ENTRENAR

Qu hara usted?
Rita entr a la oficina de Carlos muy molesta. Ella haba estado a punto de cerrar algunas transacciones y luego, al ltimo minuto, las transacciones fallaban. Ella se preguntaba qu estaba haciendo mal. Carlos le sugiri que hablara menos durante sus llamadas de ventas, que pusiera ms atencin a los clientes y que evitara abrumarlos con demasiada informacin de los productos. l le asegur que las cosas mejoraran. Pocas semanas despus, Rita haba regresado a su oficina. Ella le explic que haba hecho exactamente lo que l le haba sugerido, pero que segua obteniendo los mismos terribles resultados. Carlos sospechaba que necesitaba usar un enfoque distinto. Pero qu ms poda hacer para ayudar a Rita a mejorar su desempeo? Qu hara usted? Qu podra hacer? Carlos querr escuchar algunas llamadas de ventas de Rita para entender mejor el modo en que est interactuando con sus clientes. Luego, podra formular a Rita algunas preguntas abiertas que le instaran a pensar crticamente acerca de la situacin y a proponer sus propias soluciones al problema. Entre la informacin directa que observa y las preguntas de sondeo que formula, es probable que Carlos detecte el origen del problema. A su vez, esto le permitir ofrecer a Rita asesoramiento ms informado, pertinente y oportuno. En este tema, aprender a evaluar el desempeo permanente de personas que reciben entrenamiento' , adaptar su estilo de entrenar a sus personalidades y ayudarlas a establecer metas y crear planes de accin que les permitirn alcanzar su potencial. Despus de haber explorado las ideas de este tema, asegrese de hacer clic en la seccin Prctica para participar en un escenario interactivo, tomar decisiones y recibir retroalimentacin inmediata sobre sus alternativas.

Resumen del tema

Este tema le ayuda a: Reconocer que el entrenamiento es un proceso permanente y bidireccional, que se lleva a cabo cuando surge la necesidad Implementar un proceso de cuatro pasos para preparar y conducir sesiones de entrenamiento eficaces

Conducir las sesiones usando variadas tcnicas de entrenamiento Proporcionar apoyo y seguimiento permanente a la persona que recibe el entrenamiento Fortalecer sus destrezas de entrenamiento

Acerca de los mentores

Interaction Associates, Inc. es una empresa dedicada a mejorar el desempeo, que ofrece un poderoso conjunto de servicios de consultora y aprendizaje en colaboracin. La empresa proporciona a los clientes estrategias, destrezas y mentalidades nuevas y prcticas, de manera que puedan aprovechar la fuerza de la accin colaborativa para solucionar problemas y crear oportunidades. Desde 1969, Interaction Associates ha ayudado a los lderes mundiales, las empresas que forman parte del ranking Fortune 100 y organismos gubernamentales a superar sus desafos ms complejos. En sus ms de 20 aos de extenso trabajo en terreno, la profesora Linda A. Hill ha ayudado a los gerentes a crear las condiciones para una administracin eficaz en las organizaciones ms horizontales y cada vez ms diversas de hoy. Linda es profesora y presidenta de la Leadership Initiative en Harvard Business School. Adems es la autora del xito de ventas Becoming a Manager (Harvard Business School Press), ahora disponible en edicin de bolsillo. Linda se desempe como experta en contenido en Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos programas interactivos ganadores de premios de Harvard Business School Publishing. Adems se desempe como mentora para muchos temas de Harvard ManageMentor.

Utilizar el tema
Estructura del tema El contenido de Entrenar se divide en las siguientes secciones. Los vnculos a estas secciones aparecen en la parte superior de su pantalla. Descripcin general del tema Haga clic en Descripcin general del tema para obtener una introduccin al tema. Evale una situacin hipottica, Qu hara usted?, seguida de una respuesta, Qu podra hacer? El Mapa del tema proporciona un mapa del sitio con vnculos a todos los elementos del tema. Conceptos bsicos Haga clic en Conceptos bsicos para obtener una presentacin completa de las ideas principales del tema. Aprenda cmo preparar y conducir una sesin de entrenamiento, analizar problemas de desempeo y deficiencias de destrezas, hacer un seguimiento con los empleados para verificar el progreso y fortalecer sus destrezas de entrenamiento. Pasos Haga clic en Pasos para obtener una descripcin general del proceso de entrenamiento, cmo llegar a un acuerdo con una persona que recibe entrenamiento, y cmo equilibrar consultas y apoyo. Consejos Haga clic en Consejos para obtener informacin sobre cundo y cmo realizar un entrenamiento eficaz, formular hiptesis, dar y recibir retroalimentacin, cultivar un espritu de compaerismo y obtener respuestas de empleados poco comunicativos que reciben

entrenamiento. Prctica Haga clic en Prctica para participar en un escenario interactivo, donde asuma la funcin de un gerente, tome decisiones y reciba retroalimentacin inmediata sobre sus alternativas. Herramientas Haga clic en Herramientas para consultar formularios de ayuda para evaluar sus destrezas de entrenamiento, planear y evaluar una sesin de entrenamiento, observar el comportamiento de un subordinado directo, evaluar sus destrezas para escuchar en forma activa, establecer un plan de accin que sea agradable para usted y para la persona que recibe en entrenamiento, y evaluar su sesin de entrenamiento. Autoevaluacin Haga clic en Autoevaluacin para ver lo que ha aprendido. Recibir retroalimentacin inmediata sobre sus alternativas. Una pgina de resumen proporciona vnculos a material de referencia. Para aprender ms Haga clic en Para aprender ms y podr leer dos artculos relacionados con el tema. Tambin encontrar una lista de artculos con notas y otros recursos. Exploracin del tema Para explorar el tema, haga clic en los vnculos de la parte superior e izquierda de la pantalla. Cuando haga clic en un vnculo en la parte superior de la pantalla, los de la izquierda cambiarn. Para explorar el tema en forma completa y lineal, siga estos pasos: Visite cada seccin del tema haciendo clic en los vnculos en la parte superior, de izquierda a derecha. Revise la informacin de cada seccin haciendo clic en los vnculos de la izquierda, desde arriba hacia abajo. En la seccin Prctica, haga clic en Siguiente para continuar explorando el escenario. Cuando llegue a un punto de decisin, elija una opcin y lea la retroalimentacin. Luego analice las otras opciones para obtener informacin adicional. Nuevamente, haga clic en Siguiente para continuar. En la seccin Herramientas, haga clic en un icono para abrir una herramienta. Puede imprimir una copia de la herramienta para usarla cuando no est conectado. Tambin puede completar la herramienta en lnea y grabarla en su disco duro. Para finalizar, responda la prueba de Autoevaluacin y lea los Artculos en lnea de la seccin Para aprender ms.

Qu es el entrenamiento?
Como cualquier gerente, usted tiene un gran inters en desarrollar las capacidades de sus empleados. En la mayora de los casos, esto se logra mediante el entrenamiento. El entrenamiento es un proceso permanente y bidireccional en el cual un gerente y su subordinado directo comparten conocimiento y experiencia para maximizar el potencial de este ltimo y ayudarlo a

lograr las metas acordadas. El entrenamiento se basa en la colaboracin y requiere un vnculo emocional positivo y de apoyo entre el entrenador y la persona que recibe el entrenamiento. Muchas personas usan las palabras entrenamiento y mentora indistintamente, pero las dos funciones son distintas. El entrenamiento se enfoca en los problemas de desempeo inmediato y las oportunidades de aprendizaje mientras que la mentora enfatiza el desarrollo profesional personal a largo plazo. Adems, si bien el entrenador a menudo es el supervisor de la persona que recibe el entrenamiento, un mentor casi nunca es el jefe de la persona que recibe la mentora. Por ltimo, un entrenador dirige el aprendizaje y la instruccin durante el proceso de entrenamiento mientras que la persona que recibe la mentora se hace cargo de su propio aprendizaje durante el proceso de mentora. Los beneficios del entrenamiento El entrenamiento genera numerosos beneficios para usted y su empresa. Es til para: Superar problemas de desempeo costosos y que toman tiempo. Fortalecer las destrezas de los empleados para que pueda delegarles ms tareas y dedicar tiempo a responsabilidades ms importantes, como la planeacin. Aumentar la productividad ayudando a sus empleados a trabajar de forma ms inteligente. Formar subordinados directos capaces de ascender que puedan asumir su cargo mientras usted avanza en el crecimiento de su carrera. Mejorar la retencin ya que los empleados son ms leales y estn ms motivados cuando sus jefes se toman el tiempo de ayudarlos a mejorar sus destrezas. Promover una cultura de trabajo positiva en la forma de una mayor satisfaccin en el trabajo y motivacin ms alta. Hacer un uso ms eficaz de los recursos de la empresa ya que entrenar cuesta menos que una capacitacin formal.

Cundo debe entrenar? El entrenamiento es un proceso permanente, que se lleva a cabo cuando surge la necesidad o la oportunidad. A menudo, el entrenamiento se produce informalmente cuando conversa con los empleados sobre metas, desafos y desempeo en el trabajo, y proporciona retroalimentacin til durante los encuentros diarios. En otros momentos, el proceso de entrenamiento puede ser ms enfocado y formal; usted establece reuniones estructuradas con la persona que recibe el entrenamiento para establecer metas y revisar el progreso. El entrenamiento tambin tiene un vnculo directo con la evaluacin de desempeo. A menudo, un gerente proporciona entrenamiento a un subordinado directo despus de que una evaluacin de desempeo revela un problema corregible o la necesidad de desarrollar destrezas particulares esenciales para el avance. Consulte tambin Consejos para saber cundo entrenar.

