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Contenido
Informes especiales Control y reduccin de costos en la empresa Normas Internacionales de Informacin Financiera NIIF Servicios Fiduciarios (Parte Final) aplicacin prctica GLOSARIO contable Anlisis y Dinmica de las Cuentas 14,16 y17 del Nuevo Plan Contable General Empresarial (Parte II)

rea Contabilidad y Costos

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IV - 1 IV - 7 IV-10 IV-12 IV-14

Ficha Tcnica
Autor : C.P.C. Isidro Chambergo Guillermo Ttulo : Control y reduccin de costos en la empresa Fuente : Actualidad Empresarial, N 199 - Segunda Quincena de Enero 2010

1. Resumen
El control es un procedimiento que permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos para el xito organizacional; es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. Por otro lado, la reduccin de costo es un elemento clave hoy para conservar un negocio; sin embargo, esto representa hacer algunas decisiones importantes y tomar acciones. Algunas compaas tratan de reducir costo despidiendo a su gente ms valiosa, esto causa un serio problema, si por casualidad el negocio resurge otra vez, ellos no tendrn el potencial humano de responder a la demanda y tendrn que gastar ms dinero en entrenar a la nueva gente.

2. Palabras claves
Control, reduccin de costos, cadena de valor, actividades principales, actividades de apoyo, costo por actividades, costos ocultos, plan de produccin. a) Control de costos El control es un proceso administrativo, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo
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no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos trazados por el directorio de la empresa. Con la finalidad de tener un amplio concepto sobre control, transcribimos a continuacin el pensamiento crtico de algunos especialistas clsicos en administracin que menciona Elizabeth Cabrera en su obra de Control. Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan propuesto, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El control es el proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El control es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizando y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: El control es la medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: El control es la regulacin de las actividades, de conformidad

con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril O Donell: El control implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. Importancia del control El control es importante para la empresa por las razones siguientes desde nuestro punto de vista: Mejorar la calidad del producto, para el efecto las fallas del proceso productivo se pueden detectar y eliminar cualquier desviacin que pudiera existir. Enfrentar el cambio permanente que tienen las empresas con respecto a los mercados, la competencia, la materia prima, la tecnologa; y es precisamente donde el control sirve a los gerentes para hacer frente a estas amenazas que tienen las organizaciones empresariales. Producir ciclos de produccin ms veloces, en beneficio de los clientes en trminos de calidad, utilidad y mejoramiento a favor de nuestros clientes. Agregar valor a la produccin como una forma de ventaja competitiva, lo cual se logra mediante los procedimientos de control. Delegar funciones con la finalidad de lograr resultados rpidos y minuciosos, consecuentemente el control le permitir al gerente analizar el avance del trabajo de los equipos.
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Control y reduccin de costos en la empresa

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Operaciones del perodo: 1. Compras de materia prima
6,000 kilos 4,000 kilos 5,000 kilos S/. 4.50 la unidad 3.80 la unidad 4.20 la unidad

Bases del control Del anlisis de la fuente de informacin podemos decir que las bases de control pueden estar establecidas por los aspectos empresariales: Objetivos Hacer Evaluacin Mejora Los objetivos constituyen uno de los elementos de la planificacin administrativa que facilitarn el logro de las metas. - El hacer, est relacionado con la ejecucin de los planes de produccin. - La evaluacin es la comparacin entre lo planeado y lo ejecutado. - La mejora es la aplicacin de correctivos de las desviaciones producidas en el proceso productivo1. Como podemos observar, la teora y aplicacin de las fases del proceso administrativo desde el punto de vista de la gestin constituyen bases fundamentales para efectos de control y el logro de los objetivos que tiene la empresa y que fueron planificados por un comit del directorio de la organizacin. A continuacin se muestran algunos casos de costos y presupuestos utilizados para efectos de control. -

2. El costo de la mano de obra directa fue:


5,200 horas de la operacin N 1 a S/. 3.50 7,200 horas de la operacin N 2 a S/. 4.50

4. Los materiales usados en la produccin fueron 14,500 kilos. 5. Las horas - mquinas reales requeridas para completar 250 lotes fueron de 7,150 y las horas presupuestadas 7,000 horas. 6. Todos los 250 lotes fueron terminados. Se requiere: Anlisis de las variaciones estndares. Solucin A continuacin se hace el clculo de las variaciones estndares de la materia prima directa, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin.

