DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

INDICE DE CONTENIDO 1. Titulo del trabajo ............................................................................................. 1 2. Introduccin .................................................................................................... 1 3. Anlisis de la Situacin .................................................................................. 2 4. Marco Terico ................................................................................................. 4 4.1. 4.2. 4.3. 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4. 4.4. 4.4.1. 4.4.2. 4.4.3. 4.4.4. 4.5. 4.5.1. Origen ........................................................................................................... 4 Coaching ...................................................................................................... 5 Caractersticas del Coaching ..................................................................... 7 Concreta.................................................................................................... 7 Interactiva ................................................................................................. 7 Responsabilidad Compartida .................................................................. 7 Forma Especifica...................................................................................... 7 Elementos del Coaching ............................................................................. 8 Valores ...................................................................................................... 8 Resultados ................................................................................................ 8 Disciplina .................................................................................................. 8 Entrenamiento .......................................................................................... 8 Coach ........................................................................................................... 8 Caractersticas del Coach ....................................................................... 9

5. FODA.............................................................................................................. 11

6. Solucin del Plan de Accin ........................................................................ 12 6.1. Estilos de Coaching .................................................................................. 13

7. Conclusin .................................................................................................... 16

1. Titulo del trabajo COACHING COMERCIAL

2. Introduccin Quin puede dudar de la importancia de los lderes en el mbito laboral? Todos sabemos lo importante que es para entidades e incluso nuestro desarrollo personal encontrar personas que sean capaces de encauzar energas, movilizar grupos de personas, proponer objetivos hacia los que dirigimos, ofrecer su punto de vista, asesoramos en nuestras decisiones, escuchar, presentar respuestas originales a nuevos problemas, acompaarnos, orientamos. Si estamos convencidos de que esto es as en todos los aspectos de la vida, por supuesto sera un gran error que las organizaciones no se preocuparan por prestar especial atencin y esfuerzo a la bsqueda de individuos que posean las competencias necesarias para desarrollar este papel fundamental en cualquier grupo humano y un entorno laboral. Coahing es un sistema de liderazgo integral, un conjunto de principios de direccionamiento y movilizacin humana empresarial hacia el logro de resultados que conjugados de una manera especial y diferenciada con herramientas y tcnicas especificas para la identificacin de talentos, tcnicas para el entrenamiento y desarrollo de competencias para la productividad en el trabajo, acompaamiento estructurado a la gente en su terreno de actuacin, creacin de espritu para trabajar en equipo, mejora la calidad integral en el proceso total requerido para la satisfaccin de clientes, y as lleva a las empresas a grandes total requerido para la satisfaccin de clientes, y as lleva a las empresas a grandes resultados en venta y utilidades y las proyecta al grupo de lderes del mercado. La creatividad popular del Coaching est relacionada en parte con la necesidad
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de las compaas de desarrollar oportunidades de ascenso con el fin de retener a sus principales talentos capaces de dirigir y expansionar el negocio. 3. Anlisis de la Situacin Aunque en la prctica del Coaching a predominado hasta ahora el individuo sobre el de equipo, empieza a haber experiencias suficientes como para tener en cuenta esta modalidad. Y no es casualidad. De hecho, tanto la actividad organizativa como los roles estn siempre conectados dentro de la empresa, por lo tanto las personas que componen los equipos tambin lo estn, y de la misma forma los equipos que componen la organizacin. En realidad, la organizacin no es ms que un entramado de relaciones derivadas de la actividad productora de valor, realizadas por personas interconectadas y por equipos interconectados, y como consecuencia de ello resulta la alta o baja sinergia que se puede producir en un equipo. As pues, no existe el individuo no relacionado o no conectado dentro de la organizacin, y al definir el coaching, una de las caractersticas ms importantes que hemos tenido en cuenta ha sido que su principal objetivo consiste en trabajar las relaciones y la dificultad en las mismas, y estas siempre se dan en un equipo. El coaching de equipo y el coaching individual son, por lo tanto, obligatoriamente complementarios. Si comparamos dos equipos, supongamos que con los mismos recursos tanto humanos como materiales, y si resulta que uno de ellos produce muy buenos resultados (alto grado de sinergia), y el otro, en las mismas condiciones, produce un resultado mediocre (bajo grado de sinergia), habr que atribuir este resultado a alguna causa. La diferencia, aunque a veces nos cueste creerlo, est en las personas y en la forma en que estas vivencia las relaciones. Cuando analizamos los resultados, vemos que estos son consecuencia de las relaciones entre el lder y los colaboradores, por lo tanto las relaciones afectan a los resultados. En este sentido, analizar las relaciones entre el lder y el
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equipo y la de los miembros del equipo entre s, es una tarea bsica para todo lder. Desde esta perspectiva, no solamente el coaching de equipo est fundamentado, sino que ser una de sus modalidades a implementar dentro de la empresa. Podemos decir pues que: La base de las relaciones es la interaccin. El mbito de la interaccin es el equipo. El equipo es donde las interacciones se Complementan. Si la interaccin es creativa, innovadora y positiva, condiciona buenos resultados. Si por el contrario, en la interaccin predomina el egosmo, la rutina, y en general es poco sinergtica, condiciona malos resultados. Si ello es as, la calidad de la interaccin condiciona enormemente los resultados. Podemos concluir, por lo tanto, que el equipo es el lugar donde la complementariedad y la interaccin se convierten en sinergia para incrementar los resultados. Habr que cuidar pues el buen funcionamiento de los equipos. Por otra parte, en la prctica del coaching he podido constatar que con frecuencia muchos procesos que se inician de forma individual con algn directivo, cuando ya se ha superado la fase inicial con ste, continan con su equipo a efectos de intervenir tambin en todo el mbito relacional del mismo. De hecho, los resultados no dependen solamente del directivo, sino de la interaccin de este con su equipo. Habr pues, que prestar especial atencin al equipo y a la dinmica condicionada por est interaccin, as como tambin a la forma de dirigirlo a

