EVOLUCION DEL MODELADO DE NEGOCIOS Tradicionalmente, el modelo de una Compaa del sector manufactura mantena integralmente sus del

negocio, es decir, no ceda ningn proceso a terceras partes. En tal sentido, tpicamente encontrbamos compaas con todos sus procesos de procura o abastecimiento sincronizados y operados por ella misma. Figura N 1. Esquema tradicional de los proceso de negocio/sector manufactura. As, la cadena de suministros podra, frecuentemente, haber estado alineada con los procesos de: desarrollo de productos, mercadeo, promocin, y venta. Adicionalmente, las funciones, tales como Finanzas, Tecnologa de Informacin, y Comunicaciones, apoyaban al ncleo o core de procesos del negocio.
A partir de los aos 80s y hasta mediados de los 90s, los modelos de procesos de negocio en las compaas eran actualizados dependiendo de los resultados de estudios basados en Calidad Total, Enfoques tipo Ishikawa, Crculos de Calidad, Re-ingeniera de Procesos, entre otros. Estos estudios estaban dirigidos a analizar cmo los procesos y sus relaciones haban sido diseados en una Compaa en particular, sin eliminar pasos que no agregaban valor y sin remplazarlos por otras actividades que s agregaran valor. PROBLEMAS: Escases de inventario Cuellos de botella Falta de capacidad de inventario para responder a la demanda Mejoramiento en las relaciones con el cliente En muchas empresas manufactureras, como producto de proyectos de reingeniera se inclua el desarrollo e implantacin de proc esos del tipo Just-intime, en los cuales existan ciertos indicadores que se disparaban rpidamente y de una manera flexible, sensibilizaban al rea de manufactura y sta responda mediante la ejecucin de sus procesos y seguidamente se realizaba la carga y transporte del producto terminado o servicio, para luego continuar con el prximo paso o actividad. La eliminacin de pasos que no agregaban valor, logrando la reduccin de tiempos en el ciclo de negocio, y la implantacin de los enfoques o esquemas Just-in-time, era prioritario para ese entonces. Mediante la adopcin de un esquema basado en el tiempo, fue reducido el inventario en las compaas, se elev la eficiencia del capital de trabajo, y se hizo ms eficiente la respuesta al mercado. Sin embargo, este esquema todava conservaba problemas en cuanto al capital de trabajo, tales como: carencia de inventarios, cuellos de botellas, falla s de capacidad en los inventarios para responder al incremento de la demanda. Todo ello conllevaba a una insatisfaccin de la demanda y por consecuencia las rdenes emanadas de los clientes, no podan ser satisfechas. Esto deriv en ciertos casos en iniciativas prematuras de contratacin de terceros outsourcing y automatizacin de procesos. Desde entonces, se comenz a utilizar un conjunto de servicios y tecnologas, tales como: la Transferencia Electrnica de Datos (EDI, de sus siglas en ingls: Electronic Data Interchange) a los fines de conectar eficientemente los elementos de la cadena de procura, o la tecnologa orientada a la automatizacin de los procesos de manufactura. Esto haca, en muchos casos, que se potenciarn los problemas en la cadena de procura y en lugar de resolver los problemas antes indicados, lo que produca era la potenciacin de los mismos. Es as como la utilizacin de estos servicios y

tecnologas implantadas parcialmente en los procesos de las cadenas de valor del negocio, hacan que se redujera los tiempos en la ejecucin de los mismos, pero creaban cuellos de botella en el resto de procesos y causaban el incremento del capital de trabajo. Como consecuencia de esto, en lo que se refiere a EDI, en muchos casos, las compaas se limitaban a utilizar esta tecnologa para ciertas reas con poca complejidad, como el caso del manejo de los depsitos de la nmina. Sin embargo, el outsourcing de los procesos intent resolver el problema desde el punto vista ms all de la tecnologa, lo cual hizo que se profundizaran las dificultades, trayendo como resultado, una vez ms, la re-ingeniera de los procesos. En la Figura se muestra este tipo de fenmeno relativo a lo prematuro del uso del outsourcing y la automatizacin. En los aos 90s la mayora de las compaas continuaron afinando los modelos de procesos del negocio siguiendo el enfoque de sincronizacin de la cadena de procura, mediante la premisa de compartir la informacin del mercado y la demanda a travs de la cadena de suministros. En tal sentido, por medio de esta prctica se pudo reducir los tiempos del ciclo de procesos del negocio, as como los problemas del inventario y el capital de trabajo. Esto fue acompaado con la utilizacin de sistemas ERP (por sus siglas en ingls, Enterprise Resource Planning) con el objeto de sincronizar y estandarizar los procesos de acuerdo a las mejores prcticas y los modelos implcitamente incorporados en estos sistemas.En consecuencia, la cadena de procura elev su efectividad, y se sincroniz, aunms, la demanda de productos y los procesos de produccin, lo cual deriv en unmejoramiento de la gerencia del modelo de procesos de negocio.Con este gran esfuerzo hecho a travs de los sistemas ERP, el desarrollo de unnuevo modelo de negocio y la re-ingeniera de los procesos para adaptarse a lasmejores prcticas, le permiti a las compaas y a sus gerencias, atacar nuevosmercados y capitalizar las nuevas oportunidades de negocio. Concurrentemente,las herramientas Customers Relationship Management - CRM, comenzaron ahomogenizar o estandarizar las relaciones y procesos con los mercados, creandoun estrecho vnculo con los ERP. Evolucin de las compaas en la economa 8. 7En la Figura se puede observar, a nivel general, el mejoramiento de la cadena deprocesos de la demanda, al tiempo que los sistemas ERP y las herramientas CRMse alinean con la cadena de procesos de procura; asimismo, se demuestra laevolucin de los conceptos y trminos arriba mencionados y a lo largo de losltimos 25 aos.Tres son las razones principales que hacen que sea necesario para toda empresa,el anlisis y la necesidad de evolucin o cambio en el Modelo de Negocio quetradicionalmente ha definido su funcionamiento:La primera no es otra que la velocidad actual del mercado. Los ciclos de vida delos productos o servicios que creamos para aportar algo nuevo al mercado, soncada vez ms cortos. Aparecen novedades alternativas a gran velocidad y eso nosobliga a una evolucin continua de nuestro modo de trabajar.En segundo lugar debemos tener presente la competencia intra-industria queexiste hoy en da. Ya no competimos nicamente con productos o serviciossimilares al nuestro, ofrecidos por nuestra competencia. Cada da ms aparecennuevos productos y servicios que, si bien no son anlogos a los nuestros, si quepueden ser substitutivos de los mismos. Un ejemplo de fcil comprensin es lasituacin que