3. Los costos indirectos reales incurridos ascendieron a S/. 40,800.00 y los costos presupuestados fueron S/. 42, 000.00.

Cuadro N 1 Detalle MATERIA PRIMA DIRECTA PRECIO (4.00-4,50) 6,000 (4.00-3,80) 4,000 (4.00-4,20) 5,000 CANTIDAD (12,500- 14,500) 4 (1) MANO DE OBRA DIRECTA COSTO 0P1: (3,60-3,50)5 200 OP2:(4.00-4,50)7,200 EFICIENCIA OP1(5,000-5,200)3,60 (2) 520 3,600 720 1,200 8,000 800 1,000 3,000 Bajo estndar S/. Sobre estndar S/.

Caso Prctico N 1
Costo estndar La empresa Industrial Santa Luca SA. fabrica un producto en lotes de 100 unidades, utilizando el costo estndar como mecanismo de proyeccin y control de costos para la gestin de la empresa. El costo estndar presupuestado de un lote de 100 unidades es el siguiente:
Detalle Costo 50 kilos de materia prima directa, a S/. 200.00 72.00 S/. 4.00 c/u 120.00 20 horas de mano de obra directa, 150.00 operacin I a S/. 3.60 30 horas de mano de obra directa, operacin II a S/. 4.00 25 horas mquinas costos indirectos a S/. 6.00 Costo total de un lote de 100 unidades S/. 542.00

OP2:(7,500-7,200)4.00 (3) COSTO INDIRECTO DE FABRICACIN EFICIENCIA (6,250-7,150)6 PRESUPUESTO 21,000 -20,400 CAPACIDAD (7,000 7,150)6 900

5,400 1,200

El Cuadro N 1 indica dos columnas bajo el estndar y sobre el estndar; la columna bajo el estndar indica los costos favorables y la columna sobre el estndar muestra los costos que han sido mayores a los costos presupuestados o desfavorables. Podemos tambin observar que se han calculado siete variaciones, dos variaciones de materia prima directa, dos variaciones de mano de obra directa y tres variaciones de costos indirectos de fabricacin. Asimismo, las horas de eficiencia han sido calculadas teniendo en cuenta la produccin real tal como se indica en los clculos auxiliares siguientes: Clculos auxiliares:

(1) 250 lotes a 50 kilos = 12,500 kilos (2) OP1: 250 lotes x 20 horas = 5,000 horas (3) OP2: 250 lotes x 30 horas = 7,500 horas

Caso Prctico N 2
Presupuesto flexible Asuma que el departamento de produccin de una empresa industrial est presupuestando producir 6,000 unidades el prximo mes. El presupuesto para mano de obra directa y costo indirecto de fabricacin variable se establece a continuacin:
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El presupuesto para el primer mes de operaciones pide una produccin de 280 lotes de 100 unidades cada uno o 28,000 unidades. Durante dicho perodo se completaron 250 lotes.
1 Cabrera, Elizabeth. Control 2002.

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Compaa ABC Presupuesto de mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin Departamento de produccin Produccin presupuestada Produccin real: Mano de obra directa Costos indirectos fabricac. variables: Mano de obra indirecta Suministros Reparaciones 6,000 unidades 5,800 unidades S/. 39,000 6,000 900 300

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Caso Prctico N 3
Presupuesto por divisiones de costos La empresa el Ros y Ca. S.A. tiene tres divisiones: mercadeo, produccin y personal. Hay un administrador a cargo de cada divisin. Los presupuestos flexibles para cada divisin siguen a continuacin:
Detalle Mercadeo S/. 80,000 20,000 2,000 S/. 102,000 Produccin S/. 20,000 50,000 6,000 4,000 S/. 80,000 Personal S/. 70,000 4,000 2,000 S/. 76,000 Material directo Mano obra directa Salarios Suministros Mantenimiento Total

Con los datos anteriores se formularn dos tipos de presupuestos: (1) Presupuesto esttico y (2) Presupuesto flexible:
Cuadro N 2 Presupuesto esttico Detalle Produccin Mano de obra Costo indirecto variable: Mano obra indirecta Suministros Reparaciones Total costo de conversin Presupuesto 6,000 S/. 39,000 6,000 900 300 S/. 46,200 Real 5 800 S/. 38,500 5,950 870 295 S/. 45,615 Variacin 200 (d) S/. 500 (f) 50 (f) 30 (f) 5 (f) S/. 585 (f)

