: De qu sirve una meta que no se pueda medir? Si sus metas no son
mensurables, jams sabr si sus empleados estn progresando hacia su realizacin. No
solamente eso sino que sus empleados no se sentirn motivados a completar sus metas si no
tienen marcas en el camino que les indiquen cunto han progresado.

Alcanzables: Las metas deben ser realistas y realizables por empleados corrientes. Las
mejores metas son las que exigen un poco de esfuerzo adicional, pero sin llegar a extremos.
Esto quiere decir que no est fuera del alcance pero tampoco por debajo del nivel de
desempeo estndar. Las metas demasiado elevadas o demasiado bajas pierden todo
significado, y los empleados con el tiempo se olvidan de ellas.

Pertinentes: Las metas deben ser una herramienta importante dentro del gran plan para
realizar la visin y la misin de la empresa. Hemos sabido que el 80 por ciento de la
productividad de los empleados se deriva apenas del 20 por ciento de sus actividades. Ya
podr imaginarse a dnde va a parar el otro 80 por ciento de las actividades! Este coeficiente
es una derivacin de la regla del 80/20 del economista italiano Vilfredo Pareto. Dicha regla
plantea que el 80 por ciento de la riqueza de la mayora de los pases est en manos del 20
por ciento de la poblacin, y ha sido aplicada a muchos otros campos desde su
descubrimiento. Las metas pertinentes van dirigidas a ese 20 por ciento de las actividades de
los empleados que producen un impacto sustancial en el desempeo y acercan a la empresa a
la realizacin de la visin. (Fuente: Blanchard, Schewe, Nelson & Hiam, Exploring the
World of Business.)

Limitadas por el tiempo: Las metas deben tener un punto de partida, un punto de llegada y un
plazo fijo. El compromiso con unos plazos determinados ayuda a los empleados a concentrar
sus esfuerzos en llegar a la meta el da sealado, o antes. Las metas sin fecha lmite o sin
cronogramas tienden a ser sepultadas bajo las crisis cotidianas que nunca faltan en una
organizacin.

Las metas INTELIGENTES producen organizaciones inteligentes. En nuestra experiencia,
muchos supervisores y gerentes olvidan fijar metas conjuntamente con sus empleados. Y muchas
veces, los que si lo hacen fijan metas ambiguas, vagas, sin fundamento real y sin relacin con la
visin de la organizacin, imposibles de medir y desmotivadoras. Desarrollando metas
INTELIGENTES con sus empleados, usted podr evitar esas trampas y garantizar al mismo
tiempo el avance de su organizacin y del personal.

Aunque el sistema INTELIGENTE para fijar metas sirve de gua para enmarcar unas metas
eficaces, hay otras cosas que deben tenerse presentes. Son consideraciones que ayudan a
garantizar que las metas, convenidas conjuntamente con los empleados, puedan ser comprendidas
fcilmente y logradas por cualquier persona de la organizacin.
91
Cercirese de que las metas tengan relacin con el papel del empleado dentro de la
organizacin. Es mucho ms fcil para los empleados esforzarse por alcanzar las metas de la
organizacin cuando stas forman parte de su trabajo. Por ejemplo, suponga que usted
establece la meta de elevar la produccin en un 2 por ciento trimestral para los empleados
encargados de soldar una tarjeta de circuitos. Esos empleados pasan casi cada segundo de su
trabajo persiguiendo esa meta porque forma parte ntegra de su funcin. Sin embargo, si a
esos mismos empleados les fija la meta de mejorar la diversidad de la organizacin,
exactamente qu tiene que ver eso con la funcin de los empleados de lnea? Nada. La meta
puede sonar elevada y ser importante para la organizacin, pero como los empleados de lnea
no toman las decisiones de contratacin, lo nico que lograr usted es desperdiciar su tiempo
y el de ellos con esa meta particular.

Siempre que le sea posible, utilice los valores como gua de conducta. Cul es el valor ms
importante de su organizacin? En el caso de General Electric probablemente sea llegar a ser
el nmero 1 o el nmero 2 en ventas en todos los negocios en los cuales tiene presencia.

Este valor, traducido en meta para todos los empleados es algo muy claro en lo que todos
pueden participar. Trtese de un vicepresidente corporativo o de una recepcionista, la
adhesin a los valores de la corporacin es parte innegable de sus metas. Este punto de mira
comn permite ver con claridad si la organizacin est logrando su meta y si los empleados
estn haciendo lo suyo para ayudar.

Las metas simples son mejores. Mientras ms fciles de comprender sean las metas, mayor la
probabilidad de que los empleados se esfuercen por lograrlas. Las metas deben expresarse en
una sola frase, de manera concisa, apremiante y fcil de leer y comprender.

Las metas de ms de una frase en realidad son plurales. Si encuentra un planteamiento que
encierra muchas metas, descompngalo en metas singulares de una sola frase. Las
descripciones de ms de una pgina en realidad no son metas; son libros. Por tanto, archve-
las en la biblioteca y pruebe de nuevo.

La fijacin de metas: cuanto menos mejor
Peter recuerda la escena como si fuera ayer. En su organizacin se haba tomado la decisin de
desarrollar un plan estratgico a largo plazo. (La planeacin estratgica estaba de moda en ese
momento, y pareca algo muy bueno.) Se reclut todo el equipo de gerencia para este esfuerzo y
se programaron varias reuniones de planeacin de un da entero, se contrat a un consultor muy
costoso y se les anunci a los empleados que algo se estaba cocinando en lo alto de la compaa.

El equipo de gerencia se dedic de lleno al esfuerzo de planeacin. Cul era la razn de ser de la
organizacin? Quines eran sus clientes? Cules eran sus valores? Cul era su misin?
Cules eran sus metas? Cmo sabran que se haban logrado? Sesin tras sesin, idea tras idea,
no tardaron en pegar en todas las paredes ms de doce hojas de tablero de papel rebosantes de
metas para la organizacin. Mejorar el servicio ol cliente. Agilizar la terminacin de los
proyectos. Arreglar el sistema de calefaccin y de aire acondicionado en la sede de la casa
matriz. Y muchas ms en total, ms de 200!

Cuando termin la ltima reunin de planeacin, los gerentes se felicitaron por su logro colectivo
y regresaron a su trabajo de todos los das. Las metas no tardaron en caer en el olvido las hojas
92
en que estaban escritas terminaron muy bien dobladas y guardadas en algn archivador. Entre
tanto, las actividades continuaron como siempre y el esfuerzo de planeacin a largo plazo entr
en un perodo prolongado de hibernacin. Los empleados de la organizacin a quienes se les
haba informado que el equipo de gerencia se haba embarcado en un proceso histrico de
planeacin estratgica acabaron por cansarse de preguntar por l. Seguramente fue otra de
esas modas de la gerencia. S.

Claro que algunas de las ideas lograron filtrarse a la organizacin, pero la mayora de las metas
creadas por la gerencia pasaron rpidamente al olvido, acabaron sepultadas debajo de las dems
prioridades, o sencillamente desdeadas. Segn nuestra experiencia, el motivo principal por el
cual se presentan estas situaciones es que los gerentes en medio de sus esfuerzos sinceros por
arreglar todos los problemas de la organizacin lo antes posible generan demasiadas metas.
Por qu no siempre es mejor tener bastantes metas? Cuanto mayor el nmero de metas menor la
posibilidad de concentrar los esfuerzos y de hacer algo realmente. Por magnfico gerente o
empleado que usted sea, no hay manera de que pueda concentrarse en todo al mismo tiempo. Es
como tratar de hacer malabares. La mayora de las personas pueden manejar una o dos bolas al
mismo tiempo se lanza una al aire y se atrapa, y despus se lanza la otra y se atrapa.
Concentrarse en lanzar y atrapar solamente un par de bolas es relativamente fcil.

Pero imagine lo que sucede cuando incluyen ms bolas en la mezcla:

Comienza a serle imposible mantenerlas todas en el aire? Ya ha dejado caer algunas? Y
agreguemos un poco de picante a las cosas. Mientras usted trata desesperadamente de mantener
todas las bolas en el aire, alguien interfiere su actividad. Acaba de daarse el sistema telefnico
y nuestro proveedor dice que no puede venir a reparado antes de la prxima semana! Claro que
ah no termina todo. Mientras trata de hacer malabares con ese nuevo problema dejando caer
las bolas todo el tiempo su jefe le lanza un par de papas calientes. Estos contratos de ventas
deben salir esta noche! Don Grun est esperando su llamada. Cataplum! Ni siquiera los
mejores gerentes pueden mantener todas las bolas en el aire y adems ocuparse de las
interferencias y las papas calientes, sin dejar caer algunas.

Esta ilustracin demuestra por qu cuando los gerentes establecen demasiadas metas sus planes
se ven relegados a medida que los empleados se doblan bajo la carga de las dems necesidades de
la organizacin. A los ojos de los trabajadores ocupados, tener demasiadas metas acaba siendo lo
mismo que no tener meta alguna. Para qu molestarse? De todas maneras no lograr hacer
mayor cosa.

Cuando de metas se trata, menos equivale a ms.

Las siguientes son algunas pautas que le ayudarn a escoger las metas acertadas para su
organizacin, en un nmero correcto.

Escoja dos o tres metas en las cuales concentrar su atencin. No podr hacer todo a la vez y
no puede aspirar a que sus empleados lo hagan. Unas pocas metas ser lo mximo que podr
tratar de conquistar en un momento determinado. Cuando se escogen demasiadas metas, sus
esfuerzos y los de su personal se diluyen, y todo el proceso puede terminar en caos.

Escoja las metas ms pertinentes. Algunas metas permiten avanzar mucho ms hacia el
cumplimiento de la visin que otras. Como la jornada laboral no es eterna, es lgico
93
concentrar los esfuerzos en aquellas pocas metas que produzcan los mejores resultados, en
lugar de atacar un montn de metas cuyo producto relativo sea menor.

Concntrese en las metas ms estrechamente relacionadas con la misin de la organizacin.
Usted podra tener la tentacin de perseguir unas metas desafiantes, interesantes y divertidas
pero que no tienen mucha relacin con la misin de la organizacin. Abstngase.

Revise peridicamente las metas y actualicelas segn sea necesario. Los negocios estn muy
lejos de ser estticos, de manera que es importante evaluar peridicamente las metas para
verificar que continen siendo pertinentes para la visin que busca convertir en realidad. Si lo
son, maravilloso, y siga adelante. Si no, renase con sus empleados para establecer nuevas
metas y disear el cronograma para su realizacin.

En su celo por hacer muchas cosas en el menor tiempo posible, evite asumir la carga de un
exceso de metas. Esa carga podra ser demasiado pesada para usted y tambin para sus
empleados. Es mucho mejor establecer unas pocas metas realmente importantes y concentrar los
esfuerzos en lograrlas. No olvide que la gerencia no es un juego de triunfos espectaculares
consecutivos sino el trabajo gradual de enfrentar los desafos y las oportunidades para mejorar la
organizacin. Tenga esto presente y establezca sus metas en conformidad.

Estas son las Metas (comunquelas)
Tener metas es excelente, pero cmo informar a los empleados? Como ya sabe usted, las metas
emanan de la visin de la organizacin. Establecer metas es una manera de ayudar a los
empleados a concentrar sus esfuerzos en realizar la visin dentro del plazo deseado. Hay muchas
maneras de comunicar las metas a los empleados, pero unas son mejores que otras. En todos los
casos, las metas se deben comunicar claramente para que sean comprendidas, y deben seguirse
hasta el final.

Comunicar la visin de la organizacin es tan importante como comunicar metas especificas. La
visin se debe comunicar en todas las formas posibles, con tanta frecuencia como sea posible, a
la totalidad de la organizacin y a otras personas importantes como clientes, proveedores, etc. Y
es necesario tener presentes los obstculos que podran impedir la comunicacin: muchas veces,
la visin de la organizacin es recalcada en una serie de reuniones agotadoras de la gerencia que
dejan a los participantes (a ustedes, los gerentes) cansados y vencidos. Cuando finalmente logran
desarrollar una visin para la compaa, todos estn hastiados de ella y ansiosos por continuar
con algo nuevo.

Muchas organizaciones tiran la toalla en ese punto crucial y, por tanto, tardan en comunicar la
visin. Adems, cada uno de los niveles de la organizacin tiene la tendencia natural a arrebatarle
a la visin parte de su energa, de manera que cuando se logra filtrar hasta el nivel de los
trabajadores de primera lnea, la visin ha perdido vitalidad y brillo.

Cuando comunique la visin y las metas, hgalo con energa, proyectando un sentido de urgencia
e importancia. Se trata del futuro de la organizacin y de los empleados no de una bagatela. Si
sus empleados no perciben su inters por la visin, por qu habran de interesarse? Senci-
llamente no lo harn.

94
Las compaas generalmente anuncian sus visiones con bombo y platillos. A continuacin hay
algunos ejemplos comunes de la forma en que las empresas anuncian y comunican la visin:

Realizando reuniones gigantescas con los empleados durante las cuales se revela la visin en
medio de discursos candentes.

Mientras las luces de los reflectores recorren el saln y una cascada de globos desciende del
techo, el presidente se levanta para dirigirse o la multitud Seoras y seores, es para m un
orgullo descubrir ante ustedes la nueva visin de nuestra compaa: un centavo ahorrado es
un centavo ganado.

Escribiendo la visin en todas partes en las tarjetas de presentacin, en los membretes de
la papelera, en afiches enormes fijados en las paredes de la planta, en los boletines, en las
tarjetas de identificacin de los empleados, etc.

Alentando a los gerentes a ensalzar la visin durante las reuniones con los empleados o
siempre que haya una interaccin verbal.

No cabe duda de que al comunicar la visin de la organizacin, claramente, cuanta ms cantidad
ms alegra la manera no es tan importante. Asegrese de comunicar la visin lo antes posible
y con mucha frecuencia.

Por otra parte, las metas son mucho ms personales, y el mtodo empleado para comunicarlas
debe ser mucho ms formal y directo. Las pautas siguientes le sern tiles:

Asegrese de tener las metas por escrito.

Haga siempre reuniones personales con cada uno de sus empleados para presentar, discutir y
asignar las metas.

Si la distancia fsica o algn otro motivo le impiden realizar una reunin personal, utilice el
telfono. El objetivo es asegurarse de que los empleados conozcan las metas, las comprendan
y tengan la oportunidad de solicitar aclaraciones.

Rena a su equipo para presentar las metas que le ataen a l.

Las metas se pueden asignar en forma colectiva en lugar de individual. Si se es el caso,
rena al equipo y explique el papel de l y de cada uno de los integrantes en la culminacin
exitosa de la meta propuesta. Asegrese de que todos los miembros del equipo comprendan
exactamente lo que deben hacer. Despierte su entusiasmo y proporcineles el espacio libre
que necesitan para trabajar.

Obtenga el compromiso de sus empleados, a nivel individual o de grupo, para con el logro
exitoso de las metas.

95
Pdales a sus empleados que elaboren y presenten planes y cronogramas, explicando cmo
piensan lograr las metas asignadas en las fechas acordadas. Una vez los empleados hayan
enfilado bateras hacia las metas, controle peridicamente su progreso para verificar que no
hayan perdido el rumbo y concierte reuniones en caso de que sea necesario ayudarles a resolver
algn problema.

Malabares con las prioridades: No le quite el ojo a la bola

Ahora que ha identificado las metas importantes para usted y su organizacin, comienza la parte
difcil. Cmo mantener a los empleados y para el caso, cmo mantenerse usted mismo con
la mira puesta en la realizacin de las metas fijadas?

El proceso de fijar metas generalmente genera mucha emocin y energa entre los empleados
bien sea que se establezcan en reuniones de grupo o en encuentros individuales. Pero la emocin
y la energa no tardan en disiparse cuando cada uno regresa a su escritorio a trabajar. Usted, como
gerente, debe tomar las medidas necesarias para garantizar que la organizacin contine con la
mira puesta en las metas y no en otros asuntos (menos importantes pero ms urgentes de
momento). Aceptamos que eso es ms fcil de decir que de hacer.

Mantener la atencin en las metas puede ser difcil en extremo en particular cuando las
personas tienen mucho trabajo y las metas se suman a las responsabilidades de todos los das.
Piense en las situaciones que se pelean por su atencin durante un da laboral tpico.

Cuntas veces se ha sentado a su escritorio por la maana para ordenar sus prioridades del
da slo para tener que deshacerlas cinco minutos despus al recibir una llamada de su jefe?

Miguel, necesito que suspenda todo lo que est haciendo para que se dedique a elaborar un
informe para el gerente general en este mismo instante!

Cuntas veces ha tenido que atender a un empleado que tiene un problema?

Disculpe, Miguel, pero creo que sera mejor que se enterara de este problema antes de que
adquiera dimensiones mayores. Mara y Antonio discutieron, y Mara amenaz con
renunciar No podemos permitirnos el lujo de perderla especialmente ahora. Ella es la
clave del proceso de desarrollo. Qu podemos hacer?

Recuerda haber acudido a una reunin de quince minutos en la que qued atrapado
durante varias horas?

Hay alguna pregunta sobre los pasos 1 a 14 del nuevo proceso de reclutamiento? Bien,
entonces comencemos con los pasos 15 a 35.

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Hay muchsimas cosas que los pueden apartar a usted y a sus empleados del camino y hacerles
perder la atencin que necesitan para lograr las metas de la organizacin. Uno de los problemas
ms grandes de los empleados es confundir actividad con resultados. Conoce a alguien que
trabaja durante horas interminables hasta la medianoche y durante los fines de semana pero
que nunca logra terminar nada? Aunque un empleado as parece no descansar jams, el problema
es que trabaja en las cosas equivocadas. Tal como lo mencionamos en el captulo 2, esa situacin
se denomina la trampa de la actividad, y en ella pueden caer fcilmente usted y sus empleados.
Auxilio, me ca y no puedo salir!

Como se sabe, la regla general que dice que el 80 por ciento de la productividad de los
trabajadores se deriva del 20 por ciento de su actividad. La otra cara de esta regla es que
solamente el 20 por ciento de la productividad de los trabajadores se deriva del 80 por ciento de
su actividad. Esta estadstica ilustra la trampa de la actividad en accin. Qu hace usted en un
da comn y corriente? Ms importante todava, qu hace usted con el 80 por ciento de su
tiempo que le genera tan pocos resultados? Es posible salirse de la trampa de la actividad y
asumir el control de los cronogramas y las prioridades. Sin embargo, para ello necesita fuerza de
voluntad y fijar la mente en una sola cosa: lograr sus metas.

Lograr sus metas es cosa suya nadie, ni siquiera su jefe (en particular su jefe) le podr allanar
el camino para que pueda concentrarse en lograr sus metas. Es usted quien debe asumir las
riendas y ahora! Si no controta su propio programa de trabaio, los dems lo harn en su lugar.

A continuacin presentamos algunas sugerencias para ayudarles a usted y a sus empleados a salir
de la trampa de la actividad:

Atienda primero a su primera prioridad! Con todas las distracciones que compiten por su
atencin, la tentacin constante de trabajar primero en lo ms fcil y dejar lo difcil para
hacerlo en ltimo lugar, y con las interrupciones de las personas que slo desean
conversar o contarle sus problemas, concentrarse en la primera prioridad siempre es todo
un reto. Sin embargo, si no realiza su primera prioridad en primer trmino, lo ms
probable es que caiga en la trampa de la actividad. Es decir, es casi seguro que encuentre
las mismas prioridades en su lista de cosas pendientes todos los das, semana tras semana,
mes tras mes.

Organcese! Si est organizado perder menos tiempo tratando de averiguar qu debiera
estar haciendo y podra dedicar ms tiempo a hacer lo que debiera estar haciendo.

Slo diga no! Si alguien intenta pasarle sus problemas, sencillamente diga no. Si usted es
gerente, probablemente no haya otra cosa que ms le agrade que aceptar nuevos retos y
resolver problemas. El conflicto se presenta cuando no logra resolver sus problemas por
estar tratando de resolver los de otra persona. Es necesario mantenerse siempre alerta y
luchar contra la tentacin de desperdiciar el da en actividades sin sentido. Pregntese
siempre: Esto de qu manera contribuye al logro de mis metas? Mantenga la mente fija
en sus propias metas y niguese a convertir en suyos los problemas de otros.

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Utilice su poder: Convierta en realidad sus metas

Ahora que ha creado un conjunto de metas maravillosas con sus empleados, cmo cerciorarse de
que se logren? Cmo convertir sus prioridades en las prioridades de sus empleados? Las
mejores metas del mundo carecen de sentido si no se logran. Usted puede optar por dejarle al azar
este paso crucial del proceso, o asumir las riendas.

Usted tiene el poder de convertir las metas en realidad.

Por estos das, el vocablo poder ha adquirido una mala connotacin. Como reaccin a los estilos
autocrticos de liderazgo que prevalecieron en muchas corporaciones estadounidenses hasta hace
pocos aos, los empleados han venido exigiendo (y las organizaciones lo han ofrecido cada vez
en mayor medida) un estilo de administracin ms humano y centrado en los principios.

En nuestra opinin, el poder en s no es malo todos poseemos muchas fuentes de poder en
nuestro interior. Y no solamente tenemos poder sino que lo ejercemos para controlar o para
influir en la gente y en los sucesos que nos rodean diariamente. En general, el poder es algo
positivo en la vida. Sin embargo, tambin puede ser negativo cuando se abusa de l. La
manipulacin, la explotacin y la coaccin no tienen espacio alguno en las empresas de los aos
90.

Usted puede utilizar ese poder interior en su beneficio y en beneficio de quienes lo rodean
si lo enfoca hacia la realizacin de las metas de su organizacin. Las personas y los sistemas
suelen caer en la rutina o en patrones de comportamiento improductivo difciles de romper. El
poder debidamente aplicado le puede imprimir nueva vitalidad a la gente y a los sistemas y los
impulsa en la direccin correcta la que lleva al logro de las metas.

Todo el mundo tiene cinco fuentes primarias de poder, y cada uno de nosotros posee fortalezas y
debilidades relacionadas con esas fuentes. Es importante que reconozcamos nuestros puntos
dbiles y nuestros puntos fuertes a fin de poder utilizarlos en nuestro provecho. Mientras usted
lee la descripcin de las cinco fuentes de poder, piense en sus fortalezas y en sus debilidades
personales.

Poder personal: Es el poder emanado de la personalidad. Su pasin por la grandeza, la fuerza
de sus convicciones, su capacidad para comunicar e inspirar, su carisma personal y sus
destrezas de lder se suman para forjar su poder personal.

Poder de la relacin: Todos tenemos relaciones con otras personas en el trabajo. Estas
interacciones contribuyen al poder de la relacin que ejercemos en nuestras oficinas. Entre las
fuentes de este poder est la amistad estrecha con los altos ejecutivos, los socios o los
propietarios, con personas que nos deben favores y con los colaboradores que nos
proporcionan informacin que normalmente no podramos obtener a travs de las relaciones
laborales formales.

Poder de la posicin: Esta clase de poder emana estrictamente del nivel que usted ocupe en la
organizacin, y es funcin de la autoridad que ejerce para mandar sobre los recursos humanos
y financieros. Aunque el poder de la posicin de la recepcionista de su organizacin
probablemente sea mnimo, el del presidente o dueo de la empresa es el primero en la lista.
98
Poder del conocimiento: Para ver el poder del conocimiento en accin, sencillamente observe
lo que sucede la prxima vez que se caiga la red de computadores de su organizacin.
Entonces sabr quin tiene realmente el poder en una organizacin (en este caso, el
administrador de la red de computadores). El poder del conocimiento se deriva de la pericia
particular y la experiencia acumulada en el transcurso de una carrera. El poder del
conocimiento tambin se deriva de los ttulos acadmicos (maestra en administracin de
empresas, por ejemplo) o de una capacitacin especial.

Poder del oficio: El poder del oficio se deriva de la actividad o el proceso realizado en el
trabajo. Como seguramente usted habr presenciado en muchas ocasiones, las personas
pueden facilitar o impedir los esfuerzos de sus compaeros y de los dems aplicando el poder
del oficio. Por ejemplo, cuando usted presenta una reclamacin de pago a su compaa de
seguros y pasan meses sin recibir noticia alguna (Caramba, parece que no aparece su
reclamacin en nuestro computador Est seguro de que la present? Sera mejor que enviara
otra, para estar seguros.~) est experimentando el otro lado del poder del oficio.

Si usted tiene debilidades en ciertas fuentes de poder, no hay razn por la cual no las pueda
mejorar. Por ejemplo, puede trabajar en su poder de relacin haciendo un esfuerzo concertado por
conocer mejor a sus colaboradores y cultivar relaciones con gerentes o ejecutivos de mayor ran-
go. En lugar de declinar las invitaciones para reunirse con sus compaeros despus del trabajo,
salga con ellos divirtase y fortalezca su poder de relacin al mismo tiempo.

Si desea aumentar su poder personal, hay muchas maneras de mejorar en ese campo. Puede
vincularse a un grupo sin nimo de lucro dedicado a ayudar a la gente a mejorar la habilidad de
hablar en pblico. Tambin puede matricularse en algn programa de automejoramiento, y
muchos otros.

Tome conciencia de las fuentes de su poder y utilcelas de manera positiva para ayudarse y
ayudar a sus empleados a lograr las metas de la organizacin. Es mucho lo que un poco de poder
puede lograr cuando se trata de hacer las cosas.

Ponga a prueba sus nuevos conocimientos

Cules son las caractersticas de las metas INTELIGENTES?
1. Son vistosas, atractivas, regulares, pequeas y generan dinero.
2. Son exitosas, mediadoras, sintonizadas, reactivas y totales.
3. Son superficiales, meditativas, altruistas, raras y tubulares.
4. Son especficas, mensurables,alcanza bies, pertinentes y limitadas en el tiempo.

Cules son las cinco fuentes de poder en una organizacin?
1. La presidenta de la corporacin y sus cuatro vicepresidentes.
2. Eso depende.
3. Personal, de relacin, de posicin, de conocimiento y de oficio.
4. Ninguna de las anteriores.

99
LA DISCIPLINA DE LOS EMPLEADOS:
PALABRAS SUAVES Y GARROTE GRANDE.

No

sera maravilloso si todos los empleados hicieran su trabajo a la perfeccin en todo
momento? No sera maravilloso si todos amaran la organizacin tanto como usted? Tambin
sera fabuloso ganarse la lotera, pero quizs no le haya llegado el momento de jubilarse.

La realidad es que los empleados cometen errores y algunos de ellos tienen actitudes que
podramos calificar de mediocres. En toda organizacin hay empleados con diversos grados de
tales comportamientos y no conviene preocuparse mucho por eso. Sin embargo, cuando los
empleados cometen errores serios una y otra vez, cuando no cumplen con sus metas y niveles de
desempeo, o cuando parece que preferiran estar trabajando en otra parte (cualquier parte menos
donde estn ahora (y lo demuestran haciendo caso omiso de las polticas de la empresa), es
necesario tomar medidas para erradicar los comportamientos nocivos de manera inmediata y
decidida.

Atenerse a lo que se espera de uno es lo que se llama responsabilidad. Corregir el desempeo y
los comportamientos de los empleados que se han apartado del camino recto se llama disciplina.

Por qu es necesario disciplinar a los empleados? No sera mejor evitar la posible
confrontacin a la espera de que las cosas se arreglen con el tiempo? No! Definitivamente, no!

Existen dos razones principales para ello.

Primera, cuando los empleados no rinden al nivel que se espera de ellos, o cuando permiten que
la mala actitud anule su capacidad para trabajar en equipo, el costo para la organizacin es mayor
del que representan los empleados que trabajan al nivel esperado o por encima de l, y comparten
la carga que les corresponde. El desempeo mediocre y las malas actitudes afectan a la eficiencia
y la eficacia de la unidad de trabajo de una manera negativa y directa.

Segunda, si los dems empleados se dan cuenta de que usted permite que los mediocres se salgan
con la suya, no sentirn mayor inclinacin por mantener su propio nivel de desempeo. Pues si
Martn se sale con la suya, yo tambin puedo! No solamente se generan ms dolores de cabeza de
los que haba al comienzo, sino que la moral y el desempeo de toda la unidad de trabajo se
deterioran. Semejante situacin no es buena!

A travs de este captulo descubrir la importancia de enfrentar los problemas de desempeo de
los empleados antes de que adquieran dimensiones mayores. Averiguar por qu es importante
concentrarse en el desempeo y no en la personalidad, y conocer un sistema de disciplina
coherente que surtir efecto cualquiera que sea su campo de trabajo.

Cmo disciplinar a los empleados
ltimamente, la disciplina de los empleados se ha desprestigiado. Ante los abusos cometidos por
ms de unos cuantos directivos demasiado acuciosos, para muchos trabajadores la palabra
disciplina conjura imgenes de amonestaciones airadas de la gerencia, humillaciones en pblico y
cosas mucho peores. Qu significa para usted la disciplina? Qu significa la disciplina en su
100
organizacin? Les gusta a sus empleados que les apliquen medidas disciplinarias? Le agrada a
usted?

La realidad es que son demasiados los empleados que confunden los trminos disciplina y
castigo, y los consideran la misma cosa. No podran estar ms equivocados, por lo menos en lo
que respecta a una disciplina bien aplicada. La palabra disciplina viene del latn disciplina y
significa ensear o aprender (no, no significa despreciable). Por otra parte, castigo viene de la
raz latina punire, que a su vez se deriva de poena, o pena. Es interesante anotar que en ingls,
por ejemplo, la palabra pain (dolor) tambin tiene su origen en la poena latina.

El punto de este parntesis es que disciplinar a los empleados debe tener un propsito positivo.
Por lo menos as debiera ser si se hace bien! La disciplina permite poner a los empleados en
conocimiento de los problemas a fin de que puedan corregirlos antes de que adquieran
dimensiones serias. El objetivo primordial de la disciplina no es castigar a los empleados; es
ayudarlos a volver al buen camino del trabajo bien hecho. Claro est que habr casos en que eso
no ser posible y no habr otra alternativa que despedir a los empleados cuyo rendimiento no es
satisfactorio.

Hay dos razones principales para disciplinar a los empleados:

Problemas de desempeo: Todos los empleados deben cumplir unas metas como parte de
su trabajo. La meta de una recepcionista, por ejemplo, podra ser la de responder el
telfono al segundo timbre, o antes. Para un gerente de ventas, una meta podra ser
aumentar las ventas anuales en un 15 por ciento. Cuando los empleados no cumplen con
sus metas de desempeo, es necesario aplicar alguna medida disciplinaria.

Mala conducta: Algunas veces, los empleados presentan comportamientos inaceptables
para usted y para la organizacin. Por ejemplo, si un empleado abusa de la poltica de
licencias por enfermedad, usted tendr una razn vlida para disciplinarlo. Asimismo,
los empleados que acosan sexualmente o amenazan a otros compaeros deben esperar
que sus gerentes les impongan alguna forma de disciplina.

La disciplina va desde un simple consejo verbal (Guillermo, entreg el informe un da tarde.
Espero que me presente los prximos informes a tiempo) hasta el despido (Lo lamento, Mara,
le advert que no tolerara ms insubordinaciones. Est despedida). Entre estos dos extremos
hay una amplia gama de alternativas cuya aplicacin depender de la naturaleza del problema, su
gravedad y la historia laboral del empleado en cuestin. Por ejemplo, si el problema es un
incidente aislado y se trata de un empleado que normalmente tiene un buen desempeo, la
medida disciplinaria ser menos severa que si el problema es reiterado y persistente.

Aplique siempre la medida disciplinaria tan pronto como sea posible despus del incidente. Al
igual que cuando se trata de premiar a los empleados, el mensaje es mucho ms fuerte y
pertinente si el acontecimiento que lo gener es reciente. Si deja pasar demasiado tiempo entre un
incidente y la medida disciplinaria aplicada posteriormente, el empleado podr olvidar los
aspectos especficos del suceso. No solamente eso, sino que usted dar a entender que el
problema no es tan serio puesto que no se ha molestado en hacer algo al respecto durante tanto
tiempo.

101
La forma de aplicar una disciplina eficaz es identificando los problemas de desempeo y de mala
conducta antes de que se agraven. Los buenos gerentes ayudan a guiar a sus empleados por el
camino correcto. Los gerentes que no disciplinan a sus empleados no pueden culpar a nadie ms
que a s mismos cuando la mediocridad persiste o los actos de mala conducta se les salen de las
manos. Los empleados necesitan el apoyo activo y la orientacin de sus supervisores y gerentes
para saber lo que se espera de ellos. Sin eso, es lgico que sea difcil para los empleados no
desviarse del camino correcto algunas veces.

Y no olvide: se obtiene aquello que se premia. Examine atentamente el comportamiento que
premia en sus empleados. Quizs le sorprenda averiguar que ha venido reforzando
inadvertidamente el comportamiento negativo y el desempeo mediocre.

No postergue la disciplina. No posponga. No mire para otro lado esperando que el mal
comportamiento de sus empleados desaparezca. Si lo hace, les estar faltando a los empleados
que necesitan su orientacin; le estar faltando a los empleados que trabajan al nivel que se
espera de ellos o por encima; y le estar faltando a su organizacin. Discipline a sus empleados
antes de que sea demasiado tarde. Hgalo ya.

Concntrese en el desempeo, no en la personalidad
Usted es gerente (o espera serlo). No es psiquiatra ni psiclogo aunque sienta que a veces lo
nico que hace es aconsejar a sus empleados. Su trabajo no es analizar las personalidades de sus
empleados ni tratar de comprender por qu actan como lo hacen. Su trabajo es evaluar el
desempeo de sus empleados frente a los parmetros que ustedes han acordado mutuamente, y
estar atento a cualquier violacin de las polticas de la compaa. Si el desempeo de sus
empleados es superior al nivel establecido, prmielos por el esfuerzo. Pero si, por el contrario, el
desempeo es inferior a lo establecido, es necesario aplicar la disciplina.

Esto no quiere decir que no deba ser compasivo. Algunas veces, el desempeo sufre debido a
problemas familiares, dificultades econmicas u otras presiones no relacionadas con el trabajo.
Aunque debe darles a sus empleados la oportunidad de superar sus dificultades podra sugerir
un poco de tiempo libre o una reasignacin temporal de labores con el tiempo tendrn que
volver a cumplir con sus niveles de desempeo.

Para ser justo y garantizar que la disciplina se base en el desempeo y no en la personalidad,
cercirese de que todos los empleados estn plenamente al tanto de las polticas de la compaa y
de comunicar con claridad los niveles de desempeo esperados. Reciben orientacin sobre las
polticas de la empresa todos los empleados nuevos? Cuando el representante de recursos
humanos le trae un empleado nuevo a su puerta, destina usted o alguien ms el tiempo necesario
para comunicar la filosofa y las prcticas de su departamento? Se sienta usted peridicamente
con sus empleados a revisar y actualizar sus niveles de desempeo? Si sus respuestas han sido
negativas, es usted quien necesita ponerse a trabajar.