se produce cuando vamos a comprar regalos y optamos pordispositivos electrnicos en lugar de regalar los tradicionales bolsos, ropa,perfumes.Finalmente, la disrupcin en costes que introducen los nuevos modelos denegocio, lo que les permite crear experiencias en el cliente de un modo real y mscompleto. El tomar posiciones en un mayor nmero de ubicaciones dentro de lacadena de valor de nuestro producto y servicio, algo posible hoy en da gracias alos avances en las IT, nos permite diversificar las fuentes de generacin deingresos ofreciendo al mismo tiempo un conjunto de servicios alrededor de nuestroproducto que crea esa experiencia ms gratificante en el consumidor. Un ejemplo,en el sector de los juguetes, frente a la existencia de grandes almacenes queofrecen productos muy similares y que bsicamente compiten en precios, existennuevas propuestas que ofrecen la posibilidad de la creacin de tu propio juguete, aun precio ms elevado por supuesto, y que estn teniendo mucho xito enmercados avanzados. Actualmente buscamos ms innovaciones en experienciasque en productos.Esta realidad motiva que, cada vez ms, sea de vital importancia, tanto para lasostenibilidad de nuestra empresa como para permitirnos crecer con ella, elanlisis de los modelos de negocio con los que estamos funcionando para de este 9. 8modo, comprender donde nos encontramos y poder hacerlos evolucionar, otransformarlos completamente, hacia modelos ms eficientes y competitivos. COMPONENTES DEL MODELADO DE NEGOCIOSEl modelo de negocio (business model, BM) es el mecanismo mediante el cual unnegocio genera ingresos y beneficios y a su vez, cmo una empresa sirve a susclientes. Debe de ser capaz de generar, sobre el papel, un beneficio mutuo tantopara el cliente como para la empresa y debe de ser explicado en trminos de,cmo mucho, una decena de elementos clave.Algunos de los elementos clave son los siguientes:1. Propuesta de valor:Segn Michael Porter, la propuesta de valor es la mezcla de la comodidad,calidad, precio, servicio y garanta que la organizacin ofrece a sus clientes.Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:Mejor compra o Menor costo total: Precios econmicos, calidad confiable, serviciorpido.Liderazgo de producto e innovacin: Los ltimos productos de los lderes de laindustria.Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferenciasespecficas de cada cliente.Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. Laorganizacin intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en unaposicin donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otroproveedor.2. Segmento de mercado:El target o mercado objetivo es el segmento del mercado al que est dirigido unbien, ya sea producto o servicio. Generalmente, se define en trminos de edad,gnero o variables socioeconmicas. Hay tres pasos para establecer mercadosobjetivos: 10. 9segmentacin de mercadoseleccin del mercado objetivoposicionamiento del productoLas estrategias para acotar un target est n influidas por:la madurez del mercadola diversidad de preferencias y necesidades de los consumidoresel tamao de la compaala fortaleza de la competencia o la economael volumen de ventas requerido para producir beneficios3. Segmento de no mercado:De la misma manera, el segmento que no es objetivo en un determinado momentodebe de ser conocido y puede convertirse en cliente

potencial medianteestrategias de ocano azul creando mercados sin rivales y llegando a segmentosde mercado en los que antes no estaba.4. Alianzas estratgicas:Las alianzas estratgicas son uniones formales entre dos o ms organizacionesque tienen como propsito llevar a cabo la formacin de sociedades que ayuden ala competitividad y al fortalecimiento de las empresas. Son entendidas tambin,como formas de cooperacin entre algunos de los entes que directamente influyenen su comportamiento, proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes,entre otros.5. Dilogo cliente (mercado son conversaciones):David Weinberger, Christopher Locke y Doc Searls opinaron en 1998 que losmercados son conversaciones. El cliente hoy en da opina, critica, comenta,demanda y exige. Las empresas quieren saber que se dice de ellas pero noparticipan del dilogo.En este elemento se analiza si este dilogo es nulo, es decir, si las empresasestn acostumbradas a la unidireccionalidad de mensajes a un mercado objetivo osin embargo, estn ms cerca de relaciones 2.0 en las que existe un verdaderodilogo entre la empresa y el cliente. 11. 10El dialogo con el cliente debe ser:1. Los mercados son conversaciones.2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demogrficos.3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen enuna voz humana.6. Fidelizacin:Cmo la empresa convierte cada venta en el principio de la siguiente, es decir, enconservar al cliente y de esta manera un determinado pblico se mantiene fiel auna determinada marca7. Servicio (antes, durante, despus):Cmo orienta la empresa su compromiso de calidad con el cliente. Los serviciosque ofrece antes, durante y despus mientras interacta con su consumidor.8. Canales de distribucin y presencializacin:El Canal de distribucin es el circuito a travs del cual los fabricantes (oproductores) ponen a disposicin de los consumidores (o usuarios finales) losproductos para que los adquieran. La separacin geogrfica entre compradores yvendedores y la imposibilidad de situar la fbrica frente al consumidor hacennecesaria la distribucin (transporte y comercializacin) de bienes y serviciosdesde su lugar de produccin hasta su lugar de utilizacin o consumo. La ventajacompetitiva es la flexibilidad y la presencia oportuna en el mercado.Los canales tradicionales son los siguientes:1. Canales de Distribucin Para Productos de Consumo:- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los Consumidores)- Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de stosa los Consumidores)- Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas, de stosa los Detallistas y de stos a los Consumidores)- Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los AgentesIntermediarios, de stos a los Mayoristas, de stos a los Detallistas y de stos alos Consumidores) 12. 112. Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio:Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario Industrial)Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a DistribuidoresIndustriales y de ste al Usuario Industrial)Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los AgentesIntermediarios y de stos a los Usuarios Industriales)- Canal Agente/Intermediario Distribuidor Industrial o Canal 4 (del Productor oFabricante a los Agentes Intermediarios, de stos a los Distribuidores Industrialesy de stos a

los Usuarios Industriales)9. Recursos clave: Procesos clave. Arquitectura de valor. Infraestructura:Las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayora de lasempresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto hanreaccionado ante la ineficiencia que representa las organizacionesdepartamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios,potenciando el concepto del proceso, con un foco comn y trabajando con unavisin de objetivo en el cliente.En la planificacin estratgica definir cules son esos procesos clave y todos losrecursos humanos, infraestructuras es esencial para la confeccin del modelo denegocio.10. El retorno del valor (beneficio). PVE, PBE:Consiste en determinar cul es el beneficio del modelo de negocio. Consiste en lapropuesta de valor para el consumidor, el cul es un elemento subjetivo y el valorobjetivo de coste del producto que ofrece la empresa. El coste de la propuesta devalor, PGE: Consiste en definir cul es el coste de la propuesta de valor queofrece la empresa a sus clientes.11. El efecto marca:Las marcas, las enseas, los nombres comerciales estn omnipresentes ennuestro da a da, en muchas ocasiones el consumidor, el cliente o clienta ya noadquiere un producto o contrata un servicio solo por el uso o la funcin misma delmismo o por el servicio que le va a prestar, sino que lo adquiere por el conceptomarca y todo lo que con ello lleva asociado. 13. 1212. El efecto plataforma:Qu plataformas son empleadas por la empresa en la confeccin del modelo denegocios.Finalmente, la descripcin de cada uno de estos elementos forma en su conjuntoel modelo de negocio de una propuesta de valor de una empresa. ORIENTACIONES DEL MODELO DE NEGOCIOSMODELO DE NGOCIOSEs el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Esun resumen de cmo una compaa planifica servir a sus clientes. Implica tanto elconcepto de estrategia como el de implementacin.El modelo de ingresos debe ser creble, nada sacamos con decirnos mentiras anosotros mismos. Las ideas empresariales reciben esta categora gracias a supotencial real de desarrollo en el mercado y a su rentabilidad. Si su idea no generaingresos es mejor que la revise nuevamente antes de llamarla negocio.Qu contiene: Cmo seleccionar sus clientes Cmo define y diferencia sus ofertas de producto Cmo crea utilidad para sus clientes Cmo consigue y conserva a los clientes Cmo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribucin) Cmo define las tareas que deben llevarse a cabo Cmo configura sus recursos Cmo consigue el beneficioA que responde un modelo de negocio..? Quin es el cliente? Cul es el valor para el cliente? 14. 13 Cmo obtenemos dinero en este negocio? Cul es la lgica econmica que justifica que podemos entregar valor a los clientes a un costo apropiado?MODELO VALOR/CLIENTESe dice que los clientes han evolucionado porque ya no buscan nicamente elprecio ms bajo o la buena calidad de un producto o servicio. En la actualidad,ellos buscan y premian a quienes les entreguen "valor" por su compra oadquisicin.Hoy en da, la gran mayora de personas se encuentran ante una amplia variedadde productos y servicios que pretenden satisfacer una determinada necesidad, yasea, ofertando el precio mas bajo del mercado o la mejor calidad. Y es, ante estasituacin altamente