Los costos reales por divisin fueron:


Materiales directos Mano obra directa Salarios Suministros Mantenimiento Total S/. 102,000 1,600 400 S/. 104,000 S/. 24,000 48,000 4,000 3,000 S/. 79,000 S/. 68,000 3,000 1,000 S/. 72,000

La variacin representa la diferencia entre el monto presupuestado y el monto real, d= desfavorable, f= favorable. Las variaciones mostradas en el presupuesto esttico no son muy tiles, porque han sido comparadas en base a dos niveles de produccin, es decir 6,000 unidades presupuestadas frente a 5,800 unidades reales producidas. Desde el punto de vista del control, no tiene sentido la comparacin por cuanto son niveles de actividad diferente, es como comparar peras con pltanos. Presupuesto flexible Para el caso se estructura el presupuesto en base a 5,800 unidades reales de produccin:
Cuadro N 3 Detalle Mano obra directa Costos Indirectos Variabl.: Mano obra indirecta Suministros Reparaciones Total Costo Presupuesto Real 5 volumen 5,800 unid. 800 unid. S/. 6.50 1.00 0.15 0.05 S/. 7.70 S/. 37,700 5,800 870 290 S/. 44,660 Variac.

Prepare y evale un informe de gestin para el administrador de produccin. Prepare y evale un informe de gestin para el presidente del directorio. Los costos para sta rea son presupuestados: S/. 70,000 y real S/. 68,800. Solucin
Cuadro N 4 Informe de gestin para el administrador de produccin Detalle Materiales directos Mano obra directa Suministros Mantenimiento Total Costo presupuesto flexible S/. 20,000 50,000 6,000 4,000 S/. 80,000 Costo real S/. 24,000 48,000 4,000 3,000 S/. 79,000 Variaciones S/. 4,000 D 2,000 F 2,000 F 1,000 F S/. 1,000 F

S/. 38 500 S/. 800 d 5 950 870 295 150 d 0 5d

S/. 45,615 S/. 955 d

Se puede observar del Cuadro N 3 que todas las variaciones son desfavorables, y la base de comparacin fueron las unidades reales producidas. Debe indicarse que los costos unitarios del costo-volumen es el resultado de dividir el costo total entre las 6,000 unidades presupuestadas y luego multiplicadas por la cantidad real. - Mano de obra directa S/. 39,000 / 6,000 = S/. 6.50; 5,800 x S/.6.50 =S/. 37,700. - Mano de obra indirecta. S/. 6,000 / 6,000 unidades = S/. 1.00 x 5,800 = 5,800 - Suministros S/. 900 / 6,000 unidades = S/. 0.15 x 5,800 = S/. 870 - Reparaciones S/. 300 /6 000 unidades = S/. 0.05 x 5,800 = S/. 290
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Podemos observar del Cuadro N 4 que el costo de la materia prima ha aumentado y muchas pueden ser las posibles causales, entre ellas, por ejemplo, maquinaria que desperdicia materiales o la falta de un buen control interno. La mano de obra disminuy y una de las causales es que se utiliza mano de obra no calificada. Asimismo, los suministros y el mantenimiento han disminuidos, entre las muchas causales que podrn haber puede ser error humano en el clculo del presupuesto. Informe de gestin para el presidente del directorio.
Cuadro N 5 Centros Mercadeo Produccin Personal Directorio Totales Presupuestado S/. 102,000 80,000 76,000 70,000 S/. 328,000 Ejecutado S/. 104,000 79,600 72,000 68,800 S/. 323,800 Variacin S/. 2,000 D 1,000 F 4,000 F 1,200 F S/. 4,200 F