La disciplina se debe aplicar de manera coherente y justa. Aunque siempre debe disciplinar a sus
empleados tan pronto como el desempeo desmejore o haya un acto de mala conducta,
apresurarse a juzgar antes de reunir toda la informacin sobre el hecho es un error. Aunque es
fcil demostrar que un empleado se demor una semana en entregar un informe, descubrir los
hechos en un caso de acoso sexual quizs no sea tan simple. Cuando discipline a sus empleados,
deber conocer los hechos y actuar imparcialmente, sin favoritismos hacia ciertas personas. Si un
102
empleado hace algo malo, no puede dejar pasar el mismo comportamiento en los dems
empleados. De hacerlo pondr en peligro el respeto de sus empleados por su gestin, adems de
que es la forma segura de atraer demandas legales y otras cosas igualmente desagradables.

Recuerde, aunque su trabajo es sealar las faltas de sus empleados y guiarlos en sus esfuerzos por
rendir al nivel esperado, al final es responsabilidad de ellos desempearse y el comportarse como
se espera. Usted no puede ni debe hacer el trabajo por ellos ni tapar sus errores y actos de mala
conducta. Claro est que puede y debe excusar un error ocasional, pero debe enfrentar todo
patrn persistente de desempeo mediocre y mal comportamiento.

Las dos caras de la disciplina
Como explicamos al comienzo de este captulo, hay dos razones fundamentales para disciplinar a
los empleados: los problemas de desempeo y la mala conducta. El sistema de disciplina de dos
caras comprende una serie de alternativas para los problemas de desempeo y otra para la mala
conducta. Estas dos caras reflejan el hecho de que siendo por lo general la mala conducta un acto
deliberado de parte del empleado, es una transgresin mucho ms seria que una falta de
desempeo. Los problemas de desempeo no suelen ser falta directa del empleado y por lo
general se pueden corregir con capacitacin o motivacin adecuada.

Estas dos caras reflejan el concepto de disciplina progresiva. Disciplina progresiva significa
comenzar siempre por la medida menos severa que le permita obtener el comportamiento que
espera. Por ejemplo, si el empleado responde a una amonestacin verbal y mejora, fantstico;
usted queda libre para enfrentar otros retos de su trabajo. Sin embargo, si el empleado no
responde a una amonestacin verbal, usted debe avanzar hacia la siguiente medida: una
amonestacin por escrito. La idea es que el empleado se d por enterado y corrija su
comportamiento antes de que usted llegue a las medidas severas como los recortes salariales, las
degradaciones, o el despido.

Al prepararse para disciplinar a los empleados, decida primero si los comportamientos que busca
corregir tienen relacin con el desempeo o son producto de la mala conducta. Una vez que est
seguro, escoja la mejor manera de comunicar el mensaje. Si se trata de una transgresin menor
falta de atencin a los detalles, por ejemplo lo nico que necesita es asesora verbal. Sin
embargo, si sorprende a un empleado durmiendo en el trabajo, podra optar por suspenderlo sin
remuneracin durante un tiempo. Usted decide.

En todo caso, cercirese de que la medida disciplinaria se produzca tan pronto como sea posible
despus de la transgresin. Es necesario corregir el desempeo antes de que el problema cobre
dimensiones mayores. La disciplina definitivamente no puede ser el acontecimiento anual de la
evaluacin para la cual acumula todos los problemas de sus empleados. Por Dios!

Nota: El sistema de disciplinar a los empleados en su organizacin puede ser un poco diferente
del descrito en este captulo. Si sus empleados estn representados por un sindicato, lo ms
probable es que deba operar dentro del sistema acordado en la convencin colectiva suscrita entre
el sindicato y la empresa. Por ejemplo, podra necesitar la presencia de un representante del
sindicato en todas las sesiones disciplinarias con sus empleados. Si se es el caso, cercirese de
repasar las polticas de su organizacin y las prcticas y procedimientos de las relaciones
laborales antes de embarcarse en la tarea de aplicar medidas disciplinarias.

103
Manejo de los problemas de desempeo: la primera lnea
Si ha hecho su trabajo correctamente, cada uno de sus empleados conoce la descripcin de
su cargo y el conjunto de parmetros de desempeno. La descripcin del cargo no es ms
que un inventario de todos los deberes de un determinado puesto. Por otro lado, los
parmetros de desempeo son mediciones que usted y sus empleados establecen con-
juntamente con el fin de evaluar el desempeo. Los parmetros de desempeo constituyen
la base de las evaluaciones y revisiones peridicas. Tambin son excelentes para llenar los
expedientes del personal.

Aunque cada organizacin parece tener su propia forma de realizar las evaluaciones de
desempeo, generalmente se puede clasificar a los empleados en tres categoras:
desempeo sobresaliente, desempeo aceptable y desempeo inaceptable. En materia de
disciplina, lo que se busca es corregir el desempeo inaceptable. Siempre es necesario
ayudar a los buenos empleados a ser mejores, pero su inters primordial debe ser
identificar a aqullos que no cumplen con los parmetros y corregir sus deficiencias de
desempeo.

La lista de medidas disciplinarias que aparece a continuacin va desde la menos severa
hasta la ms severa. No olvide que debe utilizar la medida menos severa que le sirva para
generar el comportamiento deseado. Si no surte efecto, pase a la siguiente.

Consejos verbales: Esta forma de disciplina es ciertamente la ms comn y la
mayora de los gerentes la utilizan en primera instancia cuando desean corregir el
desempeo de un empleado. No es raro que un gerente asesore verbalmente a
distintos empleados muchas veces durante un mismo da. Esta asesora puede ir
desde una correccin simple y espontnea en el pasillo (Margarita, es importante
que me informe cuando nuestros clientes llamen por un problema de servicio)
hasta una reunin ms formal en la oficina (Samuel, me preocupa que usted no
comprenda la importancia de verificar la direccin correcta antes de despachar los
pedidos. Hablemos de las medidas que piensa tomar para corregir este problema y
su plan para ponerlas en prctica). Las asesoras verbales por lo general no se
documentan en los expedientes de los empleados.

Recomendaciones escritas: Cuando los empleados no responden favorablemente a
consejos verbales, o cuando la magnitud de los problemas de desempeo lo
justifique, piense en las recomendaciones escritas. Esta medida formaliza el proceso
de asesora porque documenta las deficiencias de desempeo en un memorando. La
forma de presentar estas recomendaciones es en una reunin personal con el
empleado en la oficina del supervisor. Una vez que el empleado lee el documento
se procede a una charla sobre lo que piensa hacer el empleado para mejorar su
desempeo. Esta documentacin se incluye en el expediente.

Evaluacin negativa del desempeo: Si el desempeo del empleado no mejora con
los consejos verbales y escritos, la situacin amerita una evaluacin negativa del
desempeo. Como las evaluaciones suelen realizarse solamente una vez al ao, si es
que se realizan, no son muy tiles para manejar situaciones agudas. Sin embargo, si
de nada sirven los consejos verbales y escritos, el nico camino es una evaluacin
negativa.

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Degradacin: Las evaluaciones negativas repetidas o las fallas de desempeo
especialmente graves pueden justificar una degradacin del empleado a un nivel
inferior dentro de la organizacin. Acptelo: algunas veces se contratan o ascienden
personas para cargos que sencillamente no pueden manejar. Aunque el empleado no
tiene la culpa en esa situacin, usted no puede permitir que contine fallando si no
hay esperanzas de elevar el desempeo hasta un nivel aceptable mediante
capacitacin u orientacin adicional. Aunque desmoraliza, una degradacin por lo
menos le permite al empleado asumir un cargo que s puede manejar. Pero antes de
recurrir a esta medida, trate siempre de encontrar, en un nivel equivalente, un
puesto que el empleado s pueda manejar. Esto contribuir a motivar y dar ms
seguridad al empleado y crear una situacin positiva tanto para l como para la
organizacin.

Despido: Cuando todo lo anterior falla, el despido es la mxima medida
disciplinaria para los empleados cuyo desempeo no es satisfactorio. Como lo sabe
todo gerente que ha despedido a un empleado, el asunto no es nada agradable.
Piense en esta alternativa solamente cuando haya agotado todas las dems
posibilidades. Quizs sobre decir que en estos das de litigios por despidos injusti-
ficados y sentencias multimillonarias es importante documentar las deficiencias de
desempeo de los empleados muy bien, y respaldarlas con hechos.

Manejo de la mala conducta: la segunda lnea
La mala conducta es otra cosa muy diferente de los problemas de desempeo y debe
manejarse de conformidad. Aunque tanto la mala conducta como los problemas de
desempeo pueden afectar de manera negativa a las utilidades de una empresa, la mala
conducta suele considerarse una falta mucho ms seria que un desempeo deficiente,
porque indica un problema de actitud o de creencias ticas. Adems, modificar el desem-
peo es mucho ms fcil que modificar las actitudes o las creencias de los trabajadores.

Hasta la terminologa de las distintas medidas disciplinarias en esta segunda lnea indica
que hay algo grave. Por ejemplo, mientras que la primera medida en la primera lnea se
denomina consejos verbales, la primera medida en la segunda lnea se denomina
amonestacin verbal. La mala conducta exige un enfoque ms severo que un problema de
desempeo.

Las medidas disciplinarias aplicadas en respuesta a la mala conducta tambin tienen
consecuencias ms inmediatas para los empleados que aqullas motivadas por un mal
desempeo. Mientras en el caso del desempeo quizs se necesite tiempo para elevar el
nivel mientras se prepara un plan, se programan cursos adicionales, etc., la mala conducta
debe ser erradicada inmediatamente. Cuando se disciplina a los empleados por mala
conducta se les notifica que su comportamiento no ser tolerado. La persistencia de la
mala conducta puede llevar rpidamente a la suspensin y el despido.

Como en la primera lnea disciplinaria, las medidas siguientes aparecen en orden, de la
menos severa a la ms severa. La que escoja depender de la gravedad de la falta y del
historial laboral del empleado.

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Amonestacin verbal: Cuando la falta es menor o es la primera, la amonestacin
verbal es la alternativa menos severa para notificar al empleado que su conducta no
ser tolerada. En muchos casos de mala conducta, una amonestacin verbal que
demuestre a los empleados que usted est al tanto de lo que sucede es lo nico que
se necesita para corregir la situacin.

Amonestacin escrita: Infortunadamente, no todos los empleados entienden las
amonestaciones verbales. Adems, la magnitud de la ofensa quizs implique omitir
el primer paso y proceder inmediatamente a la amonestacin escrita. La
amonestacin escrita es la forma de comunicar a los empleados que usted habla en
serio y que la falta quedar registrada en la hoja de vida. La amonestacin deber
ser entregada por el supervisor inmediato del trabajador.

Reprimenda:La reprimenda es la respuesta a los actos repetidos o serios de mala
conducta. La reprimenda por lo general se hace en el mismo formato que la
amonestacin escrita, pero en lugar de entregarla el supervisor inmediato lo hace un
gerente de un nivel superior dentro de la organizacin. Es la ltima oportunidad que
tiene el empleado para corregir su comportamiento antes de la suspensin, la
degradacin o el despido.

Suspensin: La suspensin o licencia obligada no remunerada se utiliza cuando no
ha sido posible corregir faltas muy graves o repetidas mediante otros intentos
menos severos por disciplinar a los empleados. Quizs sea necesario retirar al
empleado del sitio de trabajo durante un tiempo para garantizar la seguridad de los
dems o reparar la moral de la unidad de trabajo. Tambin puede ser necesaria una
suspensin no disciplinaria mientras se hace la investigacin de una acusacin de
mala conducta. Durante la suspensin no disciplinaria por lo general no se pierde la
remuneracin mientras el gerente, el representante de recursos humanos u otro
funcionario de la compaa revisa el caso.

Degradacin: Aunque es posible degradar a un empleado por mala conducta, es
algo que no se suele recomendar. La degradacin es ms adecuada para corregir
problemas de desempeo cuando se espera que el empleado pueda cumplir con los
parmetros al tener un nivel menor de responsabilidad.

Despido: En los casos especialmente graves de mala conducta, el despido podra ser
la primera alternativa para castigar a un trabajador. Esta regla se aplica en particular
en los casos de violaciones extremas de las normas de seguridad, insubordinacin
manifiesta y otras faltas graves. El despido tambin podra ser consecuencia de una
mala conducta persistente que no se ha podido corregir con medidas disciplinarias
menos severas.

Disciplinar a los empleados: una obra en cuatro partes
Existen una forma correcta y muchas formas erradas de disciplinar a los empleados. Olvide las
muchas forma erradas por ahora y concntrese en la forma correcta.

Independientemente de la clase de disciplina que escoja para la situacin particular, el enfoque a
aplicar con los empleados es el mismo, ya sea que recurra a los consejos verbales, la suspensin o
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la degradacin (el despido es la excepcin considerando su carcter definitivo). La base de su
libreto son siempre cuatro pasos. Si los cumple, podr estar seguro de que sus empleados
comprendern cul es el problema, por qu es un problema y lo que deben hacer para corregirlo.

Describa el comportamiento inaceptable
Qu es exactamente lo que es inaceptable en la conducta del empleado? Al describir un
comportamiento indeseado, cercirese de ser absolutamente concreto. No es la ocasin
para afirmaciones ambiguas y amorfas como Su actitud es mala o Usted comete
muchos errores o No me agradan sus hbitos de trabajo. De qu habla?

Relacione siempre los comportamientos inaceptables con los parmetros especficos de
desempeo que no se hayan cumplido o con las polticas violadas. Especifique con
exactitud lo que el empleado hizo mal y el momento en el cual ocurri el comportamiento.
Y no olvide concentrarse en el comportamiento y no en la persona. Limtese solamente a
los hechos.

Los siguientes ejemplos le ayudarn:
Su produccin de la semana pasada estuvo por debajo de las 250 unidades por hora
establecidas.
La prueba para consumo de droga a la que se someti el lunes fue positiva.
Los ltimos tres anlisis que me present contenan muchos errores de clculo.
Ha llegado tarde a trabajar tres de los cuatro das de esta semana.

Explique el impacto para la unidad de trabajo
Cuando un empleado presenta un mal comportamiento sea un trabajo inferior al nivel
establecido o una mala conducta el efecto para la unidad de trabajo siempre es
negativo. Por ejemplo, si un empleado llega a trabajar tarde todos los das, es necesario
asignar a otra persona para cubrir el puesto hasta que aparezca el retrasado. Eso implica
que el otro trabajador debe abandonar lo que debera estar haciendo, lo cual reduce la
eficiencia y eficacia de la unidad de trabajo. Y si un empleado acosa sexualmente a otro,
la moral y la eficacia de los afectados sufren necesariamente.

Los siguientes pasos son la continuacin de su libreto para el proceso de disciplinar al
empleado.

A causa del descenso de su desempeo, la unidad de trabajo no logr cumplir las
metas globales de la semana.
Esta es una violacin concreta a nuestra poltica de una empresa sin droga.
En vista de que usted no llegaba, tuve que sacar a Margarita de su puesto para cubrir
el suyo.
A causa de estos errores tendr que destinar tiempo adicional para revisar su trabajo
ms atentamente antes de pasarlo al siguiente eslabn de la cadena.

Especifique los cambios necesarios
De nada sirve decirle a un empleado que hizo algo mal si no se le dice tambin lo que
debe hacer para corregir el comportamiento. La otra parte del libreto consiste en explicar
con exactitud el comportamiento que espera que su empleado adopte. Dicho
comportamiento debe coincidir con un parmetro de desempeo establecido o con una
poltica de la compaa.
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Los ejemplos siguientes son la tercera parte de su libreto:

Deber elevar su produccin a 250 unidades a la semana o ms,
inmediatamente.
Obtenga una cita con el programa de asistencia al personal para recibir asesora
en materia de consumo de drogas.
Espero que su trabajo no contenga error alguno cuando me lo presente para
aprobacin.
Espero que est en su asiento, listo para trabajar, a las 8:00 A.M., todos los das.

Describa las consecuencias
Claro est que no hay disciplina completa sin una conversacin sobre lo que sucedera en
caso de persistir el comportamiento inaceptable. sta es su gran oportunidad para advertir
al empleado sobre las consecuencias de su mal desempeo o su mala conducta. Asegrese
de transmitir el mensaje enfticamente y con total claridad, y de que su empleado lo
comprenda.

Por ltimo, la cubierta de este pastel: la medida disciplinaria.

Si no puede cumplir con el parmetro establecido, ser reasignado a la unidad de
capacitacin para que mejore sus destrezas.
Si rehsa someterse a una asesora, ser suspendido sin remuneracin durante
cinco das
Si la precisin de su trabajo no mejora inmediatamente, tendr que redactar unos
consejos por escrito que irn a su hoja de vida.
Si vuelve a llegar tarde, solicitar al gerente general una reprimenda formal en su
caso

El acto final
Una vez desarrolladas las cuatro partes de su libreto disciplinario, renalas en un
planteamiento unificado para presentar a los empleados dscolos. Aunque sin duda entrar
en detalles respecto de los problemas generados por el comportamiento indeseado, este
libreto debe ser la esencia de su sesin disciplinaria con el empleado.

Las cuatro partes del libreto se unen para generar el siguiente producto final: este libreto
debe ser que la esencia de su sesin disciplinaria con el empleado.

Su produccin de la semana pasada estuvo por debajo de las 250 unidades por hora
establecidas. A causa del descenso de su desempeo, la unidad de trabajo no logr
cumplir las metas globales de la semana. Deber elevar su desempeo al nivel de las
250 unidades a la semana o ms, inmediatamente. Si no puede cumplir con el par-
metro establecido, ser reasignado a la unidad de capacitacin para que mejore sus
destrezas.

La prueba de consumo de droga a la que se someti el lunes fue positiva. sta es una
violacin concreta a nuestra poltica de una empresa sin droga. Obtenga una cita con
el programa de asistencia al personal para recibir asesora en materia de consumo de
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drogas. Si rehsa someterse a la asesora, ser suspendido sin remuneracin durante
cinco das

Los ltimos tres anlisis que me present contenan muchos errores de clculo. A
causa de estos errores tendr que destinar tiempo adicional para revisar su trabajo ms
atentamente antes de pasarlo al prximo eslabn en la cadena. Espero que su trabajo
no contenga error alguno cuando me lo presente para aprobacin. Si la precisin de su
trabajo no mejora inmediatamente, tendr que redactar unos consejos por escrito que
irn a su hoja de vida.

Ha llegado tarde a trabajar tres de los cuatro das de esta semana. En vista de que
usted no llegaba, tuve que sacar a Margarita de su puesto para cubrir el suyo. Espero
que est en su asiento, listo para trabajar, a las 8:00 A.M., todos los das. Si vuelve a
llegar tarde, solicitar al gerente general una reprimenda formal en su caso.

Un plan para mejorar
Los gerentes adoran los planes: planes para terminar proyectos a tiempo, planes para cumplir con
las metas financieras de la organizacin en cinco aos, planes para desarrollar ms planes.
Tambin hay un plan cuando se trata de disciplinar a los empleados. El plan para mejorar el
desempeo es un componente crucial del proceso disciplinario porque esboza los pasos concretos
que el empleado debe seguir para mejorar su desempeo dentro de determinado perodo de
tiempo.

Si las fallas de desempeo del empleado son menores y usted solamente le ha dado unos consejos
verbales, quizs un plan sea demasiado. Adems, puesto que todo caso de mala conducta se debe
corregir inmediatamente, los planes para mejorar el desempeo no tienen cabida all. Sin
embargo, si el desempeo deficiente del empleado es habitual y usted ha recurrido a consejos y
otras medidas disciplinarias ms serias, no cabe duda de que el remedio indicado es un plan de
desempeo. Tmese dos tabletas y llmeme en la maana!

El plan para mejorar el desempeo consta de tres partes, a saber:

Metas: Enunciar las metas es la forma de marcar el rumbo claro que deben seguir los
empleados para alcanzar un desempeo satisfactorio. Este enunciado el cual debe estar
directamente relacionado con los parmetros de desempeo debera decir algo as: Termi-
na todas las actividades asignadas en la fecha programada o antes, o Est en su puesto, lista
para comenzar a trabajar, exactamente a las 8:00 A.M. todos los das.

Plazo para cumplir: De qu sirve un plan sin plazos? Es como comerse un cono de helado
sin helado. O como ver televisin sin el volumen. Todo buen plan requiere una fecha concreta
para su culminacin, con etapas bien delimitadas en caso de que sea un plan complejo.

Recursos y capacitacin requeridos: El plan para mejorar el desempeo debe contener
adems un resumen de los recursos o la capacitacin adicionales que le permitan al empleado
poner a punto su desempeo.

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El siguiente es un ejemplo de un plan para una persona que comete muchos errores al escribir la
correspondencia:

Plan para mejorar el desempeo
Juan Rodrguez

Meta:
Terminar todos los borradores de las cartas mecanografiadas con dos o menos errores por
documento.

Plazo:
Juan deber alcanzar esta meta en un plazo de tres meses a partir de la fecha de este plan.

Recursos y capacitacin requeridos:
Juan ingresar en el programa de mecanografa y revisin de correspondencia de la empresa.
Deber terminar satisfactoriamente su capacitacin a ms tardar en dos meses a partir de la
fecha de este plan.

Ejecucin del plan para mejorar
Una vez elaborado el plan para mejorar el desempeo, su responsabilidad es cerciorarse de que
no se quede por all recogiendo polvo en un estante. Haga un seguimiento para verificar que sus
empleados estn tomando las medidas del caso y avanzando hacia las metas fijadas con-
juntamente. S, hacer el seguimiento a los planes de desempeo exige tiempo, pero es un tiempo
muy bien invertido. Adems, si no saca tiempo para verificar el progreso de los empleados, no se
debe sorprender si descubre que tampoco ellos tienen tiempo para sentarse a trabajar en sus
planes.

Estn trabajando sus empleados en las metas fijadas de comn acuerdo? Por lo menos tienen
las metas enunciadas? Estn cumpliendo los plazos y recibiendo la capacitacin y dems
recursos que usted se comprometi a proporcionar? Si no es as, es necesario poner nfasis en la
importancia de los planes y ayudar a sus empleados a descubrir la razn por la cual no los han
puesto en prctica segn lo acordado.

Una de las mejores cosas que puede hacer para ayudar a sus empleados a ejecutar los planes para
mejorar el desempeo es programar reuniones peridicas para revisar el avance una vez al da,
una vez a la semana o una vez al mes. Para los planes ms extensos se necesita un seguimiento
ms frecuente. Las reuniones cumplen dos funciones. Primera, le brindan la informacin que
usted necesita para evaluar el avance de sus empleados hacia el cumplimiento del plan. Segunda,
es una muestra clara e inequvoca para los empleados de que usted se interesa por su progreso. Si
usted demuestra que los planes son importantes para usted, los empleados les darn prioridad
dentro de su apretado programa de trabajo.

Establezca los planes para mejorar el desempeo conjuntamente con sus empleados y supervise
su cumplimiento. Tanto usted como sus empleados se alegrarn de haberlo hecho.

110
Ponga a prueba sus nuevos conocimientos

1. Cules son las dos lneas para disciplinar a los empleados?

A. Los problemas de desempeo y de mala conducta.
B. Lasmeddasdisciplinarias progresivasyel despido.
C. Asesora y entrenamiento.
D. Ninguna de las anteriores.

2. Cules son las tres partes de un plan para mejorar el desempeo?

A. Consejos verbales, consejos escritos y evaluacin negativa del desempeo.
B. Consejos escritos, amonestacin escrita y reprimenda.
C. Enunciado de las metas, plazo para la culminacin, y recursos y capacitacin requeridos.
D. Primera, segunda y tercera parte.

DIEZ ERRORES GERENCIALES COMUNES.

S,es cierto. Los gerentes cometen errores. Las equivocaciones son el medio que tiene la
naturaleza para mostrarnos que estamos aprendiendo. Edison dijo una vez que es necesario
cometer 10.000 errores para hallar una respuesta.

En este captulo presentamos una lista de diez trampas en las cuales pueden caer tanto los
gerentes nuevos como los veteranos.

1. No hacer la transicin de subalterno a gerente
El empleado tiene un trabajo y lo hace. Aunque el trabajo quizs exija participar en un equipo o
compartir estrechamente con otros empleados, el trabajador, al final, slo debe responder por si
mismo. Logr sus metas? Lleg a trabajar a tiempo? Hizo correctamente su trabajo? Cuando
la persona se convierte en gerente, todo cambia. De la noche a la maana tiene sobre sus hombros
la responsabilidad de los resultados de un grupo de personas, no de s mismo. Sus empleados
lograron sus metas? Estn altamente motivados? Hicieron correctamente el trabajo?

Para convertirse en gerente es necesario desarrollar todo un conjunto nuevo de destrezas:
destrezas humanas. Algunos de los empleados ms calificados tcnicamente pueden llegar a ser
los peores gerentes porque no logran hacer la transicin de subalterno a gerente.

2. No delegar
A pesar de los esfuerzos constantes de muchos gerentes por demostrar lo contrario, una sola
persona no puede hacerlo todo. Y aunque fuera posible, tratar de hacerlo todo no es la forma ms
eficaz de utilizar el tiempo o el talento de un gerente. Usted bien podra ser el mejor estadstico
del mundo, pero al convertirse en gerente de un equipo de estadsticos, su trabajo cambia. Su
labor ya no es realizar anlisis estadsticos sino manejar y desarrollar a un grupo de empleados.

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Cuando usted delega el trabajo en los empleados, multiplica la cantidad de trabajo realizado. Un
proyecto que a primera vista pareca agobiante sbitamente se vuelve manejable al dividirlo entre
doce personas. No solamente eso, sino que al delegar el trabajo se crean oportunidades para
desarrollar las destrezas laborales y de liderazgo de los empleados. Siempre que acepte una nueva
asignacin o una tarea como parte de un trabajo a largo plazo, pregntese si alguno de sus
empleados podra encargarse en lugar suyo.

3. No establecer las metas conjuntamente con los empleados
Le dicen algo las palabras barco a la deriva? Deberan. Un buen desempeo comienza con
metas claras. Si usted no establece metas conjuntamente con sus empleados, la organizacin por
lo general se queda sin rumbo y los empleados sin retos, de tal manera que apenas tienen moti-
vacin para presentarse a trabajar todos los das y cobrar sus cheques al final de la quincena. Las
metas de sus empleados comienzan con la visin de dnde desean estar en el futuro. Por lo tanto,
usted como gerente debe reunirse con sus empleados para desarrollar metas alcanzables,
factibles, que les sirvan de gua en sus esfuerzos por realizar la visin de la organizacin. No deje
a sus empleados a oscuras. Aydelos a ayudarle a usted y a la organizacin, estableciendo metas
y trabajando mano a mano con ellos para hacerlas realidad.

4. Falta de comunicacin
En muchas organizaciones es un verdadero milagro que haya alguien que sepa lo que realmente
sucede. La informacin es poder y algunos gerentes utilizan la informacin en particular el
control que tienen sobre ella para cerciorarse de ser los individuos mejor informados y, por
tanto, ms valiosos de la organizacin. Algunos gerentes evitan las situaciones sociales y evaden
por naturaleza la necesidad de comunicarse con sus empleados. Otros sencillamente estn
demasiado ocupados y no hacen esfuerzo alguno por comunicar la informacin con regularidad,
dejndose llevar por otros asuntos ms apremiantes o sencillamente olvidndose de hablar con
sus empleados.

Cualquiera que sea la razn, la difusin generalizada de la informacin a travs de toda la
organizacin, y la comunicacin que esta difusin permite, es esencial para la salud de las
organizaciones de hoy en especial durante las pocas de cambio (es decir, en todo momento).
Hay que facultar a los empleados por medio de la informacin para que puedan tomar las mejores
decisiones posibles en los niveles ms bajos de la organizacin: rpidamente y sin necesidad de la
aprobacin de los superiores.

5. No aprender
La mayora de los gerentes estn acostumbrados al xito y en un principio dedicaron mucho
tiempo a aprender a fin de lograrlo. Por esa razn, precisamente, muchos fueron sacados de las
filas de los subalternos y ascendidos a cargos de gerencia. Sin embargo, una vez instalados en sus
cargos, muchas veces se contagian de una enfermedad temida el endurecimiento de las
actitudes y comienzan a exigir que las cosas se hagan nicamente a su manera.

Los gerentes exitosos encuentran las mejores formas de hacer las cosas y de culminar sus metas,
y despus desarrollan procesos y polticas para institucionalizar esos enfoques eficaces de hacer
negocios. Ese mtodo es maravilloso, siempre y cuando que no cambie el entorno empresarial.
Sin embargo, cuando ste cambia, si el gerente no cambia es decir, si no aprende la
organizacin sufre.

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Esta situacin puede ser especialmente difcil para el gerente que ha alcanzado el xito
procediendo de una determinada manera. El modelo del gerente como una roca inamovible que
resiste todas las tormentas ya no es vlido. En la actualidad, los gerentes deben estar listos a
cambiar su forma de hacer negocios en la medida en que su entorno cambie. Deben aprender,
experimentar y ensayar cosas nuevas constantemente. Si no lo hacen, estarn condenados a
desaparecer como le sucedi a ese gran Tyrannosaurus Rex en la pelcula Jurassic Park.

6. Resistirse al cambio
Si usted cree que puede frenar el cambio, est muy equivocado. Ms le valdra tratar de desviar el
curso de un huracn. Buena suerte! Cuanto ms pronto reconozca que el mundo incluido el
suyo ha de cambiar, gstele o no, mejor. As podr concentrar sus esfuerzos en tomar medidas
que cambien positivamente la vida de su empresa. Esto implica aprender a adaptarse al cambio y
utilizarlo en su beneficio en lugar de empearse en luchar contra l.

En lugar de reaccionar a los cambios despus del hecho cumplido, adelntese activamente a los
cambios que se avecinan y formule los planes para enfrentarlos antes de que golpeen a su
organizacin. Hacer caso omiso de la necesidad de cambiar no la hace desaparecer.

7. No destinar tiempo para los empleados
Para algunos de sus empleados, usted es un recurso. Para otros, es un socio en quien confiar.
Otros pueden ver en usted un maestro y mentor, mientras que para otros puede ser un instructor o
un padre. Cualquiera que sea la forma como lo vean sus empleados, todos tienen algo en comn:
necesitan de su tiempo y orientacin durante el desarrollo de su vida profesional. Ser gerente es
un asunto humano, y usted debe destinar tiempo para la gente. Habr empleados que
necesitarn ms de su tiempo que otros; en esa medida es importante para usted evaluar y suplir
las necesidades de cada uno de sus empleados.

Aunque algunos de sus empleados pueden tener mucha experiencia y necesitar poca supervisin
de su parte, otros podrn necesitar atencin casi constante cada vez que realizan una tarea o una
actividad nueva. Asegrese de estar disponible siempre que un empleado necesite hablarle. Deje
de lado su trabajo por un momento, olvide el telfono y preste toda su atencin al empleado. De
esa manera no solamente mostrar a sus empleados que son importantes, sino que escuchar
realmente lo que tienen que decir.

8. No reconocer el logro de los empleados
En estos das de cambio constante, reduccin de personal y creciente incertidumbre laboral, es
ms importante que nunca encontrar formas de reconocer el buen trabajo de los empleados. El
mayor problema no es que los empleadores no deseen retribuir a sus empleados la mayora de
los gerentes estn de acuerdo en que es importante recompensarlos sino que muchos gerentes
no dedican tiempo a retribuirlos.

Aunque las alzas salariales, las bonificaciones y otros adornos se han evaporado en gran medida
en muchas organizaciones, son muchas las cosas que se pueden hacer sin invertir demasiado
tiempo, esfuerzo o dinero. En realidad, los reconocimientos ms eficaces las notas personales
del gerente no cuestan nada. Nunca deber estar tan ocupado como para no dedicar uno o dos
minutos a reconocer los logros de sus empleados. El resultado ser que la moral, el desempeo y
la lealtad mejorarn.

113
9. Optar por la solucin rpida en lugar duradera
A todos los gerentes les encanta resolver problemas y arreglar las partes descompuestas de su
organizacin. El desafo constante de lo nuevo e inesperado atrae a muchas personas hacia la
gerencia. Infortunadamente, en su celo de arreglar los problemas rpidamente, muchos ge-
rentes olvidan destinar tiempo necesario a buscar soluciones a largo plazo a los problemas de sus
organizaciones.

En lugar de diagnosticar el cncer y realizar una ciruga mayor, muchos gerentes hacen
curaciones superficiales. Aunque no es tan divertido como apagar incendios, es necesario ver el
sistema en su globalidad y encontrar la causa para poder solucionar realmente los problemas.
Una vez identificada la causa es posible desarrollar soluciones verdaderas de efecto duradero.
Cualquier otra cosa es apenas un tratamiento sintomtico y no resuelve el problema.

10. Tomarse las cosas demasiado en serio
S, los negocios son cosa seria. Si no lo cree as, basta ver lo que sucede cuando se excede el
presupuesto y las finanzas de la compaa quedan en rojo. Es una forma muy rpida de reconocer
cun serio es el asunto. Independientemente de la gravedad de las responsabilidades que pesa
sobre los hombros de los gerentes y precisamente por esa razn usted debe conservar su
sentido del humor y promover un ambiente ameno tanto para usted como para sus empleados.
lnvtelos a una rifa en la oficina, una reunin informal en algn restaurante cercano, un almuerzo
campestre en su casa. Sorprndalos con premios especiales por cosas tales como la corbata ms
rara o la estacin de trabajo ms creativa. Bromee con ellos. Disfrute!

Cuando los gerentes se jubilan, generalmente no son recordados por sus logros con respecto a los
presupuestos o la disciplina de sus empleados. Las personas recuerdan a quienes no se tomaron el
trabajo demasiado en serio y supieron poner un toque de humor, alegrando as sus das y
haciendo el trabajo ms tolerable. No sea un ladrillo. Viva cada da como si fuera el ltimo.

DIEZ FORMAS FABULOSAS Y GRATUITAS DE PREMIAR A LOS
EMPLEADOS.

Retribuye usted a sus empleados como se lo merecen, esperamos que as sea! Por qu? Porque
retribuir a los empleados por un buen trabajo es una de las mejores maneras de mantenerlos moti-
vados y comprometidos con lo que hacen. Adems, no es necesario quebrar el presupuesto para
hacerlo. Hay un sinnmero de formas de agradecer y felicitar a los empleados por un buen
trabajo, y muchas de ellas apenas representan un desembolso insignificante. Claro que no es
necesario enviar a los empleados a las Bahamas o darles bonificaciones de us$1 000 o cafeteras
recubiertas de oro. Por irnico que parezca, las manifestaciones de aprecio que no tienen costo
alguno, como las diez que enumeramos a continuacin, son quizs algunas de las ms motivantes
para los empleados. No nos cree? Ensyelas y comprubelo!

1. Trabajo interesante
Aunque algunas de las tareas que usted realiza personalmente todos los das seguramente han
pasado a formar parte de una rutina, esas mismas tareas pueden ser muy emocionantes y muy
desafiantes para sus empleados. Cuando ellos sobresalgan en sus actividades, prmielos dele-
gndoles algunas de sus tareas o diseando proyectos interesantes en los que puedan ocuparse.
114
Eso no cuesta ni un centavo pero s representa una oportunidad para estimularlos y desarrollar sus
destrezas de trabajo. Sus empleados ganan y su organizacin tambin.

