GERENCIA DE SERVICIOS

NOMBRE: ROMMEL RIVERA B.

NIVEL: DECIMO

ASIGNATURA: GERENCIA DE SERVICIOS

PROFESOR: ING. MSC. RICARDO MORETA

FECHA DE ENVIO: 2013-03-12

FECHA DE ENTREGA: 2013-03-19

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GERENCIA DE SERVICIO La nuestra es una economa de servicio y lo ha sido durante algn tiempo. Joho Naisbitt, seala el ao de 1956 como el de la iniciacin de este nuevo perodo, cuando "por primera vez en la historia de Amrica, los empleados en posiciones tcnicas, a nivel gerencial y de oficina, superaron en nmero a los obreros. Una Amrica industrial estaba dando paso a una nueva sociedad". Naisbitt denomin esta nueva era "la sociedad de la informacin". Anteriormente, el socilogo de Harvard, Daniel Bell, haba observado los mismos acontecimientos y tendencias y deca que habamos entrado en la "sociedad postindustrial". Llmese como se quiera, lo cierto es que vivimos en un pas, tal vez en un mundo y una poca dominados por industrias-que rinden ms bien que producen. De acuerdo con el Departamento de Comercio de los E.U., el pronstico previsible para el futuro se puede resumir en cuatro palabras: ms de lo mismo. Continuar el rpido desarrollo de industrias de servicios y empleos de servicios, con el procesamiento de datos y la hospitalidad a la cabeza. El servicio ya no es un subproducto industrial, un sector que no genera riqueza alguna sino que "simplemente mueve dinero", como burlonamente lo dijo un economista. El servicio se ha convertido en una potente mquina econmica por derecho propio el carril rpido de la nueva economa norteamericana. Estamos convencidos de que hay un proceso de cambio importante Y real. La estructura de nuestra economa y los mtodos de trabajo en este pas, estn cambiando. Este cambio que se abre paso, esta metamorfosis de un mundo de negocios concentrado en los bienes a uno concentrado en tos servicios, este fenmeno que Ackoff llama la "segunda revolucin industrial" Y que Naisbitt denomina el "comienzo de la sociedad de informacin", es real y trascendental. Es nuestro nuevo estmulo competitivo tanto a nivel nacional como mundial. Ya el 20% de la necesidad de servicios en el mundo se satisface con las exportaciones norteamericanas. Y slo es un comienzo. EL SERVICIO La segunda dimensin despus del servicio "Aydeme"; es el servicio en el sentido de "Reprelo". A veces parece que viviramos en un pas de juguetes quebrados. El carro est en el taller, el telfono no sirve, y ese computador que me vendieron, tampoco est trabajando bien. El servicio en este sentido no est bien explicado en la economa y el mundo de los negocios, pero rara vez est subvalorada ante el consumidor contemporneo. La calidad del servicio "Reprelo" de una compaa, es ya un factor importante en el xito de su mercado. La capacidad de IBM, General Electric (GE) o Caterpillar para ofrecer el servicio "Reprelo" de alta calidad, es una cuestin de rutina mientras que en otras se ofrecen disculpas, complejos requisitos, o fracaso
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distingue a cada una en su industria Y en general en el mundo econmico. Naturalmente, no estamos diciendo que antes los artculos manufacturados nunca necesitaban reparacin. Nada de eso. Slo que desde hace muy poco, muchos productos se han vuelto demasiado complicados para que los reparen y mantengan por su cuenta los usuarios. Al mismo tiempo, los consumidores han llegado a esperar a exigir realmente que la obligacin que tiene el fabricante de garantizar el rendimiento de un producto, debe extenderse mucho ms all del punto y fecha de compra, de lo que antes ocurra.