competitiva que surge una pregunta lgica para todos losmercadlogos:Cmo le hacen las personas para tomar sus decisiones de compra?La respuesta no es muy sencilla de dar; sin embargo, algunos expertos en lamateria afirman que la mayora de personas basan sus decisiones de compra en"sus percepciones acerca del valor que proporcionan los distintos productos oservicios"; lo cual, supera la barrera del precio ms bajo o de mayor calidad.Por ese motivo, en la actualidad se viene divulgando con mucha asertividad quelas empresas exitosas no entregan productos a cambio de una ganancia, sino msbien: Valor a cambio de una utilidad.Cmo Perciben los Clientes el Valor de un Producto o Servicio?Los clientes, en su gran mayora, perciben el "valor" de un producto o servicioponiendo dos cosas en la balanza:Por un lado: Todos los beneficios que obtienen al poseer o usar un producto oservicio.Y por otro: El precio o todos los costos que implica su adquisicin, consumo outilizacin. 15. 14La diferencia de esta operacin (beneficio menos precio), llega a representar el"valor" que percibe el cliente; el cual, es comparado con las otras ofertasexistentes en el mercado.Para comprender mejor esta afirmacin, recordemos una frmula (bsica) queutilizan los departamentos de contabilidad para determinar si la empresa gana opierde dinero al realizar una operacin: Ingresos totales - Costos totales = Utilidad para la empresaDe manera parecida, la mayora de clientes realizan una operacin (consciente oinconsciente, racional o irracional) para determinar si ganan o pierden al realizaruna compra, utilizando la siguiente frmula: Beneficios Totales - Costos Totales = Utilidad para el cliente (valor)Como es de suponer, el cliente se inclinar por la marca que le otorgue el mayormargen de utilidad (valor), dejando de lado las opciones que ofrecen los otroscompetidores.Un detalle muy importante dentro de este anlisis, es que la percepcin acerca delos "beneficios" que ofrece un producto o servicio vara de cliente a cliente. Porejemplo, algunos le pondrn ms nfasis a los beneficios funcionales, como ser:tamao, peso, forma, facilidad de uso, durabilidad, etc. Otros, se inclinarn mshacia los beneficios estticos, por ejemplo: Cun atractivo es el producto, cunsimpticas son las personas que dan el servicio, etc. Tambin, habr otro grupoque se incline ms por los beneficios psicolgicos, como ser: Tranquilidad,seguridad, autoestima, aceptacin, sentido de pertenencia, etc. Otro grupo depersonas se inclinarn ms hacia los beneficios basados en los servicios que seofrecen como un plus, por ejemplo: Capacitacin, garantas, mantenimientos,actualizaciones, etc.De igual manera, el factor "precio" no se refiere nicamente al precio de lista o deoferta que tiene un producto o servicio, sino que implica varios aspectosadicionales, tal y como lo observ Adam Smith hace ms de 200 aos: "El precioreal de algo es la maraa de dificultades para adquirirlo". Por tanto, el costo total oel precio real para el consumidor implica por lo general, lo siguiente: el preciomonetario, el costo del tiempo que se emplea para tomar una decisin, el costopsicolgico y el costo de la energa o del esfuerzo.Ahora, considerando el contexto actual basado en la entrega de valor, se planteanlas siguientes premisas para las "empresas inteligentes": 16. 151ro. Determinar el conjunto de beneficios que oferta la empresa: Producto,servicios, personal, imagen, etc...2do. Determinar el precio real o costo total de cada producto o servicio: Preciomonetario, costo del tiempo, costo psicolgico y costo de energa.3ro. Determinar (mediante una investigacin de

mercados) como perciben losclientes actuales y potenciales el valor de cada producto o servicio (de los queoferta la empresa y la competencia).4to. Comparar el "valor percibido por el cliente" de los productos o servicios queofrece la empresa con los que ofrece la competencia.5to. Si la empresa se encuentra en desventaja, tiene tres alternativas pararemontar esa situacin: A) Incrementar los beneficios para el consumidor, B)Disminuir el costo total, C) Hacer ambas cosas: incrementar los beneficios ydisminuir el costo total. Importancia de la Percepcin de "Valor", en la ActualidadHoy en da, los mercadlogos estn emprendiendo una carrera por la "creacin devalor"; el cual, se extiende ms all de slo ofrecer los precios ms bajos delmercado. Esta nueva tendencia se produce porque han comprendido que para elcliente, valor significa mucho ms que la cantidad de dinero cobrada por unproducto.Otra prueba de la creciente importancia que viene teniendo el concepto de "valorpercibido por el cliente" es que varias empresas lo estn considerando como una"variable" a usar para fijar los precios de sus productos o servicios. Por ejemplo,existen productos cuyo principal beneficio (bajo la percepcin de sus clientes) esel status; por tanto, su precio ser ms elevado que el precio promedio delmercado y sus servicios sern ms especializados, solo para mantener esebeneficio psicolgico en su pblico objetivo.MODELO A LA ACTIVIDAD / ROLEs un modelo organizativo basado en procesos puede ayudar a mejorar laproductividad de la organizacin en su conjunto.Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas orientadas a cumplirun objetivo especfico. 17. 16Los procesos comparten las siguientes caractersticas: Los procesos son cuantificables y se basan en el rendimiento. Tienen resultados especficos. Los procesos tienen un cliente final que es el receptor de dicho resultado. Se inician como respuesta a un evento.El Centro de Servicios y la Gestin del Cambio son dos claros ejemplos de funciny proceso respectivamente.Sin embargo, en la vida real la dicotoma entre funciones y procesos no siemprees tan evidente pues puede depender de la estructura organizativa de la empresau organismo en cuestin.Otro concepto ampliamente utilizado es el de rol.Un rol es un conjunto de actividades y responsabilidades asignada a una personao un grupo. Una persona o grupo puede desempear simultneamente ms de unrol.Hay cuatro roles genricos que juegan un papel especialmente importante en lagestin de servicios TI:Gestor del Servicio: es el responsable de la gestin de un servicio durante todosu ciclo de vida: desarrollo, implementacin, mantenimiento, monitorizacin yevaluacin.Propietario del Servicio: es el ltimo responsable cara al cliente y a laorganizacin TI de la prestacin de un servicio especfico.Gestor del Proceso: es el responsable de la gestin de toda la operativaasociada a un proceso en particular: planificacin, organizacin, monitorizacin ygeneracin de informes.Propietario del Proceso: es el ltimo responsable frente a la organizacin TI deque el proceso cumple sus objetivos. Debe estar involucrado en su fase de diseo,implementacin y cambio asegurando en todo momento que se dispone de lasmtricas necesarias para su correcta monitorizacin, evaluacin y eventualmejora. 18. 17 BPMN NOTACIN DE MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIOModelar el proceso de negocio es una parte esencial de cualquier