A quin debe entrenar? Cada situacin en la vida de un gerente presenta oportunidades para entrenar. Considere estos ejemplos: Gonzalo es un talentoso investigador de mercado pero pasa ms tiempo frente a la computadora que en reuniones con los planificadores de mercado y creadores de productos nuevos. Sus valiosos hallazgos no estn llegando a los planes de la empresa y su carrera est estancada. Claudia es una persona que aprende rpido, trabaja bien con otros y comprende las metas de la empresa. Le gustara ascenderla, pero se lo impide su renuencia a enfrentar a personas difciles y que gustan de argumentar. Esteban es un empleado inteligente y trabajador y le gustara delegarle tareas ms exigentes para poder dedicar ms tiempo a la planeacin. Sin embargo, Esteban tiene que adquirir algunas destrezas adicionales para desempear las tareas que le gustara delegarle. Soledad, a quien recientemente ascendi a supervisora, no est delegando suficientes tareas a sus subordinados; est tratando de hacer todo ella misma. Adems, cuando lidera las reuniones con su equipo, stas terminan sin llegar a ningn resultado y superan el tiempo previsto.

Todas estas situaciones son ejemplos de empleados que tienen un problema de desempeo o una deficiencia de destrezas, siendo ambas situaciones objetivos ideales para entrenar. Como un gerente experimentado, tiene mucho conocimiento para compartir con cada uno de estos empleados. Sin embargo, puesto que su tiempo es limitado, es mejor invertirlo en las oportunidades de entrenamiento que produzcan el mayor beneficio. Como se ilustr en los ejemplos anteriores, estas oportunidades surgen cuando: Un nuevo subordinado necesita orientacin Un subordinado directo est casi listo para nuevas responsabilidades y slo necesita un poco ms de ayuda Una persona con un problema de desempeo puede alcanzar un nivel de trabajo aceptable si recibe orientacin

Sin embargo, recuerde que puesto que el entrenamiento se basa en un acuerdo mutuo, no es siempre la mejor forma de manejar algunos problemas de desempeo. Debe intervenir ms directamente cuando un miembro del personal ha contravenido claramente la poltica de la empresa o los valores organizacionales, o bien, su desempeo sigue invariable a pesar de varias sesiones de entrenamiento. El proceso de entrenamiento El proceso de entrenamiento comprende cuatro pasos: 1. Prepararse: usted observa a una persona que podra recibir entrenamiento, prueba su hiptesis sobre sus destrezas o desempeo, escucha las seales de que su ayuda es

necesaria, estima la probabilidad de mejorar y pide al empleado que se prepare para el entrenamiento. 2. Abordar destrezas y desempeo: usted comparte sus observaciones con la posible persona que recibe el entrenamiento, hace preguntas y escucha en forma activa sus respuestas, y explora las posibles causas del problema de desempeo o la necesidad de desarrollar destrezas nuevas. 3. Entrenar: llega a un acuerdo sobre las metas, realiza sesiones de entrenamiento, personaliza su enfoque, combina la consulta con la defensa, da retroalimentacin y crea planes de accin. 4. Realizar un seguimiento: habla regularmente sobre lo que est funcionando y lo que no, y hace cualquier ajuste necesario en las metas o el proceso de entrenamiento. Consulte tambin el Artculo en lnea: Cmo entrenar a sus empleados. En el resto de Conceptos bsicos, aprender ms sobre cada uno de estos pasos. Al final de Conceptos bsicos encontrar pautas para fortalecer sus destrezas de entrenamiento.

Prepararse para entrenar

Usted ha identificado a un empleado que cree que puede beneficiarse del entrenamiento, ya sea para abordar un problema de desempeo o adquirir una destreza necesaria para asumir nuevas responsabilidades. Su eficiencia como entrenador depender de lo preparado que est. Los cinco pasos siguientes pueden ayudarlo a prepararse para entrenar: 1. Observe el comportamiento de su subordinado directo. Observe el comportamiento de su empleado tanto a nivel informal (por ejemplo, durante una reunin) como formal (como en contactos de ventas compartidos). Identifique lo que la persona est haciendo bien y lo que no est haciendo bien o qu destrezas tiene o necesita. En el caso de problemas de desempeo, evale el impacto del comportamiento de la persona sobre otros y la capacidad del empleado para lograr la meta establecida. Por ejemplo, durante varias reuniones de equipo, advierte que Ximena interrumpe reiteradamente a los dems. Se pregunta si su comportamiento evita que los dems expresen sus puntos de vista. Mientras contina observando, evite formarse juicios prematuros sobre el carcter del empleado. Por ejemplo, en vez de decidir que "Ximena no respeta a los dems, limtese a los hechos: Ximena interrumpi a tres participantes en la primera reunin y a cinco participantes durante la segunda reunin. Consulte tambin Hoja de trabajo para la observacin. 2. Formule y pruebe hiptesis sobre su subordinado directo. Basndose en sus observaciones, formule hiptesis (teoras) sobre lo que sucede. Por ejemplo: Ximena necesita aprender cundo hablar y cundo escuchar lo que los dems tienen que decir.

Sin embargo, a medida que formule teoras, pregntese si ha hecho algo para inducir o permitir los comportamientos problemticos que est observando. Por ejemplo, considere estas tendencias: Expectativas poco realistas. Est usando su propio desempeo como un criterio para evaluar a los dems? Suponer que las fortalezas de los dems son las mismas que las suyas es poco realista e injusto. Inferir sentimientos. No consigue entender a alguien que tiene un problema? Es posible que su rabia o frustracin sea percibida por el empleado y afecte el desempeo. No escuchar. No ha recibido las seales de que la persona necesita ayuda? Si no escuch con atencin en el pasado, puede haber dejado pasar oportunidades de ayudar antes. No elogiar. No ha felicitado al empleado por algo que hizo bien? Si es as, al empleado puede faltarle la confianza o motivacin para desempearse bien. No ejemplificar los comportamientos deseables. Ha practicado las destrezas y comportamientos que espera de su empleado? Si no lo ha hecho, puede que la persona no se d cuenta de la importancia de algunos comportamientos (como escuchar).

Converse sobre sus teoras con colegas de confianza en forma confidencial. Si es posible, pdales que observen a la persona en cuestin. Por ejemplo, invite a un colega a asistir a una reunin y observar a Ximena. Pdale despus al colega que describa lo que vio. Estas observaciones adicionales pueden ayudar a confirmar o refutar sus conclusiones. Consulte tambin Consejos para formular hiptesis. 3. Est atento a las seales de que se necesita su ayuda. Rena informacin adicional estando atento a las seales que indican el tipo de entrenamiento que se puede necesitar. La tabla siguiente proporciona ejemplos. Si su empleado dice... No puedo terminar el proyecto a tiempo. Quizs Eduardo debera hacer este trabajo. Respecto a ese trabajo verdaderamente interesado." nuevo... no Puede necesitar ayuda para... Administrar el tiempo Crear confianza o fortalecer una destreza en particular estoy Prepararse para responsabilidades asumir mayores

4. Estime la probabilidad de mejorar. Basndose en sus observaciones e hiptesis, pregntese: La persona est dispuesta y puede recibir ayuda?" El entrenamiento slo funciona cuando la persona que recibe el entrenamiento acepta participar voluntariamente. Es solucionable el problema de desempeo? Algunos problemas estn tan profundamente arraigados que ningn entrenamiento puede ser til. Cmo identifica esos problemas? Es probable que el comportamiento poco productivo, ya sea autoritarismo,

competitividad o falta de confianza en s mismo, que se manifiesta frecuentemente y en una amplia variedad de situaciones no se pueda mejorar a travs del entrenamiento. 5. Prepare al empleado para el entrenamiento. Para preparar a su subordinado directo para el entrenamiento, hgalo evaluar su desempeo en el trabajo. Pregntese: Hasta qu punto ha logrado sus metas? Qu metas, si las hay, ha superado? Hay metas particulares que actualmente est luchando por alcanzar? Qu le est impidiendo alcanzar sus metas? Es falta de capacitacin, recursos o direccin de mi parte?

Si el propsito de la capacitacin es preparar a alguien para un trabajo nuevo o un nivel superior de responsabilidad, pida a la persona que compare sus competencias actuales con las necesarias para el cargo o responsabilidad nueva y que identifique cualquier deficiencia. Implementar estas formas de autoevaluacin tiene los siguientes beneficios: El empleado desempea una funcin activa en la experiencia de entrenamiento. Se establece un tono de asociacin. El empleado se vuelve ms abierto a que usted le proporcione retroalimentacin. Adquiere una nueva perspectiva sobre el trabajo de la persona y reduce el riesgo de juzgar mal la situacin.

Consulte tambin Formulario de planeacin para el entrenador. Ahora que est preparado para el entrenamiento, es hora de avanzar al prximo paso: conversar sobre las destrezas y el desempeo con la persona que recibir el entrenamiento.