2. Vlsibilidad
Todo el mundo desea ser reconocido y apreciado por un trabajo bien hecho. Una de las formas
ms fciles y eficaces de premiar a sus empleados gratuitamente es rendirles un tributo en pblico
por sus esfuerzos. Usted puede anunciar sus realizaciones en reuniones de personal, enviarles
mensajes de felicitacin por correo electrnico con copia a todos los dems empleados del
departamento o de la organizacin escribir artculos sobre los esfuerzos de su personal en el
boletn de la compaa, etc. Ensaye. Qu podra perder? Esta tcnica no le vale nada, es fcil y
muy eficaz.

3. Tiempo libre
Otra forma maravillosa y gratuita de premiar a sus empleados es concedindoles tiempo libre
remunerado. En el mundo laboral de hoy, donde no hay tiempo para nada, el tiempo libre se ha
convertido en un bien cada vez ms valioso. La gente desea pasar ms tiempo con los amigos y la
familia, y menos en la oficina. Claro est que el efecto de la reduccin del tamao de las
organizaciones y de la reingeniera ha sido dar a todo el mundo ms trabajo, y no menos. Si bien
usted puede regalar una hora o un da, sus empleados se sentirn dichosos de poder alejarse de la
oficina por un rato para ocuparse de sus cosas personales, ir de pesca, o sencillamente descansar
Despus regresarn relajados y agradecidos por el premio que usted les ha concedido por sus
esfuerzos.

4. Informacin
Sus empleados mueren por tener informacin. Sin embargo, algunos gerentes la acaparan y la
cuidan como si estuvieran a cargo del tesoro nacional. En lugar de retener la informacin,
comprtala con sus empleados. Infrmeles acerca de la situacin de la compaa, de las cosas que
se prevn para el futuro tanto para la organizacin como para los empleados. Al conceder
informacin, usted no solamente les brinda a sus colaboradores las herramientas que necesita,
para tomar mejores decisiones, sino que tambin les demuestra que los valora como personas.
No es eso lo que todo el mundo desea?

5. Retroalimentacin sobre el desempeo
Hoy ms que nunca, los empleados necesitan saber cmo van en el trabajo. La nica persona que
realmente puede decrselo es usted, su jefe. Renase con ellos para almorzar o para beber un
refresco, y pregnteles cmo van las cosas y si tienen alguna inquietud o necesitan ayuda.
Dgales lo que usted piensa. Agradzcales un buen trabajo. No es necesario esperar hasta la
evaluacin anual para darles retroalimentacin. En realidad, cuanto ms se comunique con ellos,
mejor podrn responder a sus necesidades y a las de la organizacin.

6. Participacin
Involucre a sus empleados, en particular en las decisiones que los afectan. Es una manera de
mostrarles que respeta sus opiniones y tambin de conseguir los mejores aportes posibles durante
el proceso de toma de decisiones. Los empleados ms cercanos a los procesos de trabajo o a los
clientes estn en mejores condiciones de ver la mejor solucin a un problema que pueda
presentarse. Sus empleados saben qu funciona y qu no quizs mejor que usted.
Infortunadamente, a muchos trabajadores jams se les pide su opinin o, si alguna vez la dan, es
descartada muy pronto. En la medida en que solicite la participacin de sus empleados, stos se
115
sentirn ms comprometidos con la organizacin y facilitarn la ejecucin de las ideas nuevas o
de los cambios organizacionales. El costo? Absolutamente ninguno. La ganancia? Enorme.

7. Independencia
Los empleados valoran grandemente la libertad para realizar su trabajo como mejor les parece. A
nadie le agrada un jefe que vive permanentemente detrs de todo el mundo recordando lo que
cada cual debe hacer y corrigiendo cada vez que alguien se aparta ligeramente del camino. Si
usted les explica lo que espera de ellos, les brinda la capacitacin necesaria y tambin la libertad
para decidir cmo hacer su trabajo, mejoran las probabilidades de que se desempeen de acuerdo
con lo esperado. Y no solamente eso; los empleados independientes aportan ideas, energa e
iniciativa al trabajo.

8. Celebraciones
Los cumpleaos, los aniversarios de la empresa, el ms alto promedio de unidades producidas, el
mayor tiempo sin accidentes, y muchos otros hitos son razones maravillosas para celebrar.
Compre algunas decoraciones y organice la fiesta! Sus empleados agradecern el reconocimien-
to y usted apreciar el mejor desempeo y la lealtad que recibir a cambio.

9. Flexibilidad
Todos los empleados aprecian la flexibilidad para trabajar. Aunque algunos puestos como el de
recepcionista, dependiente de almacn y guardia de seguridad exigen horarios y sitios de trabajo
estrictos, hay muchas otras actividades programacin de computadores, escritos tcnicos,
anlisis financieros, por ejemplo que no estn tan sujetos al reloj o a un sitio de trabajo
establecido. Dar a los empleados flexibilidad para decidir su propio horario y sitio de trabajo
puede ser muy motivador. En las organizaciones en las cuales no sea posible dar a los empleados
tanta flexibilidad, de todas manera existe la posibilidad de facultarlos para decidir cmo realizar
el trabajo o responder a los problemas de servicio a los clientes.

10. Mayor responsabilidad
Los empleados se desarrollan principalmente mientras trabajan. Es un crecimiento derivado de
las nuevas oportunidades para aprender que se les brinda y tambin de la posibilidad de adquirir
nuevas destrezas y experiencia en la organizacin. Son pocos los empleados que aspiran a no
llegar a ninguna parte la mayora espera aprender ms, participar en decisiones de alto nivel y
avanzar tanto en responsabilidad como en remuneracin. Por tanto, proporcionar a los empleados
nuevas oportunidades para desempearse, aprender y crecer es un gran factor de motivacin y
una manera de mostrarles que confa en ellos, los respeta y se interesa sinceramente por su
bienestar.

116
UNIDAD 5: Relacin con el Mundo Laboral

ADMINISTRACIN DEL TIEMPO.
Tim Hindle, Fundodor de Working Words,
consuIforo ingIeso dedicodo oI Ienguoje empresorioI.

Introduccin.

Hasta cierto punto, todo el mundo tiene que planificar su tiempo, ya sea en el hogar o en el
trabajo, o en ambos.
El orden con el que realiza las tareas cotidianas repercute sobre la satisfaccin que obtiene de la
vida.
Mucha gente ha aprendido a administrar bien su tiempo, y eso aumenta la productividad de la
jornada laboral; adems, el tiempo libre se vuelve ms satisfactorio.

Observaciones:

- La cultura empresarial puede influir en el uso del tiempo que hacen los empleados.
- Algunas empresas consideran que trabajar muchas horas equivale a trabajar duro ... si se va a
la hora es mal visto.
- Un exceso de horas trabajadas disminuye la eficacia y la productividad.

Si queremos usar bien el tiempo .... primero veamos cmo lo usamos .....

Administrar el tiempo significa hacer las cosas con mayor eficacia, no slo con mayor rapidez
- Costo del tiempo = sueldo * 1.5
Hrs. trabajadas
1.5 incluye gastos indirectos
Puede ser mensual, anual, etc.
117
1. ANALIZAR EL USO DEL TIEMPO

& Revisar registro del tiempo

i) Registre su tiempo, dividiendo su jornada laboral en secciones de 30 minutos.
(registre exactamente a qu se dedic)

ii) Analice las secciones segn las caractersticas de cada tarea (reuniones,
lectura, contestar correspondencia, ayudar a otros, llamar por telfono, etc)

iii) Calcule los % de tiempo dedicados a cada tarea

iv) Se tiene la visin clara de la jornada laboral y permitir evaluar cmo distribuir
mejor el tiempo.

Observe las categoras en las que ha dividido las tareas y agrpelas....

E
1
E
2
E: Estado

Distribucin Real Distribucin Ideal

Cmo estoy? 60 % Planificacin y Desarrollo
25 % Proyectos en curso
15 % Tareas rutinarias

Reorganizar jornada
para hacer la jornada
ms coherente y eficaz.

GRUPO 1 Tareas rutinarias (ej: redactar informes)
GRUPO 2 Proyectos en cursos (ej: organizar una reunin)
GRUPO 3 Planificacin y Desarrollo (ej: hacer nuevos contactos)
Ayudan a desarrollar nuestro trabajo
?
60 % 25 %
15 %
118
2. FIJARSE OBJETIVOS saber dnde querer llegar maana

Equilibre los objetivos

OBSERVACIONES
& Anote sus objetivos y dividalos en
& Decida cundo nos gustara alcazarlos
& Actualizarlos

3. FIJAR PRIORIDADES
Objetivos profesionales a corto plazo

Objetivos personales a corto plazo
Objetivos profesionales a largo plazo

Objetivos personales a largo plazo
3.1 PRIORIZAR TAREAS
Es una tarea u rgente e
importante?
NO SI
Tien e que acabarla h oy?
NO SI
Act e
inmediatamente
Tarea
A
Es una tarea u rgente e
importante?
NO SI
Tien e un plazo?
NO SI
Disponga de ti emp o
para hacer la tarea
Fije un pla zo r ealista
Tarea
B
Es una tarea rutinaria
NO SI
Le p ermite t rabajar esa tarea
con ms efica cia?
NO SI
Fije un p erod o para
hacer la tarea
Es una tarea neces aria ?
NO SI
Hgala en un
moment o d e p oca
acti vidad
Tarea
C
No la haga:
Elimn ela
119

Observaciones:
- Es probable que una jornada se componga de una mezcla de tareas A, B, C.
- Seleccionar las tareas que pueda llevar a cabo en un da; sea realista .... no ocupe 20
horas.
- Equilibre las tareas, intercale tareas B y C entre bloques de tareas A ... mezcla
intensidad y descanso.
- Alimentarse es esencial para conservar la concentracin y la salud, es importante
hacer pausas regulares para tomar un refrigerio.
- Aproveche los momentos tranquilos.
- Use el sistema de agenda que le resulte ms adecuado para apoyarse en el equilibrio
de sus cargos, en el registro de sus compromisos y en la priorizacin de tareas.
- Desde un punto de vista psicolgico resulta til planificar las actividades porque
permite controlar el tiempo.

3.2.- RACIONALIZAR LAS TAREAS

La energa de todo el mundo (de cada uno de nosotros) tiene un ritmo natural; aumenta
hasta alcanzar un nivel mximo de accin fsica o mental, y despus desciende
....familiaricese con su ritmo personal para poder aprovecharlo

Es importante realizar las tareas ms exigentes del da en los momentos de mayor
capacidad fsica y mental.
Si usted es el tipo de personas que se levanta temprano y sale a correr de madrugada, debe
asegurarse de hacer la mayora de las tareas tipo A al principio de la jornada.
Por el contrario, si le resulta difcil levantarse antes de las 9 de la maana, debe dejar las
tareas A para el medio da o las primeras horas de la tarde.

Reljese en el trabajo:

Las tareas desagradables .... para algunos puede ser un desafo motivador
Nada gana hacindolas; si puede delegar ... hgalo
Si no puede delegarlas ... realice la tarea difcil cuando se sienta de buen nimo
(dese nimo!!) no las deje para ltima hora, puede estar cansado, puede no
haber ms plazo

Cuando nos cansamos los niveles de concentracin y
productividad declinan (generalmente la concentracin
intensa dura, sin pausas, una hora)
Cuando haga una pausa .... descanse el cuerpo
y la mente; baje la cabeza cerrando los ojos
apoye las manos en los muslos y respire
profundamente
Tarea A : Importantes y Urgentes
Tarea B : Importantes o Urgentes
Tarea C : Tareas rutinarias (no importantes ni urgentes)
120

4.- PIENSE EN POSITIVO

Para algunos el tiempo pasa volando y para otros se arrastra. Saber cul de estas circunstancias se
aplica a usted depende en gran parte de su actitud.
Piense en positivo para planificar con xito: la tarea ms desagradable parecer sencilla.

& Disfrute de la vida

Las personas disfrutan de manera diferente, pero si no se toma el tiempo para hacer las
cosas que realmente le gustan, su nimo puede afectarse negativamente
Las tareas laborales que sean placenteras, reportelas a lo largo del da
Programe actividades extralaborales (cine, deportes, etc.)
Cultive un enfoque positivo, incluso cuando no est dedicado a tareas que le gustan
Haga, al menos, una cosa placentera todos los das.

& Enfrntese a los problemas

Una actividad positiva facilitar la administracin del tiempo y la resolucin de los
problemas en el trabajo.
Intente sentirse bien respecto a s mismo y a la vida, ayudar a ser objetivo y constructivo.
Concntrese en las caractersticas positivas de sus colegas y clientes.
Haga una lista de sus defectos, luego planifique como combatirlos, uno por uno.

Viva bien El principio y el final de cada jornada laboral son momentos muy
importantes

Empiece el da desayuno sano y no apurado (sintese, reljese y disfrtelo)

Disponga del tiempo suficiente para llegar al trabajo sin prisas

Al finalizar el da abandone el lugar de trabajo con actitud positiva

Haga un esfuerzo consciente para relajarse y dejar de pensar en el trabajo al menos dos horas
antes de acostarse

Observaciones
Alimntese saludablemente
Reflexione acerca de qu y cunto come.
Idealmente, el da debe empezar comiendo fruta fresca y cereales o pan y debe
terminar con una comida ligera.
Un exceso de comida pesada por la noche puede provocar insomnio, fatiga e
irritabilidad.

121

5. ORIENTE SU ESPACIO DE TRABAJO

Proyecte una imagen: los dems se formarn uan impresin de usted a partir del estado de su
lugar de trabajo (despacho, oficina, etc.).

Cursar Documentos: considere su escritorio como una lnea de montaje.

Observaciones:
La superficie de trabajo siempre debe estar lo ms despejada posible.
Ordene los cajones y mantngalos ordenados.
Guarde cosas similares en un solo lugar.
Actualice los archivadores cada cierto tiempo.

6. DESALIENTE LAS INTERRUPCIONES

A veces las intrerrupciones son bienvenidas, pero en ciertos momentos todo el mundo necesita
trabajar sin que lo interrumpan. Su jornada laboral ser ms productiva si evita que sus colegas
lo interrumpan.

Para reducir la cantidad de interrupciones confeccione la siguiente lista:
Los que pueden interrumpirlo en cualquier momento.
Los que pueden interrumpirlo cuando no est muy ocupado
Los que nunca deben interrumpirlo
Evite las intrusiones no deseadas con un lenguaje corporal negativo.
Gire la cabeza, pero no el tronco hacia la visita.
Use seales (mirar el reloj, no soltar el lpiz, etc.).
Si lo siguen hasta su oficina, no se siente.

una oficina desordenada es el
reflejo de una mente desordenada

Materias Primas
(generalmente
papeles)
Proceso
(cerebro)
Actuar
Apunte lo
que tiene que
hacer
Ocpese,
archive o
delegue
Tire todo lo
dems
122
7. FILTRE LA INFORMACION

La mayora de las personas reciben muchsima informacin durante la jornada laboral, y darle
curso lleva mucho tiempo.
Tmese el tiempo para idear una manera sistemtica para enfrentarse a la informacin que llega a
su escritorio.

Observaciones:
& Al quedarse de pie hace que los encuentros sean breves y le ser ms fcil alejarse
& Tire cualquier informacin que considere innecesaria
& En su escritorio slo deben haber lecturas esenciales

Diarios y
revistas
Notas e
Informes
Correo externo y
fax
E-mails e
Internet
Delegue Eche un
vistazo
Lea superficialmente
Aada a la carpeta de
lecturas
Reserve tiempo
para leer
Copie y haga
circular
Tire Archive, delegue o
haga circular
Tome
medidas
123

8. EL TELEFONO: hacer y recibir llamadas.

Hacer Llamadas:

Preprese para una conversacin telefnica al igual que para una reunin
Agrupe las llamadas, elija cuando llamar (haga una lista, tenga claro el objetivo y anote
los temas a tratar)
Priorice las llamadas
Presntese... Soy xxx. El motivo de la llamada es...
Sea consciente del tiempo dedicado a cada llamada
Deje mensajes breves y precisos en los contestadores
No aplace las llamadas urgentes y difciles
Si no est preparado, no haga llamadas importantes

Recibir Llamadas:

No es descorts contestar afirmativamente si preguntan si es un mal momento para hablar
Cuando quiere que alguien lo vuelva a llamar pdale que lo haga cuando a usted le resulte
conveniente
Desvie las llamadas cuando no quiere ser interrumpido (puede usar como filtro a algn
asistente o a la secretaria)
Algunas frases para terminar una conversacin:
- hay algo ms que debemos comentar antes de cortar?
- tengo otra llamada en la lnea, puedo volver a llamarlo?
- quiz podamos seguir comentando este asunto la prxima vez
- tengo que cortar, me indican que tengo una reunin
Mensajes grabados; al dejar un mensaje breve y conciso invita a recibir un mensaje breve
y conciso

9. VIAJE DE NEGOCIOS

Debido al desarrollo del mercado global, cada vez ms hay personas para las que los viajes son
una parte integral del trabajo.
En la actualidad, para muchos gerentes la organizacin de los viajes de negocios es una parte
esencial de la Administracin del Tiempo.

La Maleta Ideal.
Para hacer una maleta con eficacia debe evaluar sus necesidades con precisin, basndose en
la duracin del viaje. Para un viaje corto, slo debe llevar la suficiente ropa y accesorios para
los das que calcula que estar ausente. Asi no tendr que gastar dinero en la lavandera.
Sin embargo, si se ausentar durante ms tiempo, sera mejor llevar slo una o dos mudas de
ropa y hacerlas lavar durante el viaje, en lugar de cargar con maletas pesadas.

124
Preparar un Maletn.
Sea selectivo con lo que lleva. Evale qu documentos y equipo necesitar para las reuniones
programadas y para mantenerse en contacto con su oficina.

El Desfase Horario.
La vida diaria est controlada por un reloj interno que regula las pautas del sueo. El desfase
horario ocurre cuando se atraviesan diferentes zonas horarias y el reloj interno se altera.
Si viaja a una zona horaria con 2 3 horas de diferencia de la suya, intente acostarse a la hora
que correspondera a su destino el da antes de viajar.
Si viaja a lugares con una mayor diferencia horaria, asegrese de estar bien descansado antes
de viajar y descanse cuando llegue.

Administre el Tiempo en Viaje

Antes del Viaje Durante su ausencia
Programe la ruta y el itinerario
cuidadosamente.
Dentro de lo posible, combine varias visitas
dentro del mismo pas o regin.
Confeccione un programa diario preciso.
Deje una copia a sus colegas para estar
localizable.
Rena todos los documentos necesarios para
las reuniones durante el viaje.
Siempre confirme el programa antes de partir
en caso de que una reunin haya sido
reprogramada o ya no sea necesaria.
Prepare un archivo general permanente que
contenga inforamcin esencial que pueda
usar cada vez que visite una zona en
particular.
Si viaja en tren, reserve plaza por adelantado;
evitar las colas y podr llegar justo antes de
la salida del tren.
Mantngase en contacto con su despacho
para poner a sus subordinados y superiores al
da de la marcha de las cosas y mantenerse al
corriente de cualquier cambio que podra
afectar sus planes.
Use una grabadora o un computador portatil.
Use su propio despertador, en caso de no
poder fiarse que lo despierten en el hotel.
Una vez llegado a destino, no se desplace en
las horas punta.
Combine las comidas con las reuniones de
trabajo para ahorrar tiempo y crear una
atmsfera de trabajo ms informal y
agradable.

10. PROGRAME UN TIEMPO LIBRE

Administrar el tiempo con eficacia no slo supone organizar el volumen de trabajo. Tambin
debe hacer pausas regulares para cargar las pilas.
Intente disponer de tiempo para la familia, los amigos, los pasatiempos y el ocio.

Recargar Pilas.
Para volver a cargar pilas debe equilibrar su vida y programar su tiempo libre.
Dedquelo a la familia y los amigos, haga ejercicio con regularidad, coma adecuadamente,
aprenda cosas nuevas y tmese vacaciones.
Las vacaciones fuera de temporada tambin son relajantes, ya que hay menos gente en los
sitios.
125
Planifique.
Una buena adminsitracin del tiempo supone planificar. Si programa vacaciones por
adelantado podr organizar el volumen de trabajo.

Para Recordar.
Programe su tiempo libre y dedquelo a sus pasatiempos.
Tome 2 3 vacaciones cortas cada ao en lugar de una ms largas.
Unas vacaciones de trabajo son un contrasentido.
El ejercicio ayuda a reducir el estrs... es una pausa til si en la empresa hay duchas.
Despus de una reunin estresada...no vuelva corriendo al trabajo...tmese un caf o
de un paseo, esta pausa le permitir aclarar ideas y recuperar energa.
Durante la jornada laboral, se recomienda hacer algunas pausas regulares...una pausa
de algunos minutos resulta refrescante.

"EI tiempo pusu trunscurre no esperu ni se devuIeve;
se gustu se consume y no se recuperu"
Illanes, El Sistema Empresa, 1996 (pgina 296)

15 de 101 Consejos para Administrar el Tiempo

1. Piense cada da cmo y en qu aprovechar su tiempo
2. Resuelva inmediatamente un aspecto puntual de una tarea difcil.
3. Mientras se dirige al trabajo, reflexiones sobre sus actividades del da.
4. Siempre debe delegar las tareas que suponen una prdida de tiempo
5. Divida la jornada laboral en secciones de 30 minutos
6. Examine su registro para evaluar la eficacia del trabajo
7. Su programa debe incluir tiempo para reflexionar
8. Calcule cunto le ocupar una tarea y vea hasta qu punto fue preciso
9. Actualice sus registros... la memoria no suele ser de fiar.
10. Desglose los planes a largo plazo en planes de accin semanales y diarios.
11. Trace un diagrama de desarrollo de su carrera y planifique su prximo objetivo.
12. Si no logra priorizar todas las tareas, pida una segunda opinin.
13. Diferencie entre las prioridades de su jefe y las suyas.
14. Averige si las prioridades de sus colegas discrepan con las suyas.
15. Clasifique todos los compromisos laborales segn su importancia.
126
PREPARACION DE REUNIONES.
Tim Hindle, Fundodor de Working Words,
consuIforo ingIeso dedicodo oI Ienguoje empresorioI.

1. INTRODUCCION.

Es necesario reunirse?
... si considera el costo de las reuniones, es posible que convoque y asista a bastante menos.

Definir los objetivos de la reunin
...algunos pueden ser:
Impartir informacin
Dar instrucciones
Ocuparse de quejas
Arbitrar
Tomar Decisiones
Generar Ideas
Presentrar Propuesta y discutir sobre su conveniencia

Esquema de una Reunin

Tipo de Reunin
Formal: tiene reglas
Informal: casuales, al azar, improvisadas
Junta (es formal, involucra a accionistas, directores, presidentes) General: reunin peridica,
suele ser obligatoria; Extraordinaria: reunin en cualquier momento.
Comit (es un subgrupo); permanente o puntual (extraordinario, excepcional)
Pblica: abierta a cualquiera
Conferencia: varias exposiciones sobre un tema, puede ser pblica o privada
Brainstorming: "lluvia de ideas, no criticar ninguna idea, se debe permitir una preparacin
previa para que los asistentes lleguen con ideas.

( sueldos de todos los
participantes ) +
Gastos Generales de la
empresa
Otros Costos / hora
(arriendo saln,
refrigerio, varios)
Horas Trabajadas
Costo de una reunin =
+
Defina el Objetivo de
la reunin
Decida cunto debe
durar
Asegrese de que
asistan las personas
pertinentes
127
2. Relacin: Objetivo / Tipo de Reunin

Objetivo Consideracin Tipo de Reunin
Informacin
(dar, recibir informes, dar
instrucciones, anunciar y
explicar cambios)
Involucra hasta 3 personas
Involucra ms de 3 personas
Requiere discusin
Mantener al da a los directores de la empresa
Supone compromiso con los accionistas
Informar al mayor nmero de personas
Oradores aporten informacin
Informal
Formal
Informal / Formal
Formal
Junta General
Pblica
Conferencia
Resolver Problemas
(ocuparse de quejas)
Concierne slo a 1 persona
Reacciones de diversas personas
Problema urgente
De a 2
Comit excepcional
Improvisada
Tomar Decisiones
(elegir opciones, obtener
autorizacin,
compromiso)
Discusin inmediata (asunto puntual)
Asuntos recurrentes
Discusin o autorizacin de un nivel elevado
Autorizacin de los accionistas
Improvisada
Formal
Junta
Junta General / Junta
Extraordinaria
Estimular las Ideas
(generar soluciones
creativas)
Discusin de ideas creativas
Generar ideas con rapidez
Considerar, discutir, preparar informes
Informal
Brainstorming
Formal

3. El Lugar de Reunin.

Al lugar elegido para celebarar la reunin es muy importante. No se trata slo de comodidad,
tambin los participantes han de sentir que el lugar se adecua a la ocasin...lo anterior es vlido
para reuniones reducidas, numerosas, formales o informales.

Diferentes Tipos de Salas

Su Despacho
(oficina)
Material de consulta a mano
Aumenta su autoridad
Puede ser interrumpido (telfono)
Despacho del
Subordinado
Puede incrementar el estatus de un subordinado
Si es pequeo puede ser incmodo
Sala de Reuniones
Interna
Evita disputas jerrquicas
Puede que existan interrupciones si extraos quieren hablar con los asistentes
Sala de Reuniones
Externa
Evita que alguien se sienta local o que juega en su campo
til si la confidencialidad es importante
Puede ser caro y desconocido para los asistentes
Centro de
Conferencias
Servicio para grandes grupos
Apoyos tcnicos y medidas de seguridad
Puede no permitir celebrar reuniones informales entre pocos
Sala fuera de la
ciudad
Aade cierta elegancia
Caro en: desplazamiento, tiempo y albergue

128
Datos tiles a recordar:

Si no conoce el sitio, debe visitarlo al menos una vez antes de la reunin
Es til que la sala disponga de ventanas que se puedan abrir/cerrar si cambia la
temperatura.
Se debe conocer y dar a conocer donde estn los termosttos, interruptores y otros
artefactos de utilidad.
Los servicios deben estar claramente indicados (servicios higinicos, cafetera,
fotocopias, etc.).
Compruebe la comodidad de los asientos...ocpelos durante 10 minutos como
mnimo.

4. Ubicacin de los asistentes.

Es importante considerar las diferencias culturales, por ejemplo: en Asia la edad es importante,
pesa; en otros lugares ms que la edad, importan los cargos.

De a dos:

De Grupos:

De apoyo De colaboracin De confrontacin
Enfrentarse a la oposicin (temas u
opiniones opuestos, ladaos opuestos)
Destaque la jerarqua (J)
+ J
- J
129

Disponer de los Asientos...sugerencia:
Es importante mantener contacto visual con los miembros de su propio equipo.

A
A
A
A P
P
P PD
I I
Influir
Contacto permanente con el PD
Se apoyan
aislado
Participa en la
discusin
A
I PD
P Adversario
Indiferente
Partidario
Presidente, quien dirige la
reunin
Discusin Libre
130

5. Aspectos Prcticos:

Compruebe que los aparatos funcionen antes de empezar la reunin
Elija los apoyos audiovisuales y familiarcese con ellos
Organice las pausas... tambin sirven para tratar temas informales
Compruebe que se haya encargado el refrigerio (evite alimentos pesados durante las pausas)
Compruebe que los servicios higinicos sean adecuados
Espacios para estacionar
Lleve copias de los informes (no falta quien los olvida).
Proporcione material para tomar notas
En las reuniones numerosas, considerar. Sillas, acstica, micrfonos, amlificacin, que los
oradores sepan usar y ajustar los equipos, etc.

Escuchar a los dems
escuchar tiene tanta importancia como hablar
la naturaleza nos ha dado una lengua; pero dos odos, de tal manera que escuchemos a los dems
el doble de lo que hablamos.

Los que saben escuchar parecen atentos, miran a los ojos, no interrumpen y demuestran
inters.
Atajar cualquier discusin no pertinente
Para los que intentan escuchar, los murmullos son molestos
Es importante escuchar el lenguje corporal (mirada, manos, brazos, expresin...)

Cualidades para presidir una reunin.

Firmeza para dirigir una reunin y enfrentarse a problemas
Capacidad para resumir puntos concisamente
Flexibilidad para enfrentarse a los tonos y maneras de los asistentes
Mentalidad abierta y receptiva al escuchar opiniones que no comparta
Imparcial con las todas las opiniones... que reciban la misma consideracin

El Ritmo de una reunin

Empezar con puntualidad
Atengase a la Tabla
Use el tiempo eficazmente ( no perder de vista los objetivos de la
reunin)
Prever pausas si la reunin es prolongada

131
Tcticas de Distraccin de los Asistentes

Tctica Caractersticas qu hacer?
Divide y vencers Crear conflictos y antagonismos antes de
la reunin
Resumir los hechos, aclarar los
malos entendidos, descubrir a
quien difunde desinformacin
Interrumpir Hablar en voz alta, intentar minar la
confianza de los ms tmidos
Enfrentarse y pedir con firmeza
un comportamiento correcto
Embrollar Hacer perder el tiempo con temas no
pertinentes
Aislarlo, no mirarlo a los ojos
Enfado Lo utilizan para interrumpir una discusin
o postergar la reunin
Mantener la calma, expulsar si
es necesario

6. Concluir una reunin.

Asegrese de que todos los temas han sido tratados y que se haya acordado las medidas
correspondientes.
Asegrese de que todas las decisiones han sido anotadas con precisin.
Finalice con Asuntos Varios.
Resuma las decisiones tomadas o los puntos tratados.
Al concluir indicar si es necesario volver a reunirse (da/hora/lugar).
Por ltimo, agradecer a los asistente por su participacin.

La Tabla y el Acta

Tabla Acta
Antes de la reunin Despus de la reunin
Enviarla por adelantado para que todos tengan
claro los objetivos.
Detalla los acontecimientos de la reunin (en
forma precisa y clara)
Indica: fecha, hora, lugar, temas y objetivos Deben ser breves y entregarlas puntualmente
Estructurar el orden de la reunin (los temas a
tratar)
Debe ser comprendida por los ausentes

7. Dirigir Reuniones de Equipo (Robert Heller).

DIRIGIR REUNIONES DE EQUIPO
Lograr que las reuniones de equipo sean eficaces supone una prueba importante para el director.
La clave para celebrar una reunin productiva consiste en comprometer a todos activamente.
Asegrese de que los miembros del equipo comprenden el objetivo de cada reunin.

Deje claros sus propsitos
Las reuniones deberan tener siempre un objetivo claro. Determine cuidadosamente el propsioto
de cada una, por ejemplo, se trata de establecer un nuevo plan de accin, de discutir una nueva
incorporacin?. Distribuya una lista con los puntos que se van a tratar antes de la reunin para
132
que todos puedan prepararse debidamente. Durante la reunin, deje claro sus propsitos, pero
busque siempre el consenso con el equipo.

Considerar la frecuencia
Las reuniones de equipo deben celebrarse al menos una vez cada dos semanas para que el grupo
tenga claros los planes y plazos, y que las lneas de comunicacin permanezcan abiertas. Otros
tipos de reunin, como las confidenciales cara a cara, los grupos de enfoque, las de estudio y las
informativas cuyo fin es resolver o comentar problemas especficos, deben celebrarse cuando sea
necesario.

El ritmo de una reunin
Al dirigir una reunin, lleve una agenda de puntos que quiera tratar. Para evitar repeticiones,
agrupe temas similares, asigne un lmite de tiempo a cada punto y atngase a ello. Pida que las
ideas se preparen con antelacin para ahorrar tiempo. Sea puntual y mantenga el ritmo: setenta y
cinco minutos sern suficientes para completar cualquier agenda, las personas pierden la
concentracin ms all de este perodo. Aliente a todos a hablar, a condicin de que se atengan a
los temas previstos y sean razonablemente breves, ya que cuanto ms vivaz sea la reunin, ms
creativas sern la ideas generadas.

ADAPTAR EL OBJETIVO AL TIPO DE REUNIN
Tipo de Reunin Caractersticas
REUNIN DE EQUIPO
Reunin de actualizacin para todo el equipo
Indispensable para el trabajo en equipo: permite que
todos conozcan el progreso de los dems miembros.
Celebrada por el director del equipo para permitir
discusiones.
GRUPO DE ENFOQUE
Reunin de un subgrupo con conocimientos
especficos.
Ideal para resolver problemas, ya que todos los presentes
saben lo que est en juego y lo comentan desde un punto
de vista fundamentado.
Como todos estn bien informados, no requiere un
director.
REUNIN DE AVANCE
Reunin de actualizacin para un subgrupo.
Para fijar la agenda al inicio de un da o una semana
Sirve para revisar y modificar una agenda durante un
perodo fijo.
Dirigida estrictamente por el director para maximizar el
uso del tiempo.
CARA A CARA
Reunin privada entre dos personas
Puede ser formal o informal
Puede abarcar cualquier tema, relacionado con el trabajo
o el personal, o incluso confidencial; en este caso no es
necesario tomar notas.
REUNIN DE ESTUDIO
Reunin del grupo para estudiar mtodos de
trabajo.
Para examinar y mejorar sistemas y proceso de trabajo
Supone una discusin libre entre todo el equipo
Genera soluciones prcticas y rpidas a los problemas
REUNIN INFORMATIVA
Reunin para informar especficamente al equipo
Permite que la informacin llegue a todos los miembros
Est dirigida por el que presenta la informacin
El director del equipo verifica la informacin

133

15 de 101 Consejos para una Reunin bien Llevada

1 El objetivo de una reunin debe estar claro desde el principio
2 Si un tema puede resolverse sin reunirse, cancele la reunin
3 Reflexione sobre los motivos del xito de una reunin y qu hace que a veces sea un fracaso.
4 Considere qu pasara si no se celebra una reunin habitual.
5 Recuerde que la presencia de superiores puede inhibir la discusin
6 Si celebra reuniones fuera de su despacho podr marcharse con ms facilidad.
7 Familiarcese con los procedimientos a seguir en una reunin formal
8 Piense en todas las obligaciones legales que supone una reunin formal.
9 Antes de la reunin telefnica, informe a los asistentes sobre los temas.
10 Sea selectivo con la informacin y evite la saturacin.
11 Al organizar una reunin telefnica mltiple tenga en cuenta las diferencias horarias.
12 Optimice las reuniones telefnicas fijando un lmite.
13 Al hablar en una reunin telefnica, repita cada vez su nombre.
14 Reflexione siempre sobre el tipo de reunin que necesita celebrar
15 Si las reuniones son lo ms reducidas posibles se evitarn las distracciones.