efectos de incidir positivamente en los resultados.

4. Marco Terico 4.1. Origen

Es probable que el Coaching tenga su origen en la prehistoria, pero no se sabe a ciencia cierta. Sin embargo, en el siglo veinte, entre la dcada 1950 y 1960, se dio cita un hecho que sirve como referencia para saber cmo se ha formado y evolucionado el mtodo del Coaching. Durante esas dcadas se desarrollaron programas de educacin para adultos realizados en la ciudad de New York, los cuales se basaban en algunos principios de aprendizaje. Estos principios establecen que el auto concepto de los adultos tiende hacia la orientacin personal en lugar de la dependencia de otros. Adems, afirman que el aprendizaje de los adultos est motivado por la necesidad de afrontar las situaciones de la vida real de una forma ms eficaz. Estos programas educativos sirvieron de base para el desarrollo de la tcnica denominada Coaching. Adems de estos programas relacionados con la educacin y el aprendizaje, el Coaching tienen especial vnculo con la psicologa deportiva la cual basa algunos de sus principios en rendir al mximo el potencial, establecer y alcanzar objetivos y convertirse en un magnfico jugador de equipo. Por otra parte, hay que mencionar que los principios del Coaching no son nuevos. Lo que tal vez si lo sea es su enfoque hacia la tutora en sus tres aspectos: personal, ejecutivo y empresarial. Estos dos ltimos remontan sus trminos en los programas de liderazgo de la dcada de 1980. El Coaching aplicado al mundo empresarial ha tenido su auge desde la segunda mitad de los aos ochenta aproximadamente. Cuando algunos pensadores de las ciencias de administracin de empresas comenzaron a
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interesarse en la forma como los entrenadores o coach dirigan a jugadores y equipos deportivos. Adems de buscar la mejor manera de poner en prctica los mtodos deportivos en el campo empresarial. 4.2. Coaching

Su significado es motivacional especial que mantiene muy en alto la moral del equipo en la fijacin de sus planes, en la orientacin y direccin para que el grupo trabaje en equipo, en la forma de estudiar a sus rivales y establecer estrategias e incluso en la manera de ganarse la confianza de sus seguidores. Coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos de

conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en:

Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en la administracin de las empresas.

Una metodologa de planificacin contina en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial.

Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia.

Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo, obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo.

Este auge surgi como resultado de las constantes demandas de asesoras solicitadas por diversas empresas, compaas y

organizaciones y como consecuencia de los cambios rpidos exigidos por el mercado global. El coaching se debe aplicar cuando: Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.
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El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin.

4.3.

