El modelo de toma de decisiones en la cooperativa

Lorena Lpez Gonzlez

Universidad de Costa Rica, Costa Rica
RESUMEN Este artculo presenta un modelo de toma de decisiones

estratgicas basado en el estudio de caso de una cooperativa de Qubec. En l se presentan el proceso y los componentes que ejercen algn nivel de inuencia o que deben ser considerados en la toma de decisiones estratgicas. Constatando que prcticamente no existe literatura sobre la toma de decisiones en las cooperativas y que esta ausencia conduce a la utilizacin de modelos creados principalmente para las empresas privadas tradicionales, el artculo sostiene que la toma de decisiones estratgicas en las cooperativas requiere un trato diferente y debe considerar elementos que no son objeto de anlisis en las organizaciones capitalistas. As, se presenta el tipo de racionalidad que responde mejor a las decisiones estratgicas de las cooperativas y la denicin de estrategia que corresponde generalmente a estas decisiones. Evidentemente, este modelo requiere ser utilizado para analizar otros casos y as darle consistencia suciente para su generalizacin.
RESUMO Este artigo apresenta um modelo de tomada de decises

estratgicas, que teve como base o estudo de caso de uma cooperativa do Quebec. Nele so apresentados o processo e os componentes que exercem um certo nvel de inuncia ou que devem ser considerados quando da tomada dessas decises. Constatando-se que praticamente no existe nenhum documento sobre o assunto que seja especco s cooperativas e que este fato conduz utilizao de modelos destinados principalmente s empresas privadas tradicionais, prope-se que a tomada de decises estratgicas nas cooperativas seja objeto de um tratamento diferenciado e que se considerem outros elementos que no fazem parte da anlise nas organizaes capitalistas. Assim sendo, apresenta-se, neste trabalho, o tipo de racionalidade que melhor corresponde s decises estratgicas das cooperativas e a denio da estratgia que, geralmente, corresponde essas decises. Cumpre ressaltar, entretanto, que este modelo deve ser utilizado para analisar outros casos e se validado, atribuir-lhe o rigor suciente para sua generalizao.
RSUM Larticle prsente un modle de prise de dcisions stratgiques bas sur ltude de cas dune cooprative du Qubec. Y sont prsents le processus et les composants qui exercent un certain niveau dinuence ou qui doivent tre pris en compte lors de la prise de dcisions stratgiques. Constatant quil nexiste pratiquement aucun crit sur la prise des dcisions dans les coopratives et que cette absence

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conduit lutilisation de modles crs principalement pour les entreprises prives traditionnelles, larticle soutient que la prise de dcisions stratgiques dans les coopratives ncessite un traitement diffrent et que doivent tre considrs des lments ne faisant pas lobjet danalyse dans les organisations capitalistes. Ainsi, larticle prsente le type de rationalit qui rpond le mieux aux dcisions stratgiques des coopratives et la dnition de la stratgie qui correspond gnralement ces dcisions. videmment, ce modle doit tre utilis pour analyser dautres cas et lui attribuer ainsi une rigueur sufsante pour sa gnralisation.
SUMMARY This article introduces a model for strategic decisionmaking that is based on the case study of a Quebec cooperative. In it are featured the process and components that exercise a certain degree of inuence or that must be taken into consideration when making strategic decisions. Having recognized that practically no written material exists on the subject of decision making in cooperatives and that this shortfall leads to the use of models developed mainly for traditional private sector businesses, the article argues that a different approach is required for making strategic decisions in cooperatives, and that consideration must be given to elements overlooked in the analyses of capitalist organizations. Thus does the article present a type of rational better suited to cooperative decision-making, and denes the generally corresponding strategy. Obviously, this model must be used to analyse other cases, thereby injecting it with sufcient robustness to ensure its general application.

INTRODUCCIN

A partir de una investigacin para optar al grado de maestra en gestin del desarrollo de las cooperativas y las colectividades, programa del Instituto de Investigacin y Educacin para las cooperativas y las mutuales de la Universidad de Sherbrooke (IRECUS), de Qubec, Canad, me fue posible extraer un modelo que explica la toma de decisiones estratgicas en la cooperativa (Lpez, 2006) y que puede ser utilizado en el anlisis de otros casos, buscando darle la consistencia suciente que permita su generalizacin. En este artculo se presentan los aspectos ms importantes de la investigacin realizada sobre: La toma de decisiones estratgicas en la cooperativa, cuyos objetivos en forma sinttica fueron comprender cmo se toman estas decisiones, cul es su proceso y cules son los elementos que la distinguen; identicar si las particularidades de la cultura cooperativa son tomadas en cuenta al elegir; reconocer la posicin de los actores y los juegos de poder existentes; y nalmente, extraer un modelo basado en el caso estudiado. El inters por la temtica se da porque se vive una coyuntura donde el cambio es lo ms seguro que se tiene, donde hay escasez de recursos

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y muchas necesidades por satisfacer. Adems, se sabe que con la mundializacin y los avances tecnolgicos que caracterizan nuestra poca, el comercio se diversica y se produce en un ambiente altamente competitivo, por lo que la gestin estratgica debe realizarse con estos bemoles. Es por esto que los gobernantes, polticos, empresarios, investigadores y tericos, entre otros, se interesan en desarrollar herramientas y mecanismos que contribuyan a tener xito en la gestin administrativa y, por ende, en la toma de decisiones estratgicas. Se trata del estudio de caso de una cooperativa agrcola de Qubec, Canad: la sucursal de Magog1 de la cooperativa Des Cantons, que pretende servir de estudio iluminario sobre el tema y que puede servir de base para que mediante la teora enraizada se llegue a crear una teora ms slida o desarrollada al respecto; puesto que a pesar de que el intricado mecanismo cooperativista ha subsistido por aos en el mundo, no son muchos los estudios centrados en el anlisis de cmo los miembros de las cooperativas logran tomar las decisiones estratgicas que afectan el futuro de sus organizaciones. Tomar decisiones implica necesariamente elegir, o sea, descartar otras posibilidades que debieron ser consideradas y estudiadas para, al nal, desechar las que no resultaron factibles, aunque algunos de los miembros las apoyaran. Tomar decisiones es un ejercicio que se hace constantemente, algunas veces despus de realizar un proceso de reexin y anlisis, pero otras veces de manera instintiva. La toma de decisiones es un acto deliberado que se realiza tomando en consideracin diversos aspectos que cada quien dene prioritarios pero donde, con frecuencia, las experiencias vividas juegan un rol importante. Asimismo, tomar decisiones tambin es un acto que se realiza con una visin de futuro, en un panorama de cierta incertidumbre y donde se hace uso de la intuicin, tal y como lo sugiere Madrigal (2002: 76). Tal como sostiene Chiavenato (1986: 431), cuando se reere a la teora de la decisin de Herbert A. Simon, el proceso de toma de decisiones tambin es inuenciado por las percepciones, la personalidad, la motivacin y las actitudes que los individuos tienen puesto que se decide haciendo una evaluacin consciente y ms o menos racional de las alternativas existentes. La investigacin se concentr en las decisiones estratgicas, o sea, aquellas que tienen algunas de las siguientes caractersticas: son a largo plazo, tienen un impacto signicativo en la organizacin, requieren de una concentracin de esfuerzos hacia la meta e involucran una amplia gama de actividades que van desde la designacin de recursos hasta la realizacin de operaciones cotidianas (Johnson et al., 2005: 21). De acuerdo con la proposicin principal de la investigacin realizada, la toma de decisiones parte de la teora de la racionalidad, concretamente