proceso dedesarrollo de software. Permite al analista capturar el esquema general y losprocedimientos que gobiernan el negocio. Este modelo provee una descripcin dednde se va a ajustar el sistema de software considerado dentro de la estructuraorganizacional y de las actividades habituales. Tambin provee la justificacinpara la construccin del sistema de software al capturar las actividades manualesy los procedimientos automatizados habituales que se incorporarn en nuevosistema, con costos y beneficios asociados.Como un modelo preliminar del negocio, permite al analista capturar los eventos,las entradas, los recursos y las salidas ms importantes vinculadas con el procesode negocio.Es posible construir un modelo completamente trazable mediante la posteriorconexin de elementos de diseo (tales como los casos de uso) al modelo denegocio a travs de conectores de implementacin, desde la generalidad delproceso de negocio a los requisitos funcionales y eventualmente a los artefactosde software que se construirn realmente.Por el hecho de que el modelo de procesos de negocio normalmente es msamplio que la parte de sistema computacional considerada, tambin permite alanalista identificar claramente qu est dentro del alcance del sistema propuestoy qu se implementar de otras formas (por ejemplo: un proceso manual).Notacin del Modelado de ProcesoUn modelo de proceso de negocio tpicamente define los siguientes elementos: El Objetivo o el motivo del proceso Las Entradas especficas Las Salidas especficas Los Recursos consumidos La secuencia de las Actividades; y Los Eventos que dirigen el proceso 19. 18 El proceso de negocio: Puede afectar a ms de una unidad organizacional. Tiene un impacto horizontal en la organizacin. Crea algn tipo de valor para el cliente. Los clientes pueden ser internos o externos. El Proceso de Negocio Un proceso de negocio es una coleccin de actividades diseadas para producir una salida especfica para un cliente o un mercado en particular. Esto implica un fuerte nfasis en cmo se realiza el trabajo dentro de una organizacin, en contraposicin con un enfoque del producto en qu se produce. Por lo tanto, el proceso es una secuencia especfica de actividades de trabajo a travs del tiempo y del espacio, con un inicio, un final y unas entradas y salidas claramente definidas: una estructura para la accin. Creacin de Modelos dirigidos por la Arquitectura (MDA) Modelo independien te del CIM >> PIM computador Creado por (CIM) analistasorganizacion Modelo ales para independiente describir del soporte PIM >> PSMprocesos de (PIM) Creado por la arquitectoorganizacin diseador para describir Modelo arquitectura especificando Creado por soporte (PSM) desarrollador o testador para implementar solucin PSM >> Programa Programa 20. 19 Tipos de Procesos BPM - Nuevo paradigma? (Gestin por Procesos). Es una forma de abordar la comunicacin entre los clientes / usuarios y los tcnicos Antes, la gente de negocios hablaba de procesos, roles, personas, etc. Los tcnicos hablaban de sistemas, mquinas, datos, etc. Ahora, con BPM todos hablan de lo mismo. 21. 20 La tecnologa BPMS reduce la distancia con los sistemas, mquinas y aplicaciones que automatizan los procesos. Lenguaje pensado para los no tcnicos.Modelos de Procesos. Representacin abstracta grfica- de los procesos de una organizacin Muestra cmo y quin efecta las actividades

que generan valor para la organizacin Muestran: Los actores involucrados en los procesos Cules son las actividades operativas Qu actividades son ejecutables y por quin Entradas y salidas de las actividades Secuencia de los actividades Recursos consumidos Los eventos que dirigen el proceso. BPMN diagramas. BPMN define diagramas de procesos de negocios basados en la tcnica de diagramas de flujo, adaptados para graficar las operaciones de los procesos de la organizacin Se compone de un conjunto de elementos grficos que facilitan un diagrama entendible tanto por audiencias de negocios como tcnicas. Objetos de Flujo. Inicial Intermedio Fina 22. 21 CONCLUSINCuando se emplea un modelo de negocios la empresa se sustenta en pilaresslidos: empleados motivados, excelencia en los procesos para ofrecer la mximacalidad al mnimo precio, clientes satisfechos, sociedad satisfecha y generacin devalor para el accionista.Los retos son mantener el liderazgo y seguir innovando para mantenerenamorados a los clientes frente a los movimientos que hagan los competidores.Las empresas que pretendan alcanzar el xito en sus respectivos mercados, y nosimplemente sobrevivir en ellos, requieren de una filosofa empresarial que la hagacapaz de entregar un valor superior a sus clientes. No es tarea fcil. Y requiere deun cambio de mentalidad que le permita visualizar dos principios fundamentales:El buen conocimiento de sus clientes, competidores y del entorno.Establecer vnculos de estrecha colaboracin con sus empleados, proveedores,distribuidores y otros, para en conjunto, brindarle a sus clientes: un valor superior. 23. 22 BIBLIOGRAFIASLibro:Orientacin a mercado. Un modelo desde la perspectiva de aprendizajeorganizacional.Autor: Mara del Carmen Martnez SernaDirecciones webwww.mailxmail.com Comercio electrnico. Ebusinesswww.directivoglobal.com/articulos/23/los-modelos-de-negocio-y-lanecesidad-de-cambio.htmlhttp://manuelgross.bligoo.com/20110720-los-12elementos-claves-de-los-modelos-denegociohttp://manuelgross.bligoo.com/content/view/634585/Que-es-un-Modelo-deNegocio-La-fuente-de-tucompetitividad.htmlhttp://www.culturaemedellin.gov.co/sites/CulturaE/Comunidade svirtuales/ComunidadNodoMedell%C3%ADnDigital/Memorias%20capacitaciones/ Modelo_de_Negocio.pdfhttp://www.promonegocios.net/mercadotecnia/valor.htmhtt p://itilv3.osiatis.es/funciones_procesos_roles.phphttp://www.craftware.net/es/desca rgas/modelo_de_proceso_de_negocio.pdfhttp://www.slideshare.net/gugarte/bpmnestandar-para-modelamiento-de-procesospresentationhttp://kuainasi.ciens.ucv.ve/ideas07/documentos/confere ncias/ConferenciaJonasMontilva.pdfhttp://www.milestone.com.mx/CursoModelado NegociosBPMN.htmhttp://www.bizagi.com/docs/BPMNbyExampleSPA.pdf 24. 23 TRABAJO Principiante En desarrollo Competente Ejemplar DE El EVOLUCION DEL MODELADO DE NEGOCIOSTradicionalmente, el modelo de una Compaa del sector manufactura mantenaintegralmente sus procesos dentro del negocio, es decir, no ceda ningn procesoa terceras partes. En tal sentido, tpicamente encontrbamos compaas con todossus procesos de procura o abastecimiento sincronizados y operados por ellamisma. Figura N 1. Esquema tradicional de los proceso de negocio/sector manufacturaAs, la cadena