Abordar problemas de desempeo y deficiencias de destrezas

Cuando se haya preparado a s mismo y a sus subordinados directos para el entrenamiento, puede que est impaciente por comenzar a entrenar activamente. Resstase un poco ese instinto. Antes de entrenar activamente, tendr que superar un paso intermedio: la conversacin. Durante este paso, usted:

Le dir a la otra persona lo que ha observado objetivamente. Examinar su perspectiva. Llegar a un acuerdo sobre los problemas y sus causas, adems de dnde existen deficiencias de destrezas. Determinar en colaboracin dnde se necesita ayuda y qu tipo de ayuda sera mejor para abordar los problemas de desempeo o suplir las deficiencias de destrezas.

Las siguientes pautas pueden ayudarlo a travs de la etapa de conversacin: Enfquese en los comportamientos observados, no en los motivos Renase con su empleado para compartir lo que ha observado. Comience la conversacin comentndole algo que el empleado haya hecho bien. Luego analice las observaciones de los comportamientos reales del empleado, en lugar de hacer supuestos sobre su carcter o motivos personales. ste es un ejemplo: Ximena, deseo felicitarte por tu participacin en la ltima reunin del martes. Claramente te preparaste, como siempre. Existe un rea en la que tu participacin podra haber sido ms eficiente. Especficamente, not que interrumpiste a Juana y Antonio antes de que pudieran dar sus puntos de vista. He observado situaciones similares en las reuniones previas. Luego explique por qu el comportamiento observado es un problema. Mencione su impacto en las metas grupales y sobre los compaeros de trabajo: Ximena, no tuvimos la oportunidad de escuchar los aportes de Juana y Antonio porque los interrumpiste. Debemos escucharlos a todos para tomar las mejores decisiones. Y si una o dos personas dominan las reuniones, nuestro espritu de equipo se puede debilitar". A lo largo de esta conversacin, evite establecer supuestos motivos como Tu hbito de interrumpir a los dems indica que deseas dominar a las personas o Este comportamiento me dice que no ests abierta a nuevas ideas y que no te gusta este tipo de trabajo. Haga preguntas abiertas y cerradas Durante la conversacin, haga preguntas abiertas (aquellas que no requieren una simple respuesta de s o no) para fomentar la participacin y generar ideas para ab ordar un problema de desempeo o deficiencia de destrezas. A travs de esta lnea de preguntas puede revelar los puntos de vista y pensamientos ms profundos sobre el problema de la otra persona. Esto, a su vez, le ayudar a formular mejores consejos. Los ejemplos de preguntas abiertas incluyen: Qu sucedera si? Cmo se siente respecto a su progreso hasta la fecha? Cules son las mayores dificultades de su capacitacin prctica?" Si pudiera repetir la ltima presentacin de ventas, qu hara distinto?" Qu cree que causa que no comparta sus puntos de vista en las reuniones de equipo?

Haga preguntas cerradas (aquellas que requieren una respuesta de s o no) para: Enfocar la respuesta del empleado: Est satisfecho con su progreso? Confirmar lo que dijo la persona: "As que su mayor problema es programar su tiempo?" Llegar a un acuerdo: Entonces estamos de acuerdo en que sus destrezas actuales no lo llevarn a sus metas profesionales?

Consulte tambin Consejos para estimular la respuesta de empleados poco comunicativos que reciben entrenamiento. Escuche en forma activa Cuando haga preguntas, escuche en forma activa para permanecer bien sintonizado con la otra persona. Las caractersticas de escuchar en forma activa son: Mantener el contacto visual Sonrer en los momentos apropiados Evitar las distracciones Tomar notas cuando sea necesario Controlar la tendencia a juguetear con algunos elementos y otros tipos de lenguaje corporal que distraigan Escuche primero y evale despus Nunca interrumpa excepto para solicitar aclaraciones Repita ocasionalmente lo que escuch para confirmar su comprensin

Haga clic en el botn que aparece a continuacin para ver un ejemplo de cmo hacer preguntas abiertas y escuchar en forma activa.

Consulte tambin Autoevaluacin sobre escuchar en forma activa. Perciba las emociones Mientras pregunta y escucha en forma activa, est atento a las emociones detrs de las palabras del empleado, como incomodidad con el conflicto, preocupacin de ser visto como incompetente o temor a fracasar. Detectar las emociones es difcil pero esencial. Por qu? Las emociones sugieren el tipo de apoyo que la persona ms necesita de usted. La tabla siguiente muestra algunos ejemplos:

Si su siente...

empleado Considere decirle...

Falta de confianza en Usted tiene el mejor sentido intuitivo del diseo en nuestro departamento. s mismo Si alguien puede aprender esto, se es usted. Temor a consecuencias fracaso las Pienso que debe intentarlo. S, es riesgoso, pero si no funciona, siempre del tendr un lugar en mi equipo.

Incomodidad con Intente hablar durante la reunin. A Horacio no le gustar; no est de respecto al conflicto acuerdo. Pero se es su problema, no el suyo. Y necesitamos un debate saludable para tomar las mejores decisiones como equipo. Identifique las causas de los problemas y maneras de suplir las deficiencias de destrezas Despus de percibir las emociones de su empleado, lleve la conversacin a las causas subyacentes de los problemas de desempeo y maneras de suplir las deficiencias de destrezas. Haga preguntas que le den a la persona la primera oportunidad de ofrecer ideas: Si no est alcanzando sus metas, cules cree que sean las razones? o Qu lo ayudara a aprender cmo delegar mejor para prepararse para su nueva funcin gerencial? Si no escucha una respuesta sensata, formule otras preguntas: El problema podra ser que necesita ms capacitacin? Hay muchas distracciones en la oficina? o Qu piensa sobre tomar ese taller sobre delegar que se imparte el prximo mes? Ahora que ha aclarado sus observaciones iniciales sobre los problemas de desempeo o deficiencias de destrezas del empleado, examinado sus puntos de vista y escuchado con atencin, est listo para avanzar a la etapa siguiente: el entrenamiento activo.

Entrenar activamente
Una vez que haya realizado la preparacin y analizado las etapas del proceso de entrenamiento, avance a la etapa del entrenamiento activo. Las siguientes prcticas pueden ser tiles: Llegue a un acuerdo sobre las metas Un entrenamiento exitoso requiere un acuerdo sobre las metas. Renase con su empleado para: Repasar las conversaciones anteriores sobre las metas. Confirmar la meta de entrenamiento. Establecer los beneficios de lograr la meta. Solicitar un acuerdo formal respecto a la meta.

Por ejemplo: Luisa, me alegro de que podamos hablar ms sobre delegar. repasa la conversacin anterior> Cuando aprende a delegar, realizar a tiempo su trabajo gerencial. Usted tambin ayuda a sus empleados a desarrollar sus destrezas. expresa los beneficios de lograr la meta> La semana pasada acordamos reunirnos una hora a la semana para revisar su progreso con respecto a delegar. Usted mencion que quera delegar tres tareas a su equipo. confirma la

definicin de la meta> Estamos de acuerdo entonces en que nuestra meta de entrenamiento es para ayudarle a delegar mejor? solicita un acuerdo formal respecto a la meta > Consulte tambin Pasos para llegar a un acuerdo. Realice sesiones de entrenamiento Durante las sesiones de entrenamiento, usted y su subordinado directo se renen para conversar con mayor detalle sobre el desempeo laboral o las destrezas necesarias. Preprese para cada sesin acordando los resultados deseados de la reunin y los temas que ambos desean abordar. Durante las sesiones, recuerde que entrenar es una sociedad y requiere un vnculo emocional positivo. Cultive ese vnculo al: Mantener el tono positivo. Enfocarse en la oportunidad de desarrollo personal. Demostrar su sinceridad al querer ayudar. Compartir sus consejos, sugerencias y observaciones y escuchar las respuestas e ideas de la otra persona. Fortalecer el acuerdo respecto al resultado deseado. Obtener el acuerdo de la persona que recibe el entrenamiento para crear un plan de accin. Establecer una reunin de seguimiento para revisar el progreso.

Consulte tambin Consejos para un entrenamiento eficaz y Consejos para fomentar un espritu de alianza. Personalice su enfoque de entrenamiento Hay dos enfoques de entrenamiento: directivo (mostrar o decir a la otra persona lo que debe hacer) y de apoyo (actuando como facilitador o gua). La siguiente tabla sugiere usos para cada enfoque y da ejemplos. Entrenamiento directivo versus de apoyo Enfoque Usos Directivo Desarrollar destrezas Ejemplo Capacitar a un nuevo empleado que necesita desarrollar destrezas en su rea de pericia.

Proporcionar respuestas Explicar la estrategia de la empresa a un nuevo subordinado directo. Instruir De apoyo Realizar una llamada de ventas con un empleado para demostrarle cmo se hace.

Facilitar la resolucin de Ayudar a un subordinado directo a encontrar por s mismo la problemas solucin a un problema. Crear confianza Expresar la creencia de que un empleado puede encontrar la

solucin. Fomentar el aprendizaje Dejar que el subordinado directo con responsabilidades autodirigido nuevas aprenda en el trabajo y cometa errores. Servir como recurso Proporcionar informacin o contactos para ayudar a una persona a resolver sus problemas.