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de la racionalidad completa, donde normalmente las decisiones en las cooperativas son el resultado de un anlisis consciente del medio ambiente interno y externo, de un proceso de reexin formal y con disponibilidad de informacin. Lo que aqu se propone es un modelo del proceso de toma de decisiones y los elementos o componentes que deben ser tomados en consideracin al tomar o evaluar una decisin estratgica. Las primeras tres secciones del artculo presenta, respectivamente, la problemtica, el marco terico y la metodologa. Posteriormente, la seccin 4 presenta en forma sucinta el caso y, luego, la siguiente seccin presenta con detalle el modelo de toma de decisiones estratgicas en la cooperativa. Finalmente, se presentan las conclusiones de la investigacin.
1. PROBLEMTICA

Para darse cuenta del problema de la toma de decisiones estratgicas muchas organizaciones requieren asumir altos costos, sean estos econmicos, sociales, polticos, estructurales u otros. Algunos de estos costos no son a menudo cuanticados ni tomados en cuenta, por ejemplo: el desgaste de los administradores, la prdida de tiempo y la apata de los empleados para involucrarse en el proyecto de la organizacin. Por lo general, el tema de la toma de decisiones estratgicas ha sido abordado por investigadores y estudiosos desde la perspectiva de las empresas privadas tradicionales. Es posible encontrar en la literatura algunas herramientas y modelos creados para las empresas tradicionales, pero para las cooperativas el aporte es casi nulo. Por tanto, al tener el problema de falta de teoras, las cooperativas han tenido que recurrir al uso de modelos de gestin ajenos a su realidad, lo que ha producido, en ocasiones, que su proceso de toma de decisiones no sea coherente con su particularidad. El acto de tomar decisiones en la cooperativa se ve modicado por la especicidad que esta organizacin social implica, pues en ella se encuentran elementos que incluyen desde el sano equilibrio entre la actividad asociativa y la actividad empresarial, hasta la necesidad de conciliar los diversos intereses de sus mltiples miembros con los de la organizacin, por ejemplo. La mencionada dicotoma entre actividad empresarial y actividad asociativa implica en una cooperativa la participacin de al menos cuatro actores principales que participan de la toma de decisiones: gerentes, empleados, administracin y miembros, quienes tambin tienen su cuota de poder en los procesos y por tanto tambin es necesario tomar en consideracin sus niveles de inuencia.

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La tendencia a una inclinacin hacia cualquiera de estas actividades que cada uno de los representantes deenda, podra crear incoherencias entre lo tcnico y lo asociativo. Si a esto se agrega que los miembros podran tener intereses particulares y que en algunos casos se anteponen a los grupales, el principio de democracia, que es la base del cooperativismo, podra verse en riesgo de caer en la ingobernabilidad o en falta de verdadera representacin de sus miembros. Segn Bridault (1998: 18) los tres principales elementos que distinguen a la cooperativa de la compaa son: el modo de participacin en la propiedad, la participacin en el poder y la forma de compartir los resultados de la empresa. Por lo tanto, cada miembro es propietario, emite un solo voto y participa en la toma de decisiones, aunque los remanentes se repartan segn la relacin de uso que ellos hagan de la cooperativa. En sntesis, el problema que tienen las cooperativas es la falta de herramientas, modelos y literatura sobre el tema de la toma de decisiones estratgicas especcas para ellas y que dado que se trata de una organizacin con particularidades concretas, stas deben ser tomadas en cuenta
2. MARCO TERICO

Para realizar la investigacin que permiti extraer el modelo de toma de decisiones estratgicas en la cooperativa fue necesario hacer una revisin de la literatura sobre la gestin estratgica, literatura que se constituye en la herramienta y motor conceptual fundamental del estudio. Tambin se investigaron las propuestas de diferentes teoras sobre el tema de la toma de decisiones y se amalgamaron los aportes de la teora de la racionalidad, para discriminar si el proceso de la toma de decisiones es racional o emergente. Por otro lado, partiendo de las cuatro hiptesis de base de la racionalidad perfecta de Robbins y Coulter (1996: 194): objetivos claros, eleccin a partir de alternativas claras, conocimiento de las consecuencias de las diferentes alternativas y racionalidad de la escogencia, se hace el anlisis del tipo de racionabilidad existente, lo que permite comprender la toma de decisiones en la cooperativa. No se menospreciaron los aportes de la teora de la decisin (Chiavenato, 1986: 431) que abre la puerta a la subjetividad como elemento presente en toda decisin y ofrece una clasicacin de decisiones programadas y no programadas as como las tcnicas tradicionales y modernas para enfrentarlas. La teora de juegos (Lemaitre-Rozencweig, 1986), y la teora de la agencia (Rodrguez de Rivera, 1999) que tratan sobre las relaciones de interdependencia en las acciones de un grupo,

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ayudaron a comprender las mltiples opciones de relacin que se pueden encontrar entre los actores. El modelo de retos cooperativos (Laeur, 2003) es otro elemento del marco conceptual. Este modelo fue creado especcamente para el diagnstico del ambiente interno de la cooperativa a partir de los ocho retos que ella tiene que alcanzar, los que son identicados mediante las prcticas realizadas y son las que, solas o en conjunto conllevan a los resultados del ejercicio de la vida asociativa. Cada resultado estratgico es un objetivo a mediano plazo y la cantidad de resultados reejan el grado de completud de un reto. Los elementos del medio son las variables contextuales que inuencian la seleccin de las acciones estratgicas pero que son imposibles de controlar por parte de la cooperativa. El modelo PESTEL2 (Johnson et al., 2005: 75) por su parte, permite evaluar el contexto externo en trminos polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, medioambientales y legales, en el momento en que la cooperativa tom la decisin del caso estudiado. Aunque no es exhaustivo, es propicio para visualizar las tendencias estructurales o las fuerzas que pueden afectar signicativamente una actividad. El modelo de Hafsi et al. (2001) permiti realizar el diagnstico de la cooperativa partiendo de su misin; pasando por el medio ambiente externo, la organizacin, los dirigentes y la comunidad y llegando a su visin. Al mismo tiempo, se hace en l un anlisis de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, logrando as tener una adecuada evaluacin de la sucursal de Magog en el momento de tomar la decisin en estudio. El modelo de Johnson et al. (2005) presenta los componentes de la gerencia estratgica, donde la toma de decisiones no est en el centro del modelo, sino que es un componente ms, que le sigue al diagnstico y le antecede a la puesta en prctica. Los procesos de toma de decisiones propuestos por Robbins et al. (2004) y Madrigal (2002) en su divisin por etapas, as como el de Schermerhorn (2002) con la innovacin del concepto de heurstica, aunados a los modelos de gerencia y toma de decisiones, sirvieron para orientar la reexin en este anlisis y como inspiracin para extraer el modelo que se presenta. Los anteriores referentes tericos fueron la base para el anlisis y la construccin del conocimiento de este esfuerzo investigativo.
3. METODOLOGA