Ideas para unas mejores reuniones
(Charles J. Pilliod Jr. Presidente de Goodyear Tire & Rubber Company)
"Sobe Ud. Comunicorse7" - DonoId WoIfon
EI onuncio onficipodo deI femo de Io reunion o su objefivo, oyudo o que Ios porficiponfes
IIeguen preporodos y evifo Io conversocion que no se reIociono con eI femo o frofor.
A menos que Io que vo o decir seo imporfonfe poro eI femo de Io reunion, no Io digo.
Un punfo imporfonfe soporfo Io repeficion. Es mejor pIonfeor un punfo sucinfomenfe y
repefirIo, que comenforIo soIo uno ve; ompIio y compIicodomenfe.
Mo se debe coIIor uno ideo soIomenfe porque porece obvio, puede que seo obvio
excIusivomenfe poro quien Io concibio.
A pesor de que Ios reuniones en Ios empresos soIomenfe fienen objefivos serios, un poco
de humor oqu y oIIo puede reIojor o Ios porficiponfes y foI ve; Ios onime o ser mos
obierfos.
Mo fodos Ios empresorios son grondes comunicodores. Por Io fonfo, sus ideos no deben
dejorse de Iodo soIomenfe porque no Ios presenforon hobiImenfe.
Lo moyoro de Ios reuniones en Ios empresos fomon eI dobIe de fiempo que se requiere.
134
DIRECCION DE EQUIPOS.
Robert Heller, imporfonfe experfo en osesoro de gesfion.
Fundodor de Monogemenf Todoy, principoI revisfo brifonico dedicodo o Io gesfion.

Trabajar en equipos, ya sea como director de uno o varios, es una de las responsabilidades
esenciales de un directivo. El trabajo en equipo se est convirtiendo en el mtodo de trabajo
preferido por muchas empresas a medida que las tradicionales jerarquas empresariales ceden
paso a mtodos de trabajo polivalentes y flexibles.

1. CMO FUNCIONA UN EQUIPO?

El trabajo en equipo es la base de toda buena gestin. Dirigir un equipo correctamente es un
desafo estimulante par cualquier directivo, desde el novel hasta el experimentado.

En qu consiste un buen equipo?
Un autntico equipo es una fuerza dinmica compuesta por una serie de personas para trabajar.
Los miembros del equipo comentan sus objetivos, evalan ideas, toman decisiones e intentan
alcanzar sus metas conjuntamente.

Todos los equipos muestran las mismas caractersticas: un liderazgo fuerte y eficaz; el
establecimiento de unos objetivos precisos; la toma de decisiones fundamentadas; la capacidad de
actuar con rapidez; una comunicacin fluida_; un dominio de las aptitudes y tcnicas necesarias
para llevar a cabo el proyecto; fijar metas claras; y, fundamentalmente, encontrar el equilibrio
adecuado entre las personas que conforman el equipo.

Las Tareas del Equipo
Los buenos equipos pueden estar formados por entre dos y veinticinco personas, o ms, pero lo
importante es la pauta de trabajo que adoptarn. Hay tres mtodos bsicos par llevar a cabo una
tarea:

Para los trabajos repetitivos y habituales, cada miembro del equipo debe tener una funcin
fija, que realizar de manera independiente, como en una cadena de montaje.
En los proyectos que requieren aportaciones creativas, los miembros del equipo tienen una
funcin y unos procedimientos de trabajo fijos, pero tambin deben trabajar a unsono.
Las tareas que requieren una aportacin creativa constante y una contribucin personal
obligan a las personas a trabajar estrechamente. Entre los directivos de ms edad es la
manera ms habitual.

Desarrollar el potencial
El potencial de un buen equipo no tiene lmites. Enfrentados a una misin imposible, los
miembros del equipo reforzarn su mutua confianza a medida que intenten convertir lo
imposible en realidad. La capacidad colectiva para innovar es ms fuerte que la del individuo,
porque la capacidad mental de un equipo, por ms reducido que sea, excede la de una sola
persona. Al aprovechar este potencial, un equipo puede ir ms all de unas mejoras sencillas y
lograr un gran avance. Por ejemplo, en una empresa se pidi a un equipo de ingenieros que
duplicaran la produccin de las mquinas. Creyeron que era imposible, pero lograron disear un
plan que la triplicaba.
135

Para aprovechar el potencial de un equipo al completo, hay que alentar la colaboracin. Este
proceso es esencial para obtener resultados. Fijar unos objetivos ambiciosos estimular al equipo
a trabajar conjuntamente e introducir una sensacin de apremio, eliminando la burocracia, pues
todos se concentrarn en alcanzar resultados en el menor tiempo posible. El impacto de un solo
avance importante puede estimular a toda una empresa.

Conocer las metas de un equipo
Una vez que un equipo est formado, el prximo paso consiste en fijar los objetivos. Un equipo
tiene poco sentido si sus miembros estn persiguiendo metas diferentes. Es muy frecuente que
las metas cambien de un proyecto a otro; por ejemplo, si se quiere lanzar un nuevo producto al
mercado, el primer paso ser investigar a la competencia. Si la meta es aumentar la satisfaccin
del cliente, la meta principal ser descubrir maneras de proporcionar un mejor servicio. Segn
las circunstancias, el trabajo en equipo puede incluir lo siguiente:

Incrementar la tasa de productividad en una industria.
Aumentar la calidad de la proudccin.
Comprometer a todos los empleados en la toma de decisiones par aumentar la satisfaccin
laboral.
Investigar los sistemas de trabajo par reducir el tiempo que se pierde.
Aproximarse a los clientes para comprender mejor las necesidades del mercado.

En un estudio sobre 230 directores de recursos humanos, la American Society of Training and
Development descubri que el trabajo en equipo mejoraba notablemente la productividad de el
rea clave.

Adaptar un equipo a la tarea
Existen diversos tipos de equipos, formales e informales, y cada uno es adecuado par llevar a
cabo unas tareas. Par encomendar la tarea al tipo de equipo ms adecuado, los directores de stos
deben comprender los objetivos y las metas con claridad.

Equipos formales
Resultan fundamentales para una empresa, ya sean unidades internas de auditora o personal par
atender al pblico. Suelen ser permanentes, realizan una tarea repetitiva y tienen una
responsabilidad definida:

Los equipos ejecutivos polivalentes se crean par aunar conocimientos y experiencias.
Los equipos polivalentes suelen aunar conocimientos par resolver problemas y dirigir
proyectos.
En todos los niveles de una empresa se forman equipos a largo plazo encargados de
supervisar proyectos concretos.
Los equipos de apoyo formales proporcionan ayuda en la gestin de sus reas de
especializacin.

Equipos informales
En todas las empresas hay grupos informales de trabajo. Estos equipos informales pueden
formarse par satisfacer mltiples necesidades:

136
Los equipos de proyecto permanencen unidos durante la realizacin de una determinada tarea.
Los equipos puntuales comentan la estrategia o resuelven problemas cuando es necesario.
Los equipos creativos realizan sesiones de brainstorming sobre determinados proyectos.
Hay grupos de trabajo temporales que se dedican a resolver tareas y asuntos concretos a corto
y medio plazo de un modo informal.

Comparacin de equipos formales e informales
Cuanto ms formal sea el equipo, tanto ms disciplinado tiende a ser su liderazgo; hay que
atenerse a las reglas de la empresa, hacer informes, tomar nota de los progresos y alcanzar
resultados con regularidad. Por su parte, los equipos informales siguen procedimientos
informales. Es posible generar ideas y soluciones par los problemas gracias a la informalidad.
Sin embargo, es importante recordar que un equipo siempre ha de tender a la obtencin de
resultados, ya sea un equipo formal o informal. Por ejemplo, la caracterstica temporal e informal
de un grupo creativo no debe servir de excusa par suprimir por completo la disciplina del equipo.

Elegir a los miembros
Uno de los secretos par dirigir un equipo con xito consiste en adaptar cuidadosamente las
aptitudes de sus miembros al tripo de tara que han de realizar. Por ejemplo, esi el lanzamiento de
un producto supone generar ideas nuevas, el equipo debe incluir a personas que provienend e
disciplinas distintas, capaces de aplicar sus conocimiento sy creatividad al estudio de un proyecto
desde diversos ngulos. Si una tarea requiere un conocimientos especializado de los
procedimientos de contabilidad, tiene sentido elegir slo a los mejores del departamento de
finanzas. A medida que las exigencias de un proyecto cambian, puede que sea necesario
incorporar nuevos conocimientos al equipo, y reemplazar a los miembros cuyo papel ha dejado
de ser pertinente.

Aproveche las amistades que se forman en un equipo
Es importante generar una atmsfera relajada y de confianza en una reunin de equipo formal.
Inten generar un ambiente en el que todas las ideas se escuchen con respeto y la conversacin sea
abierta. Resulta ms fcil si los miembros del equipo pueden relacionarse entre s como
personas, ms que simplemente como colegas; aliente a los miembros de un equipo, tanto formal
como informal, a que pase algn tiempo juntos, fuera de las reuniones de trabajo. Convoque
actos sociales y celebre el xito de un equipo para mantener una atmsfera amistosa. La amistad
tiene un efecto cohesionador en los equipos.

137

ADAPTAR TIPOS DE EQUIPO A CIERTAS TAREAS
Tipos de Equipo Tareas y caractersticas
EQUIPO EJECUTIVO
Tiene funciones cruzadas; lo encabeza un
presidente. Los miembros se eligen por su papel,
por ejemplo, el de director financiero.
Gestiona la organizacin o la operacin departamental
cotidianas. Se rene regularmente y redacta actas.
Se informan desde los niveles inferiores. Sin un control
puede convertirse en un foro de batallas personales.
EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO
Un equipo polivalente e interdepartamental, que
existe en cualquier nivel de una empresa.
Elimina obstculos par el intercambio de ideas en tareas
especficas, como el lanzamiento de un nuevo producto.
Los miembros del equipo aportan sus conocimientos y
experiencias par un problema o tarea.
EQUIPO DIRECTIVO
Un grupo de personas a cargo de la realizacin a
largo plazo de un proyecto.
Dirige una unidad y optimiza sus resultados.
Depende del director, que puede cambiar con excesiva
frecuencia, lo que impedir un trabajo de equipo ptimo.
Suele estar sometido a una estrecha supervisin.
EQUIPO FORMAL DE APOYO
Proporciona ayuda y servicios, como
contabilidad, sistemas de informacin,
adminsitracin y personal.
Carga con un gran volumen de tareas rutinarias, como la
organizacin de la correspondencia, que necesita
eficacia.
Depende de procesos establecidos, y ofrece ideas y
apoyo par producir ms. Tiende a funcionar como un
clan.
EQUIPO DE PROYECTO
Est seleccionado y se mantiene unido durante
todo el proyecto, como construir una nueva
isntalacin.
Exige un gran nmero de subgrupos; implica tareas
secundarias, planificacin detallada y una disciplina
estricta.
Depende de la colaboracin entre sus miembros y de
unos procedimientos de trabajo bien organizados.
EQUIPO DE INNOVACIN Y
DESARROLLO
Expertos que deben realizar un cambio.
Dependen de sus aptitudes como grupo. Puede
iniciarse fuera de la empresa.
Influye en la poltica empresarial par alcanzar mejorar
radicales en los resultados aplicando mtodos nuevos.
Los suelen dirigir aquellos que creen en los cambios y
cuyo nivel de dedicacin a la empresa es elevado.
GRUPO CREATIVO
Una entidad autnoma, separada del resto de la
empresa; suele estar situada en una dependencia
externa.
Se concentra en tareas como penetrar en un mercado
nuevo o crear nuevos programas de producto.
Son personas flexibles, independientes y de alto
rendimiento, que cuestionan los supuestos y obtienen
resultados rpidos.

GRUPO DE TRABAJO TEMPORAL
Equipo de corto plazo que se rene par esudiar o
resolver un problema concreto y que informa a la
direccin.
Establece nuevos sistemas, elimia los cuellos de botrella
de la produccin o se compromete en tareas similires, en
general, trabaja muy presionado por el tiempo.
Usa procesos informales y crea procedimientos
alternativos.

138
2. LAS CARACTERSTICAS DE LA DIRECCIN.

Un dirrector ha de ser firme par asentar su influencia. Algunas de las cualidades requeridas son
internas, como la ivsin de futuro, pero deben complementarse con caractersticas externas, como
saber motivar y liderar, para obtener el mximo resultado de su equipo. Un director de equipo
debe ser capaz de capacitar e inspirar: un equipo empresarial depende de que su director le
proporcione la capacidad de tomar decisiones y el apoyo para crecer.

AnIisis de Iu Cupucidud de Direccin,

Comunicacin
Visin
Compromiso
Centrado en
los resultados
Atencin
Valor
Trabajo en
equipo
Integridad
Magnetismo
Confianza en
s mismo
Virtudes externas

Virtudes internas
EL PAPEL DE LOS MIEMBROS
En un equipo eficaz, cada miembro conoce su papel a fondo. Adems de tener sus
propias virtudes, aptitudes y responsabilidades, tambin deben contribuir a la cohesin
del equipo. Quien debe ocuparse de todo ellos es el director del equipo.

139
El anlisis de la capacidad de direccin que se indica en la figura fue desarrollado por la
consultora Insights del Reino Unido y est muy influido por el estudio de estrellas deportivas. El
modelo indica las cinco aptitudes internas y las cinco externas que deben estar presentes en un
buen director de equipos.

DIRIGIR UN EQUIPO

El desempeo de un equipo depende de la calidad de sus ideas. Hasta qu punto son buenas
sus decisiones?. Ello refleja la calidad del proceso de decidir. El director debe empearse en
producir una atmsfera positiva, sin rigidez ni envidias, en la que las personas compiten con
ideas, no con sus egos. El trabajo en equipo no funciona si el director presenta ideas antes de que
los dems hayan tenido una oportunidad de hablar. En el mtodo japons clsico, el directeor
escucha en silencio hasta que cada miembro del equipo ha expresado una opinin, y luego tomar
una decisin por todo el quipo. Ms que controlar, un auntntico director de equipo capacitar,
inspirar y elegir en ltima instancia.

Los directores de equipo desempean diversos papeles: estn all par facilitar la toma de
decisiones, inspirar al equipo, motivar el trabajo dentro del equipo y poner en prctica las
decisiones tomadas por el equipo.

COMPRENDER LAS FUNCIONES DEL DIRECTOR

La principal funcin de un director es alcanzar los objetivos del equipo. Si tiene usted esa
responsabilidad, asegrese de que los objetivos se alcanzan por medio de los procesos siguientes:

Meditando las funciones que se deben cumplir y seleccionando a los individuos adecuados.
Dirigiendo el equipo en las reuniones.
Asegurndose de alcanzar las metas y que los valores del trabajo en quipo sean respetados por
todos.
Analizando y corrigiendo errores con rapidez y seguridad, pero recordando siempre que los
xitos han de celebrarse.
Hacindose responsable de representar el equipo ante otros con lealtad, tanto dentro como
fuera de la empresa.

DIFERENCIAS CULTURALES
Los modos de dirigir son diferentes segn los pases. Los directivos britnicos suelen disimular
rdenes firmes detrs de afirmaciones en apariencia confusas, mientras que los alemanes invitan
a sus equipos a expresar sus opiniones, pero controlando las decisiones. Los norteamericanos
estn acostumbrados a una direccin rotunda y agresiva, y los japoneses a un consenso tras un
laborioso proceso. Un buen trabajo en equipo puede aunar todos estos estilos.

Capacitar Inspirar Poner en prctica
140
3. ESTUDIAR LOS PAPELES.

Para que un equipo funcione con eficacia, debe estar formado por personas que desempeen los
siguientes papeles:

Coordinador
Creativo
Crtico
Contacto externo
Ejecutor
Director del equipo
Superior

Al considerar a los candidatos para formar el equipo, es til tener en cuenta estos papeles, aunque
tambin han de buscarse personas capaces de llevar a cabo las tareas de las que depende el
funcionamiento del equipo. Nunca olvide que la funcin principal del equipo es alcanzar el
objetivo fijado. Tambin debe recordar que una personalidad amistosa y abierta, junto con la
capacidad y voluntad de trabajar con un grupo de personas, son caractersticas indispensables
para cualquier miembro de un equipo.

DIVIDIR LOS PAPELES

No tiene sentido encajar a las personas en una camisa de fuerza. Puede que encuentre un
contacto externo o un crtico perfectos, o puede que no. Intente adaptar los papeles a la
personalidad y no al revs. No es necesario que cada uno desempee un solo papel. Si el equipo
est compuesto por unos pocos, es correcto duplicar o triplicar los papeles, a condicin de que se
cumplan todas las necesidades del equipo y que los miembros se sientan cmodos en su papel.
141

IDENTIFICAR LOS PAPELES CLAVE DENTRO DE UN EQUIPO
PAPELES CARACTERSTICAS
DIRECTOR
Busca miembros nuevos y desarrolla la
mentalidad del trabajo en equipo.
Juez de las aptitudes y personalidades de los
individuos del equipo.
Experto en encontrar modos de eliminar
disfunciones.
Es un excelente comunicador. Sabe inspirar y
conservar el entusiasmo.
CRTICO
Vigila y analiza la eficacia a largo plazo del
equipo.
Nunca se da por satisfecho si la solucin no es ideal.
Experto en analizar soluciones par encontrar sus
posibles defectos.
Insiste ne corregir los defectos.
Capaz de sealar los posibles remedios.
EJECUTOR
Asegura que el equipo no pierda impulso y
funcione bien.
Se atiene a los programas y piensa metdicamente.
Prev posibles retrasos a tiempo par poder evitarlos.
Tiene una mentalidad posibilista y le encanta
arreglar cosas.
Capaz de conseguir apoyos y superar el derrotismo
CONTACTO EXTERNO
Se ocupa de las relaciones externas del equipo.

Diplomtico y capaz de juzgar las necesidades
ajenas.
Su presencia es tranquilizadora.
Comprende el conjunto del trabajo.
Discreto con la informacin confidencial.
COORDINADOR
Aglutina el trabajo del equipo en su totalidad
Comprende la interrelacin de las tareas difciles.
Tiene un elevado sentido de la prioridad.
Comprende diversas cosas al mismo tiempo.
Sabe mantener los contactos internos.
Experto en evitar problemas potenciales.
CREATIVO
Apoya y alienta la vitalidad innovadora y la
energa del equipo.
Entusiasta, le encantan las ideas nuevas.
Est dispuesto a escuchar las ideas ajenas
Considera los problemas como oportunidades para
innovar.
Siempre es capaz de proporcionar buenas
sugerencias.

SUPERVISOR
Se asegura de que se buscan y mantienen niveles
de calidad elevados
Estricto e incluso a veces pedante a la hora de exigir
niveles de calidad.
Capaz de juzgar la labor de otros.
Nunca intenta ocultar los problemas.
Capaz de alabar y criticar.

142
4. FORMAR UN EQUIPO.
Formar un equipo es la tarea principal del direcor. Asegrese de que el suyo tenga un objetivo
claro y los recursos suficientes para alcanzarlo. Sea franco e imparcial al tratar con los miembros
del equipo.

FIJAR OBJETIVOS
Cul es la finalidad de su equipo? La regunta parece obvia, pero cuando se incia un proyecto, el
tiempo dedicado a definir los objetivos del equipo es esencial par alcanzar un buen resultado.
Asegrese de haber definido claramente las tareas que el equipo debe resolver.

Llegar a un consenso
Reunirse es una excelente manera de forjar el espritu de grupo y el hbito de trabajar en equipo
en las primeras fases. Convoque una serie inicial de reuniones para que los miembros lleguen a
conocerse bien e intente alcanzar un consenso respecto de los objetivos del equipo. Asegrese de
que todos tengan clara la tarea encomendada y los asuntos de los que se ocuparn, y evale todas
las opciones disponibles par el equipo antes de decidir cmo organizrlo. Finalmente, comente y
decida los plazos parciales y finales.

Analizar metas
Las metas varan, segn si un equipo se ha formado para recomendar unas medidas concretas,
fabricar o hacer alguna cosa, o dirigir algo. Por ejemplo, un grupo de trabajo que hace una
recomendacin puede medir el xito de su trabajo merced a la respuesta de toda la empresa. Un
equipo para hacer o fabricar, como una unidad de fabricacin, tiene que cumplir con unas
metas especficas de costo y de satisfaccin del cliente. Uno encargado de dirigir una campaa
de marketing tiene que ajustarse a unos presupuestos y programas.

Aprovechar la motivacin
Las metas ambiciosas son ms motivadoras que las de menor alcance. Por ejemplo, la meta de
convertirse en el mejor servicio financiero minorista es ms motivadora que intentar reducir el
promedio de la concesin de hipotecas a dos das. Dentro de lo posible, fije metas generales y
concretas, apuntando alto pero sin dejar de ser realista. Asegrese de que todos participen en la
fijacin de sus propias metas adems de las del equipo. No haga concesiones respecto de
cualquier exigencia del trabajo. Busque la combinacin ptima entre un trabajo en equipo slido
y la capacidad tcnica.

Visin General
Tenga en cuenta todos los aspectos de la tarea o proyecto asignados y comntelos con los
miembros del equipo al definir las metas generales de ste.

Programa : calcule plazos realistas para que el equipo finalice su tarea.
Limitaciones : evale la autonoma del equipo y sus limitaciones
Prioridades : evale el orden en el que deben realizarse los elementos clave del
proyecto.
Metas secundarias : desglose metas y presupuestos para subgrupos e individuos.
Visin de futuro : establezca metas a largo plazo asumibles pero exigentes.
Preuspuesto : prepare el presupuesto calculando los salarios del personal y cualquier
recurso adicional.

143
5. ALENTAR LA CONFIANZA.

El aspecto ms esencial de un buen trabajo en grupo es la confianza. Los equipos prosperan con
la confianza mutua; hay que establecerla al formar un equipo. Aliente la confianza mediante la
delegacin, una conducta y una comunicacin abiertas, y un libre intercambio de ideas.

Aprender a delegar
Se pueden delegar las tareas o la autoridad. El trabajo en equipo requiere ambas para desarrollar
la mutua confianza. Desglose el proyecto en tareas y asgnelas a cada uno de los miembros del
equipo. Despus slo intervenga si le parece que no se alcanzar la meta. Para delegar
autoridad, comparta el poder con el equipo, consultando a sus miembros acerca de todos los
asuntos y otorgndoles autoridad completa si est comprometida su rea de responsabilidad. Pida
al equipo que lo mantengan informado de los progresos y djelos trabajar.

Alentar el carcter abierto
El trabajo en equipo y el secreto no pueden convivir, un director que no sea franco con los
miembros del equipo no aprovechar lo mejor de su potencial. Convoque reuniones regulares
formales e informales para que sirvan como vas de apertura. A medida que las personas se
conozcan mejor, se relajarn y empezarn a sentirse cmodas en el equipo, lo que crear un clima
de lealtad y unin. Intente que el equipo tenga un acceso completo (cuando sea adecuado) a
todos los datos y cifras, agendas y actas pertinentes a sus responsabilidades, pero tenga en cuenta
que habr momentos en los que deber ocultar la informacin reservada.

Alentar ideas
Es ms probable que las personas generen ideas cuando trabajan en equipo. Estimule una
discusin iabierta de las ideas y asegrese de que todas las sugerencias se escuchan con respeto.
Si fuera necesario ofrezca motivos vlidos. Informe a los miembros del equipo de la experiencia
y conocimientos que rene el grupo y estimule siempre la discusin abierta de las ideas
pertinentes a los objetivos.

6. OPTIMIZAR EL RENDIMIENTO.

Para maximizar el desempeo de un equipo es esencial que todos los miembros trabajen
conjuntamente. Deje que las personas se hagan completamente responsables de sus tareas y
permtales realizar y mejorar su propio trabajo de manera que optimicen su aportacin.

Premiar la responsabilidad
La primera obligacin de cualquiera que trabaja en un equipo es ocuparse de su propia tarea. Sin
embargo, para que un equipo funcione, la responsabilidad debe ir ms all de los individuos.
Otorgue una responsabilidad completa a su equipo para alcanzar sus objetivos. Genere una
sensacin de responsabilidad en cada individuo para que estn dispuestos a cumplir con sus
tareas lo mejor que sepan. Hgalo delegando tareas con eficacia y controlando la labor de cada
miembro del equipo, adems del rendimiento global de ste. As, alentar a los miembros a
compartir la responsabilidad y estimular a los individuos a ayudar a sus colegas.

144
Compartir responsabilidades
Al formar un equipo, hacer una lista de objetivos comunes y decidir los papeles de cada uno slo
es el comienzo del proceso. Un equipo debe responsabilizarse de la puesta en prctica del plan,
controlar los progresos y ofrecer respuestas constructivas y creativas cuando no se estn
alcanzando los objetivos. Tambin debe hacerse responsable de que la comunicacin entre los
miembros sea fluida y franca; todos deben estar completamente informados acerca de los
progresos y los cambios de poltica.

El mximo rendimiento
Como director del equipo, su papel consiste en estimular la eficacia de ste. Puede hacerlo
responsabilizndose de una serie de funciones:
Asegurarse de que todo el equipo sea consciente de sus responsabilidades.
Alentarlos a que aporten lo mejor, tanto al equipo como a la tarea en cuestin.
Supervisar el trabajo del equipo para asegurar que cada miembro trabaja en pos de una
meta comn.
Evaluar y fijar metas ambiciosas para alentar una motivacin continua.
Asegurarse de que cualquier superposicin entre las responsabilidades del equipo y las
individuales no provoque una duplicacin de tareas.

Unificar el equipo
La mayora de los equipos tiende a centrarse excesivamente en la tarea y olvidarse del individuo.
Este modelo muestra una situacin ideal en la que las necesidades individuales, la dinmica del
grupo y las exigencias de la tarea coinciden en cuatro puntos estratgicos, creando un equipo de
trabajo unido y eficaz.

Las tareas que son un
reto mantienen el inters
individual
El equipo
trabaja
conjuntamente
para realizar las
tareas
Cada individuo hace su
aportacin al equipo
para finalizar la tarea
en cuestin
El equipo se ocupa
de las necesidades
individuales
Tarea Equipo Individuo
145
Ser flexible
Un equipo exige mucho a sus miembros. Aunque cada miembro tiene un papel y una
responsabilidad propias, debe estar dispuesto a adaptarse a los cambios. Algunas empresas
exigen que sus miembros sean capaces de cumplir con cualquier aspecto del trabajo del equipo.
Demuestre flexibilidad compartiendo aspectos de su papel como director y ayude al equipo
proporcionando un codirector par compartir o hacerse cargo de algunas de sus obligaciones.
Mientras el equipo se desarrolla y avanza, tome nota de los papeles individuales y si es necesario
modifquelos.

7. CREAR UN EQUIPO AUTOGESTIONADO.

Los equipos autogestionados (EAG) son ms independientes que otros. A medida que modifican
sus procedimientos, cada vez hay ms cantidad de stos en las empresas que han reducido su
estructura y eliminado escalones en la gestin media y en los niveles de supervisin.

Definir los EAG
Los equipos autogestionados aceptan la responsabilidad total de un proyecto, desde el inicio hasta
su conclusin, por ejemplo, una unidad de fabricacin puede hacerse cargo de todo el proceso de
produccin de una lnea de montaje. Estos equipos se caracterizan por compartir la direccin, un
nivel de autonoma elevado, una discusin abierta que produce una toma de decisiones
democrtica, un control de las actividades del equipo y una responsabilidad total basada en
resultados individuales y de equipo.

Cosechar los beneficios
Si funciona correctamente, un EAG puede ser muy productivo. Puede ahorrar costos
administrativos, mejorar la calidad y el servicio a los clientes, eliminar pasos e introducir ms
flexibilidad en el trabajo. Adems de los beneficios econmicos, puede proporcionar un lugar de
capacitacin cotidiana par sus miembros, que pueden necesitar desarrollar sus aptitudes par
hacerse cargo de la autogestin. Si el sistema funciona, la moral y la experiencia de los
empleados aumentar y as tendrn una mayor capacidad par reaccionar con rapidez frente a los
cambios en el mercado.

Apoyar a los EAG
Para funcionar con eficacia, los EAG necesitan un apoyo completo de una administracin que
entiende su necesidad de autonoma. Esto significa que los miembros del equipo deben poder
manifestarse libremente sobre cualquier decisin que los afecte, incluyendo salario, medidas
relacionadas con el rendimiento y asuntos del personal. Aunque la direccin puede nombrar un
director nominal, su posicin depender por completo del consentimiento de los otros miembros
del equipo. La direccin puede modifcarse: puede aparecer alguien con aptitudes nuevas o el
proyecto puede cambiar de rumbo. Uno de los aspectos ms difciles de trabajar con un EAG es
psicolgico: es necesario que los directivos renuncien a una aparte de su derecho a dirigirlo, sin
dejar de controlarlo. Sea lo bastante flexible para aceptar que se pueden tomar decisiones
acertadas sin su presencia.

146

Puntos que recordar
Los equipos suelen reaccionar bien cuando su autonoma es total.
Los EAG deben responsabilizarse de establecer sus propias metas.
Es necesario mantener una calidad constante en todo momento.
El equipo debe tener la posibilidad de pedir ayuda externa cuando sea necesario, pero slo
entonces.

8. HACERSE CARGO DE UN EQUIPO EXISTENTE.

Encargarse de un equipo ya formado es una tarea difcil. Mientras que en un equipo en
formacin se comparte el proceso de aprendizaje, asumir el control de uno ya existente supone
una demostracin de la capacidad de hacerse cargo y de reconocer las virtudes del equipo.

Convertirse en el director
Cuando un nuevo director se une a un equipo ya formado, la precaucin y la duda coexisten con
la esperanza y el inters por ambas partes. Intente causar una buena primera impresin. Puede
que parte del xito depende del prestigio del director anterior y de los motivos de su reemplazo.
Si el equipo que ha heredado ha funcionado bien bajo una buena direccin, reconzcalo; si no
fuera as, debe suponer que ansan un cambio. Aunque su predecesor provocara antipata y se le
viera como a un incompetente, o si el equipo est fracasando, nunca haga hincapi en errores
pasados o en un pobre rendimiento. Demuestre confianza, aliente la unidad del equipo. Insista
en estimular un desempeo competitivo, alcanzado gracias al apoyo global de su nuevo equipo.

Dirigirse a un nuevo equipo
Antes de encontrarse con el equipo nuevo, averige sus objetivos, progresos y su composicin.
En esta fase, las aportaciones de los dems pueden ser tiles, pero confe en su propio juicio para
formarse una opinin de las aptitudes del equipo. Recuerde que la mejor oportunidad para
observarlo slo se presentar una vez que se haya hecho cargo de l. Poco despus de haberse
encargado del equipo, reserve tiempo para hablar con cada miembro a solas acerca de su tarea
individual y del proyecto general, su punto de vista acerca de su propia labor, si estn a favor de
algn cambio y, si fuera as, por qu. A partir de sus ideas, obtendr una nocin clara del
carcter, la motivacin y las aptitudes de cada individuo. Evite pedir evaluaciones de los colegas;
ustede debe formar su propia opinin.

Convertirse en miembro del equipo
Las reglas para un nuevo miembro de un equipo son sencillas. Frmese una idea clara de sus
objetivos personales e intente adaptarlos a los del equipo. Si conoce a algn miembro de ste,
aprovchelo para introducirse en el grupo. Esfurcese por causar una buena impresin, pero
parezca excesivamente confiado. Observe la cultura del equipo y, una vez que se sienta cmodo
con lo que ha averiguado de sus colegas y su nueva tarea, empiece a mostrar sus aptitudes e
iniciativa.

Presentar a un nuevo miembro
Cuando los anteriores miembros del equipo son reemplazados por personal nuevo, es una
oportunidad par aprovechar nuevas ideas y enfoques; no espere que slo se atengan a maneras de
trabajar previas. Nunca permita que los nuevos miembros se presenten y se abran paso en el
equipo por s mismos; asegrese de que cada miembro nuevo tenga un guardaespaldas que le
147
indique el rumbo durante las primeras semanas. En la primera oportunidad, por ejemplo, en una
reunin de equipo, presente a los nuevos miembros al grupo y pdales que hablen un poco de s
mismos, pero preprelos por anticipado.

Cosas que hacer
1. Alterne con el equipo con la mayor frecuencia posible para conocerlo mejor y para que lo
conozcan mejor.
2. Demuestre que aprecia las aptitudes del equipo para evitar cualquier resentimiento.
3. Demuestre su disposicin para escuchar a los miembros del equipo.
4. Demuestre su autoridad desde el principio, de otro modo podran minarla.

9. COMPLEMENTO SOBRE EL TRABAJO EN EQUIPO.

Qu es un Equipo de Trabajo ?

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a
habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la
direccin de un coordinador

Un trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que
utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas

Cules son las estrategias para estimular la participacin y el trabajo en equipo?

Tomar en cuenta a las personas, reconociendo sus competencias y habilidades
Definir claramente las metas o misiones
Estimular a las personas para que se integren a grupos
Generar condiciones para un buen trabajo en equipo

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
(1) Se realizan acciones que hacen ms eficiente a una organizacin
(2) Se gana en la calidad del trabajo que se realiza
(3) Se toman decisiones ms acertadas
(4) Las acciones se planifican mejor
(5) Existe un mayor compromiso de los integrantes del grupo
(6) Se incorporan los aportes y las competencias personales
(7) Se comparten las responsabilidades

DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
(1) El trabajo inicial es lento
(2) Problemas de Competitividad
(3) Dificultades para coordinarse

148
15 de 101 Consejos de Direccin de Equipos
1. Recuerde que cada miembro debe aportar algo equipo.
2. Formule los objetivos del equipo con cuidado y con la mxima seriedad.
3. Recuerde que los miembros de un equipo deben apoyarse entre s.
4. Introduzca metas a largo plazo en los proyectos a corto.
5. Asigne un plazo claro para cada proyecto.
6. Decida por anticipado qu tipo de equipo se adecua a los objetivos.
7. Establezca lazos estrechos con equipos formales o informales.
8. Busque un superior que pueda estimular el trabajo del equipo.
9. Todos los implicados forman parte del equipo.
10. Para que el equipo no se disperse, establezca metas muy concretas.
11. Aproveche el vnculo de la amistad par reforzar un equipo.
12. Elija los directores basndose nicamente en su mritos.
13. Un director debe estar comprometido con su equipo.
14. Premie siempre al mrito, pero nunca pase de largo los errores.
15. Recuerde que todos los miembros del equipo piensan diferente.

149
TOMA DE DECISIONES.
Robert Heller, imporfonfe experfo en osesoro de gesfion.
Fundodor de Monogemenf Todoy, principoI revisfo brifonico dedicodo o Io gesfion.

1. El Proceso de Toma de Decisiones.

2. La intuicin y la lgica.

Se cree que la emocin, la imaginacin, la intuicin y la creatividad estn situadas en un lado del
cerebro y que al otro se sitan la lgica, el lenguaje, las matemticas y el anlisis. Aunque las
personas tienden a tener un lado dominante, ello no significa que los ejecutivos se dividan en dos
categoras: el ejecutivo intuitivo que decide de manera creativa y espontnea, y el ejectuivo
lgico que trabaja de una manera racional basada en un juicio determinado por los datos. Sea
cual sea su estilo natural de tomar decisiones, intente siempre alcanzar un equilibrio entre ambas
facultades.