Podra cambiar de enfoque dependiendo de los problemas y necesidades de la persona que recibe el entrenamiento. No obstante, cualquiera sea el enfoque que use en forma predominante, d seguridad a la persona de que abordar con usted los errores o deficiencias durante el entrenamiento no se reflejar negativamente en su evaluacin de desempeo. Crear una base slida de confianza, la que es esencial para un entrenamiento exitoso. Consulte tambin el Artculo en lnea: Personalice su desarrollo de administracin. Combine la consulta con el apoyo Cuando entrena, se basa ampliamente en las consultas, es decir, hacer preguntas. Sin embargo, depender demasiado de las consultas puede hacer sentir a la persona que recibe el entrenamiento que est siendo interrogada. Como consecuencia de esto, pueden retener informacin importante y sus puntos de vista. Por esa razn, incorpore el apoyo, es decir, ofrecer sus ideas y consejo. Los mejores entrenadores dan apoyo de una forma en que las personas que reciben el entrenamiento pueden escuchar sus ideas, responder a ellas y considerar su valor. Para dar apoyo de forma eficaz: Presente una idea en trminos neutrales. D su opinin, es decir, su interpretacin de lo que observ. Haga explcitos los pensamientos subyacentes a sus ideas y consejos. Comparta sus propias experiencias si stas podran ser tiles. Anime a la otra persona a dar su perspectiva.

ste es un ejemplo: Julio, me gustara que considerara tomar ese taller sobre hablar en pblico. Creo que podra ayudarle en su esfuerzo por lograr la meta de dar presentaciones atractivas a la fuerza de ventas. Cuando comenc, encontr muy til esta capacitacin. Me pregunto qu piensa sobre intentar con el taller. Consulte tambin Pasos para equilibrar la consulta y el apoyo. Proporcione retroalimentacin Durante el proceso de entrenamiento, d retroalimentacin regularmente. La mejor retroalimentacin es especfica. Por ejemplo, para dar una retroalimentacin positiva sobre una presentacin, diga: Me gust la forma en que termin con una demostracin que explicaba la tecnologa y no Estuvo excelente la parte de la demostracin.

Para proporcionar retroalimentacin negativa sobre una presentacin, diga: Mostr que el prototipo funcionaba. Sin embargo, no me quedaron claras las dificultades tcnicas que enfrentamos. Trabajemos para aclararlas y no La audiencia estaba confundida. Consulte tambin Consejos para dar retroalimentacin y Consejos para recibir retroalimentacin. Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor Dar y recibir retroalimentacin. Cree un plan de accin Las metas menores, como arreglar un error en la hoja de clculo, se pueden lograr con entrenamiento en el momento y no requieren un plan de accin. Pero las metas mayores, como ayudar a un empleado a dominar una destreza necesaria para una funcin nueva, necesitan un plan. Un plan de accin es ms eficaz si es propuesto por la persona que recibir el entrenamiento. Contiene componentes especficos, tal como se muestra en la siguiente tabla. Componente del plan de accin Declaracin desempeo destrezas del problema o deficiencia Ejemplo

de Ximena rutinariamente interrumpe a los dems durante las de reuniones. Aprender cmo permitir a los otros expresar sus puntos de vista. se 1. Abstngase de interrumpir a los dems durante las reuniones / Medido por la falta de interrupciones observada durante dos reuniones sucesivas. 2. Escuche cuidadosamente los puntos de vista de los dems; responda a las preguntas y no haga discursos / Medido por el nmero de preguntas de seguimiento realizadas.

Declaracin de las metas Acciones que seguirn/Mediciones del xito

Calendario Funcin del entrenador

Accin N 1: revisin del progreso al 15 de febrero; accin N 2: al 15 de abril. El entrenador comentar sobre el progreso despus de cada reunin.

Consulte tambin Hoja de trabajo para la planeacin de acciones. Durante el entrenamiento activo, tiene que hacer un seguimiento para identificar formas de mejorar el proceso de entrenamiento. Aprender ms sobre el seguimiento en la siguiente seccin de Conceptos bsicos.

Realizar un seguimiento
El entrenamiento eficaz incluye un seguimiento mediante el cual usted revisa peridicamente el progreso y la comprensin con su subordinado directo a medida que se desarrolla el proceso de entrenamiento. Realizar un seguimiento le da la oportunidad de: Estimular el mejoramiento continuo en la persona que recibe el entrenamiento.

Reforzar el dominio de destrezas y comportamientos nuevos. Disuadir la regresin (volver al comportamiento problemtico original)

Las siguientes prcticas le pueden ayudar a realizar un seguimiento de forma eficaz: Formule preguntas y plantee desafos Para realizar un seguimiento con la persona que recibe el entrenamiento, considere preguntar lo que marcha bien y lo que se podra mejorar despus de cada sesin de entrenamiento. Complemente estas preguntas con desafos diseados para estimular a la persona que recibe el entrenamiento a demostrar sus destrezas o conocimientos nuevos. Por ejemplo, suponga que est ayudando a Hugo, un empleado, a fortalecer sus destrezas para hacer presentaciones. Podra realizar un seguimiento de una sesin inicial de entrenamiento con Hugo diciendo algo as: "La semana pasada revisamos un programa de software que hace presentaciones ms atractivas. Ha progresado en el aprendizaje del uso del software? Si Hugo dice que s, podra imponerle un desafo pidindole que cree una presentacin de muestra usando los datos de mercado sobre uno de los productos de su empresa. Proporcinele los datos brutos y pdale que desarrolle un conjunto de grficos circulares y de barras usando el software para presentaciones. Plantele el desafo de la siguiente forma: Trabajemos en conjunto usando el software para presentaciones para ver lo que puede hacer con estos datos de mercado. Prepare algunos grficos circulares y de barras, tal como lo hara si estuviera preparando una presentacin para nuestro grupo de mercadeo. Si la presentacin resultante tiene problemas, podra practicar la retroalimentacin en el momento para ayudar a Hugo a arreglar cualquier error y seguir aprendiendo. Las sesiones como stas le dan la oportunidad de revisar el progreso de la persona que recibe el entrenamiento, elogiarla por sus logros y detectar seales de que se necesita un entrenamiento y retroalimentacin continuos. El seguimiento tambin le ayuda a identificar las formas en las que podra ser necesario cambiar el plan de accin del entrenamiento. Por ejemplo, podra darse cuenta de que necesita revisar el progreso del empleado de forma ms frecuente que lo que previ al principio. O quizs decida que la persona que recibe el entrenamiento podra tener ms xito si dividiera un gran desafo en partes ms pequeas y manejables. Sea sistemtico respecto al seguimiento El seguimiento es ms eficaz si su enfoque es sistemtico. Considere estas ideas: Establezca reuniones para las conversaciones sobre seguimiento. Muchos entrenadores planean una conversacin de seguimiento varios das o una semana despus de una sesin de entrenamiento. Revise regularmente el progreso que la persona que recibe el entrenamiento ha realizado hasta la fecha. Pdale que demuestre sus nuevas destrezas si el propsito del entrenamiento es preparar a la persona para nuevas responsabilidades de trabajo. Si el empleado tiene problemas para dominar una destreza nueva o cambiar de comportamiento, pregntele qu necesita de usted para progresar ms.

Siga observando el desempeo y el comportamiento de su subordinado directo. Si se est esforzando para corregir un comportamiento poco productivo, por ejemplo, evale objetivamente si el comportamiento ha mejorado o empeorado con el tiempo. Exprese a la brevedad las inquietudes y pregntele a la persona qu necesita de usted para seguir mejorando continuamente. Contine con la prctica de escuchar en forma activa a la persona que recibe el entrenamiento. Cuando realice el seguimiento con preguntas y conversaciones, demuestre inters, apoyo y enfoque. Escuche atentamente antes de ofrecer respuestas o ideas. Mejore continuamente el plan de accin. Identifique posibles modificaciones al plan de accin e implemntelas a la brevedad. Revise los resultados de cualquier cambio para ver si seran tiles modificaciones adicionales. Mejore el proceso de entrenamiento. Pregunte peridicamente qu ha funcionado en el proceso de entrenamiento y cmo se podra mejorar el proceso. Por ejemplo, usted y la persona que recibe el entrenamiento necesitan reunirse con mayor o menor frecuencia? Tiene que usar un estilo de entrenamiento ms directivo o de apoyo que lo que supuso al principio?

Consulte tambin Evaluacin de la sesin de entrenamiento. Realizar un seguimiento no slo asegura que la persona que recibe el entrenamiento siga encaminada sino que adems le ayuda a fortalecer sus destrezas de entrenamiento. En la prxima seccin de Conceptos bsicos, aprender ms sobre convertirse en un entrenador an mejor.