El paradigma constructivista es la postura epistemolgica que recorre la investigacin, procurando crear conocimientos que prestan especial

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inters a las informaciones que brindan los actores y los signicados de sus aportes (Mucchielli, 1996: 38). El estudio de un caso nico (historia, naturaleza y evolucin) propicia la acumulacin de conocimientos tiles para la construccin de un modelo de la toma de decisiones en la cooperativa estudiada. La metodologa cualitativa, por su carcter inductivo, permiti a la investigadora explicar la realidad de un caso cuyo contexto es poco evidente, de ello se desprende que el estudio exploratorio devela el proceso de toma de decisiones en la cooperativa. Por medio de la exploracin hbrida se combinan teora y empirismo para proponer como resultado un modelo extrado con el uso de las herramientas antes expuestas. Tal como menciona Thitart et al. (1999: 57) el estudio de caso exploratorio permite descubrir la realidad, explicar el proceso de toma de decisiones en la cooperativa y proponer una mejor comprensin al respecto. El concepto de validez, especialmente la interna, da rigor cientco a la investigacin. En el caso de la investigacin realizada, la participacin del Director de la investigacin y de profesores y colegas contribuy al enriquecimiento de los resultados y a la validez de ellos. Asimismo, la validez interna queda respaldada por la validez de lo construido, la saturacin terica, la triangulacin de los datos, as como el rigor, la seriedad y la honestidad al describirlos e interpretarlos. Los datos fueron obtenidos mediante la revisin bibliogrca, la observacin y las entrevistas semidirigidas. La lnea de estudio que la investigacin sigui permiti alcanzar los objetivos planteados que se desprenden de la descripcin del mbito de la organizacin cooperativa, la comprensin de cmo se toman las decisiones estratgicas, del proceso que se sigue, la inuencia de la cultura cooperativa en estos procesos, la posicin de los actores y las relaciones de poder y la posibilidad de crear un modelo al respecto. En n, varios elementos para responder a la pregunta Cmo se toman las decisiones estratgicas en la cooperativa y cules son los elementos que la distinguen?.
4. EL CASO

Para ilustrar el complejo proceso de toma de decisiones, la investigacin se centr en el caso especco de la renovacin de la Cooperativa des Cantons, sucursal de Magog. Conviene mencionar que la Cooperativa des Cantons naci en 1992 como parte de la fusin de dos agrupamientos cooperativos. La cooperativa surgi como una empresa regional de carcter agrcola, dedicada especialmente a la produccin lechera, aunque tambin

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se dedica a la produccin porcina y vegetal. Asimismo desarrolla una actividad comercial de productos y servicios que los miembros y clientes requieren tanto para sus actividades agrcolas como para sus otras actividades cotidianas. La sucursal de Magog pas por un periodo difcil que dur 10 aos (entre 1984 y 1994) y sus problemas fundamentales fueron la rentabilidad negativa, problemas de gestin administrativa, las malas condiciones de la infraestructura tales como: el avanzado estado de deterioro de la planta fsica, la mala distribucin del espacio, la falta de parqueos para los clientes, lo cual evidenciaba un ambiente no agradable para trabajadores, clientes y miembros. No obstante, el panorama se equilibraba cuando se miraban los aspectos positivos de la cooperativa:
la fuerza laboral. Gracias a la experiencia de trabajo en la cooperativa los empleados tenan muy buenas relaciones entre ellos y contaban con un valor agregado: el saber hacer. Esto contribuy a que ellos asumieran una actitud positiva hacia los proyectos en aras de resolver la situacin problemtica apuntada y la disposicin de sacricar por un perodo los aumentos salariales para ayudar a salir adelante a la organizacin. el centro de jardinera y el taller mecnico haban sido una fortaleza por su gran aceptacin por parte de la clientela. la calidad de los productos agrcolas era muy reconocida y los miembros no podan encontrarla en la zona.

Por otro lado, en la zona, una ferretera acababa de cerrar sus puertas en la zona y aunque exista una competencia de mercado, la cooperativa tena un nicho en el mercado asegurado, especialmente por la venta de productos y servicios de alta calidad que no se encontraban en otro lugar. Al estudiar la situacin, la cooperativa identic tres alternativas de solucin: el status quo (continuar de la misma forma), la renovacin de la sucursal o la venta de la sucursal. Al interior de la cooperativa haba tambin un conicto de intereses y juegos de poder. Los productores porcinos y lecheros estaban en disputa pues la produccin porcina dej de ser rentable y el gremio lechero deba correr con las prdidas que producan sus compaeros. Del mismo modo el problema se extrapolaba en un malestar general pues las otras sucursales deban asumir las prdidas producidas por la sucursal Magog. Los criterios sobre la apreciacin de la rentabilidad y la coherencia de la decisin con su misin, se polarizaron. Por un lado un grupo abogaba que la decisin no se apartaba de la misin porque permita generar ingresos y poder as desarrollar otros proyectos asociativos. Los opositores crean que la decisin estaba inclinada a la bsqueda de la rentabilidad nanciera nicamente. El terreno en que estaba ubicada la

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sucursal estaba contaminado y por tanto, la venta dej de ser una salida factible. Por otra parte, el costo de la descontaminacin era incalculable y debido a ello, la cooperativa estaba con las manos amarradas, no poda vender el terreno ni pedir prestado, aunque s contaba con los recursos para remodelar y continuar con su actividad comercial. El proyecto de remodelacin pareca prometedor de acuerdo con los resultados de los estudios tcnicos y tal y como lo mencionan Blanger et al. (2000: 5), el proyecto tambin tena perspectivas de crecimiento porque la clientela turstica de Magog tenda a aumentar si se les ofreca un ambiente acogedor y productos adaptados a sus necesidades.
5. EL MODELO DE TOMA DE DECISIONES EN LA COOPERATIVA EXTRADO DEL CASO DE LA COOPERATIVA DES CANTONS, SUCURSAL DE MAGOG

A partir del anlisis del caso de la Cooperativa des Cantons en el momento de la toma de decisin sobre la renovacin de la sucursal de Magog, y mediante el ejercicio de la abstraccin del mismo, se extrajo un modelo que explica la toma de decisiones estratgicas en la cooperativa. Para ello se hace una primera subdivisin:
El proceso de toma de decisiones; El entorno del proceso; El medio ambiente interno y El medio ambiente externo.