de suministros podra, frecuentemente, haber estado alineada conlos procesos de: desarrollo de productos, mercadeo, promocin, y venta.Adicionalmente, las funciones, tales como Finanzas, Tecnologa de Informacin, yComunicaciones, apoyaban al ncleo o core de procesos del negocio. 5. 4A partir de los aos 80s y hasta mediados de los 90s, los modelos de procesosde negocio en las compaas eran actualizados dependiendo de los resultados deestudios basados en Calidad Total, Enfoques tipo Ishikawa, Crculos deCalidad, Re-ingeniera de Procesos, entre otros. Estos estudios estabandirigidos a analizar cmo los procesos y sus relaciones haban sido diseados enuna Compaa en particular, sin eliminar pasos que no agregaban valor y sinremplazarlos por otras actividades que s agregaran valor.PROBLEMAS: Escases de inventario Cuellos de botella Falta de capacidad de inventario para responder a la demanda Mejoramiento en las relaciones con el clienteEn muchas empresas manufactureras, como producto de proyectos de re-ingeniera se inclua el desarrollo e implantacin de procesos del tipo Just -in-time, en los cuales existan ciertos indicadores que se disparaban rpidamente yde una manera flexible, sensibilizaban al rea de manufactura y sta respondamediante la ejecucin de sus procesos y seguidamente se realizaba la carga ytransporte del producto terminado o servicio, para luego continuar con el prximopaso o actividad.La eliminacin de pasos que no agregaban valor, logrando la reduccin detiempos en el ciclo de negocio, y la implantacin de los enfoques o esquemasJust-in-time, era prioritario para ese entonces. Mediante la adopcin de unesquema basado en el tiempo, fue reducido el inventario en las compaas, seelev la eficiencia del capital de trabajo, y se hizo ms eficiente la respuesta al 6. 5mercado. Sin embargo, este esquema todava conservaba problemas en cuanto alcapital de trabajo, tales como: carencia de inventarios, cuellos de botellas, fallasde capacidad en los inventarios para responder al incremento de la demanda.Todo ello conllevaba a una insatisfaccin de la demanda y por consecuencia lasrdenes emanadas de los clientes, no podan ser satisfechas. Esto deriv enciertos casos en iniciativas prematuras de contratacin de terceros outsourcing yautomatizacin de procesos.Desde entonces, se comenz a utilizar un conjunto de servicios y tecnologas,tales como: la Transferencia Electrnica de Datos (EDI, de sus siglas en ingls:Electronic Data Interchange) a los fines de conectar eficientemente loselementos de la cadena de procura, o la tecnologa orientada a la automatizacinde los procesos de manufactura. Esto haca, en muchos casos, que sepotenciaran los problemas en la cadena de procura y en lugar de resolver losproblemas antes indicados, lo que produca era la potenciacin de los mismos.Es as como la utilizacin de estos servicios y tecnologas implantadasparcialmente en los procesos de las cadenas de valor del negocio, hacan que seredujera los tiempos en la ejecucin de los mismos, pero creaban cuellos debotella en el resto de procesos y causaban el incremento del capital de trabajo.Como consecuencia de esto, en lo que se refiere a EDI, en muchos casos, lascompaas se limitaban a utilizar esta tecnologa para ciertas reas con pocacomplejidad, como el caso del manejo de los depsitos de la nmina. Sinembargo, el outsourcing de los procesos intent resolver el problema desde elpunto vista ms all de la tecnologa, lo cual hizo que se profundizaran lasdificultades, trayendo como resultado, una vez ms, la re-ingeniera de

losprocesos. En la Figura se muestra este tipo de fenmeno relativo a lo prematurodel uso del outsourcing y la automatizacin. 7. 6En los aos 90s la mayora de las compaas continuaron afinando los modelosde procesos del negocio siguiendo el enfoque de sincronizacin de la cadena deprocura, mediante la premisa de compartir la informacin del mercado y lademanda a travs de la cadena de suministros. En tal sentido, por medio de estaprctica se pudo reducir los tiempos del ciclo de procesos del negocio, as comolos problemas del inventario y el capital de trabajo. Esto fue acompaado con lautilizacin de sistemas ERP (por sus siglas en ingls, Enterprise ResourcePlanning) con el objeto de sincronizar y estandarizar los procesos de acuerdo a lasmejores prcticas y los modelos implcitamente incorporados en estos sistemas.En consecuencia, la cadena de procura elev su efectividad, y se sincroniz, aunms, la demanda de productos y los procesos de produccin, lo cual deriv en unmejoramiento de la gerencia del modelo de procesos de negocio.Con este gran esfuerzo hecho a travs de los sistemas ERP, el desarrollo de unnuevo modelo de negocio y la re-ingeniera de los procesos para adaptarse a lasmejores prcticas, le permiti a las compaas y a sus gerencias, atacar nuevosmercados y capitalizar las nuevas oportunidades de negocio. Concurrentemente,las herramientas Customers Relationship Management CRM, comenzaron ahomogenizar o estandarizar las relaciones y procesos con los mercados, creandoun estrecho vnculo con los ERP. Evolucin de las compaas en la economa 8. 7En la Figura se puede observar, a nivel general, el mejoramiento de la cadena deprocesos de la demanda, al tiempo que los sistemas ERP y las herramientas CRMse alinean con la cadena de procesos de procura; asimismo, se demuestra laevolucin de los conceptos y trminos arriba mencionados y a lo largo de losltimos 25 aos.Tres son las razones principales que hacen que sea necesario para toda empresa,el anlisis y la necesidad de evolucin o cambio en el Modelo de Negocio quetradicionalmente ha definido su funcionamiento:La primera no es otra que la velocidad actual del mercado. Los ciclos de vida delos productos o servicios que creamos para aportar algo nuevo al mercado, soncada vez ms cortos. Aparecen novedades alternativas a gran velocidad y eso nosobliga a una evolucin continua de nuestro modo de trabajar.En segundo lugar debemos tener presente la competencia intra-industria queexiste hoy en da. Ya no competimos nicamente con productos o serviciossimilares al nuestro, ofrecidos por nuestra competencia. Cada da ms aparecennuevos productos y servicios que, si bien no son anlogos a los nuestros, si quepueden ser substitutivos de los mismos. Un ejemplo de fcil comprensin es lasituacin que se produce cuando vamos a comprar regalos y optamos pordispositivos electrnicos en lugar de regalar los tradicionales bolsos, ropa,perfumes.Finalmente, la disrupcin en costes que introducen los nuevos modelos denegocio, lo que les permite crear experiencias en el cliente de un modo real y mscompleto. El tomar posiciones en un mayor nmero de ubicaciones dentro de lacadena de valor de nuestro producto y servicio, algo posible hoy en da gracias alos avances en las IT, nos permite diversificar las fuentes de generacin deingresos ofreciendo al mismo tiempo un conjunto de servicios alrededor de nuestroproducto que crea esa experiencia ms gratificante en el