Fortalecer sus destrezas de entrenamiento

Al igual que con cualquier otra destreza, necesita fortalecer continuamente sus capacidades de entrenamiento. Usar sabiamente su tiempo y energa para el entrenamiento, reconocer la tensin inherente entre su funcin como evaluador y entrenador, crear un clima positivo para el entrenamiento y evitar errores comunes de entrenamiento son buenas formas de afinar su capacidad para entrenar. Y, por supuesto, la prctica continua es esencial. Invierta sabiamente su tiempo y energa para el entrenamiento Tiene tiempo y energa limitados para dedicar a todas sus responsabilidades gerenciales, incluido el entrenamiento. Para aprovechar al mximo estos recursos limitados, sea sensato con respecto a la proporcin que asigna al entrenamiento. Las pautas siguientes pueden ser tiles: Sepa cundo entrenar y cundo no. Si un empleado desconoce completamente un problema de comportamiento o desempeo, puede que entrenar en este momento no sea el mejor uso de su tiempo. Por ejemplo, si uno de sus subordinados directos escribe informes verbosos y difciles de leer, pero no est consciente de que esto es un problema, podra ser ms razonable simplemente exponer el asunto a la persona interesada y darle una oportunidad para que lo aborde independientemente. Si la persona fracasa al tomar medidas correctivas, puede que entonces sea necesario el entrenamiento. Delegue el entrenamiento cuando sea posible. Algunas situaciones de entrenamiento pueden ser buenas candidatas para la delegacin. Por ejemplo, un colega u otro empleado en su grupo puede proporcionar ms pericia o un mejor entrenamiento que usted para un problema de desempeo o deficiencia de destrezas en particular. Si es as, considere delegar; usted conservar su tiempo y energa, proporcionar una oportunidad de

desarrollo al entrenador a quien le deleg la tarea y ayudar al empleado en cuestin a mejorar. A modo de ejemplo, si un subordinado directo desea aprender cmo escribir mejores informes tcnicos, pregntele a un redactor tcnico de su personal si deseara entrenarlo. Sin embargo, si elige delegar el entrenamiento, asegrese de que el entrenador a quien le deleg la tarea asuma la responsabilidad por el resultado. Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor Delegar. Reconozca la tensin entre sus funciones de evaluador y entrenador Los gerentes a menudo sienten una tensin entre sus funciones de evaluador y entrenador. Las dos funciones estn interrelacionadas. Como evaluador, usted revisa el desempeo. Como entrenador, busca formas de ayudar a otros a crecer y mejorar. Esta combinacin puede ser difcil para las personas que reciben el entrenamiento: los subordinados directos pueden dudar respecto a mencionarle errores o deficiencias por temor a que afecte sus evaluaciones de desempeo. Si varios de sus subordinados directos se sienten de este modo, significa que usted no tiene una imagen clara de lo que sucede a su alrededor. Esto, a su vez, puede afectar su capacidad para administrar eficazmente y lograr sus metas del grupo. Considere implementar las siguientes medidas para disminuir cualquier tensin que pueda experimentar entre su funcin como evaluador y entrenador: Lleve a cabo la evaluacin del desempeo y el entrenamiento como procesos distintos. Tranquilice a la persona que recibe el entrenamiento indicndole que una conversacin franca con usted sobre los errores o deficiencias no tendr como consecuencia una mala evaluacin del desempeo. Use las evaluaciones de desempeo para identificar problemas que podran mejorar con entrenamiento, pero reitere al empleado que el entrenamiento es un proceso distinto de la evaluacin de desempeo.

Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor Evaluar el desempeo. Cree un clima positivo para el entrenamiento Otra forma de manejar la doble funcin de evaluador y entrenador es crear un ambiente de confianza. Los empleados buscan la ayuda de, aprenden mejor de y estn ms abiertos a gerentes que muestran inters en su desarrollo a largo plazo y que proporcionan tanto apoyo como autonoma. La confianza posibilita el entrenamiento y la accin de entrenar en s aumenta la confianza. Es ms probable que la persona que recibe el entrenamiento confe en usted si tiene pericia en la materia sobre la cual se est entrenando, demuestra preocupacin por su bienestar y xito, muestra empata por su situacin, cumple las promesas realizadas y respeta la confidencialidad si la desean. Adems, crea un clima positivo garantizando la responsabilidad por los resultados del entrenamiento y haciendo explcita esa responsabilidad. Por ejemplo: Acepto ayudarlo a desarrollar sus destrezas de venta. Usted acepta aprenderlas y aplicarlas para producir mayores ventas. Adems, exprese la responsabilidad en trminos medibles siempre que se a posible, como nmero de contactos de ventas realizados a diario.

Por ltimo, el entrenamiento junto a la motivacin para aprender es una excelente combinacin. Las motivaciones comunes del lugar de trabajo que estimulan a las personas a dominar nuevas destrezas o mejorar el desempeo incluyen: oportunidades de avanzar, aumentos de salario y bonificaciones, seguridad en el trabajo, presin de los colegas para desempearse al mximo y oportunidades de asumir trabajos ms interesantes. En resumen, mientras ms confianza, responsabilidad y motivacin pueda establecer, ms eficaz ser su entrenamiento. Evite los errores comunes en el entrenamiento Simplemente evitando errores comunes puede mejorar el entrenamiento. La siguiente tabla muestra errores tpicos en el entrenamiento y sus soluciones. Error Hablar demasiado Solucin Resistir la necesidad de hablar, decir y dirigir en las primeras etapas del entrenamiento. Cuando efectivamente hable, enfquese en formular preguntas de sondeo para generar la informacin necesaria; por ejemplo: Cmo usa su tiempo?" o "Qu lo est deteniendo?" Cuando escuche a la persona que recibe el entrenamiento, saque cualquier otro pensamiento de su mente. Enfquese en lo que la persona est diciendo y evite evaluar o hacer un juicio. Si es necesario, tome notas para captar los comentarios clave o inquietudes. las Si tiene un mal da o est molesto por algo, no participe en sesiones o conversaciones de entrenamiento. Espere hasta que sus sentimientos de frustracin o enojo hayan pasado. Si la persona que recibe el entrenamiento no tiene confianza en s misma para asumir nuevos desafos, aborde ese problema antes de presionarla para que alcance un estndar de desempeo ms alto o probar su capacidad en una destreza nueva difcil.

No escuchar en forma activa

Perder el emociones

control

de

No preparar emocionalmente a la persona que recibe el entrenamiento para los nuevos desafos

Practique sus destrezas de entrenamiento Al igual que cualquier otra destreza, el entrenamiento es ms eficaz con una prctica constante. Busque oportunidades para aplicar sus destrezas de entrenamiento, con sus subordinados directos, con miembros de un equipo en el que est participando y con colegas que agradeceran su ayuda y se beneficiarn con ella. Tambin practique el entrenamiento en el momento. No se debe planear cada sesin de entrenamiento. Si detecta una oportunidad de ayudar a un empleado, tmela. El entrenamiento rpido en el momento a menudo es muy eficaz. Al detectar un problema cuando se est produciendo, no slo afinar sus capacidades como entrenador sino que, adems, evitar que el problema aumente. Consulte tambin Lista de verificacin para la autoevaluacin de un entrenador.

Pasos para el entrenamiento

1. Prepararse. Observe a la posible persona que recibir el entrenamiento, pruebe sus hiptesis sobre sus destrezas o desempeo, calcule la probabilidad de mejorar y pdale al empleado que se prepare para el entrenamiento. 2. Analizar destrezas y desempeo. Comparta sus observaciones con la posible persona que recibe el entrenamiento, haga preguntas y escuche de forma activa sus respuestas, y explore las posibles causas del problema de desempeo o la necesidad de desarrollar nuevas destrezas. 3. Entrenar. Llegue a un acuerdo sobre las metas, realice sesiones de entrenamiento, personalice su enfoque, combine la consulta con el apoyo, d retroalimentacin y cree planes de accin. 4. Realizar un seguimiento. En este paso final del entrenamiento, hable regularmente sobre lo que es trabajar bien y lo que no lo es, y haga cualquier ajuste necesario en las metas o el proceso de entrenamiento. 5. Pasos para llegar a un acuerdo 1. Consulte y apoye distintas perspectivas. A lo largo del proceso de entrenamiento, usted y lapersona que recibir el entrenamiento tienen que acordar metas, crear planes para alcanzarlas y hacer cualquier cambio necesario para mejorar el proceso de entrenamiento. Una mezcla de consultas y apoyo puede ser de ayuda. Por ejemplo: Julia, realmente me gustara verte adquirir las destrezas que necesitas para asumir el liderazgo del equipo de desarrollo de productos. Segn lo que he observado y lo que me has dicho, aprender a delegar sera un desafo importante para ti como nueva gerente. Cul ves como el enfoque ms importante para nuestras sesiones de entrenamiento? 2. Presente propuestas. D ideas para llevar a cabo el proceso de entrenamiento o ayudar al empleado a alcanzar sus metas. Por ejemplo: Julia, creo que hablar con varios geren tes con experiencia sobre delegar podra ser muy til. 3. Confirme la comprensin. Haga preguntas para evaluar la comprensin del empleado sobre lo que est proponiendo: Julia, cmo entiendes el proceso de delegar? Desde tu punto de vista, cmo me diremos su progreso en relacin con esta destreza?" 4. Confirme el acuerdo. Haga preguntas para confirmar si usted y la persona que recibe el entrenamiento estn de acuerdo: Julia, entonces estamos de acuerdo en que nuestro entrenamiento se debe enfocar en las destrezas de delegar ms que en otros aspectos de la administracin? 5. Cuando el acuerdo est en duda, revise el paso 1 y comience el proceso de nuevo. Si verifica el acuerdo y la respuesta del empleado indica desacuerdo, comience a mezclar de nuevo consulta con apoyo. Los siguientes dilogos brindan un ejemplo: Entrenador: Julia, estamos de acuerdo en que revisaremos tu progreso en cuanto a delegar en dos meses ms y en que mediremos tu progreso segn si has cumplido la meta de delegar cuatro proyectos a miembros del equipo? Julia: Me pone un poco nerviosa tener slo dos meses. Tengo otro plazo importante a mediados de ese marco temporal y no estoy segura de poder manejar la asignacin del