Identificar temas
Hacer anlisis
Poner en prctica medidas
Evaluar opiniones
Identificar opciones
qu hay que
decidir
exactamente?
cules son las
opciones?
cules son las
ventajas y las
desventajas?
cul es la
mejor opcin?
qu medidas
hay que
tomar?
Pensamiento Racional

Aplicar conocimientos,
aptitudes y experiencias.
Aplicar la lgica para llegar a
conclusiones.
Analizar temas para
comprender todo el asunto.
Pensamiento Intuitivo

Llegar a conclusiones por
intuicin.
Dejarse llevar por la emocin
y la sensibilidad.
Usar la imaginacin para
crear nuevas ideas.
150
3. Diferentes estilos empresariales.

Las decisiones se ven afectadas por -y tienen un efecto en- la empresa. Si la cultura que
prevalece en su empresa es autoritaria y conformista, es probable que se vea atado por la
burocracia, y su capacidad para tomar decisiones dinmicas se ver limitada. En cambio, una
empresa innovadora esperar que usted sea ms audaz. En el caso de las empresas que oscilan
entre una aversin al riesgo y la audacia, intente descubrir la tendencia imperante y acte en
consecuencia.

Qu cultura predomina en su empresa?
Para evaluar si su empresa tiende a ser conservadora o es arriesgada, o una combinacin de
ambas, lea las afirmaciones de las columnas de abajo para ver cules encajan mejor en la cultura
de su empresa.

Aversin al Riesgo Audaz
Las nuevas ideas suelen descartarse Ideas nuevas y creativas son bien recibidas.
Lo que impulsa a la empresa no siempre son las
necesidades externas.
La organizacin se centra principalmente en las
necesidades del cliente.
La empresa se dedica sobre todo a resolver
problemas.
La empresa se dedica a aprovechar las nuevas
oportunidades.
La estabilidad y la experiencia son las cualidades ms
valoradas por la empresa.
La motivacin y la innovacin se encuentran entre las
cualidades ms valoradas.
El bien de la empresa est por delante del bien
individual.
En general, las metas empresariales e individuales
coinciden.
La jefatura y el control parecen ser los factores
dominantes.
Todo el personal tiene autonoma y puede demostrar
su iniciativa.
Es casi imposible modificar la mentalidad de la
empresa.
La mentalidad y la poltica cambian con frecuencia,
segn las circunstancias.

Si concuerda con la mayora de las definiciones aqu
indicadas, su empresa siente aversin por los riesgos.
No es fcil que las decisiones que implican ideas y
tecnologas nuevas sean bien recibidas.

Si est de acuerdo con la mayora de las definiciones
aqu indicadas, su empresa es audaz, no teme a los
cambios y est conforme con tomar decisiones
arriesgadas que generen xitos.

4. Generar Ideas.

Crear nuevas ideas es esencial para dar un aire nuevo a la toma de decisones. Al buscar fuentes
para nuevas ideas, esfurcese por alcanzar un equilibrio entre la imaginacin y lo realizable. El
primer obstculo que hay que vencer es lograr que otros generen ideas nuevas.

Brainstorming.
Las reuniones de brainstorming se celebran para generar nuevas ideas. Rena un grupo de
personas (ente tres y ocho) y pdale a cada uno que presente una idea o una lista de ideas
relativas a la decisin que hay que tomar. A medida que se presenta cada idea, el moderardor
151
debe anotarla. Sea democrtico, no rechace ninguna idea, y asegrese de otorgar el mismo
valor a la idea de un subordinado que a la de un directivo. Cuantas ms ideas se generen,
mejor pero no las juzgue ni las analice, ni tome ninguna decisin durante la sesin.

Cuestionar Tradiciones.
Al tomar decisiones, no acepte la sabidura convencional a ciegas. Comprubela usted
mismo y sea implacable en su aplicacin y abierto acerca de las alternativas. No es incorrecto
utilizar un enfoque convencional, pero slo ha de hacerlo despus de haber examinado otras
ideas nuevas y ms innovadoras a fondo y con objetividad. Compare lo obvio y fcil con lo
no ortodoxo y difcil (ortodoxo: conforme a los principios tradicionales en cualquier dominio,
verdadero, conforme a la opinin de la mayora, Larousse), y es muy posible que descubra
que esto ltimo es la mejor solucin.

Producir Ideas Nuevas.
Al formar un grupo para genera ideas, los participantes deben tener conocimeintos y
experiencias distintas. Defina los temas y los criterios pertinentes con claridad y asegrese de
que todas las ideas queden registradas. Resulta til disponer de un moderador, que no aporta
ideas, para que la sesin no pierda el rumbo. Parte del papel del moderador es alentar la
imaginacin. Si alguien propone algo en apariencia absurdo, el moderador debe aprovecharlo
para provocar nuevas ideas. Cuando se hayan presentado las ideas suficientes, d por
terminada la reunin. Elija las mejores ideas y haga un seguimietno. Podra utilizar al mismo
grupo de personas para evaluar los anlsis y aconsejar la mejor alternativa.

Estimular el Proceso Creativo.

Generar un ambiente relajado, en el que los individuos se sientan cmodos, es til para fomentar
ideas nuevas. Cuanto ms estrechamente trabaje un grupo de personas, ms fcil les ser
relajarse y aumentar la confianza mutua. Si preside una reunin cuya intencin es genear nuevas
polticas, considere usar algunos de los mtodos siguientes:

Pida a todos los asistentes a la reunin que asistan preparados con dos o tres ideas cada
uno.
Todos los asistentes deben tener la oportunidad de manifestar sus opiniones por turno.
No permita que el flujo de ideas creativas se interrumpa imponiendo demasiadas
limitaciones o haciendo suposiciones.
No permita que las interrupciones o los comentarios se aparten excesivamente del tema en
cuestin; aliente el flujo libre y creativo de ideas y asociaciones.
Intente pedir a sus colegas que hagan circular las ideas antes de la reunin, ello puede
ayudar a los que prefieren trabajar solos a desarrollar sus ideas.
Proporcione algunas ideas propias al grupo: ayudar a conducir las discusiones y actuar
como estmulo si pareciera que la inspiracin se agota.
Intente estimular el pensamiento asociativo adems del lgico para desmontar y
cuestionar cualquier prejuicio.
Agrupe todas las ideas generadas para acabar con grupos de ideas relacionadas. En este
punto, empiece a confeccionar una seleccin de las mejores ideas.
Sobre todo, nunca debe criticar alguna idea delante de sus colegas.

152
5. Decidir una medida.

Analizar la Situacin
Fijar Metas
Evaluar
Oportunidades
Evaluar
Problemas
Generar ideas
seguras
(convencionales)
Generar ideas
nuevas
(no convencionales)
Seleccionar Ideas Seleccionar Ideas
Descartar
ideas
Adoptar ideas Adoptar ideas Descartar
ideas
Tomar Medidas
Generar ideas
nuevas
(no convencionales)
Generar ideas
seguras
(convencionales)
153
6. Localizar la Informacin.

Fuentes Factores a tener en cuenta
Recursos de la Empresa
La biblioteca, las estadsticas internas, el
departamento de contabilidad y los colegas.
Buen punto de partida para reunir cualquier
informacin
Puede llevar mucho tiempo si hay que investigar
muchos datos superfluos para encontrar algo
pertinente.
Depende de la cooperacin de los colegas.
Fuentes Individuales
Amigos, contactos externos, competidores,
seminarios, informes de prensa y publicaciones.
Es posible obtener ideas y aportes tiles de
muchas personas en cualquier nivel de la
empresa.
Puede resultar difcil aprovechar muchas fuentes
de informacin informales e individuales.
Expertos
La administracin y otros asesores, la investigacin
econmica y de mercado y los expertos
acadmicos.
El nivel conocimientos debe ser elevado.
Puede llevar tiempo encontrar una informacin
pertinente.
Puede que la calidad del servicio sea elevada,
aunque haya que comporbar las propuestas y las
referencias.
Medios Electrnicos
Internet, intranet, pc y otras redes de computadores
y todos los servicios de informacin por cable.
Internet y otros servicios similares proporcionan
abundante informacin til, tal vez en exceso.
Las redes son lentas en las horas de punta.
A veces, la informacin puede no ser accesible
ni correcta.

7. Las Decisiones Ajenas.

La mayora de las decisiones se delegan en nivel descendente y comprometen a subordinados.
Aunque la responsabilidad final sigue siendo del que delega, recuerde que usted es el responsable
del xtio cuando le pidan que emprenda y finalice una tarea.

Puntos a recordar...
Debe anotar los temas que no le queden claros si desea clarificarlos.
Puede que sus superiores estn ms dispuestos a aceptar su idea si logra convencerlos de
que la idea era originariamente de ellos.
Convertirse en alguien que siempre dice si es contraproducente.
Cuestione la decisin de un superior si parece equivocada.
Pregunte hasta comprender el informe.
Ofrezca sus conocimientos a cualquier colega relacionado con el informe.
Proteste amablemente si la interferencia superior es excesiva.
No acepte una decisin slo para evitar discusiones.
No olvide que hay que vender las decisiones a los que toman la decisin ltima.
No olvide sus resonsabilidades con los que trabajan para usted.

154
15 de 101 Consejos de Toma de Decisiones

1. Antes de tomar una decisin, examine todas las posibilidades.
2. Si cree que las decisiones previas siguen siendo vlidas, aplquelas.
3. Tome decisiones a largo plazo considerando el corto.
4. Modifique las decisiones que ya no son adecuadas.
5. Tenga en cuenta lo que supone cada decisin: puede ser muy importante.
6. Intente prever y prepararse para cualquier cambio en una situacin.
7. Al tomar una decisin, pregntese siempre qu puede salir mal.
8. Al tomar una decisin, considere siempre todos los resultados posibles.
9. Intente siempre equilibrar una intuicin con un anlisis lgico slido.
10. Evale su aptitud para tomar decisiones e intente perfeccionarla.
11. Evite las decisiones basadas en factores azarosos.
12. Atngase a un precedente si funciona, pero si no cambie.
13. Cuestione la cultura de la empresa en aras de una buena toma de decisiones.
14. Intente ser reconocido como alguien capaz de tener buenas e innovadoras ideas.
15. Ane la razn y la intuicin a la hora de tomar decisiones.

155
CONTROL DE GESTION.
Pablo Illanes F., EI Sisfemo Empreso:
uno vision infegroI de Io Adminisfrocion

Principios Generales del Control
El control, aplicado a cualquier actividad, debe tener en cuenta algunos criterios o principios
generales.

a) Principios de autocontrol. Cada vez que realizamos una accin, con mayor o menor grado de
conciencia, establecemos un control, una comparacin de lo que hicimos respecto de lo que
quisimos hacer. Es decir, nos autocontrolamos.

Sin embargo, el control no puede terminar all. Un sabio principio de auditora establece que no
es bueno controlarse a s mismo. Con esto se quiere decir que no basta el autocontrol, sino es
necesario y fundamental que otras personas, libres de prejuicios y compromisos, controlen
nuestros actos.

Nadie puede ser juez y parte; de ordinario no poseemos la objetividad necesaria para
autocontrolarnos. Y este principio se aplica a casi todas las ramas y tipos de controles: si bien
cada rea de la empresa realiza su propio control, es preciso establecer controles
independientes que garanticen una medicin objetiva y desprejuiciada de la labor realizada,
para confrontarla luego con lo programado.

No obstante, el autocontrol favorece la motivacin y es una expresin de enriquecimiento de
cargo, por lo que no debe ser descartado, sino ms bien complementado.

b) Principio de excepcin. El control se hace ms eficiente y se obtienen mejores resultados
cuando se concentre el anlisis y las correcciones en las desviaciones ms importantes o
significativas.

Supongamos, por ejemplo, que el tiempo estndar para realizar una operacin determinada del
proceso de produccin es de 45 minutos. Tres trabajadores realizan esta operacin en 40, 50 y
60 minutos, respectivamente. En este caso ser ms conveniente analizar con detenimiento al
operario que demora 60 minutos, pues es ms fcil obtener de l una mayor disminucin en su
tiempo de operacin. Posteriormente podran analizarse los otros casos, que representan
desviaciones menores.

Tambin es conveniente estudiar a aqul que demore 40 minutos, es decir, menos que lo
normal, ya que su mayor eficiencia podra deberse a un mtodo de trabajo ms racional y que
de ser as convendra establecerlo como nuevo estndar, explicando el nuevo mtodo a los
dems trabajadores.

Este sera el caso de una retroalimentacin positiva justificada: se modific el estndar (plan)
ante la conveniencia de cambiar un mtodo (otro plan). Siempre es recomendable revisar los
planes; lo que hemos insistido majaderamente, es que no es saludable cambiarlos slo porque
los desempeos reales se aparten de ellos.

156
Una explicacin muy difundida de este principio de excepcin se relaciona con el control de
inventarios. A veces no es posible (no es econmico, como veremos a continuacin) controlar
todos los materiales existentes en stock y por eso conviene controlar los que representan un
problema ms crtico para la empresa (los ms caros o los de mayor movimiento).

c) Principio de economa. El control tiene un costo. El principio de economa nos dice que el
control no debe ser ms caro que lo que se control.. O sea, el costo del control debe
relacionarse con el valor de lo que se est controlando o con las ventajas que se espera
obtener de l

As, por ejemplo, una fbria de ampolletas que controlara rigurosamente la calidad de todas
las ampolletas que fabrica, le llevara a fundirlas todas para cerciorase que duran lo que
corresponde. Este control no sera econmico, porque destruira la produccin. Piense en las
bateras, pilas elctricas, fsforos, etc., anlogos a los anteriores.

El mismo principio se aplica tambin al control de inventario. Un control muy acucioso sobre
materiales pequeos, de bajo costo y escasa significacin en el volumen de costo total, puede
resultar poco econmico. Esto quiere decir que si montamos un gran aparato para controlar
los clips de oficina, es posible que el control nos salga ms caro que toda 1a compra de clips.

Lo anterior no significa que no haya que preocuparse de estos materiales, sino que nuestra
preocupacin debe estar en relacin con el costo o valor de lo que se est controlando.

Para determinar las economas de un control, debemos preguntarnos: cunto cuesta
establecer este control? y en seguida, qu beneficios se esperan de l?. Lo primero se refiere
al costo de los elementos e instrumentos necesarios para efectuar el control, como tambin el
costo de la persona o personas que se requieren para llevarlo a cabo. Lo segundo se relaciona
con disminucin de residuos y prdidas de material, de reparaciones, etc., adems de otros
elementos ms dificiles de medir, como el prestigio de la empresa.

En todo caso, la comparacin entre estos dos aspectos responde al principio de economa
aplicado al control.

CONTROL DE GESTION
Con este nombre se ha dado en llamar todo un enfoque sobre administracin estratgica, que bien
podra constituir una nueva escuela. Su alcance, por ende, rebasa el trmino control en la
acepcin estricta con que lo hemos venido empleando y no obstante una marcada afinidad
conceptual con l, representa una visin integradora y novedosa de la gestin empresarial y
administrativa.

El modelo parte por describir los rasgos fundamentales de aquellas empresas que estn fuera de
control o a la deriva, aspecto que se pretende prever y corregir a travs de esta concepcin.
Describamos aquel estado por medio de tres ejemplos muy sencillos, en que el lector podr
reconocer casos parecidos de la vida real, porque su similitud no es simple coincidencia.

157
En un perodo de rpida expansin, el grupo empresarial (holding) TEMPO S.A. realiz las
siguientes inversiones:

- Adquiri una pequea cadena de tiendas de artculos deportivos.
- Obtuvo una participacin importante en una empresa distribuidora de frmacos.
- Instal una cadena de minimarkets de atencin continua las 24 horas.
- Abri cuatro grandes tiendas de departamentos y particip en otras dos del mismo
rubro.
- Estableci una organizacin para otorgar financiamiento directo a sus clientes.
- Construy un mall comercial en un sector residencial poblado.
- A los dos aos de operaciones, TEMPO S.A. enfrent un proceso de quiebra por falta
de liquidez, previa cesacin de pagos a sus proveedores y acreedores.

El Gerente de la Sociedad Constructora Gminis no se interesaba en leer y analizar los
informes de contabilidad, en que se sealaban los costos incurridos a la fecha en un
proyecto de construccin de un moderno edificio de departamentos para oficinas. Cuando
termin la edificacin, los costos totales excedan en un 20% el precio que se podra
obtener de los clientes, estando ya vendidos varios pisos completos.

Boreal Ltda. se dedica a la fabricacin de juguetes y decidi lanzar un nuevo producto para
la temporada navidea. El precio unitario a pblico fue establecido en $ 4.990. El producto
tuvo un xito espectacular, pero desgraciadamente la compaa se enter a fines de Enero
que el costo unitario de produccin habla resultado ser $ 5.350.

Como decamos, estos ejemplos son sencillos, elocuentes y sobre todo... dramticos. El control de
gestin pretende mantener las empresas bajo control, a travs de la integracin de tres elementos
conocidos: los objetivos de la organizacin, el sistema de informacin para presupuestar y
controlar resultados y la participacin de las personas en el proceso.

Empresas Bajo Control

Cundo una empresa est bajo control?. Esa es la pregunta. Es decir, en qu circunstancias
podemos asumir que tenemos los hilos tomados y el curso dc los acontecimientos relativamente
controlados?. A mayor abundamiento, qu requisitos debemos tener asegurados para obtener
una cierta dosis de confianza de minimizar estados dc crisis ocasionados por dichos
acontecimientos?. El control de gestin responde as:

a) Cuando existe una estrategia definida, en trminos de objetivos, polticas y cultura
organizacional.

b) Cuando se efectan presupuestos detallados por reas de actividad y se miden (controlan) sus
resultados mediante sistemas de planeamiento y control de costos.

c) Cuando las personas que participan en la organizacin estn comprometidas con la estrategia y
su desempeflo es evaluado para producir una comente retroalimentadora en trminos de
recompensas no slo, sino principalmente intrnsecas.
158
Lo importante es comprender que estos tres elementos bsicos y sus derivados e implicancias,
han de actuar no slo simultneamente, sino tambin coordinadamente. No basta, en
consecuencia, con que se den uno o dos de ellos, ni tampoco que cada uno marche por su propia
cuenta, sin el necesario enlace. Eso es lo medular del control de gestin: la integracin de
herramientas y tcnicas, que en si no pueden resultarnos tan novedosas a estas alturas, si bien
conviene profundizar un poco ms en ellas para entender correctamente su alcance y contenido al
servicio de la gestin global.

El control de gestin es un instrumento de apoyo a la direccin, a travs de informacin
peridica fidedigna: que est ocurriendo en cada rea, divisin o negocio, en cada momento. Ms
especficamennte, es una herramienta de la administracin para ayudar a conseguir que el
comportamiento de las personas asegure o al menos facilite el logro de los objetivos
orgamzacionales.

Un sistema de control es una combinacin estructurada de tres elementos, que podramos
replantear del siguiente modo:

a) Estrategia global de la empresa: objetivos, metas y polticas.

b) Medicin y control da resultados desagregados: ingresos, costos, mrgenes de contribucin por
reas, negocios, productos, etc.

c) Control y motivacin dalas personas: evaluacin de desempeo grupal o individual.

En sntesis, se trata de desarrollar una estrategia, plantearse metas, proyectar y planificar el futuro
(que se quiere, cmo y cundo). Luego corresponde implementar esa estrategia, contagiando al
individuo, esto es, induciendo (motivando) su comportamiento. Por ltimo, el sistema de control
de gestin se preocupa de medir lo que est pasando, cuantificar la contribucin de cada unidad al
logro de objetivos e identificar indicadores de gestin.

Estos indicadores son muy importantes, porque representan la regulacin del timn. En efecto,
todo aquello que cuenta con indicadores (metas) preestablecidas, puede administrarse; lo
dems, simplemente deambula.
Slo con indicadores especficos bien definidos y orientados a metas concretas, es posible
mantener la empresa bajo control.

159

La siguiente figura representa esquemticamente el modelo de control de gestin.

Figura: Modelo Control de Gestin: Visin Integradora

Estrategia

Diversas autores han acuado el trmino misin para referirse a los objetivos de caracter
estratgico, a nivel macro y de largo alcance. A partir de la misin se desarrollan en cascada
objetivos corporativos, de negocios, de divisiones y departamentos, de unidad e individuales,
todos ellos dirigidos a una meta comn, que es la misin.

Expresiones como mirar al futuro y pensar lo impensable, representan manifestaciones claras
de una mentalidad estratgica. El pensamiento estratgico arranca de la planificacin y la
presupuestacin. Durante la dcada de los 60 sc hablaba de planificacin a largo plazo, de
entorno, planes corporativos, planes de marketing. etc.; en la dcada siguiente se populariz el
trmino planificacin estratgica; mientras que en la de los 80 comenz a introducirse la
concepcin ms genrica de administracin estratgica, como una actitud sistemtica y
permanente de adaptacin al cambio.

Repitindonos, la estrategia consiste en construir caminos desde la posicin que enfrentamos hoy
(clientes, productos, tecnologfa, ubicacin, distribucin, tamao, imagen corporativa, cultura
organizacional, etc.), hasta la que deseamos razonadmnente alcanzar maana, esto es, en 1,2, 5,
10 ms aos.

El estudio y conocimiento del medio externo e interno de la organizacin representan un paso
insustituible para el desarrollo de estrategias, como lo grfica de la siguiente figura.

ESTRATEGIA
OBJETIVOS Y
METAS
ORGANIZACIN
COMPORTAMIENTO Y
DESEMPEO DE LAS
PERSONAS
CONTROL
PRESUPUESTARIO

INGRESOS

(-) COSTOS

(=) RESULTADOS
PERIODOS
PROGRESO

CRECIMIENTO

DESARROLLO
160
Figura: Pensamiento Estratgico

Tecnologa de la Informacin

Corresponde a una tendencia moderna de creciente utilizacin en las organizaciones, aplicada a la
administracin estratgica y que por ende se inserta muy bien en el tema de control de gestin, ya
que, como es fcil de advertir, ste se basa en la generacin y uso de informacin efectiva.

Se trata de utilizar tecnologa al servicio dc la informacin, como un medio para favorecer las
decisiones y tambin el servicio a clientes y por esa va obtener ventajas estratgicas sobre la
competencia. Por ejemplo, resulta ilustrativo el efecto innovador da los cajeros automdticos
dentro del negocio bancario, extensible a otros (vgr. la venta de bonos de atencin mdica por
parte de las Isapre, a travs de mquinas ad-hoc).

La tecnologa de la informacin permite replantearse las cosas, con un claro direccionamicnto
estratgico, facilita crear nuevos productos y mercados, nuevos canales de distribucin y reducir
de un modo apreciable el costo de las actividades de negocios.

Algunos aspectos claves en torno a esta temtica se desprenden de los siguientes enunciados, a
guisa de sntesis:

El empleo exitoso de la tecnologa de la informacin arranca de un eficaz pensamiento
(mentalidad) estratgico, concepto introducido anterionnente.

La alta direccin tiene que comprender la naturaleza estratgica de los negocios y el potencial
de la tecnologa de la informacin y velar por la administracin efectiva de su evolucin.
La esmerada aplicacin de esta tecnologa conlleva casi necesariamentc ajustes y
reestructuraciones a nivel de grupos de trabajo, departamentos, unidades funcionales y quizs
de toda la organizacin.

Inclusive, la incorporacin y evolucin de la tecnologa de la informacin dentro de la
empresa, puede alterar la tecnologa medular del proceso, por lo que un fenmeno de la
MISION
Anlisis
Externo
Anlisis
Interno
Oportunidades Amenazas Debilidades Fortalezas
Cmo llegar a donde
queremos
(+) (-) (+) (-)
161
especie, estrechamente ligado a la cultura organizacional, puede ser objeto de tenaz oposicin
y resistencia por parte de los componentes de la organizacin.

Con tal inspiracin, Ronald Daniel, de Mc Kinsay & Co., ha establecido lo que llama factores
crticos para el xito, reformulados y popularizados por John Rockart, del M.I.T. (Massachusetts
Institute of Technology). Los factores crticos en la aplicacin de tecnologa de la informacin
consisten en una reducida lista de cosas que tienen que marchar bien para el xito de la
organizacin. Aunque algunos de esos factores se relacionan inevitablemente con la eleccin que
la empresa haga de sus metas estratgicas, en alto grado surgen de la naturaleza del medio
externo, su estructura y economa bsica. La mencionada lista contempla unos pocos factores
crticos que colman la distancia entre xito y fracaso. La forma en que la tecnologa de la
informacin afecte a dichos factores crticos resultar determinante para su aplicacin efectiva y
eficiente.

El punto fuerte del enfoque reside en que, generalmente, hay slo un nmero limitado de factores
que constituyen las condiciones necesarias y suficientes para el xito de la misin, lo que no es
sino una expresin ms del recurrente principio de excepcin.

Marc Gerstein, en su obra Encuentro con la Tecnologa, profundiza en este tpico, por lo que
su lectura nos parece de inters. Sus nueve reglas para el fracaso ofrecen una visin elocuente
del potencial de la tecnologa de la informacin, planteada en trminos negativos. Las
reproducimos a modo de motivador:

(1) Creer que no es tanto el efecto de la tecnologa de la informacin.
(2) Emplear criterios porfiados para evaluar las propuestas de la tecnologa de la informacin.
(3) Creer que ser seguidor proporciona segundad y estabilidad.
(4) Permitir que los gerentes y ejecutivos se resistan al cambio.
(5) Suponer que la tecnologa de la informacin requiere ser administrada con artes especiales.
(6) Dejar que decidan los tcnicos.
(7) Presionar los resultados de corto plazo.
(8) Aceptar un liderazgo mediocre en sistemas de informacin.
(9) Administrar la tecnologa de la informacin como un cambio tcnico y no como un complejo
cambio organizacional.

Resultados
La medicin y control presupuestario de resultados, como hemos dicho, requiere contar con un
adecuado sistema de informacin. En este sentido, la contabilidad y los costos son agentes de
informacin oportuna y relevante para la toma de decisiones por parte de quienes tienen a su
cargo la gestin de las diferentes unidades de la empresa.

As, puede concebirse la organizacin como un conjunto de centros le responsabilidad (o de
decisin), los cuales tienen una actividad definida, un jefe o responsable, gozan de cierta
autonoma (descentralizacin) y ejercen control sobre los recursos que estn bajo su mbito de
responsabilidad. Dichos centros -divisiones, departamentos, unidades, socios, etc.- pueden ser
slo generadores de costo (centros de costos), o bien producir algn ingreso (centros de
beneficios) o ser canalizadores de Inversin (centros de inversin), o una combinacin de los tres.

162
Finalmente, como ejemplo, se puede decir que un departamento de mantencin de maquinaria y
equipos podra ser un centro de costos, que vende servicios (internos) a otros departamentos
generadores de ingresos (centros de beneficios). Esta problemtica supone preocuparse de
establecer precios de transferencia entre los centros, que son valores ficticios y arbitrarios de
cuantificacin de servicios internos, pero que deben ser calculados de acuerdo a algn criterio
uniforme, para la correcta asignacin de ingresos y costos a los diversos centros.

163
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(The Balanced Scorecard) - Robert S. Kaplan / David P. Norton

El choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades competitivas de largo alcance y el
objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del coste histrico, ha creado una nueva
sntesis: el Cuadro de Mando Integral. El Cuadro de Mando Integral sigue teniendo los
indicadores financieros tradicionales. Pero los indicadores financieros cuentan la historia de
hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial,
para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran
crticas para el xito. Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y
evaluar el viaje, que las empresas de la era de la informacin deben hacer para crear un valor
futuro, a travs de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnologa e
innovacin.

El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada
con medidas de los inductores (que induce. Inducir = deducir, inferir) de actuacin futura.

Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la visin y estrategia de una
organizacin; y contemplan la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas: la
financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formacin y crecimiento. Estas cuatro
perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral (ver la figura
1-1).

El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio ms
all de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma
en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en
que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y
procedimientos que son necesarios para mejorar su actuacin futura.

El Cuadro de Mando Integral captura las actividades crticas de creacin de valor, creadas por
expertos y motivados empleados de la organizacin.

Mientras sigue reteniendo, por medio de la perspectiva financiera, un inters en la actuacin a
corto plazo, el Cuadro de Mando Integral revela claramente los inductores de valor para una
actuacin financiera y competitiva de categora superior a largo plazo.

El Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestin

Muchas empresas ya disponen de sistemas de medicin de la actuacin que incorporan
indicadores financieros y no financieros. Qu hay de nuevo que exija un conjunto equilibrado
de indicadores? Aunque virtualmente todas las organizaciones emplean indicadores financieros y
no financieros, muchas utilizan sus indicadores no financieros para mejoras locales, en sus
operaciones de cara al cliente y de lnea ms importante. Los directivos de ms categora utilizan
indicadores financieros totales, como si estas medidas pudieran resumir de forma adecuada los
resultados de operaciones realizadas por sus empleados de nivel medio e inferior. Estas
organizaciones estn utilizando sus indicadores de actuacin financiera y no financiera para el
feedback y control tctico de sus operaciones a corto plazo.

164
El Cuadro de Mando Integral pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros
deben formar parte del sistema de informacin para empleados en todos los niveles de la
organizacin. Los empleados de primera lnea han de comprender las consecuencias financieras
de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del xito
financiero a largo plazo. Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral son algo ms
que una coleccin ad hoc de indicadores de actuacin financiera y no financiera; se derivan de un
proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. El Cuadro de
Mando Integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en
objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los
indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos crticos
de negocios, innovacin, formacin y crecimiento. Los indicadores estn equilibrados entre los
indicadores de los resultados -los resultados de esfuerzos pasados- y los inductores que impulsan
la actuacin futura. Y el Cuadro de Mando est equilibrado entre las medidas objetivas y
fcilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, y en cierto modo crticos, inductores
de la actuacin de los resultados.

El Cuadro de Mando Integral es ms que un sistema de medicin tctico u operativo. Las
empresas innovadoras estn utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestin
estratgica, para gestionar su estrategia a largo plazo (ver figura 1-2). Estn utilizando el enfoque
de medicin del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestin decisivos:

1.- Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia.
2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
3.- Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.
4.- Aumentar el feedback y formacin estratgica.

165
Figura 1.1. El Cuadro de Mando Integral proporciona una estructura para transformar una
estrategia en trminos operativos

166
Figura 1.2. El Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratgico para la
accin

RESUMEN

Las empresas de la era de la informacin tendrn xito si invierten en sus activos intelectuales y
los gestionan. La especializacin funcional debe ser integrada en los procesos basados en los
clientes. La produccin en masa y la prestacin de productos y servicios estndar ha de ser
reemplazada por la entrega flexible, entusiasta y de alta calidad de productos y servicios
innovadores, que pueden ser individualizados hacia segmentos de clientes seleccionados. La
innovacin y mejora de productos, servicios y procesos ser generada por empleados muy
preparados, una superior tecnologa de la informacin y unos procedimientos organizativos
adaptados.

167
Si las organizaciones invierten en la adquisicin de estas nuevas capacidades, su xito (o fracaso)
no puede ser motivado o medido a corto plazo por el modelo tradicional de contabilidad
financiera. Este modelo financiero, desarrollado para empresas comerciales y corporaciones de la
era industrial, mide los acontecimientos del pasado, no las inversiones en las capacidades que
proporcionan valor para el futuro.

El Cuadro de Mando Integral es un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores
derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuacin
pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la actuacin financiera futura.
Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y
crecimiento, derivan de una traduccin explcita y rigurosa de la estrategia de la organizacin en
objetivos e indicadores tangibles.

El Cuadro de Mando Integral, sin embargo, es algo ms que un nuevo sistema de medicin. Las
empresas innovadoras utilizan el Cuadro de Mando Integral como el marco y estructura central y
organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un Cuadro de Mando Integral
inicial, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y
centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organizacin. Sin embargo,
el verdadero poder del Cuadro de Mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de
indicadores en un sistema de gestin. A medida que ms y ms empresas trabajan con el Cuadro
de Mando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para:

clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella,
comunicar la estrategia a toda la organizacin,
alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia,
vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales,
identificar y alinear las iniciativas estratgicas,
realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas, y
obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

El Cuadro de Mando Integral llena el vaco que existe en la mayora de sistemas de gestin: la
falta de un proceso sistemtico para poner en prctica y obtener feedback sobre la estrategia. Los
procesos de gestin alrededor del Cuadro de Mando permiten que la organizacin se equipare y
se centre en la puesta en prctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el Cuadro
de Mando Integral se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la
informacin.

Por qu necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral?

Las mediciones son importantes: Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo

El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visin
y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuacin. Muchas
empresas han adoptado declaraciones de misin, para comunicar valores y creencias
fundamentales a todos los empleados. La declaracin de misin trata creencias fundamentales e
identifica mercados objetivos y productos fundamentales. Por ejemplo,

Ser la empresa de ms xito en el negocio de las lneas areas.
Ser la mejor institucin financiera en los mercados que hemos seleccionado.
168

Las declaraciones de misin deben proporcionar inspiracin. Deben proporcionar energa y
motivacin a la organizacin. Pero las declaraciones de misin inspiradoras y los eslganes no
son suficientes. Tal y como Peter Senge observ: Muchos lderes tienen visiones personales que
nunca se traducen en visiones compartidas que galvanicen a una organizacin. Hemos estado
careciendo de una disciplina para traducir la visin individual en una visin compartida.

Como ejemplo concreto. Norman Chambers, el director general de Rockwater, una empresa de
construcciones submarinas, dirigi un esfuerzo de dos meses de duracin, entre ejecutivos de alta
direccin y jefes de proyecto, a fin de desarrollar una declaracin detallada de misin. Muy poco
despus de haber distribuido esta declaracin de misin, Chambers recibi una llamada telefnica
de un jefe de proyecto que se encontraba en una plataforma de perforacin en medio del mar del
Norte. Norman, quiero que sepas que yo creo en la declaracin de misin. Quiero actuar de
acuerdo con la declaracin de misin. Estoy aqu con un cliente. Qu es lo que se supone que
tengo que hacer? Cmo debera comportarme cada da, durante toda la vida de este proyecto,
para cumplir con nuestra declaracin de misin? Chambers se dio cuenta de que exista un gran
vaco entre la declaracin de misin y las acciones diarias de los empleados.

El Cuadro de Mando Integral transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores
organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formacin y
crecimiento. El Cuadro de Mando proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para
comunicar la misin y la estrategia; utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre
los causantes del xito actual y futuro. Al articular los resultados que la organizacin desea, y los
inductores de esos resultados, los altos ejecutivos esperan canalizar las energas, las capacidades
y el conocimiento concreto de todo el personal de la organizacin hacia la consecucin de los
objetivos a largo plazo.

Mucha gente piensa que los indicadores son una herramienta para controlar el comportamiento y
para evaluar la actuacin pasada. Las medidas del Cuadro de Mando Integral deben utilizarse de
una forma distinta: para articular y comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la
estrategia del negocio, y para coordinar a alinear las iniciativas individuales, de la organizacin y
multi-departamentales, a fin de conseguir un objetivo comn. Utilizado de esta forma, el Cuadro
de Mando no se esfuerza por hacer que los individuos y las unidades dela organizacin sigan un
plan preestablecido, el objetivo tradicional del sistema de control.