TARP (Programas de Investigacin de Asistencia Tcnica), realiz para la Oficina de asuntos de consumidores, de la Casa Blanca, un conjunto de estudios extraordinariamente incisivos sobre el comportamiento de las quejas de los consumidores. Dichos estudios llenaron volmenes sobre la economa positiva del servicio de primera clase, de acuerdo con sus hallazgos, las organizaciones industriales que no se limitan a "despistar" al cliente insatisfecho, sino que llegan hasta estimular las quejas y ponerles remedio, logran importantes retribuciones. Entre los hallazgos de TARP encontramos los siguientes: El negocio promedio nunca tiene noticia del 96% de sus clientes descontentos. Por cada queja recibida, la compaa promedio en realidad, tiene 26 clientes con problemas, 6 de los cuales son problemas, "serios". Los quejosos seguramente tienen ms probabilidades que los no quejosos, de volver a negociar con la compaa que los hizo enfadar, inclusive aunque el problema no se hubiera resuelto a completa satisfaccin. De los clientes que presentan una queja, entre el 54 y el 70 por ciento volvern a negociar con la organizacin, si el problema se resolvi. Esta cifra llega hasta un asombroso 95% si el cliente cree que el problema se resolvi rpidamente. El cliente promedio que ha tenido un problema con una organizacin, lo comenta con 9 10 personas. El trece por ciento de las personas que han tenido un problema con una organizacin, refieren el incidente a ms de 20 personas.
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Los clientes que se han quejado ante una organizacin, cuyos problemas se han resuelto satisfactoriamente, comentan el tratamiento que recibieron con un promedio de cinco personas. Ninguna otra teora japonesa sobre gerencia! Si el lector es una de esas personas que se ha visto bombardeada con los lemas sobre gerencia japonesa en los ltimos aos, le ofrecemos un poco de tranquilidad. Lo que sigue no es un toque de clarn sobre una nueva panacea gerencial. No pretendemos cambiar el arenque por el sushi. Pero s creemos que los suecos, daneses y noruegos merecen crdito real por sus conquistas en el diseo, desarrollo y prestacin del servicio. Lo que sigue es una historia que encontramos fascinante. Creemos que lleva la simiente de una idea cuyo momento puede haber llegado a Amrica, y sospechamos que a gran parte del mundo occidental de los negocios.

En 1981, Scandinavian Airlines System SAS, como se conoce en la Industria, luchaba contra una fuerte depresin en los negocios; esto ocurra tambin prcticamente en todas las dems aerolneas. La recesin mundial haba causado heridas profundas en la industria area, y las compaas sangraban por todos los poros, En ese ao, SAS registr una prdida de 8 millones de dlares. El presidente de la compaa renunci y la junta promovi a esa posicin al joven superestrella Jan Carlson, Un flamante y enrgico hombre de 39 aos, Carlson venia dirigiendo una de las subsidiarias de la Compaa, saba muy bien cmo orientar el mercadeo, que se convirti en su arma ms poderosa en la lucha que estaba por venir. Mientras que casi todas las dems aerolneas estaban cercenando sus gastos con una energa que rayaba en la desesperacin, Carlson decidi ir exactamente en la direccin opuesta. Se embarc en una hazaa de vida o muerte para hacer un viraje completo en SAS, y su estrategia cambi totalmente la actitud de la compaa ante sus clientes. Lo que sigui fue un vuelco total de xito espectacular, pues SAS pas de los $8 millones de prdida a una ganancia bruta de $17 millones sobre ventas de $2 billones en poco ms de un ao, SAS fue declarada "la aerolnea del ao" y se proclam como la empresa area ms puntual de Europa. La compaa luch por conseguir, y lo hizo con creces, un reconocimiento como '"'la aerolnea para el hombre de negocios". Todo esto ocurri en un lapso sumamente corto, mientras que el resto de las compaas areas perdan una suma global de $ 1.7 billones por ao.
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TRIANGULO DEL SERVICIO La metfora del momento de verdad es una poderosa idea que puede ayudar a la gente de las empresas de servicios a cambiar sus puntos de vista y pensar en la experiencia del cliente, El "Tenemos por ah unos 5OOOO momentos de verdad todos los das" de Jan Carlson, presidente de SAS, realmente toca un punto muy vulnerable, Ah est el meollo de la cosa. Un amigo nuestro viajaba solo por el Japn durante las vacaciones. Con su poco japons, pregunt qu tren deba tomar para ir de Sapporo donde estaba en ese momento, a Tokio. El hombre que estaba detrs del mostrador le escribi toda la informacin horarios, nmeros de trenes y nmeros de los andenes. Inclusive se tom la molestia de escribir todo en ingls y japons, por si acaso nuestro amigo se extraviaba y necesitaba mostrar la nota a otro japons. Este fue un momento de verdad, uno de los tantos que ocurrieron ese da. En este instante nuestro amigo tuvo una oportunidad de formarse una impresin de la compaa ferroviaria. O al menos de uno de sus empleados. El se retir pensando: "Fue una buena experiencia; Hay gente que realmente se toma la molestia de ayudar a los clientes". Pero la historia no termina ah. Complacido, nuestro amigo agradeci al hombre la informacin, y baj por el corredor al pasillo de espera, y se sent hasta que llegara la hora de partir. Media hora ms tarde, vio que el hombre de la informacin se abra paso apresuradamente por el atestado pasillo y lo estaba buscando. Al localizarlo finalmente, el hombre le hizo seas para que devolviera el papel. Escribi algo, se lo entreg, hizo una inclinacin rpida y regres apresuradamente a su puesto. Haba pensado en otros trenes ms rpidos y ms convenientes, y regresaba a corregir la nota! Manejar el servicio significa hacer que la mayor cantidad de momentos de verdad posibles salgan bien