Al nal de este artculo se presenta la grca del modelo de toma de decisiones estratgicas en la cooperativa.
5.1. El proceso de toma de decisiones

En el modelo, el proceso se representa mediante un rectngulo por ser esta gura la que signica un proceso en el lenguaje de diagramas. El proceso de toma de decisiones consta de 8 etapas, a saber:
5.1.1. La identicacin del problema

Es el primer paso y se constituye en un elemento estratgico para el desarrollo del proceso. Una indebida concepcin del problema puede producir prdidas importantes de tiempo y otros recursos. Conviene realizar un profundo anlisis y evaluacin de la situacin, ubicar de manera acertada la situacin problemtica y ver ms all de los sntomas. Conviene tambin reconocer que posiblemente van a existir otras problemticas asociadas, pero que es preciso elegir la ms importante de ellas.

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Generalmente se logra identicar el problema cuando se determina que hay una diferencia entre la situacin esperada y la existente. Conviene identicar los problemas ms importantes y cuya resolucin est a nuestro alcance para concentrar energas en ellos. Como se ha mencionado, el problema del caso en estudio era la rentabilidad negativa durante 10 aos que tena la sucursal de Magog de la Cooperativa des Cantons.
5.1.2. La identicacin de los criterios de evaluacin

Son los criterios importantes y relevantes para resolver el problema, son los que tienen peso en la decisin, segn lo establecen quienes deciden y para ello se debe tomar en consideracin la actividad asociativa y empresarial de la organizacin. Se deben identicar entre otros, los siguientes: la coherencia con la particularidad cooperativa, la transparencia, el consenso, la legalidad, la tica, la rentabilidad, la informacin, la responsabilidad, la existencia de competencias, las capacidades y recursos y, adems, todos los elementos particulares de la situacin a resolver. Los criterios de mayor peso que fueron considerados en el momento de tomar la decisin del caso en estudio fueron: la rentabilidad del proyecto, la viabilidad de la opcin, el potencial econmico del proyecto y la coherencia con la misin, en trminos de que el proyecto permitir generar recursos para la sucursal y la cooperativa en general.
5.1.3. La atribucin de las prioridades de los criterios

La jerarqua de los elementos mencionados en la etapa anterior tiene que responder al ejercicio de la comparacin de cada uno de ellos con el resto, de manera que el orden que se establezca resulte ser el reejo de necesidades de los miembros de la cooperativa en ese momento. O sea, ser necesario hacer una lista de los elementos importantes a considerar en la decisin de acuerdo con un orden de prioridades. Como la evaluacin de los criterios a veces no puede ser objetiva, es recomendable hacer una descripcin de lo que se va a evaluar en cada uno de ellos y establecer la manera en que van a ser evaluados. Este orden servir tambin para tomar la decisin, en la etapa de seleccin de una opcin, que se menciona ms adelante. En el caso estudiado, la atribucin de las prioridades de los criterios a evaluar se realiz en el mismo orden en que se mencion en el punto 5.1.2, recin indicado.

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5.1.4. La identicacin de las opciones de solucin

Esta es una de las actividades ms complejas del proceso puesto que no siempre la identicacin de cursos alternativos de accin es evidente, puede que ellas no resulten viables o que la puesta en prctica no sea sencilla. Es en esta etapa donde se identican todas las opciones potenciales en un ejercicio como el denominado lluvia de ideas y posteriormente se van descartando aquellas que no van a resolver el problema. A menudo, el xito en esta etapa depende de la creatividad y experiencia de quienes analizan el caso. Conviene identicar las opciones ms aptas para invertir el tiempo y los recursos en su anlisis. Tal y como se indic y de conformidad con las recomendaciones de los estudios realizados, en el caso de la sucursal de Magog se identicaron 3 alternativas de solucin, a saber: el status quo (seguir como se estaba, con prdidas acumuladas), cerrar la sucursal y vender el terreno y, la renovacin de la sucursal.
5.1.5. El anlisis de las opciones

Es el trabajo de descomponer todas y cada una de las opciones a sus mnimos elementos para proceder a hacer una comparacin de los pros y contras, de la viabilidad para ponerlos en prctica y del grado de contribucin que stos tengan en la resolucin del problema. Para realizar el anlisis se requiere de mucha informacin. Por tratarse de una cooperativa, aqu se toman en consideracin los criterios o elementos que se denieron en la segunda etapa del proceso, tales como: coherencia con la particularidad cooperativa, la transparencia, el consenso, la legalidad, la tica, la rentabilidad social y nanciera y otros elementos particulares de la situacin a resolver. Es la tarea de reconocer todo lo que implica cada una de las alternativas identificadas, incluyendo: la cantidad de recursos necesarios (humanos, materiales y de tiempo), los clculos matemticos de las implicaciones econmicas y la rentabilidad, la revisin de la situacin econmica nanciera, el anlisis de costo efectividad3, considerar los elementos que puedan o no ser medidos; revisar las posibles incidencias polticas; las repercusiones sobre otros proyectos o sobre los actores; la legalidad; los cambios requeridos para su puesta en prctica; en n, todos los elementos que caracterizan las alternativas. Por otro lado, y no en segundo lugar, debe revisarse todo lo relacionado con la actividad asociativa de la cooperativa, esto es: la coherencia con la misin, visin, principios y valores, as como lo relacionado con el capital social4 resultante de las particularidades cooperativas

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En el caso estudiado se cont con suciente informacin, con estudios tcnicos realizados por asesores de la Cooprative Fdre y se realizaron diversas sesiones de anlisis de la situacin.
5.1.6. La seleccin de una opcin

Es el acto de eleccin, o de la toma de la decisin que realiza la persona o conjunto de ellas y que en una cooperativa debe realizarse con apego a las particularidades que la caracterizan. Aqu es necesario sopesar todos los criterios de la segunda etapa y elegir la que mejor responda a las expectativas y segn el anlisis de las opciones realizadas en la etapa anterior. Es necesario evitar la eleccin de opciones de manera impulsiva, sin analizar si sus efectos pueden ser ms perjudiciales que el mismo problema. En el caso estudiado, una vez realizado el anlisis de las 3 alternativas de solucin, la cooperativa eligi la opcin de renovar la sucursal por cuanto era la que ofreca un nivel de rentabilidad aceptable5, era viable, exista la posibilidad de conservar los empleados y un punto de ventas y haciendo una interpretacin amplia de la cultura cooperativa, se consider que exista coherencia con los fundamentos de su naturaleza porque el proyecto permitira generar recursos para la cooperativa en su conjunto.
5.1.7. La puesta en prctica de la opcin seleccionada