El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de
informacin y de formacin, y no como un sistema de control.

Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y
largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados, y entre
las medidas objetivas, ms duras, y las ms suaves y subjetivas. Aunque la multiplicidad de
indicadores en un Cuadro de Mando Integral, aparentemente puede confundir, los Cuadros de
Mando construidos adecuadamente, como veremos, contienen una unidad de propsito, ya que
todas las medidas estn dirigidas hacia la consecucin de una estrategia integrada.

Las perspectivas financieras
El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosas para
resumir las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables, de acciones que ya se han
realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta
169
en prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. Los objetivos
financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos
de explotacin, los rendimientos del capital empleado, o ms recientemente por el valor aadido
econmico. Otros objetivos financieros pueden ser el rpido crecimiento de las ventas o la
generacin de cashflow.

La perspectiva del cliente
En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, los directivos identifican los
segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la unidad de negocio, y las medidas de
la actuacin de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva
acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genricas de los resultados satisfactorios,
que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores fundamentales
incluyen la satisfaccin del cliente, la retencin de clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la
rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. Pero la perspectiva
del cliente debe incluir tambin indicadores del valor aadido que la empresa aporta a los clientes
de segmentos especficos. Los inductores de segmentos especficos de los clientes fundamentales
representan esos factores que son crticos para que los clientes cambien, o sigan siendo fieles a
sus proveedores. Por ejemplo, los clientes pueden valorar unos plazos de tiempos de espera
cortos y una entrega puntual. O una corriente constante de productos y servicios innovadores. O
un proveedor que sea capaz de anticiparse a sus necesidades emergentes de desarrollar nuevos
productos y enfoques para satisfacer esas necesidades. La perspectiva del cliente permite a los
directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que
proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior.

La perspectiva del proceso interno
En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos crticos internos en
los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:

entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos
de mercado seleccionados, y
satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.

Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrn el mayor
impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de una
organizacin.

La perspectiva de los procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque
tradicional y el del CMI a las mediciones de la actuacin. Los enfoques tradicionales intentan
vigilar y mejorar los procesos existentes. Pueden ir ms all de las medidas financieras de la
actuacin, incorporando medidas de calidad y basadas en el tiempo. Pero siguen centrndose en
la mejora de los procesos existentes. Sin embargo, el enfoque del CMI acostumbra a identificar
unos procesos totalmente nuevos, en los que la organizacin deber ser excelente para satisfacer
los objetivos financieros y del cliente. Por ejemplo, una empresa puede darse cuenta de que debe
desarrollar un proceso para anticiparse a las necesidades de los clientes, o una para entregar
nuevos servicios que el cliente seleccionado valora. Los objetivos del CMI de los procesos
internos realzarn algunos procesos, varios de los cuales puede que en la actualidad no se estn
llevando a cabo, y que son ms crticos para que la estrategia de una organizacin tenga xito.

170
La segunda novedad del enfoque CMI es incorporar procesos innovadores a la perspectiva del
proceso interno (ver figura 2.1). Los sistemas tradicionales de medicin de la actuacin se
centran en los procesos de entrega de los productos y servicios de hoy a los clientes de hoy.
Intentan controlar y mejorar las operaciones existentes que representan la onda corta de la
creacin de valor. Esta onda corta de creacin de valor empieza con la recepcin de un pedido
procedente de un cliente ya existente, que solicita un producto (o servicio) ya existente, y termina
con la entrega del producto al cliente. La organizacin crea valor al producir, entregar y servir
este producto al cliente a un coste inferior al precio que recibe.

Pero los inductores del xito financiero a largo plazo pueden exigir que una organizacin cree
unos productos y servicios completamente nuevos, que satisfagan las necesidades emergentes de
los clientes actuales y futuros.

El proceso de innovacin, la onda larga -o ciclo- de la creacin de valor es, para muchas
empresas, un inductor ms poderoso de la actuacin financiera futura que el ciclo a corto plazo.
La habilidad de muchas empresas en gestionar con xito un proceso de muchos aos de
desarrollo de producto, o desarrollar una capacidad para alcanzar unas categoras de clientes
completamente nuevas, puede ser ms importante para la actuacin econmica futura que el
gestionar las operaciones ya existentes de una forma eficiente, consistente y sensible.

Sin embargo, los directivos no han de elegir entre estos dos procesos internos vitales. La
perspectiva del proceso interno del Cuadro de Mando Integral incorpora objetivos y medidas para
el ciclo de innovacin de onda larga, as como para el ciclo de operaciones de onda corta.

Figura 2.1 La perspectiva de la Cadena de Valor del Proceso Interno
171
La perspectiva de formacin y crecimiento

La cuarta perspectiva del Cuadro de Mando Integral, la formacin o aprendizaje y el crecimiento,
identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a
largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores ms crticos
para el xito actual y futuro. Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus
objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes utilizando las tecnologas y
capacidades actuales. Adems, la intensa competencia global exige que las empresas mejoren,
continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas.

La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de tres fuentes principales: las
personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin. Los objetivos financieros, de
clientes y de procesos internos del Cuadro de Mando Integral revelarn grandes vacos entre las
capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo,
mostrarn qu ser necesario para alcanzar una actuacin que represente un gran adelanto. Para
llenar estos vacos, los negocios tendrn que invertir en la recualificacin de empleados,
potenciar los sistemas y tecnologa de la informacin y coordinar los procedimientos y rutinas de
la organizacin. Estos objetivos estn articulados en la perspectiva de crecimiento y formacin
del Cuadro de Mando Integral. Al igual que con la perspectiva del cliente, las medidas basadas en
los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados genricos -satisfaccin,
retencin, entrenamiento y habilidades de los empleados- junto con los inductores especficos de
estas medidas genricas, como unos ndices detallados y concretos para el negocio involucrado
de las habilidades concretas que se requieren para el nuevo entorno competitivo. Las capacidades
de los sistemas de informacin pueden medirse a travs de la disponibilidad en tiempo real, de la
informacin fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos, que se facilita a los
empleados que se encuentran en primera lnea de la toma de decisiones y de actuacin. Los
procedimientos de la organizacin pueden examinar la coherencia de los incentivos a empleados
con los factores de xito general de la organizacin y con
las tasas de mejora, medida en los procesos crticos internos y basados en los clientes.

Resumiendo, el Cuadro de Mando Integral traduce la visin y la estrategia en objetivos e
indicadores, a travs de un conjunto equilibrado de perspectivas. El Cuadro de Mando incluye
indicadores de los resultados deseados, as como los procesos que impulsarn los resultados
deseados para el futuro.

LA CONSTRUCCIN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La construccin del primer Cuadro de Mando Integral de una organizacin puede conseguirse por
medio de un proceso sistemtico que construye consenso y claridad sobre la forma de traducir la
misin y la estrategia de una unidad en objetivos e indicadores operativos. El proyecto exige un
arquitecto que pueda enmarcar y facilitar el proceso y recoger informacin importante sobre
antecedentes para la construccin del cuadro de mando.

Pero el cuadro de mando debera representar la sabidura y las energas colectivas del equipo de
alta direccin de la unidad de negocio. A menos que este equipo est completamente
comprometido en el proceso, no es probable que se d un buen resultado. Sin el patrocinio y la
participacin activa de la alta direccin no debe iniciarse un proyecto de cuadro de mando, puesto
que sin el liderazgo y el compromiso del nivel ms alto es seguro que fracasara.
172

Sabemos de casos en que algn directivo importante elabor un excelente cuadro de mando sin
comprometer en el proceso al equipo de alta direccin. En una empresa se trataba del director
general financiero, y en otra lo hizo el vicepresidente de desarrollo de negocios. En ambas
empresas, el ejecutivo era miembro del ms alto equipo ejecutivo, un participante activo y que
participaba en todas las reuniones de alta direccin para la gestin y establecimiento de
estrategias. A causa de su alto nivel de implicacin en la estrategia corporativa, ambos individuos
produjeron unos cuadros de mando que reflejaban fielmente la estrategia, el enfoque del cliente y
los procesos crticos internos de sus empresas. Sus cuadros de mando fueron aceptados como una
fiel representacin de los objetivos e indicadores crticos de las organizaciones. Pero en ambas
instancias el cuadro de mando no impuls el cambio o se convirti en parte integral de los
procesos de la empresa. Creemos que este desalentador resultado fue consecuencia de la falta de
involucracin de la alta direccin en el proceso, y de una falta de consenso sobre el papel del
Cuadro de Mando Integral. El proyecto del cuadro de mando es muy probable que fuera
considerado, en ambas organizaciones, como una iniciativa dirigida a mejorar un sistema de
indicadores, y no a realizar cambios fundamentales en la forma en que se gestionaba la
organizacin.

El establecimiento de objetivos para el programa del cuadro de mando integral

El primer paso para la construccin de un Cuadro de Mando Integral eficaz es obtener el
consenso y el apoyo de la alta direccin sobre los motivos por los que se desarrolla. Cuando se
lanza el proyecto, el equipo de alta direccin debe identificar y estar de acuerdo en los propsitos
principales del proyecto. Los objetivos del programa ayudarn a:

guiar la construccin de objetivos e indicadores para el cuadro de mando,
obtener el compromiso de los participantes en el proyecto, y
clarificar la estructura para los procesos de implantacin y gestin que deben seguir a la
construccin del cuadro de mando inicial.

Ilustramos con ejemplos reales algunas de las muchas razones iniciales para desarrollar un
Cuadro de Mando Integral.

Obtener claridad y consenso con respecto a la estrategia
Chem Pro se haba reorganizado recientemente para orientarse ms de cara al cliente. Su
organizacin de explotacin tradicional haba sido reemplazada por otra, diseada alrededor de
las lneas de negocios (LDN) y los procesos. Adems, la alta direccin haba identificado cuatro
procesos crticos que deba mejorar y en los que deba ser excelente: generacin de pedidos,
gestin de producto, cumplimiento de pedidos y produccin. Cada una de las cinco lneas del
negocio tenan diferentes exigencias para los cuatro procesos. Por ejemplo, el grupo del
consumidor distribuy grandes cantidades de productos normalizados a travs de canales
detallistas, mientras que el grupo de precisin trabaj con los responsables de un pequeo nmero
de clientes muy grandes, para definir las especificaciones en cuanto a nuevos productos qumicos.
Es obvio que cada uno de los cuatro procesos crticos tena que ser adaptado a la medida de las
diferentes necesidades de cada LDN. .

El Cuadro de Mando Integral para Chem-Pro empez por definir una plantilla corporativa
estndar que clasific las prioridades estratgicas para todas las LDN de la nueva organizacin.
173
Luego, cada lnea de negocio desarroll su estrategia particular, consistente con las prioridades
corporativas.

En esta fase, los cuadros de mando de las LDN fueron comunicados a los nuevos directores de
los cuatro procesos a fin de que pudieran desarrollar programas que satisficieran los objetivos
especficos de las LDN individuales. El proceso secuencial de:

definir los objetivos e indicadores a nivel corporativo,
vincular los objetivos corporativos a los objetivos e indicadores de las LDN individuales, y
vincular los objetivos e indicadores de las LDN a los procesos crticos

Permiti a Chem-Pro introducir un complejo cambio en la organizacin -de una especializacin
funcional a una lnea de negocios basada en los clientes y unos procesos orientados a los clientes-
de tal forma que obtuvo la aceptacin y la involucracin de todo el mundo.

Conseguir el enfoque
Metro Bank inici su Cuadro de Mando Integral para conseguir el enfoque. Metro era la entidad
resultante de una fusin de dos bancos altamente competitivos de la misma regin. Las agendas
de las dos matrices no haban sido nunca totalmente racionalizadas en una visin comn. Al
mismo tiempo sin haber alcanzado un consenso sobre un estilo y estrategia de operaciones para el
nuevo Metro Bank, los directivos haban lanzado un importantsimo programa de transformacin
a fin de ser ms innovadores y crear un banco hecho a la medida del siglo veintiuno.
Desgraciadamente, el programa de transformacin se haba descontrolado, dejando al banco con
ms de 70 programas de accin diferentes, cada uno de ellos compitiendo para gestionar el
tiempo y los recursos.

El director general del banco vio el Cuadro de Mando Integral como una forma de unificar la
organizacin. Al clarificar los objetivos estratgicos e identificar los inductores crticos, Metro
fue capaz de crear trabajo en equipo entre toda la alta direccin, sin tener en cuenta para nada de
que banco procedan o la organizacin funcional que representaban. Adems, el cuadro de mando
cre un vehculo para establecer prioridades, para consolidar e integrar los muchos programas de
cambio que se encontraban en marcha en ese momento. El resultado fue un conjunto de
iniciativas estratgicas mucho ms manejables y todas ellas centradas en la consecucin de los
objetivos especficos de importancia estratgica reconocida.

Descentralizacin y desarrollo del liderazgo
El director general de Pioneer Petroleum quera descentralizar y dispersar el poder que en ese
momento estaba en una organizacin funcional altamente centralizada. Cre 14 nuevas unidades
estratgicas de negocios cuya misin era estar fuertemente enfocadas en el cliente, y reducir y
finalmente eliminar todos los costes innecesarios (sin valor aadido). Los lderes de las nuevas
UEN, sin embargo, haban crecido dentro de la antigua cultura centralizada de Pioneer, donde
haban aprendido a cumplir rdenes. No tenan ninguna experiencia en formular sus propias
estrategias ni en gestionar el proceso por el que se implantaran estas estrategias. El director
general de Pioneer estaba preocupado por la posibilidad de que los jefes de las nuevas UEN no
tuvieran la suficiente experiencia ejecutiva para implantar la nueva estrategia de
descentralizacin.

174
El director general comprometi al equipo de alta direccin en un proceso de cuadro de mando
para facilitar el desarrollo del liderazgo ejecutivo entre los 14 jefes de UEN. El equipo desarroll
una plantilla corporativa para definir las prioridades estratgicas. Esta plantilla se convirti en el
Cuadro de Mando Integral corporativo. Luego cada jefe de UEN utiliz el cuadro de mando
corporativo como el punto de partida para formular la estrategia nica a nivel de UEN. Los
ejecutivos de las UEN empezaron con una sesin fuera del recinto de la corporacin, para
clarificar la misin, visin y valores de sus nuevas organizaciones. La sesin continu
desarrollando un Cuadro de Mando Integral de UEN que poda ser revisado a nivel corporativo.
El desarrollo de los cuadros de mando reuni a los ejecutivos de los 14 nuevos negocios para
empezar a trabajar como un equipo. La articulacin de la visin compartida para la UEN
demostr ser el vehculo perfecto para los procesos de construccin del equipo y desarrollo de la
estrategia. La plantilla corporativa ayud a guiar sus enfoques y a reducir el riesgo asociado a
desarrollar de forma independiente, y por primera vez, una estrategia para la UEN. La creatividad
y energa del equipo ejecutivo de la UEN pudo ser enfocada en las dimensiones definidas en la
estrategia corporativa.

Adems, la revisin corporativa fue valiosa a la hora de asegurar, antes de la implantacin, que
las estrategias de la UEN eran aceptables para la corporacin. Todo el proceso le proporcion al
director general una oportunidad para desarrollar nuevas habilidades entre los ejecutivos de la
UEN respecto a la forma de formular y gestionar las estrategias de la unidad de negocio. A pesar
de que el desarrollo del liderazgo es un proceso continuo, el director general de Pioneer utiliz la
preparacin de los Cuadros de Mando Integrales corporativos y de la UEN como un primer paso
eficaz.

Intervencin estratgica
Kenyon Stores, a diferencia de Pioneer Petroleum, ya estaba descentralizada. Sus UEN basadas
en el mercado estaban especializadas en ropa de moda para diferentes segmentos de clientes.
Cada una de ellas segua su propia estrategia para seleccionar mercado y aprovisionarse de
mercanca. Sin embargo, el director general de Kenyon estaba convencido de que este enfoque
altamente descentralizado haca perder oportunidades para un mayor crecimiento y un aumento
de la rentabilidad. El enfoque descentralizado era ideal cuando la organizacin era ms pequea y
su misin era la de estar cerca de las tendencias y exigencias de la moda para los segmentos
seleccionados de clientes. Pero cada UEN se estaba acercando al tamao que la propia
corporacin haba tenido slo cinco aos antes. Esta escala cambi de forma espectacular la
agenda estratgica, exigiendo que el presidente de una UEN fuera ms bien un estratega que un
comerciante. El director general vio el Cuadro de Mando Integral como una forma de
involucrarse personalmente con los presidentes de las UEN, ayudndoles a desarrollarse como
jefes de negocio y ayudndoles a desarrollar estrategias para el crecimiento futuro.

El director general de Kenyon utiliz el Cuadro de Mando Integral para crear una agenda
estratgica corporativa. Junto con los presidentes de las UEN, defini 10 temas para los cuales
cada UEN tena que establecer sus propios objetivos y mecanismos concretos para tener xito en
sus cuadros de mando integrales individuales.

Los equipos ejecutivos de la corporacin y de las UEN lanzaron el proceso de planificacin anual
de largo alcance en torno a la discusin de cmo se comportara cada UEN en estos 10 temas.
Este dilogo permiti que los presidentes de las UENs construyeran sus planes a largo plazo
alrededor de
175
la estructura del cuadro de mando. Los 10 temas proporcionaron un mecanismo para integrar las
estrategias de las UEN en la agenda corporativa. Y ms importante an, el proceso proporcion al
director general un vehculo para trabajar con los presidentes de las previamente autnomas
UEN. Utiliz el proceso para ayudar a formarlos y estimularlos.

En resumen, el mpetu inicial para la construccin de un Cuadro de Mando Integral puede surgir
de la necesidad de:
clarificar y conseguir consenso sobre visin y estrategia
construir un equipo
comunicar la estrategia
vincular las recompensas con la consecucin de los objetivos estratgicos
establecer las metas estratgicas,
alinear los recursos y las iniciativas estratgicas
apoyar la inversin en activos intelectuales e intangibles, o
proporcionar una base para la formacin estratgica.

La seleccin de los objetivos para el proyecto de cuadro de mando al inicio es no limitar los usos
subsiguientes del cuadro de mando. En general, hemos visto como el papel del cuadro de mando
crece y se expande a travs del proceso de implantacin. Pero el conjunto inicial de objetivos
servir para motivar y comunicar el motivo por el cual la organizacin est pasando a travs de
este ejercicio y ayudar a sostener el programa si el inters y el compromiso declinaran.

LOS JUGADORES
Una vez que se ha alcanzado el acuerdo sobre los objetivos y el papel futuro del Cuadro de
Mando Integral, la organizacin debera seleccionar a la persona que har de arquitecto, o lder
del proyecto, para el cuadro de mando. El arquitecto mantendr la estructura, filosofa y
metodologa para disear y desarrollar el cuadro de mando. Por supuesto, cualquier buen
arquitecto necesita un cliente, que en este caso es el equipo de altos directivos.

Como en cualquier proyecto de construccin, el cliente ha de estar completamente comprometido
en el proceso de desarrollo, ya que asumir la propiedad ltima del cuadro de mando y dirigir
los procesos asociados con su utilizacin.

El arquitecto gua el proceso, vigila la programacin de las reuniones y entrevistas, se asegura de
que la documentacin es adecuada, las lecturas de antecedentes, y la informacin sobre la
competencia y sobre el mercado est disponible para el equipo del proyecto y, en general, sirve
para hacer que el proceso siga en el buen camino y cumpla la programacin temporal.

Mientras facilita la construccin del cuadro de mando inicial, debe gestionar tanto un proceso
cognitivo y analtico -la traduccin de las declaraciones suaves y generales sobre la estrategia e
intenciones en unos objetivos explcitos y mensurables- como un proceso interpersonal e incluso
emocional de construccin de equipo y de solucin de conflictos.

Segn nuestra experiencia, el arquitecto suele ser un miembro de la alta direccin:

Vicepresidente de planificacin estratgica o desarrollo de negocios.
Vicepresidente de gestin de calidad.
Vicepresidente de finanzas o controlador de divisin.

176
Algunas organizaciones han utilizado asesores externos para ayudar al arquitecto interno en el
proceso de desarrollo del cuadro de mando.

LA CONSTRUCCIN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL: EL PROCESO
Cada organizacin es nica y puede desear seguir su propio camino para construir un Cuadro de
Mando Integral. Sin embargo, podemos describir un plan de desarrollo tpico y sistemtico que
nosotros hemos utilizado para crear cuadros de mando en docenas de organizaciones. Si se
ejecuta de forma adecuada, el proceso de cuatro pasos alentar el compromiso con el cuadro de
mando entre los directivos de alto nivel y mandos intermedios, y producir un buen Cuadro de
Mando Integral que ayudar a estos directivos a alcanzar los objetivos de sus programas.

Definir la arquitectura de la medicin

TAREA 1. SELECCIONAR LA UNIDAD DE LA ORGANIZACIN ADECUADA

Despus de haberlo consultado con la alta direccin, el arquitecto debe definir la unidad de
negocio para la cual es adecuado un cuadro de mando de alto nivel. La mayora de las
corporaciones son lo suficientemente variadas para que la construccin de un cuadro de mando
de nivel corporativo sea una primera tarea difcil. El proceso inicial de cuadro de mando funciona
mejor en una unidad estratgica de negocios, y la ideal sera una que realice actividades en toda
una cadena de valor: innovacin, operaciones, marketing, ventas y servicio. Una UEN de esta
clase tendra sus propios productos y clientes, canales de distribucin e instalaciones de
produccin.

Debera ser una unidad donde fuera relativamente fcil construir indicadores de actuacin
financiera, sin las complicaciones (y argumentos) relacionadas con distribuciones de costes y
precios de transferencia de productos y servicios a, o desde, las dems unidades de la
organizacin.

La figura A. 1 muestra una estructura tpica para una empresa multinacional organizada
jerrquicamente. La situacin natural para un Cuadro de Mando Integral es en el nivel III de una
organizacin de este tipo.

Si la unidad de la organizacin se define de una manera demasiado estrecha (digamos que dentro
de una UEN en el nivel III de la figura A.l), puede ser difcil definir una estrategia coherente. Por
ejemplo, un cuadro de mando para un solo departamento funcional o para una sola iniciativa
puede ser un campo demasiado limitado. Probablemente un conjunto de indicadores clave de la
actuacin ser suficiente para un propsito tan limitado. Pero los Cuadros de Mando Integral han
sido desarrollados para complejas funciones de apoyo, proyectos conjuntos, y empresas sin
nimo de lucro. La cuestin importante es si la unidad propuesta de la organizacin tiene (o
debera tener) una estrategia para cumplir su misin. Si la respuesta es s, la unidad es un
candidato vlido para un Cuadro de Mando Integral.

En una de las aplicaciones, trabajamos con una gran empresa de gas y de productos qumicos.
Las unidades operativas de la empresa incluan:
un monopolio regulado de suministro de gas natural
un proveedor competitivo, no regulado, de gas natural a clientes nacionales
una empresa qumica bsica
una empresa asesora de servicios de gas
177
En un principio se nos pidi que facilitramos el desarrollo del cuadro de mando de la empresa,
pero pronto nos dimos cuenta de que aunque haba muchos servicios y recursos corporativos al
servicio de todas las unidades operativas, las operaciones de cada empresa de cada unidad eran
tan diversas que tena mucho ms sentido disponer de cuadros de mando separados para las
diferentes unidades que intentar empezar por construir un cuadro de mando corporativo.

Figura A.1. Definir y clarificar la Unidad de Negocios

TAREA 2. LA IDENTIFICACIN DE LAS VINCULACIONES ENTRE LA CORPORACIN Y LAS UEN

Una vez que se ha definido y seleccionado la UEN, el arquitecto debe averiguar e informarse de
las relaciones de la UEN con las dems UEN y con la organizacin divisional y corporativa. El
arquitecto se entrevista con la alta direccin clave de la divisin o divisiones y de la corporacin
para averiguar:

Los objetivos financieros para la UEN (crecimiento, rentabilidad, cashflow) - Debera
entrevistarse al director financiero y tambin al director general o al director de operaciones
para conocer los objetivos financieros de la UEN.
Temas corporativos decisivos (entorno, seguridad, polticas de personal, relaciones con la
comunidad, calidad, competitividad de los precios, innovacin)
Vnculos con las dems UEN (clientes comunes, competencias centrales, oportunidad de
enfoques integrados con los clientes, relaciones internas proveedor / cliente)

Este conocimiento es vital para guiar el proceso de desarrollo a fin de que la UEN no desarrolle
objetivos e indicadores que optimicen a la UEN a costa de otras UEN o de toda la corporacin.
La identificacin de los vnculos UEN / corporacin hace que sean visibles tanto las limitaciones
como las oportunidades, que tal vez no seran aparentes si la UEN fuera considerada como una
unidad completamente independiente de la organizacin.

178
Construir el consenso alrededor de los objetivos estratgicos

TAREA 3 REALIZAR LA PRIMERA RONDA DE ENTREVISTAS

El arquitecto prepara material de informacin bsica y antecedentes sobre el Cuadro de Mando
Integral, as como los documentos sobre la visin, misin y estrategia de la empresa y de la UEN.
Este material se proporciona a cada alto directivo de la unidad de negocio; acostumbran a ser
entre 6 y 12 ejecutivos. El arquitecto tambin debera adquirir informacin sobre el sector y el
entorno competitivo de la UEN, incluyendo las tendencias significativas en tamao y crecimiento
del mercado, competidores y ofertas de los competidores, preferencias del cliente y desarrollos
tecnolgicos.

Despus de que la alta direccin hayan tenido oportunidad de revisar el material, el arquitecto
realiza unas entrevistas de aproximadamente 90 minutos cada una con la alta direccin. Durante
estas entrevistas, el arquitecto obtiene sus inputs sobre los objetivos estratgicos de la empresa y
las propuestas experimentales para los indicadores del Cuadro de Mando Integral en las cuatro
perspectivas. A pesar de que, para aportar sencillez, nos referimos al arquitecto como a una sola
persona, de hecho, el proceso de entrevistas y subsiguiente sntesis de informacin, lo realiza
mejor un grupo de dos o tres individuos. El arquitecto, como lder del equipo, dirigir la
entrevista, haciendo preguntas e indagando sobre las respuestas. Una persona puede concentrarse
en los verdaderos objetivos e indicadores especificados por el ejecutivo; otra intenta recoger
expresiones o citas que sirvan para desarrollar y proporcionar un mayor significado y contexto a
los objetivos e indicadores. Las entrevistas pueden ser de flujo libre y no estructuradas, pero el
proceso de la entrevista as como la agregacin de informacin proporcionada por los ejecutivos,
ser mucho ms fcil si el arquitecto utiliza un conjunto comn de preguntas y respuestas
potenciales.

Las entrevistas consiguen varios objetivos importantes, algunos obvios y otros menos. Los
objetivos explcitos son la introduccin del concepto del Cuadro de Mando Integral a la alta
direccin, responder a las preguntas que tengan sobre el concepto y obtener su input inicial con
respecto a la estrategia de la organizacin y la forma en que se traduce en objetivos e indicadores
para el cuadro de mando. Los objetivos implcitos incluyen la iniciacin del proceso de hacer que
la alta direccin piense en traducir la estrategia y los objetivos en indicadores operativos
tangibles, averiguar las preocupaciones que pueden tener los individuos clave con respecto al
desarrollo e implantacin del cuadro de mando y la identificacin de conflictos potenciales entre
los participantes clave, ya sea en sus opiniones sobre la estrategia y objetivos o a un nivel
personal o interfuncional.

TAREA 4 SESIN DE SNTESIS

Despus de que se hayan realizado todas las entrevistas, el arquitecto y otros miembros del
equipo de diseo se renen para discutir las respuestas de las entrevistas, subrayar temas y
desarrollar una lista provisional de objetivos e indicadores que proporcionarn la base para la
primera reunin del equipo de altos directivos. Los miembros del equipo tambin pueden discutir
sus impresiones respecto a las resistencias personales y de la organizacin al Cuadro de Mando
Integral y al cambio en los procesos que seguir a la introduccin del cuadro de mando.

El resultado de la sesin de sntesis debera ser un listado y una clasificacin de los objetivos de
las cuatro perspectivas. Cada perspectiva, y cada objetivo dentro de sta, ser acompaado por
179
citas annimas procedentes de los ejecutivos que explican y apoyan los objetivos, y que
identifican temas
que el equipo ejecutivo tendr que solucionar. El equipo debe intentar determinar si la lista
provisional de objetivos a los que se han asignado prioridades representa la estrategia de la
unidad de negocio, y si los objetivos en las cuatro perspectivas parecen estar vinculados en
relaciones de causa-efecto. Estas observaciones pueden servir como temas de discusin durante el
taller ejecutivo que tendr lugar a continuacin.

TAREA 5. TALLER EJECUTIVO: PRIMERA RONDA

El arquitecto programa y dirige una reunin con el equipo de altos directivos para iniciar el
proceso de obtencin del consenso en el cuadro de mando. Durante el taller, el arquitecto facilita
un debate de grupo sobre las declaraciones de misin y estrategia, hasta que se alcanza un
consenso. Luego el grupo pasa de la declaracin de misin y estrategia a responder a la pregunta:
Si yo tuviera xito con mi visin y estrategia, en qu grado variara mi actuacin para con los
accionistas, clientes, procesos internos y para mi capacidad de crecer y mejorar?. Cada
perspectiva se trata en secuencia.

El arquitecto muestra los objetivos propuestos, sus clasificaciones y citas procedentes de las
entrevistas. Puede pasar cintas de vdeo de las entrevistas con los representantes de los
accionistas y los clientes, para aadir una perspectiva externa a las deliberaciones. Lo habitual es
que el grupo discuta sobre muchos ms de cuatro o cinco indicadores para cada perspectiva.

Cada objetivo debe ser discutido por mritos propios, sin compararlo con otros candidatos, a fin
de que su importancia especfica, puntos fuertes y dbiles, pueda ser explorada totalmente. En
este momento no es crtico estrechar las posibilidades de eleccin, aunque pueden hacerse
votaciones de tanteo para ver si el grupo considera que alguno de los indicadores propuestos tiene
poca prioridad.

Despus de que todos los objetivos candidatos para una perspectiva hayan sido presentados y
discutidos, el grupo vota los tres o cuatro mejores candidatos. Puede hacerse de muchas formas:
papeletas escritas, a mano alzada, o dndole a cada persona tres puntos verdes y pidindole que
site un punto en cada objetivo que considere ms importante. El arquitecto y el equipo
redactarn una descripcin -una frase o un prrafo-, para los objetivos que hayan alcanzado la
clasificacin ms alta. Si hubiera tiempo, el arquitecto puede pedirle al grupo que realice una
sesin de brainstorming sobre los indicadores para los objetivos.

El equipo ejecutivo se dividir en cuatro subgrupos, cada uno de ellos responsable de una de las
perspectivas. Se elige a un ejecutivo de cada subgrupo para actuar como director del mismo
durante la siguiente fase del proceso. Adems de la alta direccin, en los subgrupos que constarn
de entre cuatro y seis personas, deben incluirse representantes de los siguientes niveles de gestin
y directores funcionales clave, para ampliar la base de deliberaciones y consenso.

Al final del taller, el equipo ejecutivo habr identificado entre tres y cuatro objetivos para cada
perspectiva, elaborado una declaracin descriptiva detallada para cada objetivo y una lista de
indicadores potenciales para cada objetivo. Despus de la reunin, el arquitecto prepara y
distribuye un documento que resuma los logros y relacione la composicin y los lderes de los
cuatro subgrupos.

180
Seleccionar y disear indicadores

TAREA 6. REUNIONES DE SUBGRUPOS

El arquitecto trabaja con los subgrupos individuales durante varias reuniones, en las cuales se
intenta conseguir cuatro objetivos principales:

1. Refinar la fraseologa de los objetivos estratgicos de acuerdo con las intenciones expresadas
en el primer taller ejecutivo.

2. Identificar, para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores que mejor recojan y
comuniquen la intencin del objetivo.

3. Identificar, para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de informacin
necesarias y las acciones que haya que realizar para que esta informacin sea accesible.

4. Identificar, para cada una de las perspectivas, los vnculos clave entre los indicadores dentro
de la perspectiva, as como entre esta perspectiva y las dems perspectivas del cuadro de
mando. Intentar identificar la forma en que cada indicador influye en los dems.

Al realizar estas reuniones, un arquitecto especializado se inspira en las estructuras subyacentes
(que yace o est debajo de otra cosa) para las cuatro perspectivas comentadas en la primera parte,
as como en los vnculos entre indicadores, tanto dentro como a travs de las perspectivas, que
describen las relaciones de causa-efecto que sirven de base a la estrategia.

EL ARTE DE SELECCIONAR Y DISEAR INDICADORES

El objetivo esencial para seleccionar indicadores concretos para un cuadro de mando es
identificar los indicadores que mejor comunican el significado de una estrategia. Como sea que
cada estrategia es nica, cada cuadro de mando debera ser nico y contener varios indicadores
nicos. Sin embargo, ciertos indicadores de resultados centrales aparecen repetidamente en los
cuadros de mando. Los hemos identificado como:

Indicadores financieros centrales
Rendimientos sobre la inversin / valor aadido econmico
Rentabilidad
Mix de ingresos / crecimiento
Coste de reduccin de la rentabilidad

Indicadores centrales del cliente
Cuota de mercado
Adquisicin de clientes
Retencin de clientes
Rentabilidad del cliente
Satisfaccin del cliente

181
Indicadores centrales de crecimiento y aprendizaje
Satisfaccin de los empleados
Retencin de los empleados
Productividad de los empleados
Disponibilidad de Sistemas de Informacin

Kaplan y Norton sealan tambin, como Indicadores genricos de los Procesos Internos:
Calidad
Tiempo de respuesta
Coste e introduccin de nuevos productos

Aunque la mayora de cuadros de mando se inspirarn profundamente en los indicadores de los
resultados centrales, el arte de definir los indicadores para un cuadro de mando reside en los
inductores de la actuacin.

Estos son los indicadores que hacen que sucedan cosas, que permiten que se alcancen los
indicadores centrales de los resultados. La discusin de objetivos e indicadores debera ayudar al
arquitecto y al equipo del subgrupo a idear indicadores de inductores de la actuacin en las cuatro
perspectivas, que comunicarn, implantarn y monitorizarn la estrategia nica de la unidad de
negocio.

El resultado final de los subgrupos para cada perspectiva debera ser:

Una lista de los objetivos para la perspectiva, acompaada de una descripcin detallada de
cada objetivo;
Una descripcin de los indicadores para cada objetivo;
Una ilustracin de la forma en que puede cuantificarse y mostrarse cada indicador; y
Un modelo grfico de la forma en que los indicadores estn vinculados dentro de la
perspectiva y con los indicadores u objetivos de otras perspectivas.

Cuando se hayan logrado estos resultados, el arquitecto puede programar el segundo taller
ejecutivo.