consumidor. Un ejemplo,en el sector de los juguetes, frente a la existencia de grandes almacenes queofrecen productos muy similares y que bsicamente compiten en precios, existennuevas propuestas que ofrecen la posibilidad de la creacin de tu propio juguete, aun precio ms elevado por supuesto, y que estn teniendo mucho xito enmercados avanzados. Actualmente buscamos ms innovaciones en experienciasque en productos.Esta realidad motiva que, cada vez ms, sea de vital importancia, tanto para lasostenibilidad de nuestra empresa como para permitirnos crecer con ella, elanlisis de los modelos de negocio con los que estamos funcionando para de este 9. 8modo, comprender donde nos encontramos y poder hacerlos evolucionar, otransformarlos completamente, hacia modelos ms eficientes y competitivos. COMPONENTES DEL MODELADO DE NEGOCIOSEl modelo de negocio (business model, BM) es el mecanismo mediante el cual unnegocio genera ingresos y beneficios y a su vez, cmo una empresa sirve a susclientes. Debe de ser capaz de generar, sobre el papel, un beneficio mutuo tantopara el cliente como para la empresa y debe de ser explicado en trminos de,cmo mucho, una decena de elementos clave.Algunos de los elementos clave son los siguientes:1. Propuesta de valor:Segn Michael Porter, la propuesta de valor es la mezcla de la comodidad,calidad, precio, servicio y garanta que la organizacin ofrece a sus clientes.Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:Mejor compra o Menor costo total: Precios econmicos, calidad confiable, serviciorpido.Liderazgo de producto e innovacin: Los ltimos productos de los lderes de laindustria.Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferenciasespecficas de cada cliente.Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. Laorganizacin intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en unaposicin donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otroproveedor.2. Segmento de mercado:El target o mercado objetivo es el segmento del mercado al que est dirigido unbien, ya sea producto o servicio. Generalmente, se define en trminos de edad,gnero o variables socioeconmicas. Hay tres pasos para establecer mercadosobjetivos: 10. 9segmentacin de mercadoseleccin del mercado objetivoposicionamiento del productoLas estrategias para acotar un target estn influidas por:la madurez del mercadola diversidad de preferencias y necesidades de los consumidoresel tamao de la compaala fortaleza de la competencia o la economael volumen de ventas requerido para producir beneficios3. Segmento de no mercado:De la misma manera, el segmento que no es objetivo en un determinado momentodebe de ser conocido y puede convertirse en cliente potencial medianteestrategias de ocano azul creando mercados sin rivales y llegando a segmentosde mercado en los que antes no estaba.4. Alianzas estratgicas:Las alianzas estratgicas son uniones formales entre dos o ms organizacionesque tienen como propsito llevar a cabo la formacin de sociedades que ayuden ala competitividad y al fortalecimiento de las empresas. Son entendidas tambin,como formas de cooperacin entre algunos de los entes que directamente influyenen su comportamiento, proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes,entre otros.5. Dilogo cliente (mercado son conversaciones):David Weinberger, Christopher Locke y Doc Searls opinaron en

1998 que losmercados son conversaciones. El cliente hoy en da opina, critica, comenta,demanda y exige. Las empresas quieren saber que se dice de ellas pero noparticipan del dilogo.En este elemento se analiza si este dilogo es nulo, es decir, si las empresasestn acostumbradas a la unidireccionalidad de mensajes a un mercado objetivo osin embargo, estn ms cerca de relaciones 2.0 en las que existe un verdaderodilogo entre la empresa y el cliente. 11. 10El dialogo con el cliente debe ser:1. Los mercados son conversaciones.2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demogrficos.3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen enuna voz humana.6. Fidelizacin:Cmo la empresa convierte cada venta en el principio de la siguiente, es decir, enconservar al cliente y de esta manera un determinado pblico se mantiene fiel auna determinada marca7. Servicio (antes, durante, despus):Cmo orienta la empresa su compromiso de calidad con el cliente. Los serviciosque ofrece antes, durante y despus mientras interacta con su consumidor.8. Canales de distribucin y presencializacin:El Canal de distribucin es el circuito a travs del cual los fabricantes (oproductores) ponen a disposicin de los consumidores (o usuarios finales) losproductos para que los adquieran. La separacin geogrfica entre compradores yvendedores y la imposibilidad de situar la fbrica frente al consumidor hacennecesaria la distribucin (transporte y comercializacin) de bienes y serviciosdesde su lugar de produccin hasta su lugar de utilizacin o consumo. La ventajacompetitiva es la flexibilidad y la presencia oportuna en el mercado.Los canales tradicionales son los siguientes:1. Canales de Distribucin Para Productos de Consumo:- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los Consumidores)- Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de stosa los Consumidores)- Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas, de stosa los Detallistas y de stos a los Consumidores)- Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los AgentesIntermediarios, de stos a los Mayoristas, de stos a los Detallistas y de stos alos Consumidores) 12. 112. Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio:Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario Industrial)Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a DistribuidoresIndustriales y de ste al Usuario Industrial)Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los AgentesIntermediarios y de stos a los Usuarios Industriales)- Canal Agente/Intermediario Distribuidor Industrial o Canal 4 (del Productor oFabricante a los Agentes Intermediarios, de stos a los Distribuidores Industrialesy de stos a los Usuarios Industriales)9. Recursos clave: Procesos clave. Arquitectura de valor. Infraestructura:Las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayora de lasempresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto hanreaccionado ante la ineficiencia que representa las organizacionesdepartamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios,potenciando el concepto del proceso, con un foco comn y trabajando con unavisin de objetivo en el cliente.En la planificacin estratgica definir cules son esos procesos clave y todos losrecursos humanos, infraestructuras es esencial para la confeccin del modelo denegocio.10. El