Es la etapa que le sigue a la eleccin y al xito de la decisin depende de la existencia de condiciones para su puesta en prctica. Es recomendable crear un ambiente adecuado y preparar el terreno en procura de mejores condiciones posibles. Conviene seguir un conjunto de pasos para la implementacin, tales como: el manejo de la informacin, de formalizacin de la decisin, la asignacin de responsabilidades, la realizacin de cambios o ajustes (si procede), la explicacin de las condiciones ptimas y dems aspectos que deban ser considerados. Para la puesta en prctica de la opcin, la cooperativa realiz diversos ajustes y preparativos, adems de la necesaria formalizacin de la decisin. Realiz actividades de mercadeo para atraer clientes, realiz parte de las actividades de renovacin con algunos de sus empleados, logrando as un mayor compromiso con el proyecto, entre otros.
5.1.8. La evaluacin de la decisin

Es otra etapa del proceso, que aunque se menciona de ltimo, debe estar presente en el transcurso del proceso favoreciendo la realizacin de los

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ajustes necesarios para un proceso de toma de decisiones efectivo y eciente. Es la evaluacin de la puesta en prctica de la decisin la que va a responder si el problema fue o no resuelto. De no haberse atendido este objetivo, ser necesario recomenzar el proceso o devolverse a la etapa donde la situacin sugiera que deba darse. Si bien la evaluacin debe estar presente en todos los niveles o etapas, en la ltima etapa y una vez transcurrido el tiempo necesario para observar la decisin en accin, se hace una revisin amplia del proceso y de los resultados obtenidos con la decisin adoptada, as como de su contribucin a solucionar el problema. A la fecha la Cooperativa des Cantons no ha realizado una evaluacin completa de la decisin tomada con la sucursal de Magog pero se sabe que el proyecto tuvo prdidas durante los tres aos posteriores a la renovacin. En el 2003, (cuatro aos despus de la renovacin) la sucursal tuvo excedentes de $ 40 000 canadienses pero se cree que esta situacin fue el resultado de un invierno muy fuerte que invit a los clientes a adquirir ms productos para enfrentar esa situacin. La sucursal ha continuado con problemas de gestin y los inventarios an no se logran equilibrar. Todas las etapas del proceso descrito se consideran tcticas porque conllevan a la formulacin o escogencia de una decisin estratgica en la cooperativa.
5.2. El entorno del proceso

Por otro lado, mediante un cuadrado ubicado al centro del modelo (ver la grca al nal del artculo), se representan los productos de la cooperativa, sean estos en trminos de rentabilidad econmica o en trminos de la actividad asociativa, los que deben procurar un equilibrio equitativo y responden a los intereses de los miembros, as como deben ser coherentes con la cultura de la cooperativa. El signo de dlares se utiliza para representar la rentabilidad econmica y la imagen de las dos manos entrelazadas, para representar la actividad asociativa. Mediante la forma de un domo, al centro del cuadrado antes mencionado, se presenta el contexto prximo al proceso de toma de decisiones. Se elige esta forma con la intencin de reejar el ambiente dinmico y donde se conjugan los elementos que afectan el proceso. Conviene identicar que el proceso se ve afectado por tres elementos o grupos de ellos: la actividad asociativa (costado derecho del domo), la actividad empresarial (costado izquierdo del domo) y la combinacin de ambas (empresarial y asociativa), que se ubican en el extremo superior del proceso.

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A continuacin se hace la explicacin del contexto prximo al proceso de toma de decisiones siguiendo el orden de las tres perspectivas: relacin con la actividad asociativa, relacin con la actividad empresarial y relacin con la combinacin de ambas actividades:
5.2.1. Relacin del proceso con la actividad asociativa
5.2.1.1. Cultura cooperativa:

En la cooperativa debe existir un norte al accionar. La misin cumple ese cometido, es su razn de ser y la visin, es el lugar donde desea estar, su ideal. Estos elementos son parmetros de referencia para guiarse y sus proyectos deben ser coherentes con ellos, sobre todo con la misin. Se incluyen en esta categora los 7 principios (ACI), los valores, las normas y prcticas fundamentales que rigen la actividad y que la diferencian de otras organizaciones. Se hace una distincin por separado de los principios porque son la losofa de su quehacer. Cada uno de estos principios puede tener un efecto sobre la gestin y por consiguiente, sobre la toma de decisiones. stos son:
a) Membresa abierta y voluntaria: lo que implica la apertura a la participacin de los interesados en formar parte de la cooperativa y por ello es posible encontrar cooperativas con una cantidad numerosa de miembros, lo que de alguna manera puede afectar el proceso porque la presencia de muchos intereses unidos invita a la necesidad de una comunicacin eciente, a procurar la participacin y a desarrollar la coordinacin y el control, entre otros. Control democrtico de los miembros: Implica la participacin de todos los miembros en la toma de decisiones, sea en forma directa o por representacin. Esto es diferente en la cooperativa porque cada miembro posee el mismo derecho, independientemente de los benecios que pueda recibir de la cooperativa. Participacin econmica de los miembros: La participacin econmica de los miembros sobre los excedentes se da de acuerdo con la relacin de uso que ellos hacen de los bienes o servicios de la cooperativa. Este elemento podra eventualmente afectar el proceso de toma de decisiones porque si se trata de proyectos de inversin, de reparticin de excedentes, de creacin de incentivos relacionados con la relacin de uso, etc.; stos pueden afectar los intereses de quienes estn tomando las decisiones, o sea, los miembros del consejo de administracin o en quienes ellos hallan delegado esa funcin. Autonoma e independencia: Es un principio que favorece la toma de decisiones porque existe el autogobierno y ello facilita sus acciones en la cooperativa. Educacin, entrenamiento e informacin: Al existir la posibilidad de que la cooperativa est integrada por personas que se dedican a diferentes tipos de actividad, ser necesaria la capacitacin o formacin sobre diferentes temticas en procura de contar con elementos para tomar las decisiones.

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Asimismo, la educacin cooperativa es fundamental para mantener el sentimiento de pertenencia. La transparencia de la informacin es importante para fomentar la conanza en las decisiones y la tranquilidad de los miembros de la cooperativa. Cooperacin entre cooperativas: El proceso de toma de decisiones se ve afectado positivamente con la existencia de este principio porque las redes y asociados que la cooperativa tiene le pueden ayudar a tomar sus decisiones, a hacer estudios tcnicos, a apoyar los proyectos, etc. (en la Cooperativa des Cantons la relacin con la Coop Fdre es un ejemplo de la eciencia de este principio porque le genera muy buenos excedentes, apoyo en ciertos proyectos y apoyo tcnico para la gestin). Compromiso con la comunidad: Dado que este principio rige el accionar de la cooperativa, existe inters por contribuir a mejorar las condiciones de la comunidad donde ella se desarrolla. Al tomar decisiones se requiere, entonces, velar porque exista coherencia entre los proyectos y la aplicacin de este principio.