TAREA 7. TALLER EJECUTIVO: SEGUNDA RONDA

Un segundo taller, involucrar al equipo de altos directivos, a sus subordinados directos y a gran
nmero de mandos intermedios, debate la visin de la organizacin, las declaraciones de
estrategia y los objetivos e indicadores provisionales para el cuadro de mando. El resultado de los
subgrupos debe ser presentado por los ejecutivos de los subgrupos, no por el arquitecto o por
asesores internos o externos del subgrupo. Las presentaciones ayudan a construir la propiedad de
los objetivos e indicadores, as y de todo el proceso de desarrollo del cuadro de mando. Los
participantes, ya sea en sesin plenaria o en grupos de trabajo, comentan los indicadores
propuestos y empiezan a desarrollar un plan de implantacin. Un buen enfoque para este segundo
taller es que se elabore, al final, un esbozo de un folleto para comunicar las intenciones y
contenido del cuadro de mando a todos los empleados de la unidad de negocio. Un objetivo
secundario sera alentar a los participantes a que formulen objetivos a cada uno de los indicadores
propuestos. Segn cual sea la clase de indicador en el que se est pensando y la filosofa de la
organizacin respecto al establecimiento de metas, puede utilizarse una gran variedad de
182
enfoques -como el benchmarking, por ejemplo- para especificar las metas que habr que
conseguir durante los siguientes tres a cinco aos.

La construccin del plan de implantacin

TAREA 8. EL DESARROLLO DEL PLAN DE IMPLANTACIN

Un equipo de nueva constitucin, con frecuencia formado por los lderes de cada subgrupo,
formaliza las metas y desarrolla un plan de implantacin para el cuadro de mando. Este plan
debera incluir la forma en que los indicadores van a ser vinculados con las bases de datos y los
sistemas de informacin, comunicando el Cuadro de Mando Integral a toda la organizacin y
alentando y facilitando el desarrollo de los indicadores de segundo nivel para las unidades
descentralizadas.

TAREA 9. TALLER EJECUTIVO: TERCERA RONDA

El equipo de alta direccin se rene una tercera vez para llegar a un consenso final sobre la
visin, objetivos y mediciones desarrolladas en los dos primeros talleres, y para convalidar las
metas propuestas por el equipo de implantacin. El taller ejecutivo tambin identifica los
programas de acciones preliminares para conseguir las metas. Este proceso acostumbra a terminar
alineando las diversas iniciativas de cambio de la unidad con los objetivos, indicadores y metas
del cuadro de mando. Al trmino del taller, el equipo ejecutivo deber estar de acuerdo en un
programa de implantacin para comunicar el cuadro de mando a los empleados, integrarlo en una
filosofa de gestin y desarrollar un sistema de informacin para apoyar el cuadro de mando.

TAREA 10. FINALIZAR EL PLAN DE IMPLANTACIN

Para que un Cuadro de Mando Integral cree valor, debe estar integrado en el sistema de gestin
de la organizacin. Nuestra recomendacin es que se empiece a utilizar el Cuadro de Mando
Integral en un plazo de 60 das. Es obvio que habr que desarrollar un plan de introduccin
escalonada, pero debe utilizarse la mejor informacin disponible para que la agenda resultante
sea consistente con las prioridades del cuadro de mando. Al final, los sistemas de informacin de
la direccin se pondrn al nivel del proceso.

MARCO TEMPORAL PARA LA IMPLANTACIN

Un proyecto tpico de despliegue del cuadro de mando puede durar unas 16 semanas (ver la gua
temporal en la figura A.2). Como es obvio, no todo este tiempo se ocupa con actividades del
cuadro de mando. La programacin viene determinada en gran manera por la disponibilidad de la
alta direccin en cuanto a entrevistas, talleres y reuniones de subgrupos. Si la gente est
disponible para el proyecto -una situacin que admitimos que es poco probable- la programacin
temporal puede comprimirse. Una ventaja de realizar el proyecto durante un perodo de 16
semanas es que el equipo de alta direccin tiene tiempo entre los acontecimiento programados -
entrevistas, talleres ejecutivos y reuniones de subgrupo- para reflexionar sobre la estructura en
evolucin del Cuadro de Mando Integral y la estrategia, el sistema de informacin y, lo ms
importante, los procesos.
183

La involucracin del arquitecto (y de los asesores) es muy fuerte en la parte frontal de este
calendario y hasta llegar al final de la semana 6, cuando se celebra el primer taller ejecutivo. En
la segunda parte del calendario, el cliente y el equipo de alta direccin deben ir adquiriendo ms
responsabilidad en cuanto al desarrollo del cuadro de mando. El arquitecto pasa entonces a un
papel de facilitador, ayudando a programar las reuniones de los subgrupos y colaborando en la
direccin de estas reuniones. Cuanto ms responsables son los equipos de alta direccin de las
reuniones de los subgrupos y de los subsiguientes talleres ejecutivos, ms probable es que el
proyecto del Cuadro de Mando Integral culmine en un nuevo enfoque para gestionar el negocio.

Esta programacin asume que la unidad de negocio ya ha formulado su estrategia y tiene
disponible la investigacin sobre el mercado y el cliente que puede ilustrar las decisiones sobre la
segmentacin del mercado y las propuestas de valor que se entregarn a los clientes en segmentos
seleccionados del mercado. Si la unidad de negocio ha de tener un anlisis estratgico de su
sector para poder tomar decisiones fundamentales sobre estrategias de mercado, producto y
tecnologa, o si ha de realizar una investigacin de mercado ms detallada, la programacin se
prolongar durante el tiempo necesario para estas tareas.

Al terminar la programacin del proyecto, la alta direccin y los mandos intermedios de la unidad
de negocio deberan haber obtenido claridad y consenso sobre la traduccin de la estrategia en
objetivos e indicadores especficos para las cuatro perspectivas, acordado un plan para implantar
el cuadro de mando, incluyendo quiz nuevos sistemas y responsabilidades para recoger e
informar datos para el cuadro de mando, y tener una amplia comprensin de los procesos que
cambiarn como resultado de disponer de indicadores del cuadro de mando en el ncleo de los
sistemas de gestin de la organizacin.

184
Figura A.2. - Un calendario temporal tpico para el Cuadro de Mando Integral

RESUMEN

Nuestra experiencia nos ha demostrado que el primer Cuadro de Mando Integral de una
organizacin puede crearse durante un perodo de 16 semanas. En este punto, la organizacin se
est moviendo hacia la implantacin donde puede convertir el Cuadro de Mando Integral en la
piedra angular de sus sistemas de gestin.

185

TCNICAS DE NEGOCIACIN: Un mtodo prctico
Fernando de Manuel Das / Rafael Martnez-Vilanova Martnez

1, Lu Negociucin Eficuz,

SABEMOS NEGOCIAR?

Daro al or el zumbido de su despertador empez a darse cuenta de lo importante que era para
l la jornada que comenzaba, ya que su prestigio profesional dependa de la negociacin que
deba realizar con el cliente ms importante que su empresa tena. Su preocupacin aument el
da anterior, al enterarse que deba negociar con un nuevo jefe de compras y desconoca que
estilo y personalidad podra tener.

Una vez frente al nuevo personaje qued impresionado por la dureza de carcter que demostr y
despus de las mutuas presentaciones comenz el proceso de negociacin, tras el cambio de los
objetivos de la oferta y demanda, Daro acept rpidamente las condiciones que la parte contraria
ofreca, a pesar de que no eran del todo favorables para su empresa, pero l las acept ya que
estaba en juego su prestigio como negociador y tena miedo a perderlo.

Mara estaba considerada en su sector como una experta decoradora de interiores, pero tena un
problema y era que se daba la circunstancia de que en breve deba hacer una fuerte entrega de
dinero como pago de uno de los plazos del nuevo estudio que haba comprado, para desarrollar
mejor su labor profesional. Por tal motivo, llam a uno de sus clientes que le adeudaba una
cantidad de dinero por sus servicios, indicndole que lo necesitaba urgentemente. El cliente le
contest que no tena previsto pagarle tan pronto, pero que podra hacer el esfuerzo si le haca un
importante descuento. Mara saba que se aprovechaba de su situacin, pero an as, acept.

Rafael llevaba un buen rato intentando concentrarse en la preparacin del informe de su
departamento, que deba exponer al da siguiente en la reunin anual de los accionistas de la
compaa. El motivo de la falta de concentracin, era debido a la vibracin de las paredes de su
pequeo despacho familiar, que eran producidos como consecuencia de los "decibelios"
musicales que la hija de su amigo y vecino le estaba obsequiando. No pudiendo aguantar ms,
llam a la puerta de la casa vecina, una vez abierta indic en un "tono" no muy apropiado para lo
que suceda. Pueden imaginar lo que ocurri, se enfadaron y an hoy cuando coinciden en el
ascensor, no se saludan.

Podramos escribir miles de pginas con casos y situaciones como los descritos en los prrafos
anteriores y que todos, de alguna forma, hemos presenciado o sufrido tanto en nuestra vida
profesional, como social o familiar. En el caso de Daro deba haberse informado con ms detalle
de las caractersticas personales del nuevo Jefe de Compras y haber adaptado su estrategia
desarrollando mejor sus argumentos, no dejndose influir por el carcter duro de su oponente.
Con respecto a Mara no fue prudente que diera a conocer a su cliente la dificultad por la que
estaba pasando. En el caso de Rafael tendra que haberse tranquilizado antes de llamar y dialogar
a la vez que escuchar tambin a su amigo vecino.

Qu es lo que ocurre? Es que acaso no sabemos negociar, o tal vez es que resulta difcil esta
disciplina? Pues ni lo uno ni lo otro. Si queremos que las negociaciones sean efectivas e incluso
186
gratificantes deberemos cumplir ciertas normas. El objetivo es que a travs de los siguientes
apartados y captulos lleguemos a dominar las tcnicas de negociacin.

En consecuencia con lo anteriormente expuesto, ya podemos vislumbrar que es necesario tener en
cuenta una serie de variables que afectarn en mayor o menor medida a todo proceso de
negociacin. Veamos algunas de ellas:

El conocimiento lo ms completo posible de la otra parte.
La preparacin de la negociacin, el entorno y objetivos.
El desarrollo de la estrategia, los argumentos y posibles objeciones.
Las tcnicas psicolgicas aplicadas al proceso.
Las concesiones y los acuerdos.
El contrato satisfaccin.

Las personas que por una u otra razn deben constantemente negociar, intuyen que la capacidad
para ello se aprende y perfecciona con el paso del tiempo, complementndose con las
experiencias obtenidas en sus anteriores procesos. Pero hay un ingrediente que es fundamental:
"Tiene que gustar negociar".

Taller 1: Sabemos negociar?

CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR

Comentbamos anteriormente que la capacidad de negociar es una disciplina que se puede
aprender a condicin de que la persona quiera y le guste hacerlo. No obstante, a lo largo de
nuestra carrera profesional hemos observado con relativa frecuencia, que los profesionales
considerados como buenos negociadores tenan ciertas caractersticas comunes.

Dicha observacin nos impuls a realizar una investigacin entre aproximadamente cincuenta
empresas de nuestro entorno profesional, para determinar junto a los responsables y gerentes de
ellas, cuales eran las cualidades ms importantes, que a su juicio, observaban en los negociadores
que habitualmente se relacionaban con ellos. Fue grato comprobar que coincidan en una gran
medida con nuestras propias apreciaciones.

En primer lugar podemos afirmar, basados en lo anteriormente expuesto, que el perfil del
negociador, se compone bsicamente de un conjunto de cuatro grandes cualidades y habilidades,
que agrupamos de la siguiente forma:

Un cierto estilo tico de vida: son personas que demuestran una tranquilidad de espritu,
portadores de unos valores slidos sobre ciertos aspectos de la vida y que les aporta una
seguridad en s mismos. Son ntegros en sus planteamientos. Demuestran una alta prudencia y
suelen ser respetuosos con el protocolo, as como con las posiciones personales de los otros.
Suelen poseer un carcter con cierto grado de humor y optimismo, resultando sus conversaciones
llenas de matices y experiencias agradables de escuchar. Cuando las personas tienen la
oportunidad de ampliar la relacin personal con ellos resultan muy sociales y cordiales.

Son buenos comunicadores: les caracteriza una fluidez verbal excelente, con una gran
capacidad para expresar en un lenguaje sencillo las ideas, mensajes y argumentos, adaptndolo
continuamente al nivel de sus interlocutores. Tienen desarrollada una gran capacidad de escucha
187
activa, consiguiendo que sus oponentes puedan expresar sin ningn tipo de temor sus demandas.
Adems son grandes observadores, ya que son conscientes de que el lenguaje no verbal de las
personas dice mucho ms que las simples palabras. Son tremendamente persuasivos, ya que
saben adaptar sus argumentos racionales y emocionales, a las motivaciones reales de sus
oponentes.

Poseen una inteligencia intuitiva: desarrollan una gran capacidad intuitiva y analtica, son
capaces de sintetizar con suma rapidez y claridad ante cualquier situacin por nueva o
impresionable que sea. Son muy resolutivos ante los problemas buscando acciones ptimas para
resolverlos. Intentan adivinar qu "hay de ms" en la comunicacin del oponente. Son excelentes
planificadores y organizadores, sin perder la capacidad de improvisacin, asumiendo a veces
riesgos no del todo calculados.

Competentes y grandes conocedores de su materia: tienen un amplio conocimiento, tanto
tcnico como comercial, de los elementos que le sirven de intercambio en los procesos de
negociacin, bien sean productos, servicios, ideas, cambios de sistemas, etc. Dominan
perfectamente las tcnicas de comunicacin, escucha, argumentacin ante objeciones, cierre, etc.
Son conocedores de los distintos mtodos para la investigacin de las necesidades, motivaciones,
problemas o conflictos del sus interlocutores. Poseen conocimientos amplios sobre la psicologa
del comportamiento, tales como el Anlisis Transaccional o la Programacin Neurolingstica.

RECOMENDACIONES PRCTICAS EN LA NEGOCIACIN

Todo proceso negociador se compone bsicamente de tres grandes apartados; el primero lo
podemos denominar "la preparacin", que es donde el negociador debe dedicar todo el tiempo
que pueda a la bsqueda de informacin del oponente y, en funcin de los hallazgos determinar
los objetivos concretos y precisos que se pretenden conseguir. El segundo apartado que
genricamente llamremos "el desarrollo", que son los momentos donde ambas partes frente a
frente, exponen sus ofertas intentando, a travs de sus respectivos argumentos, llegar a una
aproximacin de acuerdo en los intereses de ambos.

En el tercer apartado entraremos en la fase que llamamos la de "los acuerdos y conclusiones",
donde a travs de las mutuas concesiones y alternativas, se adquirirn una serie de compromisos
de diversa ndole que se validarn posteriormente por escrito.

Habr descubierto el lector que a partir de ahora todo lo que a continuacin sealemos, ir
referido a mejorar y sistematizar los diversos mtodos y tcnicas con el fin de sacar el mximo
provecho a los tres apartados citados, as como a optimizar sus distintas reglas del juego.

Comenzaremos por unas sencillas recomendaciones, fruto de nuestra experiencia profesional y
referidas a cada uno de los citados apartados:

En la fase de la preparacin

Prepare siempre las negociaciones. Es muy suicida ir a un proceso sin una preparacin. Si
no ha tenido el tiempo suficiente para obtener la informacin lo ms completa posible del
oponente, es preferible aplazarla a otro momento e incluso a veces no realizarla. Por
propia experiencia le decimos que todo el tiempo que dedique a este apartado, lo ganar
posteriormente y multiplicado por muchos enteros, en los restantes apartados del proceso.
188

Debe conocer perfectamente su oferta, con todos los elementos que la componen como
son: el producto o servicio, los precios y plazos de entrega, las condiciones de pago, las
normas complementarias, as como los objetivos o deseos particulares, etc. Si la oferta
que usted negocia est en competencia con otras y ser motivo de comparacin, deber
conocer a fondo a sus competidores. Busque y haga resaltar siempre en sus ofertas, las
"ventajas diferenciales" que le puedan dar prioridad sobre las otras.

Fjese siempre un plan estratgico a travs de la preparacin de su argumento, intente ser
original y base sus demostraciones en pruebas impactantes, de forma que se conviertan en
razonamientos categricos, a la vez que persuasivos.

Determine cules sern sus mrgenes lmite de negociacin y prevea qu puede pasar si
no llega a un acuerdo. Siempre pueden encontrarse distintas alternativas.

En la fase del desarrollo

Es necesario que domine todas las tcnicas de comunicacin, escucha y observacin, ya
que todo proceso de negociacin, est basado en la continua transmisin de ideas,
validadas a travs de los distintos argumentos.

No se confe ni subestime a sus oponentes, a veces, pueden demostrar aparente debilidad
o inferioridad, pero tal vez sea una estrategia, frecuentemente utilizada por expertos
negociadores.

Trate de crear un clima de no confrontacin respetando las posturas del o los adversarios.
Esfurcese por ampliar su capacidad de situarse siempre en el lugar del oponente
(empata), lograr comprender mejor los puntos de vista del contrario.

Tenga paciencia y no muestre nunca impresin de querer terminar el proceso cuanto
antes. Hay que argumentar con firmeza pero nunca por imposicin, siempre intente
persuadir mediante la razn y la emocin.

En la fase de las conclusiones y acuerdos

Trate de ser lo ms flexible posible, piense que a veces se pueden encontrar soluciones
bajo otros enfoques, que a la larga pueden conducir probablemente a objetivos mejores de
los previstos.

Compromtase a cumplir todos los acuerdos establecidos y si es posible, con el nimo de
evitar suspicacias o malos entendidos, es recomendable que se plasmen los acuerdos en
un contrato escrito.

Trate de concluir todos los procesos de negociacin, desde la posicin donde ambas
partes se encuentren satisfechas, al haber cubierto en gran medida los objetivos que
haban previsto. Es lo que llamamos "ganar-ganar". Dejar usted buen sabor en el otro y
mantendr las puertas abiertas para negociaciones futuras.

189
Acostmbrese siempre a reflexionar despus de cada proceso, con el nimo de aprender
nuevas habilidades, que sern fruto de sus propias experiencias tanto positivas como
negativas vividas en las negociaciones.

Z, Lu Prepurucin de Iu Negociucin,

EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN

En todo proceso negociador ocurre que las propuestas iniciales que cada una de las partes aporta
se encuentran, en principio, alejadas con relacin al punto comn de acuerdo. Adems existe en
cada una de ellas, una cierta prevencin con relacin a los objetivos del otro (defensa psicolgica
de todas las personas), pero por contra, ambas tienen un objetivo en comn, que es, llegar a
satisfacer sus mutuas necesidades e intereses, que son los que les impulsaron a negociar. Dicho
objetivo lo complementar mediante acercamientos paulatinos, producidos por las distintas etapas
de sus argumentos y objeciones, junto al intercambio de alternativas y mutuas concesiones.

Pero para que ese proceso negociador se realice con normalidad, es necesario que discurra por las
siguientes etapas, que reflejamos en la figura 2.1.

En la fase de "preparacin", el negociador debe prestar la mxima atencin a todos aquellos
aspectos y detalles, que puedan influir en sus objetivos e intereses particulares que pretende
conseguir en el proceso. Sin casi ningn tipo de dudas, puede ser que esta fase, est considerada
como la ms importante, ya que, en funcin de la informacin y los datos obtenidos de la parte
contraria, se podrn preparar mejores argumentos para el desarrollo de las sucesivas fases.

Durante la fase de las "estrategias", no hay que escatimar esfuerzo en la bsqueda de aquellos
aspectos que proporcionen el mximo conocimiento de los oponentes, ya que cuantos ms datos
se posean de ellos, podrn ajustarse mejor las estrategias para la negociacin; las cuales
prepararemos, en funcin de los datos de informacin obtenida y los objetivos que tengamos
previstos. Todas estas tcticas estarn avaladas por los distintos argumentos y posibles
alternativas conducentes a que, la transaccin propuesta sea aceptada por la parte contraria.

Es durante el "desarrollo" cuando se comprueba desde el primer momento la gran ventaja que
reporta haber dedicado tiempo a la preparacin de las fases anteriores. Es el momento de la
verdad, donde los negociadores ponen en juego todas sus habilidades personales y profesionales,
donde la estrategia de cada uno de ellos determinar la suerte de los objetivos a negociar.

Tienen gran importancia los "estilos" personales de negociar; unos buscarn la cooperacin y
otros la confrontacin, empleados en funcin de los distintos grados de relacin y poder que
mantengan entre ellos. Importancia vital tiene la fase de los "argumentos" y sus pruebas
demostrativas expuestas, ya que con ellos, se intentar neutralizar todas las posibles objeciones
que pueden cerrar el paso a los xitos esperados.

190

Figura 2.1.

A la fase de los "acuerdos y conclusiones", se llegar si los contendientes tras las sucesivas y
mutuas proposiciones, argumentos y objeciones, han podido adaptar y flexibilizar, en parte, sus
primeras ofertas mediante el intercambio de concesiones, intentando llegar de esta forma a la
zona de acuerdo, avalndolo una serie de requisitos que ambos se comprometen a cumplir y
formalizndose mediante un contrato verbal o escrito. Concluyendo el proceso cuando los
negociadores efectan el seguimiento y la evaluacin del proceso.

ESTABLECIENDO LOS OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIN

Una vez obtenida toda la informacin posible de la otra parte, la siguiente fase en el proceso es la
de establecer los objetivos importantes que deseamos prioritriamente obtener en la negociacin,
as como aquellos considerados secundarios y deseables conseguir.

Cabe distinguir en toda negociacin una serie de conceptos que configuran el entorno general de
los objetivos y que funcionalmente interactan de la siguiente forma (ver Figura 2.2):

Las aspiraciones: Podramos decir que son el conjunto de objetivos que nos hemos propuesto
conseguir en una negociacin, cubriendo de esta forma nuestras necesidades. En toda
negociacin es importante que elevemos el nivel de estas aspiraciones ya que con ello nos
obligar a que los objetivos los fijemos y mantengamos con las miras lo ms altas posibles.

LA
PREPARACIN
ACUERDO Y CONCLUSIN
EL DESARROLLO DE
LAS NEGOClACIONES
LAS
ESTRATEGIAS
- Los intereses.
- La bsqueda de informacin.
- Establecer los objetivos.

- Las opciones.
- Las tcticas.
- Los argumentos.

- Los estilos.
- Las alternativas.
- Las objeciones.
- Las propuestas.

- Las concesiones.
- Los contratos.
- La evaluacin.

191
Las metas: Muchos confunden las metas con los objetivos, la diferencia estriba en que
las primeras son los intereses conceptualizados de forma ms global, siendo su
proyeccin a medio o largo plazo, frente a los objetivos que son realizaciones parciales
a corto plazo y como partes necesarias a cumplir para conseguir las metas propuestas.

Un ejemplo podra ser: "Deseamos que en el plazo de dos aos nuestra penetracin del
mercado sea del 20% (esto es una meta). Para lo cual durante los prximos seis meses
debemos intensificar la introduccin del producto "A1" con promociones en la zona
Norte (esto es un objetivo), adems debemos conseguir negociar con los clientes del
tipo "X" contratos en exclusividad para la distribucin del producto en la zona Centro
(esto es otro objetivo)".

Los objetivos: Como indicamos en el prrafo anterior, su proyeccin as como su
realizacin son a corto plazo, normalmente estn referidos a acciones que se pretenden
alcanzar y que se caracterizan porque son claras, concretas y cuantificables, adems
deben estar provistos de medios para realizarlos as como elementos que permitan ver
su grado de realizacin.

Un ejemplo: Andrs lleva varios aos trabajando en la empresa y desea ocupar el cargo
de Director de Exportacin (esto es una meta) que el prximo ao quedar vacante,
para lo cual se fija estos tres objetivos: 1) Negociar con el Gerente la posibilidad de
ocuparlo. 2) Hacer un Master de Comercio Exterior y 3) Mejorar su Ingls con clases
particulares. Todo ello con un plazo de realizacin de once meses.

192
Figura 2.2.

ASPIRACIONES
Y
NECESIDADES

NUEVAS
S
CUBIERTOS
OBJETIVOS

1)
2)
3)
4)
5)
No
NUEVO
REPLANTEAMIENTO
METAS
E INTERESES
193
En las negociaciones es muy importante conocer las metas de la parte contraria, ya que
ello nos permitir, por un lado, intuir cuales pueden ser sus objetivos preparados para
conseguirlas y, por el otro, adaptar nuestras estrategias con el fin de neutralizarlos,
adaptarlos o completarlos a la consecucin de nuestros propios objetivos, intentando de
esta forma encontrar una va comn de acuerdo, entre sus metas y las nuestras.

Llegado a este extremo nos damos cuenta de la importancia que tiene que definamos
correctamente los objetivos que pretendemos obtener. Recuerdo una conversacin con
un grupo de directivos que comentaban "para nosotros, es mucho ms fcil, a veces,
establecer las acciones a seguir, que determinar con correccin los objetivos que
posteriormente nos pueden dar xito, por eso en algunas ocasiones vamos a las
negociaciones sin tener muy claro lo que pretendemos conseguir". Esto nos da una idea
de la precaucin con que debemos realizar tal fin.

Cuando deba establecer sus objetivos, tenga la precaucin de que sean realistas y
disponga de un margen de maniobra por si debe realizar concesiones. Piense que,
objetivos irracionales conducen inevitablemente a la ruptura de la negociacin. Lo cual
no implica que determine un nivel bajo en sus exigencias. Est contrastado, que cuanto
ms elevadas son las aspiraciones en un proceso, mejores resultados se obtienen, e
inversamente, al bajar las exigencias, los resultados son ms pobres.

Para definir dichos objetivos es conveniente que nos hagamos al menos estas tres
preguntas:

Qu es lo que realmente deseo obtener al negociar?: Esta pregunta implica que
definamos correctamente lo que pretendemos, de forma realista, concreta, precisa y
con posibilidad de ser aceptado por la otra parte. Daremos la imagen en los otros
de que hemos dedicado esfuerzo en la preparacin. Adems ganaremos respeto del
oponente, ya que difcilmente tendremos que modificarlos, lo contrario implicara que
ms que objetivos eran simplemente deseos no ajustados a la realidad de la
negociacin.

Son flexibles y tienen un margen de maniobra?: El establecer objetivos rgidos
slo puede conducir a una negociacin difcil, ello no quiere decir que debamos
renunciar a nuestro margen mnimo establecido, pero si prever un marco de maniobra,
que ir modificndose en funcin del desarrollo de la negociacin. Piense que los
delgados juncos se enfrentan mejor a la bravura del viento tempetuoso que las grandes
y gruesas ramas.

Recuerde tambin que el negociar es una va de doble sentido y no se pueden
satisfacer los intereses de ambas partes si no encontramos un comn acuerdo y, la
nica forma de lograrlo es intercambiando mutuas compensaciones.

Qu alternativas prever si no hay consenso?: La primera regla que todo
negociador debe aprender (y crame se lo decimos por propia experiencia) es la de
"mejor posponer una negociacin o no aceptarla, que llegar a un mal acuerdo". Siempre
debemos calibrar los pros y contras en el supuesto de que no podamos llegar a puntos
en comn, a pesar de la proposicin de alternativas por ambas partes.

194
Preguntas como qu otras soluciones puedo preparar?, la rigidez de no cesin por
parte de los otros, qu intereses puede perseguir?, realmente es tan malo para
nosotros no aceptar?, sera ms interesante negociar con otros?, etc. A veces el
encontrarnos en un callejn sin salida hace que seamos creativos en la bsqueda de
soluciones antes de negociar. Sea realista y recuerde que en algunos momentos una
retirada a tiempo, puede ser otra forma de victoria.

Como complemento a lo anterior y a la hora de establecer sus aspiraciones y metas,
puede ayudarle memorizar la palabra "JEFES" para determinar sus objetivos:

1Jerarquice sus objetivos concretizados por orden de importancia.
2Escrbalos sobre papel determinando los principales y secundarios.
5Flexibilcelos y prevea alternativas compensatorias.
4Evalelos por si son inadecuados o poco realistas.
5Sintetcelos dndoles valor, cifras, medios o plazo de ejecucin.

Para finalizar este apartado, sealamos estas dos frases para que sirvan de reflexin al
amable lector:

"El genio debe un uno por ciento a la inspiracin
y un noventa y nueve por ciento a la transpiracin." - T. Edison

"Ms vale pensar antes de actuar que soar mientras se acta." - Giraudoux

3, EI DesurroIIo de Iu Negociucin.

EL GRID DEL NEGOCIADOR

Como hemos expresado en varias ocasiones, no somos partidarios de encasillar a las
personas en ninguna de sus actividades o en pequeos grupos de prototipos, ya que la
mente humana es extremadamente compleja.

Sin embargo, Blake y Mounton con su representacin en rejilla (grid) nos ofrecen un
abanico de posibilidades con unos tipos bien sealados, pero con la posibilidad de un
elevado nmero de otros tan puros, ya que utiliza una escala del 1 al 9 ver figura 2.3.:

195
Figura 2.3.

Inters por una buena relacin

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Inters por obtener beneficio

Como vemos en la ilustracin, se ha representado en el eje de las Y el inters del
negociador por la relacin con la parte contraria y en el de las X su inters por la
consecucin de beneficios.

Podemos estudiar algunos casos extremos como son: El (1,1), (1,9), (5,5), (9,1) y (9,9).

El (1,1) es un individuo que no gusta de negociar, para l se trata de algo incmodo,
se siente inseguro y preferir, si puede, que otro realice su labor. En consecuencia, es
posible que se ampare ms en los preceptos y las formas que en soluciones vlidas
para ambos. Su creatividad es casi nula.

El (1,9) pertenece al tipo de personas que necesitan ser aceptados y queridos, su
estilo de negociador puede basarse en la cooperacin, pero tiene grandes posibilidades
de caer en la ingenuidad. Es persona que prefiere ceder en algn punto con tal de no
violentar la situacin y, sobre todo de no perder las buenas relaciones con la otra parte.
En una negociacin de ventas es ms un amigo del cliente que un vendedor
profesional.

1,9 1,9
5,5
9,1 1,1
196
El tipo (5,5) se sita en medio del ideal (9,9) y del (1,1), es algo ms creativo que
ste, pero sigue siendo demasiado formal, es conciliador pero puede llegar a ser
ambiguo y a analizar demasiadas posibilidades. En compras es el comprador de
marcas bien conocidas, en ventas es el hombre que cree en sistemas predeterminados.

El tipo (9,1) cree estar en posesin de la verdad y busca por todos los medios su
solucin. En general acepta mal los argumentos contrarios a sus creencias y se
muestra agresivo si se le presentan demasiados datos. No cree en soluciones estndar
y responde a planteamientos del estilo "No se aprovecharn de mi". Es un competidor
nato y entiende la negociacin como una lucha en la que debe de ganar. Puede ser un
duro adversario en negociaciones muy hostiles.

Finalmente, el individuo situado en el (9,9), es considerado un negociador ideal. Es una
persona que entiende las relaciones a largo plazo, un autntico estratega. Por lo tanto,
no da seales de agresividad, aunque sabe defender sus puntos de vista y disponen de
sangre fra suficiente. En ocasiones, puede rayar la utopa.

Como hemos visto, las personas pueden ubicarse con bastante precisin dentro de esta
rejilla. Lo que nos lleva a poder, de alguna manera, predecir el comportamiento de
nuestro interlocutor en la medida que seamos capaces de catalogar su perfil dentro de
la zona correspondiente.

Por otra parte, es muy interesante conocer el propio estilo, sobre todo porque cada uno
representa ventajas e inconvenientes y deberamos predecir cules pueden ser las
nuestras para evitarlos. De esta manera, podremos potenciar las fortalezas y mejorar
las debilidades.

En conclusin: Los estilos de negociar pueden, mediante el uso del grid de Blake y
Mouton, inscribirse en una cuadrcula de 9 x 9. Cada uno de estos estilos confiere al
negociador una determinada forma de ser.

Los negociadores pueden actuar de manera positiva o negativa dependiendo de su
estilo, ya que, como las monedas, stos tambin tienen su cara y su cruz.

Finalmente, es importante observar que el desarrollo de la negociacin depende de los
estilos de las personas que intervienen en ella. Todos los estilos no son igualmente
compatibles, a excepcin del (9.9) o ideal que puede adaptarse a los dems sin
excesivos problemas.

4, Lus Concesiones y eI Acuerdo,

RECOMENDACIONES BSICAS PARA LOS ACUERDOS

En el momento de finalizar el trato puede existir un ambiente de satisfaccin por ambas
partes, pero puede que no sea del todo cierto, piense que lo que han buscado han sido
las soluciones ms realistas para ambos, pero es posible que no sea la solucin ideal
buscada. Adems queda el proceso posterior para que se cumplan los plazos y
garantas de todo lo comprometido. Piensen que tomar una decisin final es difcil y
197
existe un cierto temor. Basado en lo anterior no estar de ms, observar las siguientes
recomendaciones.

a) Informe resumiendo y evaluando todas las ventajas que ha obtenido la otra parte,
"es la fase de tranquilizar al oponente", conseguir de esta forma que si an tienen
alguna duda la manifiesten en ese momento, permitindonos seguir argumentando y
consolidar lo acordado. Insista de nuevo en lo ventajosos que han resultado para el
oponente dichos acuerdos.

b) Es conveniente que, si el margen suyo se lo permite, aporte un beneficio adicional.
Es lo que llamamos "guardarse un as de reserva", con ello reafirmar la decisin del
oponente.

Recuerdo la venta de una pequea casa que posea y que me interesaba incluso
venderla amueblada. A lo largo de la negociacin no se mencionaron los muebles, a la
hora de sellar el pacto y por si acaso se volvan atrs les dije: "saben, mi mujer y yo
creemos que ustedes han hecho un esfuerzo importante al ajustarse en el precio,
hemos pensado que tampoco sera justo por nuestra parte no hacerles un detalle, que
les parece si nos invitan a cenar y a cambio les regalamos los muebles", por supuesto
que hubo cena y brindis tambin.

c) En el supuesto que crea que ha conseguido mejores objetivos que su adversario "no
se jacte de ello, mustrese humilde", no es bueno dar la sensacin de xito,
producir en los otros incomodo y sensacin de engao. Podra ocurrir entonces dos
cosas: que le digan que se reconsidere el asunto desde el comienzo o, lo que es peor,
si tienen que realizar posteriores negociaciones con ellos, est preparado, sern mucho
ms duros y querrn resarcirse.

d) Una vez concluido el proceso y las formalidades "despdase lo antes posible", no
se demore intentando tranquilizar el ambiente hablando de forma amistosa y de
generalidades, lo mejor es levantarse y despedirse cortsmente.

e) Posteriormente cuando estn solos "saquen sus propias conclusiones", evale y
analice con frialdad su experiencia vivida, aprenda de los puntos fuerte y dbiles, de los
aciertos y errores para las prximas negociaciones. Un consejo, no se sienta mal ni se
culpabilice, piense que lo importante es ganar la guerra y no una batalla.

, PsicoIogu upIicudu u Iu Negociucin.

COMPORTAMIENTO NO VERBAL, CALIBRACIN Y SINCRONIZACIN

El mensaje verbal contiene la informacin relativa a las palabras, mediante las cuales
nuestro interlocutor manifiesta sus ideas. Ahora bien, mucho mayor contenido hay
encerrado en como se dicen las palabras.