entrenamiento al mismo tiempo". Entrenador: Creo que es importante revisar tu progreso en la asignacin de delegar a la brevedad y me preocupa que esperar ms de dos meses te dificulte aprender esta destreza. Compartes mi preocupacin? Si es as, exploremos ideas para respetar ese calendario. Julia: "Si la revisin a los dos meses es crucial, quizs podra reducir el nmero de proyectos delegados a tres en vez de cuatro. Eso sera ms manejable. Entrenador: Esa parece una buena idea. As es que estamos de acuerdo en revisar tu progreso en dos meses a partir de hoy para ver si pudiste delegar tres tareas a tu equipo?" Julia: S, dejmoslo as". 1. Describa la situacin de la persona de una forma neutral basado en sus observaciones. Para equilibrar la consulta (hacer preguntas) con el apoyo (presentar sus ideas u opiniones) durante la sesin de entrenamiento, comience refirindose a las observaciones que reuni durante la etapa de preparacin del entrenamiento. Por ejemplo: Martn, gracias por generar tantos informes para el comit ejecutivo en estos ltimos meses. Realmente lograste mucho bajo una presin de tiempo extrema. Creo que tus informes podran ser mucho ms tiles para el comit, sobre todo, si aprendes cmo estructurarlos de una forma ms eficaz. He notado que los cinco informes que creaste no tienen un resumen ejecutivo ni ttulos para indicar el flujo de informacin 2. D su opinin,es decir, su interpretacin de lo que observ. Despus de presentar sus observaciones, d sus puntos de vista sobre lo que observ. Por ejemplo: Martn, cuando los informes no tienen ciertas caractersticas, como un resumen y ttulos, los ejecutivos lo encuentran difciles de leer y absorber la informacin. 3. Haga explcitos los pensamientos subyacentes a sus opiniones. Explique qu supuestos o lnea de razonamiento lo llev a tener esa opinin: Martn, la mayora de los ejecutivos del comit estn ansiosos por acceder al material de la forma ms rpida y eficiente posible. sa es la razn por la cual creo que sera bueno que aprendieras cmo estructurar los informes para que a la audiencia le resulte ms fcil de leer. 4. Comparta su propia experiencia si sta podra ser de ayuda. A veces describir sus propias experiencias puede ayudar a explicar el razonamiento detrs de su opinin o idea. Por ejemplo: Martn, descubr que cuando los informes tcnicos comienzan con un resumen y contienen ttulos, me toma la mitad del tiempo leerlos en comparacin a cuando leo informes sin estructura". 5. Estimule a la otra persona a dar su perspectiva. Para equilibrar el apoyo con las consultas, haga preguntas que inviten a la persona que recibe el entrenamiento a dar su perspectiva: Martn, ests de acuerdo en que es importante que aprendas cmo escribir informes ms eficaces? Si es as, qu pasos crees que tenemos que seguir para ayudarte a lograr esta meta? Cmo desearas medir tu progreso?

Consejos para saber cundo entrenar

Entrene a los empleados que sepan del problema de desempeo o deficiencia de destrezas y que estn motivados para abordar la situacin. No espere resolver el problema en una sola sesin de entrenamiento. El entrenamiento es un proceso continuo.

Entrene informalmente en el momento cuando escuche una conversacin u observe un comportamiento especfico que indique un posible problema de desempeo o deficiencia de destrezas. Ofrezca entrenamiento si observa la necesidad, pero explique primero lo que observ y por qu piensa que el entrenamiento sera valioso. No intente forzar el entrenamiento en una persona que no desea mejorar o que no sabe que tiene un problema de desempeo. Evite entrenar si un comportamiento improductivo est profundamente arraigado y se produce en una amplia gama de situaciones. Esos problemas generalmente no se solucionan con entrenamiento. Encuentre oportunidades para fortalecer sus destrezas de entrenamiento. La prctica regular mejora la eficiencia de un entrenador.

Consejos para un entrenamiento eficaz

Cree un ambiente de confianza. La confianza posibilita el entrenamiento y la accin de entrenar fortalece esa confianza. Mantenga el entrenamiento enfocado en una o dos metas que ayudarn al empleado a mejorar su desempeo o suplir las deficiencias de destrezas. Mantenga un entorno cmodo durante las sesiones de entrenamiento. Asegrese de que no lo interrumpirn. Adopte un tono positivo y comunique apoyo verdadero para el desarrollo de la persona. Establezca de antemano las reglas bsicas. Por ejemplo, se mantendr la confidencialidad de lo que se dice durante una sesin de entrenamiento y cada parte acuerda respetar sus compromisos en el proceso de entrenamiento. Establezca de antemano estilos de trabajo preferidos y un mtodo de retroalimentacin. Por ejemplo, a algunas personas les gusta recibir retroalimentacin de forma escrita para poder procesarla a su propio ritmo y referirse a ella durante el proceso de entrenamiento. Otras prefieren recibir retroalimentacin de forma oral. Establezca pequeos hitos para ayudar a la persona que recibe el entrenamiento a crear confianza y seguir motivada. Sea claro respecto a quin ha prometido qu durante el proceso de entrenamiento. Para mantener la responsabilidad, evale peridicamente si ambas partes han respetado sus acuerdos y compromisos.

Para las metas importantes, como adquirir una nueva destreza, invite a la persona que recibe el entrenamiento a crear un plan de accin que describa la necesidad de entrenamiento, la meta, los pasos que esta persona tiene que tomar para alcanzar la meta, las formas de evaluar el progreso y la funcin que desempear el entrenador (por ejemplo, asistir a reuniones para observar el comportamiento de la persona que recibe el entrenamiento).

Consejos para formular hiptesis

Formule preguntas abiertas (las que requieren ms que una respuesta de s o no). stas generan ms informacin valiosa que las preguntas cerradas (las que requieren un simple s o no). Pase ms tiempo escuchando y observando que el que pasa hablando y juzgando. No intente psicoanalizar a su subordinado directo basndose en las observaciones de su comportamiento, ya que es poco adecuado. No curiosee en la vida personal de una persona ni haga juicios sobre su carcter o motivaciones para interpretar sus observaciones. No use su propio desempeo como un criterio para evaluar a los dems. Suponer que sus subordinados directos tienen las mismas motivaciones y fortalezas que usted es poco realista e injusto.

Consejos para dar retroalimentacin D retroalimentacin lo antes posible despus de observar el desempeo. Espere slo si hacerlo es necesario para reunir la informacin necesaria. Por otra parte, si el comportamiento que observ fue particularmente molesto, considere esperar hasta calmarse antes de dar la retroalimentacin. No use la retroalimentacin simplemente para recalcar un desempeo deficiente. Tambin proporcione retroalimentacin para el trabajo que se hace bien; ayudar al empleado a aprender de lo que hizo bien. Enfoque la retroalimentacin en el comportamiento y no en el carcter o la personalidad. Enfatizar el comportamiento ayuda a evitar que la otra persona se sienta atacada a nivel personal. Evite las generalizaciones. En lugar de decir: Hizo un gran trabajo durante la reunin, d una retroalimentacin que sea ms especfica como Los grficos en su presentacin realmente comunicaron el mensaje. Describa el comportamiento de la otra persona y su impacto sobre los proyectos y/o los compaeros de trabajo. Ayudar a la persona a ver por qu es importante abordar el comportamiento problemtico.

Enfoque la retroalimentacin en los factores que la otra persona puede controlar. La retroalimentacin sobre los factores que sta no puede controlar no es constructiva. Mantenga la retroalimentacin enfocada en los puntos empleado puede cambiar o mejorar en el futuro. comportamiento o accin problemtica fue un evento que slo una vez, considere dejarlo que el Si un ocurri pasar.

Sea sincero. D retroalimentacin con la clara intencin de ayudar a la persona a mejorar. D retroalimentacin con la frecuencia que sea necesaria.

Consejos para recibir retroalimentacin

Pida a su subordinado directo informacin especfica sobre cmo va el proceso de entrenamiento. Qu dije que lo hizo pensar que no estaba interesado en su propuesta? o De qu forma lo ayud mi sugerencia? Pida una aclaracin en una forma que no ponga a la defensiva a la persona que recibe el entrenamiento. Podra darme un ejemplo? y no A qu se refiere con que no fui receptivo a su idea? Ayude a la persona que recibe el entrenamiento a evitar trminos cargados de emocin. Usted dijo que a menudo soy inflexible. Dme un ejemplo de algo que haga que le d esta sensacin. No est a la defensiva. Proporcione justificaciones o comentarios sobre sus acciones slo si se lo solicitan. Indquele a la persona que recibe el entrenamiento cuando haya obtenido toda la retroalimentacin que puede procesar. Agradezca a la persona por su retroalimentacin, ya sea positiva o negativa. Crear confianza y ejemplificar un comportamiento productivo.