Como se mencion, adems de los principios, la existencia valores6, normas y prcticas cooperativas, distinguen la organizacin cooperativa y hacen que su gestin, y por consiguiente el proceso de toma de decisiones, necesariamente sea diferente.
5.2.1.2. Saber hacer

Es otro elemento de la actividad asociativa que tiene inuencia sobre el proceso de toma de decisiones. El saber hacer est conformado por el valor agregado que tienen los individuos al formar parte de la cooperativa, es el saber cmo hacer las cosas segn la experiencia vivida en esta organizacin. Este valor agregado es conocido tambin como el capital social7 de las organizaciones, pero que no se utiliza como tal en este trabajo, para evitar confusiones con el capital social de la cooperativa, que se reere al capital de los miembros, que se reere al capital que aportan los miembros a la cooperativa. El conjunto de relaciones del saber hacer individual y grupal que aporta la asociacin a los miembros de la cooperativa es lo que produce la rentabilidad asociativa.
5.2.1.3. Diversidad de intereses

La cooperativa busca satisfacer el inters colectivo por encima de cualquier otro inters, aspecto que hace una importantsima diferencia con la organizacin capitalista, donde interesa principalmente la rentabilidad nanciera. Muchos de los proyectos que desarrolla la cooperativa no tendran posibilidad de existir en ciertas organizaciones privadas tradicionales porque si no responden a ciertos ndices de rentabilidad deseados, no son considerados prioritarios ni realizables.

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Asimismo, el hecho de que la cooperativa no puede ser propiedad de una sola persona y que son varios o muchos sus dueos, hace que deba atenderse el inters de todos esos miembros propietarios. Los miembros poseen necesidades anes pero particulares al mismo tiempo, tienen diversos estilos de direccin o de relacionarse y poseen la posibilidad de inuir en el quehacer de la organizacin. Todos estos aspectos enumerados diferencian sustancialmente la gestin en la cooperativa.
5.2.1.4. Democracia

Por tratarse de una organizacin donde prima el ejercicio de la democracia y donde adems, todos los miembros poseen el mismo derecho sobre la cooperativa, un miembro, un voto, hace que deban procurarse los espacios para fomentar la participacin, la libertad de expresin, la igualdad y por qu no, la bsqueda de sinergia que hace que los proyectos sean mejorados por las buenas ideas del grupo. Por otra parte, como resulta muy complejo que un grupo muy numeroso tome las decisiones, es frecuente encontrar en la democracia, la representacin de los intereses en un grupo ms pequeo, quienes por mandato, representan a una cantidad determinada o la totalidad de los miembros. Cada representante debe interpretar el sentir de su sector y as hacerlo ver en los rganos de decisin. En la cooperativa se pretende que las decisiones sean el resultado del consenso, por lo que implica escuchar a todas las partes, permitir el acceso a la informacin y propiciar su participacin en el proceso de toma de decisiones y preferiblemente por el consenso por convencimiento, segn los procesos democrticos.
5.2.1.5. Responsabilidad

El sentido de la responsabilidad tiene una signicacin ms profunda y extensa en la cooperativa, se trata de la responsabilidad social, econmica, ecolgica y moral, adems de la responsabilidad legal. Por otro lado, se tiene la responsabilidad ante los miembros y ante la sociedad. Asimismo, por su propia particularidad cooperativa, por su cultura caracterstica, por su preocupacin por la sociedad, por su aporte al crecimiento de la economa, por su aporte a la proteccin del medio ambiente y la solidaridad. Estos elementos hacen tambin que el proceso de toma de decisiones contenga un matiz particular.
5.2.1.6. Educacin

La educacin comprende tambin la capacitacin y la formacin. Estas tres actividades son necesarias en la cooperativa para mantener la vida asociativa. Se requiere su desarrollo en los campos asociativo y tcnico

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porque del manejo de informacin y el conocimiento de su quehacer va a depender la buena gestin. A menudo las cooperativas estn conformadas por personas de diferentes campos de actividad, por lo que dotar a sus representantes de conocimientos, herramientas y tcnicas, contribuye a un mejor desempeo y a realizar labores ecientes y ecaces.
5.2.2. Relacin del proceso con la actividad empresarial

En este apartado se ubica el elemento de la rentabilidad nanciera como un factor importante de la actividad empresarial de toda organizacin y como un elemento de peso en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, si la situacin de la cooperativa requiere de elevados niveles de rendimiento va a darse una presin importante en ese sentido. De igual manera, la rentabilidad del proyecto puede afectar el medio ambiente en que la organizacin se desarrolla, ya sea mejorndolo o empeorndolo, segn sean los resultados de la actividad productiva.
5.2.3. Relacin del proceso con algunos elementos de las actividades asociativa y de la actividad empresarial al mismo tiempo

De conformidad con los resultados de la investigacin, se identicaron algunos elementos con un importante nivel de impacto en los procesos de toma de decisiones de la cooperativa. Estos elementos son: la conanza, las relaciones de poder, la competencia, la transparencia y el liderazgo. Dado que no se puede atribuir la pertenencia de los elementos mencionados ni a la actividad asociativa ni a la actividad empresarial exclusivamente, he preferido incluirlos en una zona de encuentro de ambas actividades.
5.2.3.1. Conanza:

es uno de los elementos de gran importancia porque de ella depende el adecuado desenvolvimiento del proceso de toma de decisiones. La conanza tiene un signicativo poder en las relaciones humanas. Conviene destacar que el criterio conanza se constituye en un elemento con mucho peso en el proceso de toma de decisiones puesto que las relaciones donde hay conanza son la base para la cooperacin y el soporte social; asimismo es un principio de la organizacin que contribuye a su ecacia.
5.2.3.2. Relaciones de poder:

Tomando como base la teora de la agencia, dependiendo del cuadrante donde pueda ubicarse la relacin de los actores con mayor inuencia,

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as ser afectado el proceso de toma de decisiones estratgicas de la cooperativa. Aqu estn presentes las diferentes relaciones de poder y los juegos que se generan en torno a los grupos humanos. Una relacin de cooperacin de parte del consejo de administracin y de la direccin general, por ejemplo, sugiere un ambiente adecuado para que las decisiones sean tomadas con facilidad, por lo que sin duda, tener conocimiento de este conjunto de conguraciones y determinar en qu situacin se ubica la cooperativa para cada decisin resulta fundamental para tomar medidas y procurar el xito en la gestin.
5.2.3.3. Competencia:

El contar con competencia para el desempeo de las funciones constituye un elemento fundamental para la buena toma de decisiones. Ello produce conanza y seguridad en las personas que delegan la responsabilidad en sus representantes. Aunque la competencia puede generar conanza, no necesariamente existe una relacin de absoluta dependencia entre estos dos elementos, puesto que puede existir mucha competencia y poca conanza y viceversa.
5.2.3.4. Transparencia:

Este es otro de los elementos que puede inuir en la toma de decisiones porque es de esperar que a mayor transparencia, mejor conocimiento de la situacin, mayor conanza y mejor satisfaccin del proceso de toma de decisiones. De igual modo, se separa este elemento de la conanza porque la transparencia no es garanta de conanza, aunque s un factor muy inuyente.
5.2.3.5. Liderazgo:

Quien toma la decisin debe ser lder de su organizacin, ya que por un lado, la estructura le da el poder para representarla y por otro, debe ser una persona que por sus caractersticas de personalidad pueda guiar a la organizacin en procura de sus objetivos. Una adecuada labor de liderazgo facilita enormemente la gestin y por ende, la toma de decisiones. No obstante, tambin es posible que la persona o conjunto de ellas, que est al frente de la organizacin no cuente con la aceptacin de sus miembros y por ende, los procesos se tornen an ms complejos.
5.3. El medio ambiente interno

Se representa el medio ambiente interno de la cooperativa con rectngulo vertical y a la derecha del modelo. Se utilizan echas para representar los factores inuyentes o caractersticos de cada componente del modelo, en donde las fechas bidireccionales (doble sentido) reejan una

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afectacin recproca, mientras que las otras, reejan la afectacin en un solo sentido. Con la ayuda de tres echas de doble sentido, se resaltan los factores ms importantes que caracterizan el contexto interno. Estos factores son: las competencias, las capacidades y los activos (o sea el capital en sentido amplio, o los haberes) que tiene la cooperativa y corresponden a los que Laeur (2003: 134) incluye en la estrategia por el anlisis de competencias. La posicin clsica de la formulacin de la estrategia, concentra la atencin en las fuerzas competitivas y especialmente en lo que sucede al exterior de la organizacin. No obstante, tal y como lo arma Laeur (2003: 135), encontramos en la literatura otra posicin que sostiene que los tres elementos mencionados, a saber: las competencias, capacidades y activos, son los elementos sobre los que debemos concentrarnos. En cambio, lo relacionado con el medio externo es muy inestable dado el ambiente altamente dinmico y cambiante donde se desarrollan las organizaciones. Es claro que las organizaciones debe concentrar sus esfuerzos en lo que poseen porque ello se constituye en sus fortalezas, en lo que podra llegar a ser la ventaja competitiva y sobre lo que se tiene mayor control. Se detallan a continuacin un poco ms estos tres elementos que caracterizan el medio ambiente interno de la organizacin:
5.3.1. Las competencias

Las competencias son el conjunto de conocimientos, aptitudes, valores y actitudes que tienen los recursos humanos de la organizacin y que le son de utilidad para desempear las labores.
5.3.2. Las capacidades

Las capacidades son las habilidades que tiene la organizacin para producir y crecer mediante la combinacin de sus recursos. Las competencias claves le permiten a las instancias poseer una ventaja competitiva y ellas son muy importantes en gerencia estratgica, puesto que favorecen la adaptacin, la integracin y la reconguracin interna de las estructuras.
5.3.3. Los activos

Los activos son todos los recursos que la organizacin ha acumulado como resultado de su actividad, sean estos tangibles o intangibles. Son los recursos en trminos de: recursos humanos calicados, tecnologa,

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propiedad intelectual, ciertos equipos, la imagen de la marca, las patentes, la relacin con los clientes y proveedores, la posicin en la estructura de mercado, en n, los recursos nancieros, estructurales y organizacionales que la cooperativa ha acumulado en su experiencia.
5.4. El medio ambiente externo

Se representa el medio ambiente externo mediante un rectngulo vertical y en el extremo izquierdo del modelo. Asimismo entre ste y el cuadrado en que est inmerso el proceso de toma de decisiones, se incluyen, con echas de doble sentido, los 6 factores del modelo PESTEL, puesto que ellos permiten evaluar los diferentes aspectos del medio externo en trminos macro, que pueden afectar y ser afectados con el proceso de toma de decisiones de la cooperativa. Estos aspectos se presentan segn el orden del acrnimo de PESTEL:
5.4.1. Poltico

Es el elemento que tiene que ver con la poltica externa en general, pero que puede tener un impacto en el proceso de toma de decisiones de la cooperativa, como por ejemplo, la formulacin de polticas pblicas con incidencia sobre el sector, que puede ser una poltica orientada a favorecer las condiciones de la produccin de un producto especco, como en el caso de la produccin porcina que fue estimulada por el gobierno quebequense hace varios aos. Asimismo, se puede citar como ejemplo la posible conformacin de organismos coordinadores del sector que van a denir criterios de coordinacin necesarios para el benecio del sector, los convenios de libre intercambio, la convocatoria del gobierno a participar en actividades de concertacin o de reexin para planicar actividades futuras, entre otros. De manera recproca, los resultados de procesos de toma de decisiones de la cooperativa pueden producir cierto impacto en el campo poltico porque por ejemplo, la decisin de incursionar en la produccin de aquellos productos que el gobierno impulsa, implica una coherencia de intereses o de proyectos a realizar, as como la complicidad en el riesgo que se asume. La cooperativa puede asimismo, convocar al sector cooperativo a manifestarse a favor o en contra de ciertos proyectos que el gobierno est desarrollando. El sector cooperativo es un grupo de inters muy importante en muchas sociedades y por ello los dirigentes polticos han descubierto que hay que tomarlo en consideracin por el poder que l posee.

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5.4.2. Econmico

La afectacin en el campo econmico tambin se realiza en los dos sentidos puesto que tanto el proceso de toma de decisiones de la cooperativa afecta el medio ambiente externo, como a la inversa. La cooperativa es una organizacin de economa social que resuelve de alguna manera los problemas de un sector de la poblacin o bien, procura la satisfaccin de intereses de bien comn que probablemente no se hubiesen podido atender con lo que ofrece el mercado o el sector pblico. Las cooperativas producen a menudo un efecto positivo sobre la produccin nacional y la generacin de empleo. Por otro lado, la situacin econmica del medio ambiente externo puede afectar la cooperativa, por ejemplo en lo relacionado con las tasas de inters, el acceso al crdito, la inacin, las variaciones del tipo de cambio, la tasa de desempleo, el crecimiento del producto interno bruto, los niveles econmicos de la sociedad y el poder adquisitivo, entre otros.
5.4.3. Socio estructural

La situacin social y la estructura que caracterizan el contexto as como algunos de sus indicadores, tales como la pobreza, la relacin entre clases, los grupos existentes, etc., son factores que pueden inuenciar el proceso de toma de decisiones de la cooperativa. De igual forma, el quehacer de la cooperativa puede producir un efecto en las estructuras y en la sociedad ya que ellas pueden ayudar a mejorar las condiciones de vida, a dotar de formacin y capacitacin a sus miembros y comunidades, a mejorar las relaciones inter - organizacionales y fomentar el intercambio, entre otras.
5.4.4. Tecnolgico

El grado de conocimiento que se tenga de la tecnologa y de todo lo relacionado con su evolucin, puede afectar positiva o negativamente el proceso de toma de decisiones. Este hecho es muy importante porque ello puede contribuir a encontrar mejores soluciones o a observar aspectos que pueden perjudicar las decisiones que estn por tomarse. Por ejemplo, si se quisiera utilizar una tecnologa que es obsoleta o sin soporte tcnico. Por tanto, el conocimiento del medio externo en el campo tecnolgico es de suma importancia para la cooperativa, especialmente si su actividad depende de este elemento. Por otra parte, el mercado de la tecnologa necesita conocer las necesidades de sus clientes para ofrecer productos que respondan sus expectativas.