El servicio se ve corrientemente en una forma plana, en la cual la relacin se produce entre el cliente y el personal de lnea frontal, entendindose por este ltimo las personas que prestan el servicio en relacin directa e inmediata con el cliente. Para la mayora de los escritores del tema servicio, esta es una labor delegada al personal de lnea frontal. Se supone que en ellos recae el mayor peso del servicio al cliente. Esta es una forma sencilla de ignorar el fondo del asunto,
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dejando de considerar otros elementos que componen el servicio. Para Jan Carlson, el servicio es algo ms complejo y para ello desarroll un concepto en el cual intervienen los elementos que interactan en un proceso de servicio. Para describirlo ide el triangulo del servicio. Lo particular de este concepto es concebir el servicio como un todo, que se encadena y que acta alrededor del cliente, manteniendo relaciones simbiticas entre los diversos elementos del llamado tringulo del servicio: la estrategia del servicio, el personal y los sistemas.

Tringulo del Servicio 1. Una clara estrategia del servicio. 2. Personal atento al cliente. 3. Sistemas amables para el cliente. Estos 3 elementos definitivos deben actuar conjuntamente para mantener un alto nivel de calidad del servicio. MOMENTO DE LA VERDAD MOMENTOS CRITICOS DE VERDAD Son los momentos detectados que no se manejan positivamente, los cuales pueden originar descontento en los clientes. Si estos momentos se dejan de manejar, invariablemente conducen a la perdida de la confianza del cliente. Una vez perdida la confianza del cliente, viene inmediatamente la prdida de la lealtad y de nuevos negocios. MOMENTO DE VERDAD DE VALOR POR DINERO Este momento de verdad tiene un impacto sobre la eleccin que la persona haga sobre: compro o no compro este producto o servicio, el momento de verdad de valor por dinero recibe una gran influencia, tanto de la calidad del servicio como la calidad del producto.
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MOMENTOS DE VERDAD PARA DECISIN DE NUEVA COMPRA Este momento es consecuente al anterior, es decidir sobre una experiencia positiva que se tuvo y el momento de verdad de decisin de nueva compra se volver a encender en el banco de su memoria. MOMENTO DE VERDAD POR REFERENCIA No es un momento que se pueda controlar porque generalmente ocurre en un lugar lejano al negocio, cualquier experiencia negativa que le haya ocurrido al cliente muchas de las veces la organizacin no la conoce, simplemente se van para otra parte; por tanto se crear una impresin duradera en la mente del cliente y suscitar en algn momento posterior una referencia positiva o negativa. MOMENTO DE VERDAD DE MALA NOTICIA Estos momentos de verdad van a ocurrir en cualquier negocio. El contexto del servicio es lo que se establece y la forma como se comunica la mala noticia, es lo que determina la respuesta del cliente.

CICLO DE SERVICIO El proceso del servicio, es un flujo nico de experiencias conexas: Un ciclo del servicio es la cadena continua de acontecimientos que debe atravesar un cliente cuando experimenta el servicio prestado. Es una secuencia repetible de acontecimientos en que diferentes personas tratan de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente en cada punto. Los diferentes momentos de verdad forman una cadena de acontecimientos continua para el cliente. El concepto de ciclo del servicio ayuda a la gente a colaborar con el cliente, hacindole a reorganizar las imgenes de lo que est ocurriendo.

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ESTRATEGIA: Idea unificadora que orienta la atencin del personal de la organizacin hacia las prioridades reales del cliente. 1. Es una frmula caracterstica para le prestacin de un servicio inherente a una premisa de beneficio para el cliente. 2. Es un concepto que describe el valor que se va a ofrecer. 3. Una declaracin pblica que anuncia a los clientes el deseo de la compaa de suministrar buenos productos y servicios. Efectos: Posicionar el servicio en el mercado. Proporcionar una direccin uniforme para la organizacin. Significar algo concreto y valioso para el cliente, algo por lo cual ste quiere pagar. Superar las expectativas normales del cliente.