Consejos para fomentar un espritu de alianza

Durante las conversaciones o sesiones de entrenamiento, haga que su subordinado directo se sienta cmodo. No deje que la persona sienta que est siendo examinada. Pregntele al empleado: Cmo cree que lo estamos haciendo como unidad?. Transmitir el importante mensaje de que todos tienen una funcin que desempear en el proceso de entrenamiento. Revise el propsito del proceso de entrenamiento y sus beneficios positivos para ambas partes. Esto lo preparar psicolgicamente a usted y al empleado para el proceso. Tambin sirve como un ejercicio de precalentamiento para un dilogo til.

Haga todo lo que pueda por evitar las interrupciones de llamadas telefnicas u otras intrusiones. Tomar una llamada telefnica durante una conversacin de entrenamiento le enviar al empleado una seal no verbal de que la llamada tiene ms prioridad, lo que es precisamente una seal equivocada .

Consejos para estimular la respuesta de empleados poco comunicativos que reciben entrenamiento
Ensaye cmo responder si la persona que recibe el entrenamiento no proporciona respuestas sensatas a sus preguntas durante una conversacin o sesin de entrenamiento. Practique hablar lentamente y con largas pausas. Le dar a la otra persona tiempo para formular respuestas a sus preguntas e ideas. Deje en claro que usted desea una respuesta y que est dispuesto a esperar por ella. Formule preguntas abiertas (las que requieren ms que una respuesta de s o no). stas producen respuestas ms sensatas que las preguntas cerradas (las que requieren un s o no).

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE ENTRENAMIENTO

Lista de verificacin para la autoevaluacin de un entrenador

Las siguientes preguntas se relacionan con las destrezas y cualidades que se requieren para un entrenamiento eficaz. Utili esta herramienta para evaluar su propia eficacia como entrenador. Pregunta
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Aprovecha las oportunidades de aprendizaje y se concentra en los problemas de desempeo inmediatos de sus empleados? Trata de establecer un lazo emocional y de apoyo con sus subordinados directos? Observa el comportamiento de sus subordinados directos? Formula y comprueba hiptesis respecto al comportamiento de sus subordinados directos antes de tomar medidas al respecto? Distingue las observaciones de las opiniones o supuestos? Observa las seales de que se necesita su ayuda? Tiene cuidado en evitar usar su propio desempeo como un criterio para evaluar a los dems? Prepara anticipadamente a los empleados para las sesiones de entrenamiento? Utiliza preguntas abiertas para promover el intercambio de ideas e informacin?

10. Utiliza preguntas cerradas (es decir, las que requieren un s o un no como respuesta) para poder enfocar el anlisis?

11. Combina el mtodo de consulta (hacer preguntas) con el mtodo de defensa (ofrecer opiniones e ideas) durante las conversaciones que mantiene con las personas que est entrenando? 12. Escucha en forma activa cuando alguien le est hablando? 13. Parafrasea o emplea algn otro mtodo para aclarar lo que se est expresando en una conversacin? 14. Es capaz de percibir las emociones que se ocultan tras las palabras de sus empleados? 15. Identifica las causas de problemas de desempeo o busca formas de suplir las deficiencias de destrezas? 16. Trabaja con los empleados que est entrenando a fin de generar mtodos o soluciones alternativas que puedan considerar en conjunto? 17. Trabaja con sus subordinados directos para alcanzar un acuerdo respecto a las metas y resultados deseados? 18. Adopta un tono positivo durante las sesiones de entrenamiento? 19. Demuestra sinceridad al querer ayudar a sus subordinados directos? 20. Personaliza su metodologa de entrenamiento segn la persona que est entrenando? 21. Entrega retroalimentacin especfica? 22. Entrega retroalimentacin oportunamente? 23. Entrega retroalimentacin que se concentra en el comportamiento y sus consecuencias (en lugar de opiniones vagas)? 24. Entrega retroalimentacin tanto positiva como negativa? 25. Siempre realiza un seguimiento a una conversacin sobre entrenamiento para asegurarse de que se est logrando el progreso segn lo planeado?

TOTALES Si respondi S a la mayora de estas preguntas, probablemente sea un entrenador eficiente.

Si respondi No a algunas o muchas de estas preguntas, sera recomendable que considerara cmo puede desarrollar a ms sus destrezas de entrenamiento.
2004 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE ENTRENAMIENTO

Hoja de trabajo para la observacin

Utilice esta hoja de trabajo para registrar sus observaciones del comportamiento de un subordinado directo, formular hiptesis acerca de la situacin y estimar la probabilidad de mejorar. Parte I. Observar En la siguiente tabla, documente el comportamiento que ha observado en un empleado que cree que podra beneficiarse con entrenamiento. Anote el hecho o circunstancia y las fechas durante las cuales realiz la observacin.
Evento o circunstancia Comportamiento observado Fecha (por ejemplo, reunin, conversacin, (por ejemplo, tres interrupciones de colegas, presentacin ante el cliente) incapacidad de responder una pregunta del cliente)

Parte II. Formular y comprobar hiptesis Sobre la base de sus observaciones, formule una hiptesis acerca del tipo de entrenamiento que pueda necesitar el empleado. Por ejemplo: Ximena necesita aprender cundo expresar su opinin y cundo escuchar lo que los dems tienen que decir.

Indique lo que har para comprobar su teora. Por ejemplo, le pedir a un colega que observe al empleado y le ofrezca su interpretacin del comportamiento de dicha persona?

Parte III. Estimar la probabilidad de mejorar

Pregunta S No

Estara dispuesto el empleado a recibir entrenamiento para abordar el problema de desempeo o deficiencia de destrezas que usted ha identificado?

Se puede solucionar el problema de desempeo o deficiencia de destrezas de esa persona (es decir, se manifiesta con poca frecuencia y slo en ciertas situaciones)? Si respondi S a ambas preguntas, existe una alta probabilidad de mejorar a travs del entrenamiento. Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE ENTRENAMIENTO

Hoja de trabajo para la observacin

Utilice esta hoja de trabajo para registrar sus observaciones del comportamiento de un subordinado directo, formular hiptesis acerca de la situacin y estimar la probabilidad de mejorar. Parte I. Observar En la siguiente tabla, documente el comportamiento que ha observado en un empleado que cree que podra beneficiarse con entrenamiento. Anote el hecho o circunstancia y las fechas durante las cuales realiz la observacin.
Evento o circunstancia Comportamiento observado Fecha (por ejemplo, reunin, conversacin, (por ejemplo, tres interrupciones de colegas, presentacin ante el cliente) incapacidad de responder una pregunta del cliente)

Parte II. Formular y comprobar hiptesis Sobre la base de sus observaciones, formule una hiptesis acerca del tipo de entrenamiento que pueda necesitar el empleado. Por ejemplo: Ximena necesita aprender cundo expresar su opinin y cundo escuchar lo que los dems tienen que decir.

Indique lo que har para comprobar su teora. Por ejemplo, le pedir a un colega que observe al empleado y le ofrezca su interpretacin del comportamiento de dicha persona?
2004 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.

Parte III. Estimar la probabilidad de mejorar

Pregunta S No

Estara dispuesto el empleado a recibir entrenamiento para abordar el problema de desempeo o deficiencia de destrezas que usted ha identificado? Se puede solucionar el problema de desempeo o deficiencia de destrezas de esa persona (es decir, se manifiesta con poca frecuencia y slo en ciertas situaciones)? Si respondi S a ambas preguntas, existe una alta probabilidad de mejorar a travs del entrenamiento.
2004 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE ENTRENAMIENTO Lista de verificacin para la autoevaluacin de un entrenador Las siguientes preguntas se relacionan con las destrezas y cualidades que se requieren para un entrenamiento eficaz. Utilice esta herramienta para evaluar su propia eficacia como entrenador. Pregunta 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Aprovecha las oportunidades de aprendizaje y se concentra en los problemas de desempeo inmediatos de sus empleados? Trata de establecer un lazo emocional y de apoyo con sus subordinados directos? Observa el comportamiento de sus subordinados directos? Formula y comprueba hiptesis respecto al comportamiento de sus subordinados directos antes de tomar medidas al respecto? Distingue las observaciones de las opiniones o supuestos? Observa las seales de que se necesita su ayuda? Tiene cuidado en evitar usar su propio desempeo como un criterio para evaluar a los dems? Prepara anticipadamente a los empleados para las sesiones de entrenamiento? Utiliza preguntas abiertas para promover el intercambio de ideas e informacin? Utiliza preguntas cerradas (es decir, las que requieren un s o un no como respuesta) para poder enfocar el anlisis? Combina el mtodo de consulta (hacer preguntas) con el mtodo de defensa (ofrecer opiniones e ideas) durante las conversaciones que mantiene con las personas que est entrenando? Escucha en forma activa cuando alguien le est hablando? Parafrasea o emplea algn otro mtodo para aclarar lo que se est expresando en una conversacin? Es capaz de percibir las emociones que se ocultan tras las palabras de sus empleados? Identifica las causas de problemas de desempeo o busca formas de suplir las deficiencias de destrezas? Trabaja con los empleados que est entrenando a fin de generar mtodos o soluciones alternativas que puedan considerar en conjunto? S No