El Cuadro N 5 detalla los montos presupuestados y ejecutados donde se puede observar que la divisin de mercadeo tiene una
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travs de un sistema de costos basado en actividades u otro sistema que se considere pertinente. La cadena de valor La cadena valor es un procedimiento de gestin diseada por Michael Porter que permite realizar analizar internamente a la empresa a travs de su desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor. La cadena de valor considera las principales funciones empresariales que forman un proceso bsicamente compuesto por la investigacin de mercado, diseo, produccin, promocin, venta, distribucin y servicio al cliente, las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de estas funciones. La cadena de valor divide las actividades de una empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte. Actividades primarias o de lnea Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin del producto, por ejemplo: Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto. Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final. Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto. Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin, mantenimiento. Actividades de apoyo o de soporte Son aquellas actividades que agregan valor al producto, pero que no estn directamente relacionadas con la pro duccin y comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias: Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeacin, las finanzas, la contabilidad. Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal. Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar las dems actividades. Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras. El desagregar actividades de una empresa permite realizar un mejor anlisis interno de sta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar costos. En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de stas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible2. Al revisar artculos tcnicos de Venezuela sobre la cadena de valor, nos encontramos con los especialistas Guiselle Fabregas y Manuel Castellanos, que hacen una interpretacin sobre la propuesta M. Porter en el sentido de que la eficiencia en la cadena de valor nos funciona como un impulsor para disminuir costos y aplicar eficientemente los recursos; sin embargo, el objetivo principal de la cadena de valor es establecer esquemas logsticos, operativos y estratgicos que rompan con los esquemas tradicionales. A continuacin los citados especialistas proponen el esquema de la cadena de valor en base a lo propuesto con M, Porter.

desviacin desfavorable de S/. 2,000, mientras que las otras divisiones tienen variaciones favorables. El directorio mediante las comisiones de especialistas tomarn las medidas del caso.

Caso Prctico N 4
Costo utilizando la ecuacin de la recta En un esfuerzo para controlar los gastos de venta, la empresa El Solitario SAC est desarrollando una frmula relacionada con el costo-volumen, a fin de poder aplicarla a dicho gastos. Para tal efecto se ha obtenido la siguiente informacin de gastos proporcionados por dicha empresa:
Detalle Comisiones de venta Propaganda Viajes y entrenam. Salarios de ventas Deprec. de ventas Costo fijo 0.00 S/. 100,000 60,000 24,000 10,000 Costo variables 40% de las ventas 0.00 7% de las ventas 0.00 0.00

Con los datos anteriores el departamento de planificacin y desarrollo determinar el tope de costos y gastos para un determinado volumen de produccin. Para el efecto se debe utilizar la frmula de costo-volumen, como se indica a continuacin:
y=a+bx

y = Total del presupuesto de gastos de venta a = Costos fijos b = Costos variables x = Variable independiente o monto de ventas. - Costos fijos = S/. 100,000 + S/. 60,000 + S/. 24,000 + S/. 10,000 = S/.194,000 - Costos variables = Comisin de ventas, 40% y viajes y entrenamiento, 7% =47% 0.47 Consecuentemente para generalizar la frmula de costo-volumen o ecuacin de la recta, la empresa tendr que utilizar la siguiente igualdad:
y = S/. 194,000 + 0.47x

b) Origen de los costos Hablar del origen de los costos implica analizar algunos aspectos importantes, como por ejemplo la cadena de valor, los procesos de gestin, los cuales pueden ser sistematizados a

Abastecimiento Desarrollo tecnolgico Recursos Humanos Infraestructura de la empresa Logstica interna Operaciones Logstica externa Marketing y ventas Servicios