Caractersticas del Coaching

4.3.1. Concreta Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que est haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se est discutiendo. 4.3.2. Interactiva En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. 4.3.3. Responsabilidad Compartida Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo ms til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin. 4.3.4. Forma Especifica Se encuentra determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversacin est claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se ampla la informacin, para luego focalizarla en
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aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin. 4.4. Elementos del Coaching

4.4.1. Valores El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante. 4.4.2. Resultados El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal. 4.4.3. Disciplina El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching. 4.4.4. Entrenamiento Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo. 4.5. Coach

No es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente, y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orientan al equipo en el caminar
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hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. Los coaches son personas que comparten creencias sobre: La competencia humana. El desempeo superior. Valores sobre la importancia del coaching

4.5.1. Caractersticas del Coach Claridad: un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor an, comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. Apoyo: significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin. Construccin de Confianza: permite que las personas de equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria. Mutualidad: significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegrese que los miembros de sus equipo puedan responder preguntas como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?, cundo?, etc. Perspectiva: significa comprender el punto de vista de los subordinados.
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Realiza preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que suceder en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles. Riesgo: es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. Paciencia: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar. Confidencialidad: los mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder. Respeto: implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso est en contradiccin con su poca disposicin de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que se comunique poco respeto. Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. Esto ltimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar los subordinados, as como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito. Removiendo obstculos y asignando recursos, los buenos coaches promueven el xito.

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5. FODA Algunas de las preguntas son para Ejecutivo Equipo

Se pueden adaptar segn la situacin, las mismas estn reflejadas a las siguientes interrogantes. Fortalezas Qu dicen tus clientes sobre el servicio que es tu mayor fortaleza? Cules fueron los factores que fueron que tomaran la decisin del personal que trabaje en la empresa? Cmo mido m el xito? Cmo describes el xito para ti? Oportunidades Quines tiene relacin con tu directo supervisor? Cmo puedes empezar a construir una relacin con ellos? Cmo puedes posicionarte como experto coaching? Debilidades Cules son el ms frecuente distanciamiento con el directo subordinado? Cules las falla en la comunicacin en el equipo de trabajo? Cul es la falla mayor en un equipo?
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Amenazas Cules son las tendencias en tu empresa? Cmo afecta la economa en tu equipo? Qu estn haciendo para identificar, entrenar y retener a tus mejores empleados? 6. Solucin del Plan de Accin 1) Identificar Objetivo Considerar objetivos de largo y de corto plazo. Los objetivos de largo plazo representan la solucin de un problema o el desarrollo de una habilidad, en tanto que los objetivos de corto plazo representando lo que la persona orientada alcanzar al trmino de la sesin coaching 2) Promover el descubrimiento Este punto involucra lo siguiente: Escuchar activamente. Extraer las consecuencias. Compartir sus experiencias.

Su rol como coach es orientar al miembro del equipo para que descubra las restricciones, demandas e implicaciones de la tarea a enfrentar. Si usted se los impone, dndoselas usted mismo, nunca aprender a hacerlo por s mismo. Es necesario que el coach considere las diferentes opciones disponibles y aprenda a avaluarlas. 3) Establecer parmetros
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Necesita establecer qu debe hacerse y para cundo. De este modo, podr monitorear la situacin. 4) Dar Autoridad y poder En esta etapa el coach debe evitar que sus coaches se golpeen contra la pared. Necesita asegurarse y asegurarles que tienen la autoridad y el poder para hacer lo que fue acordado. 5) Recapitular Al final de sesin de coaching, asegrese de que todo est claro, pidiendo a sus coaches que recapitulen los puntos discutidos y acordados. 6.1. Estilos de Coaching

A esta altura y habiendo presentado las habilidades que en mayor o menor medida todo coach debe poseer o cultivar, es importante aclarar que el coaching, por ser un proceso desarrollado por personas (coach) con caractersticas diferentes unos de otros, puede adquirir diversas formas o estilos, tanto como individuos lo practiquen. A los fines de este trabajo, agruparemos estas diversas formas en 6 grandes estilos puros. Caractersticas de cada estilo: a. Comunicador Es fcil trabajar con este coach. Su fuerza reside en la habilidad de construir relaciones abiertas y accesibles con los miembros del equipo. Sus recursos claves se basan en la comunicacin efectiva y continua, en involucrar al equipo en la toma de decisiones, en las relaciones abiertas con los miembros del equipo y en su accesibilidad como coach.

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Dentro de las caractersticas que evidencian este estilo coaching, podemos mencionar la presencia de instrucciones resumidas para el equipo productivo, la poltica de puertas abiertas, el reconocimiento de mritos, la comunicacin en los dos sentidos (de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba), la

dedicacin, por parte del coach, de trabajar al lado de sus equipos, la presencia activa del coach en el trabajo de campo de sus equipos b. Mentor Construye relaciones fuertes con todos o algunos de los miembros de su