retorno del valor (beneficio). PVE, PBE:Consiste en determinar cul es el beneficio del modelo de negocio. Consiste en lapropuesta de valor para el consumidor, el cul es un elemento subjetivo y el valorobjetivo de coste del producto que ofrece la empresa. El coste de la propuesta devalor, PGE: Consiste en definir cul es el coste de la propuesta de valor queofrece la empresa a sus clientes.11. El efecto marca:Las marcas, las enseas, los nombres comerciales estn omnipresentes ennuestro da a da, en muchas ocasiones el consumidor, el cliente o clienta ya noadquiere un producto o contrata un servicio solo por el uso o la funcin misma delmismo o por el servicio que le va a prestar, sino que lo adquiere por el conceptomarca y todo lo que con ello lleva asociado. 13. 1212. El efecto plataforma:Qu plataformas son empleadas por la empresa en la confeccin del modelo denegocios.Finalmente, la descripcin de cada uno de estos elementos forma en su conjuntoel modelo de negocio de una propuesta de valor de una empresa. ORIENTACIONES DEL MODELO DE NEGOCIOSMODELO DE NGOCIOSEs el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Esun resumen de cmo una compaa planifica servir a sus clientes. Implica tanto elconcepto de estrategia como el de implementacin.El modelo de ingresos debe ser creble, nada sacamos con decirnos mentiras anosotros mismos. Las ideas empresariales reciben esta categora gracias a supotencial real de desarrollo en el mercado y a su rentabilidad. Si su idea no generaingresos es mejor que la revise nuevamente antes de llamarla negocio.Qu contiene: Cmo seleccionar sus clientes Cmo define y diferencia sus ofertas de producto Cmo crea utilidad para sus clientes Cmo consigue y conserva a los clientes Cmo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribucin) Cmo define las tareas que deben llevarse a cabo Cmo configura sus recursos Cmo consigue el beneficioA que responde un modelo de negocio..? Quin es el cliente? Cul es el valor para el cliente? 14. 13 Cmo obtenemos dinero en este negocio? Cul es la lgica econmica que justifica que podemos entregar valor a los clientes a un costo apropiado?MODELO VALOR/CLIENTESe dice que los clientes han evolucionado porque ya no buscan nicamente elprecio ms bajo o la buena calidad de un producto o servicio. En la actualidad,ellos buscan y premian a quienes les entreguen "valor" por su compra oadquisicin.Hoy en da, la gran mayora de personas se encuentran ante una amplia variedadde productos y servicios que pretenden satisfacer una determinada necesidad, yasea, ofertando el precio mas bajo del mercado o la mejor calidad. Y es, ante estasituacin altamente competitiva que surge una pregunta lgica para todos losmercadlogos:Cmo le hacen las personas para tomar sus decisiones de compra?La respuesta no es muy sencilla de dar; sin embargo, algunos expertos en lamateria afirman que la mayora de personas basan sus decisiones de compra en"sus percepciones acerca del valor que proporcionan los distintos productos oservicios"; lo cual, supera la barrera del precio ms bajo o de mayor calidad.Por ese motivo, en la actualidad se viene divulgando con mucha asertividad quelas empresas exitosas no entregan productos a cambio de una ganancia, sino msbien: Valor a cambio de una utilidad.Cmo Perciben los Clientes el Valor de un Producto o

Servicio?Los clientes, en su gran mayora, perciben el "valor" de un producto o servicioponiendo dos cosas en la balanza:Por un lado: Todos los beneficios que obtienen al poseer o usar un producto oservicio.Y por otro: El precio o todos los costos que implica su adquisicin, consumo outilizacin. 15. 14La diferencia de esta operacin (beneficio menos precio), llega a representar el"valor" que percibe el cliente; el cual, es comparado con las otras ofertasexistentes en el mercado.Para comprender mejor esta afirmacin, recordemos una frmula (bsica) queutilizan los departamentos de contabilidad para determinar si la empresa gana opierde dinero al realizar una operacin: Ingresos totales - Costos totales = Utilidad para la empresaDe manera parecida, la mayora de clientes realizan una operacin (consciente oinconsciente, racional o irracional) para determinar si ganan o pierden al realizaruna compra, utilizando la siguiente frmula: Beneficios Totales - Costos Totales = Utilidad para el cliente (valor)Como es de suponer, el cliente se inclinar por la marca que le otorgue el mayormargen de utilidad (valor), dejando de lado las opciones que ofrecen los otroscompetidores.Un detalle muy importante dentro de este anlisis, es que la percepcin acerca delos "beneficios" que ofrece un producto o servicio vara de cliente a cliente. Porejemplo, algunos le pondrn ms nfasis a los beneficios funcionales, como ser:tamao, peso, forma, facilidad de uso, durabilidad, etc. Otros, se inclinarn mshacia los beneficios estticos, por ejemplo: Cun atractivo es el producto, cunsimpticas son las personas que dan el servicio, etc. Tambin, habr otro grupoque se incline ms por los beneficios psicolgicos, como ser: Tranquilidad,seguridad, autoestima, aceptacin, sentido de pertenencia, etc. Otro grupo depersonas se inclinarn ms hacia los beneficios basados en los servicios que seofrecen como un plus, por ejemplo: Capacitacin, garantas, mantenimientos,actualizaciones, etc.De igual manera, el factor "precio" no se refiere nicamente al precio de lista o deoferta que tiene un producto o servicio, sino que implica varios aspectosadicionales, tal y como lo observ Adam Smith hace ms de 200 aos: "El precioreal de algo es la maraa de dificultades para adquirirlo". Por tanto, el costo total oel precio real para el consumidor implica por lo general, lo siguiente: el preciomonetario, el costo del tiempo que se emplea para tomar una decisin, el costopsicolgico y el costo de la energa o del esfuerzo.Ahora, considerando el contexto actual basado en la entrega de valor, se planteanlas siguientes premisas para las "empresas inteligentes": 16. 151ro. Determinar el conjunto de beneficios que oferta la empresa: Producto,servicios, personal, imagen, etc...2do. Determinar el precio real o costo total de cada producto o servicio: Preciomonetario, costo del tiempo, costo psicolgico y costo de energa.3ro. Determinar (mediante una investigacin de mercados) como perciben losclientes actuales y potenciales el valor de cada producto o servicio (de los queoferta la empresa y la competencia).4to. Comparar el "valor percibido por el cliente" de los productos o servicios queofrece la empresa con los que ofrece la competencia.5to. Si la empresa se encuentra en desventaja, tiene tres alternativas pararemontar esa situacin: A) Incrementar los beneficios para el consumidor, B)Disminuir el costo total, C) Hacer ambas cosas: incrementar los beneficios ydisminuir el costo total. Importancia de la Percepcin de "Valor", en la ActualidadHoy en da, los mercadlogos estn emprendiendo una carrera por la "creacin devalor"; el cual, se extiende ms all de slo ofrecer los precios ms