17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

Trabaja con sus subordinados directos para alcanzar un acuerdo respecto a las metas y resultados deseados? Adopta un tono positivo durante las sesiones de entrenamiento? Demuestra sinceridad al querer ayudar a sus subordinados directos? Personaliza su metodologa de entrenamiento segn la persona que est entrenando? Entrega retroalimentacin especfica? Entrega retroalimentacin oportunamente? Entrega retroalimentacin que se concentra en el comportamiento y sus consecuencias (en lugar de opiniones vagas)? Entrega retroalimentacin tanto positiva como negativa? Siempre realiza un seguimiento a una conversacin sobre entrenamiento para asegurarse de que se est logrando el progreso segn lo planeado? TOTALES

Si respondi S a la mayora de estas preguntas, probablemente sea un entrenador eficiente. Si respondi No a algunas o muchas de estas preguntas, sera recomendable que considerara cmo puede desarrollar an ms sus destrezas de entrenamiento. 2004 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE ENTRENAMIENTO Hoja de trabajo para la observacin Utilice esta hoja de trabajo para registrar sus observaciones del comportamiento de un subordinado directo, formular hiptesis acerca de la situacin y estimar la probabilidad de mejorar. Parte I. Observar En la siguiente tabla, documente el comportamiento que ha observado en un empleado que cree que podra beneficiarse con entrenamiento. Anote el hecho o circunstancia y las fechas durante las cuales realiz la observacin. Evento o circunstancia (por ejemplo, reunin, presentacin ante el cliente) conversacin, Comportamiento observado (por ejemplo, tres interrupciones de colegas, incapacidad de responder una pregunta del cliente) Fecha

Parte II. Formular y comprobar hiptesis Sobre la base de sus observaciones, formule una hiptesis acerca del tipo de entrenamiento que pueda necesitar el empleado. Por ejemplo: Ximena necesita aprender cundo expresar su opinin y cundo escuchar lo que los dems tienen que decir.

Indique lo que har para comprobar su teora. Por ejemplo, le pedir a un colega que observe al empleado y le ofrezca su interpretacin del comportamiento de dicha persona?

Parte III. Estimar la probabilidad de mejorar Pregunta Estara dispuesto el empleado a recibir entrenamiento para abordar el problema de desempeo o deficiencia de destrezas que usted ha identificado? Se puede solucionar el problema de desempeo o deficiencia de destrezas de esa persona (es decir, se manifiesta con poca frecuencia y slo en ciertas situaciones)? S No

Si respondi S a ambas preguntas, existe una alta probabilidad de mejorar a travs del entrenamiento. 2004 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE ENTRENAMIENTO Hoja de trabajo para la observacin Utilice esta hoja de trabajo para registrar sus observaciones del comportamiento de un subordinado directo, formular hiptesis acerca de la situacin y estimar la probabilidad de mejorar. Parte I. Observar En la siguiente tabla, documente el comportamiento que ha observado en un empleado que cree que podra beneficiarse con entrenamiento. Anote el hecho o circunstancia y las fechas durante las cuales realiz la observacin. Evento o circunstancia (por ejemplo, reunin, presentacin ante el cliente) conversacin, Comportamiento observado (por ejemplo, tres interrupciones de colegas, incapacidad de responder una pregunta del cliente) Fecha

Parte II. Formular y comprobar hiptesis Sobre la base de sus observaciones, formule una hiptesis acerca del tipo de entrenamiento que pueda necesitar el empleado. Por ejemplo: Ximena necesita aprender cundo expresar su opinin y cundo escuchar lo que los dems tienen que decir.

Indique lo que har para comprobar su teora. Por ejemplo, le pedir a un colega que observe al empleado y le ofrezca su interpretacin del comportamiento de dicha persona?

Parte III. Estimar la probabilidad de mejorar

Pregunta Estara dispuesto el empleado a recibir entrenamiento para abordar el problema de desempeo o deficiencia de destrezas que usted ha identificado? Se puede solucionar el problema de desempeo o deficiencia de destrezas de esa persona (es decir, se manifiesta con poca frecuencia y slo en ciertas situaciones)? Si respondi S a ambas preguntas, existe una alta probabilidad de mejorar a travs del entrenamiento. 2004 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.

No

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE ENTRENAMIENTO Hoja de trabajo para la planeacin de acciones Utilice esta hoja de trabajo para establecer un plan de accin con el que se sientan conformes la persona que est entrenando y usted. Es crucial incluir mediciones especficas de xito y una fecha lmite de revisin para cualesquiera acciones que se deben realizar. Plan de accin para: Declaracin del problema de desempeo o deficiencia de destrezas:

Resultado deseado del plan de accin:

Medidas que se adoptarn

Mediciones de xito

Revisar antes del

Funcin del entrenador El entrenador comentar sobre el progreso despus de cada reunin. El entrenador explicar la estrategia de la empresa para el desarrollo de productos impulsados por el mercado.

El empleado se abstendr de interrumpir a los colegas durante las reuniones de personal.

No se observaron interrupciones durante dos reuniones sucesivas. No hubo quejas de otros miembros del personal. Se hizo una serie de preguntas para identificar las necesidades. Se explicaron las necesidades antes de ofrecer una posible solucin.

15/12

El empleado dedicar ms tiempo a explorar las necesidades del cliente antes de asociar posibles productos a esas necesidades.

Despus de dos o ms reuniones conjuntas con el cliente

 2004 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE ENTRENAMIENTO Evaluacin de la sesin de entrenamiento Utilice esta herramienta luego de cada sesin de entrenamiento para evaluar su eficacia y considerar qu mejoras podra efectuar para la siguiente sesin. Qu tuvo buenos resultados? Relacin de entrenamiento: Qu se podra mejorar? Relacin de entrenamiento:

Proceso de entrenamiento:

Proceso de entrenamiento:

Resultados del entrenamiento:

Resultados del entrenamiento:

2004 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.

Instrucciones
Autoevaluacin ofrece 10 preguntas de seleccin mltiple como ayuda para ver lo que ha aprendido y para identificar reas que puede que le interese explorar an ms. Cada respuesta genera retroalimentacin inmediata, para las respuestas correctas y las incorrectas. Puntuacin Cuando complete las diez preguntas, haga clic en el botn Finalizar para ir a la pgina del Tablero, donde aparece su puntaje y un resumen de todas las preguntas y respuestas. Al final de las preguntas aparece un vnculo que lo lleva nuevamente a contenido pertinente en el tema. Lleve un registro de su puntuacin Una vez que haga clic para salir de la seccin Autoevaluacin, su puntuacin final y sus respuestas se eliminarn. Si desea llevar un registro de los resultados que obtuvo en la prueba, imprima una copia de su Tablero. Comenzar Haga clic en el botn Siguiente.

Instrucciones
En este escenario interactivo, asumir la funcin de un gerente, tomar decisiones y recibir retroalimentacin inmediata sobre sus alternativas. Lo animamos a explorar todas las opciones en las pginas de decisiones. Al final del escenario, haga clic en Finalizar para ver la conclusin del escenario. Tiempo: 5 a 10 minutos

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE ENTRENAMIENTO

Autoevaluacin sobre escuchar en forma activa

Escucha en forma activa? Los entrenadores que escuchan en forma activa tienden a sacar el mayor provecho de sus conversaciones sobre entrenamiento y tienden a ser mejores entrenadores en general. Utilice esta autoevaluacin para reflexionar si escucha en forma activa e identificar las reas que se pueden mejorar. Marque la casilla junto al nmero en la columna que mejor describa sus hbitos de escuchar. Mientras alguien est hablando:
Planeo cmo voy a responder. Mantengo contacto visual con mi interlocutor. Tomo notas segn corresponda. Detecto el sentimiento que ocultan las palabras. Me encuentro pensando en otras cosas mientras la persona est hablando. Miro a la persona que est hablando. Observo si hay indicios de lenguaje corporal importante (expresiones, gestos). Controlo la tendencia a juguetear con algunos elementos u otros hbitos que me distraen. Interrumpo a mi interlocutor para hacer acotaciones. Estoy distrado con otros quehaceres. Escucho el mensaje sin juzgarlo o evaluarlo inmediatamente. Hago preguntas para obtener ms informacin y motivar al interlocutor para que contine hablando. Repito con mis propias palabras lo que he escuchado para asegurarme de que he comprendido.

Por lo A veces general 1 5 5 5 1 5 5 5 1 1 5 5 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Rara vez

5 1 1 1 5 1 1 1 5 5 1 1 1

Totales de cada columna: Total general = Puntuacin:

Entre 49 y 65 puntos = Escucha en forma activa. Entre 31 y 48 puntos = Tiene buenos hbitos de escuchar, pero puede mejorar. Entre 13 y 30 puntos = Necesita concentrarse en mejorar sus hbitos de escuchar.

Si recibi entre 13 y 48 puntos, trace un plan para potenciar sus destrezas para escuchar en forma activa. Escriba sus ideas en el espacio a continuacin.

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE ENTRENAMIENTO

Evaluacin de la sesin de entrenamiento

Utilice esta herramienta luego de cada sesin de entrenamiento para evaluar su eficacia y considerar qu me Qu tuvo buenos resultados? Relacin de entrenamiento: Qu se podra mejorar? Relacin de entrenamiento:

Proceso de entrenamiento:

Proceso de entrenamiento:

Resultados del entrenamiento:

Resultados del entrenamiento:

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS D ENTRENAMIENTO

2004 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.