Componentes: La investigacin de mercados La misin del negocio Los valores motores de la organizacin

Una estrategia del servicio puede ser susceptible de modificarse de acuerdo al entorno en que se encuentre la organizacin y principalmente a los cambios motivacionales y de actitud del cliente. Una estrategia del servicio puede ser modificada como anticipacin a los cambios que se estn dando o se puedan dar, o como respuesta a una crisis en que la organizacin se ve afectada ostensiblemente. PERSONAL:
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Estimular a los empleados a mantener su atencin fija en las necesidades del cliente, actitud que impacta la mente del cliente como algo superior y le infunde el deseo de contarle a otros y volver por ms. La percepcin de la calidad del servicio en el momento de verdad, gira alrededor de la sensacin que tenga el cliente de haber recibido ayuda y aprecio. Manejar los momentos de verdad constituye la esencia de la gerencia del servicio, lo que implica construir una cultura que tenga presente el servicio en la organizacin. El clima organizacional debe estar preparado y el compromiso gerencial debe estar presente para que la gerencia del servicio se arraigue y prospere. La organizacin existe para apoyar al personal que sirve al cliente. No tiene ningn otro sentido, ningn otro objetivo.

Categora empleados de servicios: La gente de servicio primario. Contacto directo y planeado con el cliente. La gente de servicio secundario. Contacto incidental, en ocasiones. La gente de apoyo al servicio. Contacto accidental o ninguno, son todos los dems.

La tarea del gerente es construir un ambiente de motivacin (calidad de vida de trabajo, moral, nivel de energa, optimismo), donde el personal del servicio pueda encontrar razones personales para consagrar sus energas en beneficio del cliente. Adems, debe procurar la capacitacin de enriquecimiento personal y proceso de retroinformacin. Capacitacin de enriquecimiento personal. A menos que la cultura de la organizacin apoye y recompense la atencin de las necesidades del cliente, a la larga el servicio no ser ms que servicio de dientes para afuera. Proceso de retroinformacin. Se debe comunicar en primer lugar la estrategia del servicio a los dependientes que tienen contacto con el pblico, para que ellos sepan en que deben concentrarse. Luego necesitan saber cmo lo estn haciendo. Un aspecto importante es llenar las vacantes con gente que desempee su oficio eficientemente, encontrar la gente que quiera y pueda servir. Estos, deben poseer: Un nivel adecuado de madurez y autoestima. Un grado bastante alto de talento social. Un nivel bastante alto de tolerancia para el contacto.

SISTEMAS: El sistema de servicio es todo el mecanismo fsico y procedimental, que tiene a su disposicin el personal que presta el servicio para satisfacer las necesidades del cliente. Est diseado para la
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conveniencia del cliente. El sistema de servicio vuelve realidad las prioridades que se explican en la estrategia del servicio. Paquete de Servicios: Es la suma total de los bienes, servicios y experiencias ofrecidas al cliente. Este debe contener no solamente lo que sus clientes necesitan sino tambin lo que esperan, y la satisfaccin con el servicio ofrecido. COMENTARIO Y ANALISIS Puesto a lo descrito anteriormente en este texto creo que existe gran posibilidad de que las empresas de nuestro pas saquen adelante su economa, no solo en crecimiento de capital sino tambin en servicio hacia las personas que hacen de ellos una empresa, me refiero al servicio como nos pona el ejemplo anterior el caso de SAS que fue una empresa que estaba quebrada prcticamente y tan solo con una buena mano gerencial y bien enfocada supo salir de la crisis y hacer que el resto siga su modelo, ya sea pequea o grande la industria a la cual nos deseamos enfocar siempre dar un servicio de calidad, no podemos tener solo un punto en comn que es ser grande de la noche a la maana debemos empezar hacindolo desde la base, as podemos crecer como personas y como empresarios. La mayora de industrias ahora ya poseen este tipo de sistemas y es el de hacer sentir mas cmodo al cliente, ya que este es el encargado de dar la importancia necesaria o que se merece la empresa en cuestin, sea el detalle mnimo le daremos la importancia que se merece, objetando con errores entre los empleados y la parte administrativa; trabajando en conjunto y sacando adelante todo lo referente a lo que ellos representan una Compaa. El triangulo y ciclo de servicio son entes que pueden servirnos para el futuro, nos da la pauta de cmo debemos desarrollar las actividades con relacin a la Gerencia de Servicios, permitindonos la facilidad de hacer mejor todo, siguiendo siempre un esquema ya establecido sin cambiar o borrar ningn paso, todo con su respectivo estudio anterior y sistemas que ayuden a la realizacin del mismo objetivo. BIBLIOGRAFIA GERENCIA DEL SERVICIO; KARL ALBRECHT, RON ZEMKE http://es.scribd.com/doc/14153611/GERENCIA-DEL-SERVICIO#download http://desarrollogerenciallibertadores.blogspot.com/2007/11/sabes-que-es-gerencia-delservicio.html http://www.degerencia.com/articulo/fundamentos_de_la_gestion_de_servicios http://www.planning.com.co/bd/archivos/Septiembre2004.pdf

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