2 CN crece negocios.com del 14.09.09

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Adems, menciona otro especialista como Claudio Umaschi: Vivimos en un Mundo Plano, por lo que se hace ms imperioso identificar y capitalizar, reas de creacin de valor. Manufactura y especialmente Logstica son los procesos ms apropiados para el logro de la eficiencia empresarial(). Las condiciones altamente competitivas que presenta un Mundo Plano han provocado que las empresas busquen identificar y aprovechar reas de creacin de valor que antes pasaban desapercibidas. El entendimiento claro de los procesos de manufactura y de logstica dentro del contexto de una cadena de valor parece ser la mejor manera de ubicar oportunidades y estrategias que aumenten verdaderamente la creacin de valor, manifiesta Claudio Umaschi en el tema sobre la cadena de valor. Costeo por actividad El mtodo de costos basados en actividades (ABC) mide el costo y desempeo de las actividades, fundamentado en el uso de recursos, as como organizando las relaciones de los responsables de los centros de costos, de las diferentes actividades. El modelo ABC racionaliza la asignacin de los costos indirectos de las empresas y permite la visin de ellas por actividad, entendiendo por actividad al conjunto de tareas de la gestin productiva en la jerarqua del costo de produccin. Los objetivos fundamentales del costeo basado en actividades son: Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un negocio o entidad. Describir y aplicar su desarro llo conceptual mostrando sus alcances en la contabilidad gerencial. Ser una medida de desempeo, que permita mejorar los objetivos de satisfaccin y eliminar el desperdicio en actividades operativas. Proporcionar informacin para la planeacin del negocio, determinacin de utilidades, control y reduccin de costos y toma de decisiones estratgicas3. c) Costos ocultos Los costos ocultos son aquellos que teniendo existencia real en la actividad productiva de la empresa, no aparecen reflejados en la contabilidad de costos y se omiten, no se encuadran adecuadamente, o se hace por menos importe del real en la contabilidad financiera. Para detectarlos se requiere una buena intuicin. A veces, lo que es un costo oculto para un analista, no lo es para otro. Y adems, no existe un verdadero desarrollo tcnico sobre ellos, de forma que es necesario acudir a la experiencia. Son por ejemplo costos ocultos: la disminucin de la demanda, carencia de stocks de materias primas o de productos terminados, deficiencias de proveedores, huelgas, ausentismo, inadecuada organizacin, deficientes mtodos de trabajo o carencias de habilidad o motivacin de los recursos humanos entre otros aspectos que se pueden producir en una empresa. Es muy importante no slo conocer la existencia de estos costos ocultos, sino adems sus causas para eliminarlos. Hay que resaltar que se deben considerar tambin como costos ocultos, por ejemplo, los intereses de los capitales propios y el salario del empresario, ya que a los capitales invertidos se les ha de atribuir un rendimiento valorado en trminos de oportunidad que la contabilidad de costos debe considerar aunque no lo hagan las autoridades fiscales (y as no aparece en la contabilidad financiera)4. d) Estrategias para reduccin de los costos Desde nuestro punto de vista, la reduccin del costo implica primeramente la implantacin de un sistema de costos que sea flexible y de mejoramiento permanente en la gestin del proceso productivo, consecuentemente la reduccin de los costos no implica necesariamente recortar costos, sino ms bien realizar gestin de costos gerenciales. La gestin de costos gerenciales implica una permanente supervisin de los procesos productivos en el rea de produccin con la finalidad de que los productos o servicios sean de calidad, lo cual implica una reduccin del costo de produccin. Un mundo en constante y rpidos cambios requiere de empresas e instituciones que se acomoden a los
4 Ramos, Juan. Costo de produccin y costos ocultos. 30.05.06

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mismos, ya no slo reaccionando ante los hechos consumados de la manera ms rpida y flexible posible, sino adems anticipndose proactivamente a ellos, si de verdad quieren triunfar mediante una mayor participacin en el mercado, aumento en los niveles de rentabilidad sobre la inversin, mayor valor agregado por empleado y mejores respuestas de satisfaccin por parte de los clientes. Lograr ello implica trabajar sobre tres ejes fundamentales que estn interrelacionados entre s, ellos son: costos calidad entrega5. No slo basta para ello alcanzar un determinado nivel, que puede llegar a ser considerado satisfactorio para un momento, sino mejorar continuamente la performance para lograr nuevos y mejores niveles, ya que lo que ha sido bueno o excelente hasta ayer ya no lo es hoy, y menos an lo ser maana. No se trata solamente de crear o mejorar los servicios o productos ofrecidos, sino adems hacerlo de la manera ms rpida posible, al menor costo, con la mayor calidad ajustndose a los gustos y preferencias de los usuarios del target elegido, y con los mejores sistemas de entrega para responder en cantidad y tiempo a la demanda de los clientes6. Al revisar la literatura sobre el tema, encontramos aspectos puntuales para la reduccin del costo, como por ejemplo: 1. Mejoramiento de la calidad 2. Mejoramiento de la productividad 3. Reduccin de inventarios 4. Acortamiento de las lneas de produccin 5. Reduccin del tiempo ocioso de la maquinaria y equipo 6. Reduccin del espacio utilizado Mejoramiento de la calidad Mejorar la calidad de la produccin de bienes o la prestacin de los servicios implica la primera medida de reduccin de costos, esto significa que una empresa que quiere ser competitiva tiene como objetivo principal lograr la calidad, ello implica que la produccin tiene que ser en el primer proceso; es decir, no puede haber reprocesos por que ello implica aplicacin de recursos, los mismos que encarecen el producto o servicio.

3 Bernal, Lily. Costeo por actividades.

5 www.elprisma.com, Costeo Kaizen-Reduccin de costos. 6 www.elprisma.com,costeo Kaizen-Reduccin de costos.