equipo y busca asumir un papel activo en el desarrollo de sus carreras a largo plazo. Estos coach ofrecen una orientacin informal acerca de la organizacin, asuntos de la carrera y el desarrollo de sus coaches. Sus recursos claves se basan en la comunicacin eficaz y continua con sus coaches, en una fuerte relacin con cada uno de sus individuos claves, en ofrecer orientacin a largo plazo e insistir acerca de la organizacin y orientacin profesional. Las comunicaciones sobre cuestiones profesionales que el coach transmite a las personas que toman las decisiones, persiguiendo el inters del equipo, evidencian este estilo de coaching c. Tutor Los tutores promueven un coaching fuerte en la tarea y comparten conocimiento y especialidad tcnica con el equipo de trabajo. Sus recursos se basan en la competencia tcnica, la transferencia de habilidades y conocimiento, el buen desarrollo de las tareas; frecuentemente es el encargado de mostrar el camino. Este estilo queda evidenciado por las siguientes caractersticas: el coach es
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su

considerado un especialista en su campo, otorga oportunidades para el aprendizaje de otros, y propicia oportunidades para que los miembros del equipo practiquen nuevas habilidades El coach resulta accesible y fcil de abordar d. Modelo El modelo es alguien que lidera a travs de ejemplo, hace lo que dice. Estos coach inspiran al resto del equipo. El equipo lo respeta y sus miembros piensa,me gustara ser como l, en algn aspecto de su desempeo. En este estilo se observa la habilidad de inspirar y motivar, el pensamiento positivo orientado al xito y no al fracaso, a tal punto que el coach puede no ser un buen coach, sin embargo las personas aprenden de l. En estos estilos de coaching, el coach, por lo general es famoso o reconocido por algo en particular. Existe un respeto, tanto de su equipo como de otros equipos, clientes de la organizacin y personal superior. Existe una influencia por parte del coach hacia el equipo, en forma de acciones ms que en orientaciones e. Desafiante Establece metas y ofrece feedback constructivo y constante sobre las tareas. Busca apoyar a las personas en la obtencin de metas exigentes. Los recursos claves de estos coach se basan en el establecimiento de metas exigentes pero alcanzables, en la supervisin del trabajo del equipo. Presionando por resultados pero dando apoyo para su logro. Enfrenta y desafa a los miembros de su equipo. Da feedback efectivo y constante delegando trabajos compensadores y desafiantes f. Consultor Este estilo de coaching, nos muestra a un coach que desarrolla a los miembros

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del equipo

ayudndolos

a descubrir el conocimiento y a desarrollar

habilidades y emitir juicios por si mismos.

En este estilo se evidencian la presencia de preguntas abiertas, que ayudan a los miembros del equipo a que descubran las respuestas por si mismos. Las decisiones son tomadas una vez recogida la opinin del equipo. La revisin del trabajo es realizada a travs de reuniones y discusiones. La pregunta que se nos plantea luego de haber repasado los estilos de coaching es En qu modelo encaja usted? La idea de la satisfaccin del cliente. Trabaja en lo que le gusta, que disfrute de su actividad, que el empleado tenga crecimiento y desarrollo de sus fortalezas a partir de lo que mejor sabe hacer; logra su excelencia, es orientado en su senda de crecimiento. El coaching implica no slo una transformacin en la mentalidad empresarial, sino tambin un cambio de enfoque desde la perspectiva del trabajador. El entrenamiento continuo, la estrategia tanto individual como de grupo, el conocimiento del adversario, la motivacin dentro y fuera, el compromiso 7. Conclusin A travs del tiempo se ha demostrado que el tema de la comunicacin es de suma importancia para un mejor entendimiento, para mejorar los aspectos de cualquier relacin y la administracin no es excluyente a esta teora ya que en las empresas se hace necesario la formacin de equipos de trabajos los cuales estn conformados por personas y cada una de estas tiene una manera diferente de pensar y de afrontar las situaciones, por eso es que el xito de la comunicacin es el resultado y no la causa de la misma y es por ello que en las empresas surge la llamada comunicacin efectiva ya que los lideres de equipos se han preocupado por formar equipos de trabajo tomando muy en cuenta la fluidez al momento de establecer la comunicacin.
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La Comunicacin no debe considerarse como una actividad independiente por eso es formal e informal, eficiente y efectiva es por ello que podemos hablar del COACHING que implica no solo una transformacin en la mentalidad empresarial sino tambin un cambio de enfoque desde la perspectiva del trabajador, este fue implementado en las empresas a partir de la dcada de los 80 y en los ltimos tiempos su aplicacin se ha venido incrementando teniendo como una de sus principales apoyos la psicologa la cual implica un cambio en el comportamiento independientemente del rea al cual se aplique, ya que si bien es cierto que fue una actividad creada a partir del deporte tambin es muy cierto que su implementacin en las empresas ha tenido resultados muy satisfactorios ya que el COACHING no te dice que hacer, sino que te ayuda a descubrirlo por ti mismo.

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