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5.4.5. Ecolgico

Las polticas de proteccin del medio ambiente, la conservacin del mismo, la preocupacin por mantener un planeta habitable, son valores comunes entre la cooperativa y las intenciones de muchos gobiernos y diversas organizaciones encargadas de estos asuntos. Por lo que la evaluacin y conocimiento del contexto en el campo ecolgico es oportuno para orientar las decisiones en consecuencia. No obstante, algunas regulaciones de proteccin del medio ambiente tambin pueden constituirse en un obstculo que la cooperativa deba superar. Por ejemplo, podra surgir una normativa de proteccin que impida que la cooperativa pueda continuar realizando su trabajo como lo vena haciendo, razn por la que al desarrollar proyectos, es necesario estar alerta a estos posibles cambios y cmo ellos pueden afectar la gestin. Como contraparte, las actividades de la cooperativa pueden ser altamente apreciadas por su aporte a la conservacin, a la utilizacin de tecnologas y productos ecolgicos, a la utilizacin racional de los recursos escasos, etc.
5.4.6. Legal

El campo legal suministra los lineamientos de orden general que orientan el quehacer de las sociedades. Es requisito que las actividades que realizan las organizaciones sean coherentes con las normas existentes. El surgimiento de nuevas normas, as como las variaciones a las existentes, puede afectar el proceso de toma de decisiones de la cooperativa y por tanto es necesario velar por su conocimiento y respeto. Las cooperativas tambin pueden ser promotoras de creacin de nuevas regulaciones que protejan su actividad o sus intereses, los que tambin pueden ser anes a los intereses del gobierno, de la sociedad, del sector, entre otros.
5.5. El tiempo

Finalmente se representa el tiempo con varias echas apuntando hacia arriba y en el extremo derecho del modelo. Este es un elemento que en la cooperativa puede extenderse ms por todas las particularidades que la diferencian de las otras organizaciones y que hacen que al tomar las decisiones no se tenga que observar solo el aspecto de la rentabilidad. En ellas, es necesario prestar atencin a elementos como la participacin de los miembros o sus representantes, que los proyectos deben ser coherentes con la cultura cooperativa, que en ocasiones se debe suministrar

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informacin tcnica a los encargados de tomar las decisiones, entre otros. En sntesis, el modelo de toma de decisiones descrito responde a cmo se toman las decisiones estratgicas en la cooperativa y cules son los elementos que la distinguen?, que es la pregunta central que gui la investigacin sobre la toma de decisiones estratgicas en la cooperativa y que dio lugar a la creacin del modelo presentado. Como puede apreciarse en el modelo, para cada etapa del proceso de toma de decisiones es necesario atender sus criterios particulares y la inuencia del medio ambiente interno (la particularidad cooperativa), del medio ambiente externo y de ciertos elementos que se encontraron con gran inuencia en los procesos de toma de decisiones en general, que son: la conanza, las relaciones de poder, la transparencia, las competencias y el liderazgo. Asimismo, se hace mencin a la posibilidad de que el proceso de toma de decisiones en la organizacin cooperativa podra requerir de mayor tiempo, dado que es necesario atender muchos otros aspectos adems de la rentabilidad econmica.
CONCLUSIONES

La investigacin llev a la conclusin de que el proceso de toma de decisiones estratgicas en la cooperativa responde a lo que Mintzberg (1991) denomina estrategia de tipo plan en tanto que la toma de decisiones es una anticipacin del curso de accin esperado y es realizada concientemente. O sea que en la cooperativa generalmente las decisiones estratgicas son planicadas y, por tanto, responde a la escuela de la planicacin. Asimismo, la responsabilidad del proceso de toma de decisiones descansa en el directivo superior (Mintzberg et al.,1999: 82). Lo que quiere decir que la decisin estratgica es de tipo jerrquica y que la toma una persona que ocupa un puesto directivo o un grupo colegiado directivo, segn sea el caso. En la cooperativa es de esta manera, puesto que en la mayora de los casos las decisiones las toman los consejos de administracin o los directores generales por delegacin de esa responsabilidad. El proceso de toma de decisiones se ha presentado con cierta variacin en la cantidad de etapas y en la denominacin que se hace de cada una de ellas. Esto depende de la ptica con que es concebido por cada autor, pero en general el proceso contiene las mismas etapas o fases. La utilizacin de los modelos PESTEL (Johnson, 2005), Hafsi (2001) y Laeur (2003) permitieron realizar el diagnstico del caso en estudio. De conformidad con los resultados del modelo de retos cooperativos de

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Laeur se determin que haba falta de formacin cooperativa, bajo sentimiento de pertenencia y problemas con la vida asociativa de la cooperativa, aspectos que requieren la atencin de los miembros de la asociacin. Asimismo, tenemos que existe coincidencia en la teora y en la prctica sobre las caractersticas de las decisiones estratgicas. Sobre todo porque son decisiones a largo plazo, con un impacto signicativo y que requieren una concentracin de esfuerzos y actividades para su logro. De igual manera, se logr concluir que las decisiones estratgicas responden a la teora de la racionalidad limitada de Simon (Chiavenato, 1986) porque si bien en la cooperativa es posible contar con el conocimiento de sucientes elementos necesarios para tomar las decisiones, el hecho de tratarse de una decisin estratgica (o sea de una decisin no comn, muy particular, que no depende solo de las capacidades de la organizacin, y que se desarrolla en un ambiente altamente dinmico y complejo) hace que exista un cierto nivel de ambigedad y de incertidumbre.
NOTAS
1. 2. 3. Magog es una ciudad turstica de Qubec que est ubicada entre el Lago Memphrmagog y el Monte Orford, ciudad muy visitada por su belleza y atractivos. PESTEL es un modelo til para hacer el diagnstico externo de la organizacin en trminos macro. Instrumento que segn el Fondo Nacional de Capacitacin Laboral y Promocin del Empleo (2005), permite establecer la comparacin de las alternativas en funcin de la efectividad y el costo que la organizacin puede alcanzar con la decisin. Entendido por el Proyecto ACE de las Naciones Unidas (2005) como el valor agregado que tiene un individuo como resultado de su participacin en la vida asociativa, tales como la experiencia en este campo, los principios, los valores, las normas, la conanza, la tica y las redes, entre otros. Establecido entre 8 y 10% y siendo 12% el porcentaje mnimo que una empresa privada tradicional aceptara, tal como manifestaron los informantes clave. Valores cooperativos: ayuda mutua, responsabilidad, democracia, igualdad, equidad y solidaridad (ACI). Capital social: conjunto de valores, normas, actitudes, conanza y existencia de redes sociales, entre otros. Proyecto ACE de las Naciones Unidas (2005).

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