Nos referimos a la conducta no verbal, la cual engloba, no slo la voz, su ritmo, pausas,
etc., con que las pronunciamos, sino tambin, la expresin de nuestro rostro, posturas y
cualquier otra manifestacin que proviene de nuestro cuerpo.
198

Sin querer dar cifras, podemos afirmar que la informacin que encierra la conducta no
verbal es, con mucho, superior a la verbal. Adems, sta es tambin ms precisa y
fiable que aquella.

La comunicacin no verbal es inconsciente, por lo que no miente jams, este aspecto
confiere al negociador observador, una cantidad de informacin que le facilita el
conocimiento del estado de nimo de su interlocutor, a la vez que le permite contrastar
dicha informacin con la que aquel le ofrece con su mensaje verbal, detectando as las
incongruencias que podran ser muestra de falsedades o, al menos, de falta de
convencimiento por parte de la persona que se expresa de tal manera.

Es cierto que podemos forzar algunos gestos para dar falsas apariencias de sinceridad,
dolor o cualquier otro sentimiento. Los actores dramticos consiguen este efecto en su
trabajo, pero, si observamos con profundidad otros rasgos, que podramos llamar
secundarios, la incongruencia aparecer en alguno de ellos. Adems, el actor trabaja
unas horas al da, va oculto tras su maquillaje y disfraz y est situado lejos del pblico
rodeado de elementos que nos ayudan a creer lo que vemos. Incluso en el cine, donde
podemos observar planos prximos, existe gran cantidad de trucos para hacer parecer
lo que realmente no es.

Dicho de otra manera, aunque usted se adiestre para adoptar posturas de brazos
abiertos, palmas hacia arriba o cualquier otro gesto sinnimo de sinceridad, si est
mintiendo, sin lugar a dudas su tono muscular facial, su mirada, su sonrisa o algn otro
detalle le delatar frente al observador hbil.

Les sugerimos un clsico ejercicio de PNL (Programacin Neurolingstica). Pdale a un
amigo que piense en algo muy agradable y observe. Sin duda apreciar cambios en su
rostro, su postura, su color de piel y muchos ms indicadores de su estado de nimo.
Despus puede pedirle que piense en algo muy desagradable que le haya ocurrido
recientemente y volver a observar. Con toda seguridad que detectar nuevos cambios,
aunque usted sea un observador poco avezado.

A la operacin descrita, la PNL la denomina calibracin. Debemos decir que la facilidad
con la que tradicionalmente se induca a evaluar el comportamiento no verbal, est
sufriendo importantes cambios en la actualidad. Calibrar no significa juzgar.

El ser excesivamente dogmtico juzgando las posturas, sin tener seriamente en cuenta
el contexto, puede inducir a graves errores de apreciacin. Un simple ejemplo: una
persona que cruza los brazos, puede estar sintiendo sencillamente fro y no adoptando
una actitud defensiva.

En otras palabras, hasta hace poco se enseaba a detectar caractersticas de las
personas por su conducta no verbal, de manera que un interlocutor en postura erguida y
mirada de arriba abajo que asomaba sus pulgares con sus manos introducidas en los
bolsillos del chaleco daba claras muestras de prepotencia y dureza. Con la PNL
aprendemos simplemente a calibrar lo observado.

199
Hablando con mi buena amiga Araceli Jord, psicloga especialista en PNL, le
comentaba lo difcil que resultaba no emitir juicios frente a situaciones aparentemente
claras como la descrita en el apartado anterior, su respuesta fue: -Si prejuzgas o
dogmatizas ests imposibilitando el correcto empleo de la PNL.

Recuerdo una seleccin de vendedores, donde el candidato aparentemente ideal,
convers con nosotros mirndonos a los ojos en escasas ocasiones. Esta aptitud me
hizo pensar que algo no iba bien, sin embargo, no poda tomar una decisin negativa
slo por este aspecto, as que acab la entrevista y me dirig al responsable de recursos
humanos para exponerle mis serias dudas acerca del candidato. Slo unos minutos
despus, se acerc a mi mesa y me dijo: - Has dado en el clavo, ha bastado una simple
llamada a mis colegas de las empresas que figuran en el curriculum de candidato y en
la segunda tienen una querella contra l a causa de un importante desfalco.

La PNL nos introduce a otro aspecto importantsimo dentro de la conducta no verbal,
nos referimos a la sincronizacin. Llamamos sincronizar a armonizar nuestros gestos y
paralenguaje con el de nuestro interlocutor.

Como puede comprenderse, necesitaremos de una buena calibracin para ser capaces
de sincronizar adecuadamente.

Si bien hemos tratado el tema de la argumentacin, como instrumento de
convencimiento, la negociacin ser un fracaso si el interlocutor convencido no acta
como se le pide: A esta accin se le denomina persuasin o en lenguaje ms comn,
cierre.

Imaginemos que un diputado argumenta a un ciudadano que debe participar en la vida
poltica de su localidad y, este ltimo, tras analizar la situacin se afilia al partido, de la
oposicin. Nuestro negociador ha convencido a su interlocutor de que participara
activamente en la poltica, pero no lo ha persuadido de que lo haga militando en su
partido.

Una buena sincronizacin nos dar como resultado un cierto grado de empata o
bienestar, por el contrario, podemos deliberadamente propiciar el efecto opuesto.

La sincrona comienza por adoptar gestos y posturas similares a los de nuestro
interlocutor, este efecto se produce de manera natural entre personas que se aprecian y
comparten estilos parecidos. Si observamos a grupos de amigos en una cafetera o en
la antesala de un aeropuerto veremos que
con frecuencia, adoptan posturas parecidas.

Sincronizar no significa copiar, como si de un espejo se tratase, en especial los tiques o
maneras peculiares del otro. Nada que sea grotesco puede ser llamado sincronizacin.

La sincronizacin va ms lejos que la adopcin de posturas o gestos, se extiende al
paralenguaje, sobre todo a la velocidad de la decisin y llega incluso a conseguir un
ritmo respiratorio casi idntico.

200
Una de las ventajas que aporta al negociador el estudio de la calibracin, es el
reconocer un lder en el seno de un grupo, simplemente viendo de quin copian las
posturas las personas del grupo, ya que, habitualmente, el lder adoptar una actitud y
los otros sincronizarn con l de manera inconsciente.

Supongamos que debemos negociar con un matrimonio la venta de una casa. Una
buena informacin acerca de quin ser el autntico decisor de la pareja, podr
obtenerse observando quin sincroniza con quin.

, Lu Asertividud en Iu Negociucin,

ES USTED ASERTIVO? (TEST)

La asertividad es aquella forma de proceder que alguien defini como la virtud de saber
decir NO sin ser agresivo. Es un hbito de conducta y, como tal, puede ser aprendido.

A continuacin le proponemos un test para medir su grado de asertividad. En l
encontrar una batera de preguntas cuyas respuestas le indicarn el grado de lo
asertivo que es usted.

Taller 2: Es usted asertivo?

7, Cmo utiIizur Ius preguntus y Iu escuchu uctivu,

SABEMOS ESCUCHAR ACTIVAMENTE?

Muchas razones podramos esgrimir para indicar que es importante aprender a
escuchar de forma activa, nosotros creemos que los beneficios que nos reporta son
muchos. Veamos algunos:

Al invitar a las personas que nos expongan sus comentarios estamos demostrando
consideracin por ellas y afn por entender objetivamente sus puntos de vista. Al dar
valor, importancia y consideracin a las revelaciones de la persona que nos habla,
creamos un clima de receptividad en ella.

Al tener la oportunidad de crear ese clima de confianza con el emisor, la informacin
que nos va proporcionando sus opiniones antes de exponer las nuestras, nos permite
que podamos identificar aquellas cuestiones dentro de la negociacin que son
convergentes o no con las propias, podemos entonces adaptar nuestra argumentacin y
aumentar la capacidad de persuasin.

Al prestar atencin y escuchar al oponente, el clima de competencia y tensin
disminuye, lo cual permite que, al estar relajados y ms receptivos, ambas partes, se
centren en la bsqueda de las ideas principales y las soluciones idneas.

La pregunta que nos podemos hacer seguidamente es, por qu nos cuesta tanto
concentrarnos en la escucha? Las razones pueden ser varias, pero bsicamente son
tres:
201

Normalmente los humanos tendemos a hacer el "menor esfuerzo posible" y, como
vimos anteriormente, la escucha requiere un esfuerzo de atencin personal y una
predisposicin mental para captar con eficacia los mensajes, lo que implica un desgaste
de energa.

Otra razn radica en la "distracciones" que vienen provocadas por el motivo de que
pensamos ms aprisa que hablamos. Nuestro cerebro tiene distinta velocidad cuando
captamos el mensaje que cuando producimos las palabras. Pruebas realizadas en
laboratorios aseguran que podemos pensar a una velocidad media entre 550 a 700
palabras por minuto, frente a la de hablar y recepcionar escucha entre 130 y 150
palabras. Ese desfase de tiempo, permite al cerebro, cuando estamos escuchando,
distraernos en otras cosas y para que ello no ocurra, hay que realizar un esfuerzo.

Tambin nos cuesta trabajo memorizar, porque parte de "nuestra memoria es voltil",
pruebas realizadas demostraron que al escuchar un mensaje, al cabo de pocos
segundos parte de l se ha volatilizado y que transcurridas unas cincuenta horas slo
conservamos aproximadamente una cuarta parte del citado mensaje. Lo que implica
que si queremos fijar adecuadamente lo que nos dicen hay que hacer un esfuerzo
adicional.

Le proponemos un pequeo ejercicio para que valore su capacidad de escucha.
Consiste en que determine si las cuestiones que a continuacin estn reflejadas son
verdaderas o falsas. Marque la respuesta que crea correcta.

Taller 3: Capacidad de Escucha

CMO EXPRESAR LAS IDEAS

Cuando comunicamos y argumentamos expresamos ideas, stas deben ser
comprendidas, por ello es conveniente matizar una serie de observaciones para que
cuando sean expuestas, sean entendidas. Vemoslas de forma resumida:

- Lo primero que tenemos que realizar es una puesta en escena de nuestros
sentimientos de forma que nos ayuden a enfatizar nuestros argumentos. Una buen
arma que podemos utilizar es nuestro lenguaje no verbal. Un amigo msico nos
comentaba "muchas veces es ms importante la meloda que la letra" traducido al
mundo de la negociacin "en algunas ocasiones, es menos importante lo que se dice
que cmo se dice".

- La informacin que demos en nuestros argumentos debe ser exacta que pueda ser
verificada y que evite falsas interpretaciones. Debe ser objetiva en lo posible y no un
juicio de valor. Debe ser un hecho indiscutible.

- Tenemos que planificar con tiempo las ideas, preguntndonos qu deseo decir y de
qu forma lo prefiero decir? Sin olvidar que el nivel del lenguaje debe ser sencillo,
comprensible y adaptado al nivel del oponente.

202
- Debemos, al exponer las ideas, cuidar el contenido y las formas analizando el impacto
que podemos causar en los dems, es decir, de que forma afectar el mensaje a la otra
parte. Cuando comuniquemos a nivel personal, cuidemos el tono y los ademanes de
manera especial. Tengamos presente la escala de "valores" del receptor.

Lo anteriormente expuesto, no es obstculo para que incidamos en los puntos ms
dbiles del oponente que perder energa en defenderse y de esta forma, nuestra
posicin podr verse ms favorecida de cara a conseguir los objetivos. Pero no olvide:
"Sea prudente y respetuoso con el adversario, el nos lo agradecer y podremos seguir
mantenindolo motivado e interesado en nuestros objetivos".

8. MoferioI de Apoyo o Io Megociocion.

EL DOSSIER, SU CONTENIDO Y FORMA.

Dossier:

Como hemos ido repitiendo, la negociacin consta de dos grandes partes: Argumentar
para convencer y persuadir mediante los sentimientos, usando la empata.

Con frecuencia los argumentos expresados verbalmente no son suficientemente
convincentes, por lo que nos vemos obligados a utilizar material de apoyo, grficos,
fotografas, diagramas, planos o histogramas; memorias o estudios escritos; muestras
de algn producto, etc.

La utilizacin correcta de este material es de vital importancia en algunos casos, por
ejemplo, si se trata de negociar con bienes inmuebles. En otros casos puede no ser
imprescindible, pero siempre ayudar a conseguir el fin de la primera parte de la
negociacin: Convencer.

Hemos adoptado el trmino forneo, de origen francs, dossier para definir un
conjunto ordenado de papeles que muestran datos, informes o material grfico,
necesario para argumentar correctamente en la negociacin.

El dossier debe contener toda aquella informacin que pueda ayudarle a argumentar
complementando la exposicin oral. Veamos algunos ejemplos:

Si estamos en proceso de invertir en una sociedad, ser ms fcil para su
representante decir: -como podrn observar en el anexo 2 del dossier, las cuentas de
explotacin de los tres ltimos aos arrojan beneficios crecientes. Que leernos de viva
voz una serie interminable de datos que difcilmente podremos retener.

En el caso anterior, nuestros interlocutores tambin podran haber dicho: Si observan
la grfica de la pgina xx del dossier, encontraran una tendencia en los beneficios
creciente en los ltimos tres aos.

203
Si estamos negociando la venta de un terreno rstico ser necesario aportar planos con
indicaciones de los cultivos y su estado. Unas fotos areas pueden ayudar a comunicar
las excelencias de la finca rural.

Si negociamos la venta de productos, en especial si lo hacemos con productos
naturales, como el caf o la madera, que no son siempre idnticos, la presentacin de
unas muestras ayudar a transmitir la calidad de las mismas.

Con frecuencia, los consultores llevamos con nosotros estudios similares u otras
referencias para mostrar la calidad de nuestro trabajo.

As pues, qu debe contener el dossier?:

Los datos numricos que se transmitirn con dificultad verbalmente. Nos referimos
a:
Datos econmicos
Datos estadsticos
Medidas de superficies, volmenes, etc.
Cifras comparativas con empresas competidoras
Datos del entorno como demogrficos, sociales o polticos

En general, cualquier dato o evolucin de ellos que ayude a dar valor a nuestra oferta.

La informacin escrita relevante que por ser compleja, copia textual o por demasiado
extensa no puede transmitirse slo de palabra. Entre sta se encuentra:
Copia de textos legales, como leyes, escrituras o sentencias
Memorias
Estudios
Borradores de contratos
Garantas
Certificados
Referencias de organismos o personas de prestigio
Recortes de prensa

Informacin grfica. Las imgenes pierden mucho si se transmiten verbalmente.
Desde las fotos a una simple grfica, encontraremos un magnfico aliado en el
dossier para transmitir con fidelidad los conceptos. Podemos utilizar:
Fotografas
Dibujos
Planos
Esquemas
Diagramas
Grficas

Finalmente, el empleo de muestras fsicas puede representar un argumento
irrebatible de la calidad del producto o servicio ofrecido. Podemos aportar:
Muestras de nuestro producto ofrecido
Muestras de los resultados de nuestro producto o servicio

204
Por ejemplo, un fabricante de maquinarias para pulir puede utilizar como muestra una
pieza pulida con sus herramientas.

Hay que detenerse siempre a pensar qu material debe incorporarse al dossier, as
como cuidar su presentacin.

Hoy en da existe cantidad de medios que permiten presentar textos, imgenes y datos
de manera sencilla y con una gran calidad final. Gracias a los ordenadores actuales,
pasar de datos numricos a grficas es cuestin de apretar una tecla y reproducir stas
en color sin mayor dificultad.

9. EI Entorno Fsico de Iu Negociucin,

EL USO DEL ESPACIO

Adnde queremos llegar? La cuestin parece simple, en toda negociacin deseamos
llegar a un acuerdo beneficioso con la parte contraria Pero, beneficioso para quin? Y,
en cualquier caso, cmo lo haremos?

Og Mandino, en su obra El vendedor ms grande del mundo, nos habla de conceptos
como amor o respeto a cada criatura. Estamos hablando de cuentos de hadas?
Muchos piensan que un buen jugador de poker ser sin duda un buen negociador o que
en la negociacin no hay sitio para los sentimentales. Nada ms lejos de la realidad.

La cuestin es si seremos capaces de armonizar todos estos conceptos.

Si queremos obtener un acuerdo beneficioso para nosotros nuestro oponente deber
estar persuadido de que dicho acuerdo es tambin bueno para l. La persuasin es la
consecucin de la adhesin a aquello a que el otro ha sido invitado.

Las personas que todava piensan que deben negociar con cara de pocos amigos, la
luz a su espalda y un silln ms alto que el de su oponente no estn negociando, sino
tratando de imponer sus principios y criterios.

Dudamos mucho que hoy en da nadie se preste a negociar con nosotros en estos
trminos y si la otra parte no tiene ms remedio que aceptarlos, no estamos hablando
de una negociacin, sino de una imposicin adems, estaremos poniendo la semilla de
futuros conflictos. Pobres de nosotros si un da la relacin de poder se inclina hacia la
otra parte.

Queremos llegar a persuadir a la otra parte para que acepte libremente y de buen grado
nuestras propuestas y esto slo puede hacerse mediante la empata. Esa voluntad
consciente, pero objetiva de ponerse en el lugar del otro.

Decimos voluntad, porque hay que realizar un esfuerzo para conseguirla.
Decimos consciente pero objetiva, porque no se trata de abandonar nuestros
principios, sino de intentar comprender los del otro.
205

Este es el camino que proponemos, ya que no conocemos otro: Persuadir mediante la
empata. Por eso hablbamos de sincronizar y de usar el mismo canal, auditivo, visual o
cenestsico que nuestro interlocutor, porqu le ser tanto ms fcil empatizar con l
cuanto ms se aproxime a su manera de percibir y actuar.

La persuasin es un proceso afectivo, por lo que parece lgico pensar que el ambiente
fsico contribuir de alguna manera a su consecucin.

Si pudiera elegir, dnde preferira intentar conseguir el si de alguien de quien estuviera
enamorado, en una playa del Caribe a la luz de la luna o en el metro en hora punta?
Posiblemente nunca tenga ante s otra negociacin tan importante.

Al igual que los animales, los humanos definimos nuestros territorios. Muestro
despacho, nuestro silln o el puesto en la mesa del comedor de casa forman territorios.

Comencemos por las distancias. Hemos visto, al hablar de la PNL, que las personas
visuales necesitan una distancia a sus interlocutores que les permita observar sus
gestos, ya que stos utilizan para comunicarse preferentemente la vista; las auditivas,
en cambio, usan en mayor medida su sentido del odo, lo que les lleva a distancias ms
cortas; Finalmente, los cenestsicos, prefieren distancias aun menores, dado que basan
su comunicacin en sentidos como el tacto.

Por otra parte, existe un componente de tipo cultural. Por ejemplo, las distancias en una
conversacin sostenida entre orientales son menores que las de los occidentales. Una
persona habituada a espacios muy grandes, como un campesino, por lo general se
sita ms lejos de su interlocutor y emplea un tono de voz ms alto que el habitante de
una gran ciudad.

Se cuenta que en la fusin de dos grandes compaas, una de ellas americana y la otra
japonesa, se film en video alguna de las reuniones que los ejecutivos de ambas
sociedades tuvieron para consolidar la unin.

En los momentos de descanso, los japoneses charlaban cortsmente con sus nuevos
compaeros americanos, pero adoptaban sus distancias habituales, lo que hacia sentir
incmodos a aquellos, quienes de manera inconsciente retrocedan. Reproduciendo las
cintas de vdeo a velocidad alta, se poda observar una especie de persecucin de los
ejecutivos nipones tras sus onnimos del nuevo continente.

Las distancias que las personas gustan mantener en una conversacin, dependen
tambin del grado de intimidad que entraa su relacin. Los expertos hablan de
distancias ntimas, personales, sociales y pblicas (ver figura 2.4.).

206
Figura 2.4.

La distancia ntima para un individuo occidental, se sita alrededor de los 15 a 45
centmetros, normalmente, slo se permite la entrada en esta zona a personas muy
prximas, como la pareja, parientes directos o amigos ntimos.

Llamamos distancia personal a aquella en la que damos cabida a personas que
conocemos aunque no pertenecen a nuestro crculo ntimo. Esta zona es, para
nosotros, de unos 46 centmetros hasta 1,22 metros.

En la distancia social, intentamos ubicar a las personas con las que no tenemos ningn
trato, como ocurre cuando buscamos un espacio en un aeropuerto o sala de espera, si
ello es posible nos colocaremos en la zona citada, que va de los 1,25 metros a los 3,6.

La distancia pblica la utilizamos cuando hemos de hablar a un gran grupo y comienza
en los 3,6 metros.

10, Los EstiIos de Negociucin,

LOS ESTILOS DE NEGOCIACIN

Anteriormente, vimos a travs del grid de Blake y Mouton los estilos de negociar. En
este apartado sealamos las caractersticas de otros estilos personales de negociar, en
concreto cinco, que vendrn a completar lo indicado en el capitulo anteriormente citado.

207
1) El estilo "formalista": Principalmente este tipo de negociador se basa en el empleo
de los procesos establecidos por l o su empresa, tratando por todos los medios de no
salirse del camino prefijado.

El objetivo buscado en la negociacin es el emplear tanto tiempo como sea necesario
para dar satisfaccin a su motivacin, que es la de la exigencia del deber bien hecho.

Las caractersticas de su perfil las podramos resumir del modo siguiente:

Es meticuloso y perfeccionista, consciente adems de la dificultad que puede implicar
el proceso de negociar. No le gustan los cambios.

Es cauteloso y distante en sus manifestaciones, procurando no tomar decisiones que
no estn suficiente respaldadas por sus reglamentos.

Resiste muy bien la presin, posee un alto grado de autocontrol y est preparado para
negociaciones prolongadas.

Es realista, no esperando mucho de la otra parte, se conforma con un nivel bajo de
expectativas, las que l considere que son suficientes para sus objetivos.

Prefiere negociaciones basadas en testimonios y argumentos por escrito que orales.
Es exigente en el cumplimiento de los acuerdos tomados.

En negociaciones continuadas y rutinarias es muy efectivo para las empresas. No
suele implicarse en motivaciones personales con el negociador.

2) El estilo "cooperativo": Las personas con este estilo, buscan principalmente una
relacin cordial y de confianza, casi de tipo paternal hacia la otra parte.

El objetivo buscado principalmente es el de evitar la confrontacin y encontrar una
solucin aceptable para ambos.

Su perfil se compone principalmente del siguiente conjunto de caractersticas:

Considera como elemento primordial la armona entre las partes, buscando los puntos
que tienen en comn para construir la negociacin.

Le gusta la colaboracin y mantener relaciones de afectividad con los oponentes.

No suele ocultar la informacin y manifiesta abiertamente las necesidades y objetivos
perseguidos a la otra parte, con el fin de conseguir acuerdos gratificantes.

Confa en la "palabra" y en el "otro", prefiriendo la comunicacin oral a los documentos
escritos.

Tiene una gran habilidad de relacin y trata de persuadir por medio de consejos o
pidiendo ayuda y compresin.

208
Trata por todos los medios de limar los puntos de desacuerdo, cediendo a veces de
forma generosa, ms de lo previsto, con el nimo de llegar al acuerdo.

Suele escuchar ms que hablar, invitando con su lenguaje no verbal a la otra parte al
dilogo y a que se sienta confiado. No le importa dedicar tiempo en la negociacin.

Busca el acuerdo mediante la cooperacin, pensando que lo que es ventajoso para l,
tambin debe serlo para el otro. No es manipulador y defiende con objetividad los
intereses de ambas partes por un igual.

3) El estilo "diplomtico": Las personas con este estilo buscan principalmente, llegar a
un equilibrio de objetivos entre las partes de forma pragmtica, es decir, se conforman
con que sean lo suficientemente vlidos para sus intereses aunque sean modestos.

El objetivo que persigue es, mediante el intercambio de cesiones por ambas partes,
llegar a una zona de equilibrio, donde los beneficios obtenidos salvaguarden la imagen
e intereses de ambos.

Reconocemos el perfil de este tipo de negociador porque:

Muestra una prudencia acentuada, casi con una imagen de modesto, pero esconde
una fortaleza importante. Mostrando una gran firmeza en sus planteamientos, si se ve
obligado a demostrarlo.

Aunque su interlocutor se muestre agresivo, l no pierde la compostura ni se fatiga, es
analtico en lugar de emotivo y paciente por lo que el factor tiempo juega a su favor.

Tiene gran capacidad de dilogo y fluidez verbal, es equilibrado y le gusta negociar en
un clima de cordialidad, pero sin pasarse.

Maneja muy bien el concepto de sus "expectativas", adaptndolas de forma prctica,
si ello le lleva a la conciliacin, cuando hay puntos de vista divergentes.

Durante el proceso no trata de dominar pero es directo en el planteamiento, tratando
de llegar cuanto antes al acuerdo.

Es muy discreto en la informacin que vierte con respecto a otros y le da mucha
importancia a la pruebas que demuestran lo que se dice en los argumentos.

Nunca se compromete con aquello que no puede cumplir y tiene una gran facilidad
para adaptarse al estilo y forma de negociar del oponente.

4) El estilo "impositivo": El calificativo ya nos da la idea de qu tipo de personas son.
Quieren vencer en la negociacin, por la fuerza si es necesario, tratan de imponer sus
puntos de vista y salir victoriosos en los procesos.

El objetivo que persigue al negociar es conseguir la mayor parte del "pastel", no
importndole la confrontacin ya que est seguro de ganar por la percepcin de
209
superioridad que tiene de si mismo. Busca el tipo de negociacin de obtener algo por
nada, "gano yo - pierde l".

Las caractersticas de su perfil son muy fciles de detectar ya que:

Se muestra impetuoso, arrollador, tomando las decisiones de forma rpida y
queriendo llegar pronto al cierre del proceso.

Piensa que su poder radica en la fuerza (realmente lo que hace muchas veces es
ocultar sentimientos de inferioridad) emplendola como elemento motivador.

El clima que genera es de tensin y slo est dispuesto a la cooperacin si l cree
que los dems estn aceptando lo que l indica.

Es muy analtico y cada argumento esgrimido por el oponente lo disecciona y lo
contrarresta con objeciones.

En sus demandas es muy explcito y preciso, no entretenindose en sutilezas ni
vaguedades. Va directamente al grano.

Est muy seguro de sus planteamientos y objetivos, por lo cual no le importa dedicar
mucho tiempo a la negociacin. Basado en su dureza y como no le gusta perder, piensa
que cuanto ms dure el proceso antes ceder el oponente.

Maneja muy bien el lenguaje verbal y los gestos, tratando de intimidar a la otra parte.
Mira de frente al interlocutor y sus ojos muestran altivez y persuasin.

Habla ms que escucha y considera toda negociacin como un enfrentamiento en el
que uno gana y otro pierde. Piensa que las ventajas para l, tienen que provenir
inevitablemente de desventajas para la otra parte y eso no le preocupa en absoluto.

5) Por ltimo, nos encontramos con el estilo "dirigente": Las personas que
afortunadamente poseen este modo de negociar, podramos llamarlas como los
"perfectos negociadores". Son las que en todo momento buscan la forma de resolver las
negociaciones aportando una gran objetividad e intentando la cooperacin entre ambas
partes.

El objetivo prioritario que persiguen es aportar todos los medios posibles para encontrar
soluciones viables y vlidas para satisfacer las necesidades y objetivos, tanto propios
como de la otra parte. Sabe que tiene que dar para obtener, por tanto su estilo es de
"ganar - ganar".

Reconocemos perfectamente las caractersticas del poseedor de este estilo ya que:

Sabe crear un clima de objetividad y de una cierta cordialidad, donde impera la
necesidad de afrontar los objetivos y necesidades de ambos desde una ptica de
neutralidad, tratando de resolver el problema ms que ganar.
210

Busca que ambas partes se impliquen en el examen conjunto de cada una de las
propuestas aportadas en el proceso, confiando en su gran capacidad de anlisis y
sntesis, as como tambin en la de la otra parte, si demuestra honradez e inteligencia.

Le encanta negociar, se encuentra como "pez en el agua", dominando perfectamente
la comunicacin verbal y no verbal, pretendiendo que los resultados que se produzcan
sean a largo plazo, para lo cual utiliza a fondo la creatividad.

Tiene una visin de tipo generalista con una gran amplitud de miras y se muestra
flexible. Es inteligente y elimina todo tipo de prejuicios que puedan distorsionar la
esencia de los objetivos a negociar.

Es tranquilo, seguro de s mismo y equilibrado, no dejndose influir por el poder o
cargo que pueda ostentar el oponente y si el estilo o clima del proceso no es el
apropiado. Con su gran personalidad y dominio de las tcnicas de comunicacin logra
que la otra parte pase a la situacin de construir juntos.

Se muestra firme en lo esencial, pero flexible en lo secundario, logrando compromisos
de lealtad, continuidad y responsabilidad, tratando que los compromisos del acuerdo
sean justos y equitativos.

Transmite con precisin la informacin demandada por el adversario para adecuarla al
proceso, pero nunca la utiliza para manipular, al contrario, trata de que sea un elemento
de efectividad.

Es muy respetuoso con el oponente y nunca intenta arrinconarlo, buscando la
posibilidad de ofrecerle una salida airosa, pretende con sus acciones y comunicacin
eficacia pero sin herir a nadie.

211
Cuadro Resumen Estilos de Negociacin

ESTILO

SU OBJETIVO

SU PERFIL

FORMALISTA

CUBRIR SU
MOTIVACIN CON
LA SENSACIN
DEL DEBER BIEN
HECHO
Meticuloso y perfeccionista.
Cauteloso y distante.
Decisiones basadas en reglamentos.
Resistente a la presin.
Dispuesto a negociaciones largas.
Se conforma con nivel medio, que est
adecuado a sus objetivos.
Testimonios por escrito.
No se implica emocionalmente.
Exige el cumplimiento del acuerdo.

COOPERATIVO

EVITAR LA
CONFRONTACIN
Y ENCONTRAR
UNA SOLUCIN
CORDIAL Y
ACEPTABLE PARA
AMBAS PARTES
Estilo casi paternal.
Busca la armona y los puntos en comn.
Se implica afectivamente.
Facilita la informacin.
Confa en la palabra y en el otro.
Cede de forma generosa.
Escucha ms que habla.
Dedica tiempo a la negociacin.
No manipula.
Busca la cooperacin.

DIPLOMTICO

BUSCAR EL
EQUILIBRIO
ENTRE LAS
PARTES,
INTENTANDO QUE
LOS BENEFICIOS
OBTENIDOS SEAN
INTERESANTES
PARA AMBOS
Acentuada prudencia.
Se muestra firme si es necesario.
Es paciente, analtico y equilibrado.
Gran capacidad de dilogo.
Le gusta negociar con cordialidad.
Maneja muy bien sus expectativas.
No trata de dominar, pero es directo en
los planteamientos.
Le da importancia a las pruebas
demostrativas.
Es discreto en la informacin.
No se compromete con lo que no pueda
cumplir.
212

ESTILO

SU OBJETIVO

SU PERFIL

IMPOSITIVO

VENCER EN LA
NEGOCIACIN A COSTA
DE LA OTRA PARTE, SU
ESTILO ES EL DE
GANO YO PIERDE L
Firme, duro, impetuoso y arrollador.
Pretende llegar pronto al acuerdo.
Emplea el poder y la fuerza como
elemento motivador.
Crea un clima de tensin.
Slo coopera si aceptan sus reglas de
juego.
Analiza cada argumento expuesto y
pone objeciones.
Es explcito, preciso y directo.
No muestra cansancio y dedica el
tiempo que sea necesario para
negociar.
Intimida con el lenguaje verbal y los
gestos.
Habla ms que escucha.
Quiere la mayor parte del pastel.

DIRIGENTE

APOYAR TODOS LOS
MEDIOS NECESARIOS
PARA ENCONTRAR
SOLUCIONES VLIDAS
PARA SATISFACER LAS
NECESIDADES DE
AMBAS PARTES. EL
ESTILO ES DE GANAR
GANAR
Crea un clima de objetividad y
cordialidad.
Neutral e intenta resolver ms que
ganar.
Capacidad de anlisis y sntesis.
Confa en la otra parte y busca
acuerdos a largo plazo.
Domina las tcnicas de comunicacin
y es creativo.
Es inteligente y elimina los prejuicios.
No se deja influir y est seguro de s
mismo.
Firme en lo esencial, pero flexible en
lo secundario.
No manipula la informacin.
Respeta al oponente y evita el herir.

213
CUL ES SU ESTILO DE NEGOCIACIN?

Puede ser que el lector que ha llegado hasta aqu, se pregunte cul ser su tendencia
de estilo al entablar algn tipo de negociacin, en su entorno profesional, como en el
familiar o social.

Para ello le proponemos que conteste al siguiente cuestionario de preguntas, que
hemos confeccionado como resultado de nuestra experiencia en estas lides.

Pero una advertencia, no pretendemos ser cientficos ni usurpar el papel de los
psiclogos. Pretendemos que lo tome como un juego de autoayuda, ya que con l, slo
deseamos que compruebe el grado de estilos y tendencia que posee en este momento.

Taller 4: Cul es su estilo de Negociacin?

A modo de conclusin, se espera que este apunte sea un pequeo aporte a la
formacin integral de los profesionales interesados en la Gestin de Empresas. Bajo
esta premisa se han insertado, tratando de que sea en forma armnica, diversos temas
que, a juicio del suscrito, son importantes de tener en cuenta para cuando orientemos
nuestro sistema hacia el destino deseado...

Atentamente,

Jaime Lam Moraga
Ingeniero Civil Industrial

P.D.: todas las observaciones, las crticas y correcciones sern bienvenidas porque sin
ellas no podremos mejorar este producto para las futuras generaciones de
estudiantes...

214

INSTANTES - Jorge Luis Borges

Si pudiera vivir nuevamente mi vida, en la prxima tratara de
cometer ms errores.

No intentara ser tan perfecto, me relajara ms.

Sera ms tonto de lo que he sido, de hecho tomara muy pocas
cosas con seriedad, sera menos higinico.

Correra ms riesgos, hara ms viajes, contemplara ms
atardeceres, subira ms montaas, nadara ms ros.

Ira a ms lugares adonde nunca he ido, comera ms helados y
menos habas, tendra ms problemas reales y menos imaginarios.

Yo fui una de esas personas que vivi sensata y prolficamente
cada minuto de su vida; claro que tuve momentos de alegra.

Pero si pudiera volver atrs tratara de tener solamente buenos
momentos.

Por si no lo saben, de eso est hecha la vida, slo de momentos;
no te pierdas el ahora.

Yo era uno de esos que nunca iba a ninguna parte sin un
termmetro, una bolsa de agua caliente, un paraguas y un
paracadas, si pudiera volver a vivir, viajara ms liviano.

Si pudiera volver a vivir comenzara a andar descalzo a principios
de la primavera y seguira as hasta concluir el otoo. Dara ms
vueltas en calesita, contemplara ms amaneceres y jugara con ms
nios si tuviera otra vez la vida por delante.

Pero ya ven, tengo 85 aos y s que me estoy muriendo.

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