bajos delmercado. Esta nueva tendencia se produce porque han comprendido que para elcliente, valor significa mucho ms que la cantidad de dinero cobrada por unproducto.Otra prueba de la creciente importancia que viene teniendo el concepto de "valorpercibido por el cliente" es que varias empresas lo estn considerando como una"variable" a usar para fijar los precios de sus productos o servicios. Por ejemplo,existen productos cuyo principal beneficio (bajo la percepcin de sus clientes) esel status; por tanto, su precio ser ms elevado que el precio promedio delmercado y sus servicios sern ms especializados, solo para mantener esebeneficio psicolgico en su pblico objetivo.MODELO A LA ACTIVIDAD / ROLEs un modelo organizativo basado en procesos puede ayudar a mejorar laproductividad de la organizacin en su conjunto.Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas orientadas a cumplirun objetivo especfico. 17. 16Los procesos comparten las siguientes caractersticas: Los procesos son cuantificables y se basan en el rendimiento. Tienen resultados especficos. Los procesos tienen un cliente final que es el receptor de dicho resultado. Se inician como respuesta a un evento.El Centro de Servicios y la Gestin del Cambio son dos claros ejemplos de funciny proceso respectivamente.Sin embargo, en la vida real la dicotoma entre funciones y procesos no siemprees tan evidente pues puede depender de la estructura organizativa de la empresau organismo en cuestin.Otro concepto ampliamente utilizado es el de rol.Un rol es un conjunto de actividades y responsabilidades asignada a una personao un grupo. Una persona o grupo puede desempear simultneamente ms de unrol.Hay cuatro roles genricos que juegan un papel especialmente importante en lagestin de servicios TI:Gestor del Servicio: es el responsable de la gestin de un servicio durante todosu ciclo de vida: desarrollo, implementacin, mantenimiento, monitorizacin yevaluacin.Propietario del Servicio: es el ltimo responsable cara al cliente y a laorganizacin TI de la prestacin de un servicio especfico.Gestor del Proceso: es el responsable de la gestin de toda la operativaasociada a un proceso en particular: planificacin, organizacin, monitorizacin ygeneracin de informes.Propietario del Proceso: es el ltimo responsable frente a la organizacin TI deque el proceso cumple sus objetivos. Debe estar involucrado en su fase de diseo,implementacin y cambio asegurando en todo momento que se dispone de lasmtricas necesarias para su correcta monitorizacin, evaluacin y eventualmejora. 18. 17 BPMN NOTACIN DE MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIOModelar el proceso de negocio es una parte esencial de cualquier proceso dedesarrollo de software. Permite al analista capturar el esquema general y losprocedimientos que gobiernan el negocio. Este modelo provee una descripcin dednde se va a ajustar el sistema de software considerado dentro de la estructuraorganizacional y de las actividades habituales. Tambin provee la justificacinpara la construccin del sistema de software al capturar las actividades manualesy los procedimientos automatizados habituales que se incorporarn en nuevosistema, con costos y beneficios asociados.Como un modelo preliminar del negocio, permite al analista capturar los eventos,las entradas, los recursos y las salidas ms importantes vinculadas con el procesode negocio.Es posible construir

un modelo completamente trazable mediante la posteriorconexin de elementos de diseo (tales como los casos de uso) al modelo denegocio a travs de conectores de implementacin, desde la generalidad delproceso de negocio a los requisitos funcionales y eventualmente a los artefactosde software que se construirn realmente.Por el hecho de que el modelo de procesos de negocio normalmente es msamplio que la parte de sistema computacional considerada, tambin permite alanalista identificar claramente qu est dentro del alcance del sistema propuestoy qu se implementar de otras formas (por ejemplo: un proceso manual).Notacin del Modelado de ProcesoUn modelo de proceso de negocio tpicamente define los siguientes elementos: El Objetivo o el motivo del proceso Las Entradas especficas Las Salidas especficas Los Recursos consumidos La secuencia de las Actividades; y Los Eventos que dirigen el proceso 19. 18 El proceso de negocio: Puede afectar a ms de una unidad organizacional. Tiene un impacto horizontal en la organizacin. Crea algn tipo de valor para el cliente. Los clientes pueden ser internos o externos. El Proceso de Negocio Un proceso de negocio es una coleccin de actividades diseadas para producir una salida especfica para un cliente o un mercado en particular. Esto implica un fuerte nfasis en cmo se realiza el trabajo dentro de una organizacin, en contraposicin con un enfoque del producto en qu se produce. Por lo tanto, el proceso es una secuencia especfica de actividades de trabajo a travs del tiempo y del espacio, con un inicio, un final y unas entradas y salidas claramente definidas: una estructura para la accin. Creacin de Modelos dirigidos por la Arquitectura (MDA) Modelo independien te del CIM >> PIM computador Creado por (CIM) analistasorganizacion Modelo ales para independiente describir del soporte PIM >> PSMprocesos de (PIM) Creado por la arquitectoorganizacin diseador para describir Modelo arquitectura especificando Creado por soporte (PSM) desarrollador o testador para implementar solucin PSM >> Programa Programa 20. 19 Tipos de Procesos BPM - Nuevo paradigma? (Gestin por Procesos). Es una forma de abordar la comunicacin entre los clientes / usuarios y los tcnicos Antes, la gente de negocios hablaba de procesos, roles, personas, etc. Los tcnicos hablaban de sistemas, mquinas, datos, etc. Ahora, con BPM todos hablan de lo mismo. 21. 20 La tecnologa BPMS reduce la distancia con los sistemas, mquinas y aplicaciones que automatizan los procesos. Lenguaje pensado para los no tcnicos.Modelos de Procesos. Representacin abstracta grfica- de los procesos de una organizacin Muestra cmo y quin efecta las actividades que generan valor para la organizacin Muestran: Los actores involucrados en los procesos Cules son las actividades operativas Qu actividades son ejecutables y por quin Entradas y salidas de las actividades Secuencia de los actividades Recursos consumidos Los eventos que dirigen el proceso. BPMN diagramas. BPMN define diagramas de procesos de negocios basados en la tcnica de diagramas de flujo, adaptados para graficar las operaciones de los procesos de la organizacin Se compone de un conjunto de elementos grficos que facilitan un diagrama entendible tanto por audiencias de negocios como tcnicas. Objetos de Flujo. Inicial Intermedio Fina

CONCLUSIN

Cuando se emplea un modelo de negocios la empresa se sustenta en pilares slidos: empleados motivados, excelencia en los procesos para ofrecer la mxima calidad al mnimo precio, clientes satisfechos, sociedad satisfecha y generacin de valor para el accionista. Los retos son mantener el liderazgo y seguir innovando para mantener enamorados a los clientes frente a los movimientos que hagan los competidores. Las empresas que pretendan alcanzar el xito en sus respectivos mercados, y no simplemente sobrevivir en ellos, requieren de una filosofa empresarial que la haga capaz de entregar un valor superior a sus clientes. No es tarea fcil. Y requiere de un cambio de mentalidad que le permita visualizar dos principios fundamentales: El buen conocimiento de sus clientes, competidores y del entorno. Establecer vnculos de estrecha colaboracin con sus empleados, proveedores, distribuidores y otros, para en conjunto, brindarle a sus clientes: un valor superior.

BIBLIOGRAFIAS

Libro: Orientacin a mercado. Un modelo desde la perspectiva de aprendizaje organizacional. Autor: Mara del Carmen Martnez Serna Direcciones webwww.mailxmail.com Comercio electrnico. E-businesswww.directivoglobal.com/articulos/23/los-modelos-de-negocio-yla-necesidad-de cambio.htmlhttp://manuelgross.bligoo.com/20110720-los-12elementos-claves-de-los-modelos-denegociohttp://manuelgross.bligoo.com/content/view/634585/Que-es-unModelo-de-Negocio-La-fuente-de-tucompetitividad.htmlhttp://www.culturaemedellin.gov.co/sites/CulturaE/Comuni dadesvirtuales/ComunidadNodoMedell%C3%ADnDigital/Memorias%20capac itaciones/Modelo_de_Negocio.pdfhttp://www.promonegocios.net/mercadotec nia/valor.htmhttp://itilv3.osiatis.es/funciones_procesos_roles.phphttp://www.cr aftware.net/es/descargas/modelo_de_proceso_de_negocio.pdfhttp://www.slid eshare.net/gugarte/bpmn-estandar-para-modelamiento-de-procesospresentationhttp://kuainasi.ciens.ucv.ve/ideas07/documentos/conferencias/C onferenciaJonasMontilva.pdfhttp://www.milestone.com.mx/CursoModeladoNe gociosBPMN.htmhttp://www.bizagi.com/docs/BPMNbyExampleSPA.pdf