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espacios solamente los necesarios, como por ejemplo eliminando las bandas transportadoras o acortar las lneas de produccin como dijimos anteriormente. e) Plan de produccin Para el sistema de direccin de la empresa las funciones de planificacin y control representan su verdadero contenido cientfico y prctico. Son el medio de planteamiento de objetivos y la medida de la eficacia de dicho sistema. La planificacin proporciona un marco de referencia a la toma de decisiones y resulta el proceso de conexin entre estrategias empresariales y las estrategias de operaciones (misin, competencia, distintiva, objetivos y polticas) de la empresa, y, por lo tanto, representa el estudio y la fijacin de objetivos de la empresa tanto a largo como a corto plazo, y referentes al sistema total como a cada uno de los subsistemas empresariales. En este proceso resulta una va para aprovechar fortalezas y eliminar las debilidades de nuestro sistema, a la vez de conocer y utilizar las oportunidades amenaza del entorno. La Planificacin Estratgica: Es elaborada por los niveles ejecutivos ms altos de la empresa sobre la base de los pronsticos del entorno, expresndose en forma global y con un horizonte de 6 a 18 meses. La Planificacin Agregada: Se expresa para lneas o familias de productos, abarca de 6 a 18 meses y se expresa en intervalos de semanas o meses, requirindose de la determinacin de capacidad agregada. La cual fija la porcin de la produccin que ser consumida, traduce los planes de produccin en trminos de insumos.
May. 500 23 Jun. 400 21 Jul. 300 21 Agos. 600 22

Mejoramiento de la productividad Uno de los objetivos de la empresa debe ser el aumento del volumen de la produccin con la misma cantidad de recursos, o en su defecto el mismo nivel de produccin pero con menores recursos, lo que quiere decir aprovechar mejorar el aprovechamiento de la maquinaria, el equipo, las herramientas, la materia prima, los materiales, etc. Reduccin del inventario Reducir el inventario es un aspecto muy importante por cuanto los inventarios implican la utilizacin de muchos ambientes y con el peligro de que dichos bienes puedan quedar desfazados. Acortamiento de las lneas de produccin Las lneas de produccin prolongadas implica uso de tiempo y recursos, sobre todo de personas, generando por lo tanto mayores costos de produccin. Reduccin del tiempo ocioso En gestin de costos se debe tener en cuenta que la maquinaria averiada produce incremento de costos y gastos, razn por la cual el presupuesto de mantenimiento debe ser una constante con la finalidad de que la produccin se produzca en los trminos planeados con la calidad propuesta en beneficio del cliente. Reduccin del espacio utilizado La observacin realizada en algunas industrias tradicionales utiliza grandes espacios para la realizacin de sus actividades operativas, lo que implica que debe realizarse un proceso de reingeniera con la finalidad de usar
Mes Prod. Das Ene. 500 21 Feb. 600 22 Mar. 400 22 Abr. 700 21

Planificacin Desagregada o Sistema Maestro de Produccin: Posee como propsito satisfacer las demandas de cada uno de los productos dentro de sus lneas. Este nivel de planeacin ms detallado desagrega las lneas de productos en cada uno de los productos e indica cundo deben ser producidos y vendidos. Requiere de la planeacin aproximada de la capacidad. Con vista a determinar su factibilidad, realizndose con ms detalle en los cuellos de botella. Planeacin de los Requerimientos de Materiales: Es el plan que mueve al sistema de planeacin de materiales e inventarios, mientras que la planificacin detallada de la capacidad, es un proceso paralelo que se realiza para determinar la capacidad requerida. Establece la carga o cantidad de insumos requeridos por cada operacin, la secuenciacin o forma de entrada de los materiales al proceso y la temporizacin o cundo deben estar los materiales en cada fase u operacin del proceso. Programacin de la Produccin: Establece, siguiendo los lineamientos anteriores, la coordinacin, seguimiento y control de las actividades semanales o diarias utilizando los procedimientos de asignacin, secuenciacin y temporizacin de la produccin adecuados al tipo de proceso productivo que se desarrolle en cada empresa. Una empresa productora de zapatos ha realizado una previsin de sus ventas en sus diversos modelos para el ao 2011, y a la vez determinando el nmero de das laborables para cada uno de los meses del ao con la intencin de elaborar su plan agregado de produccin. Los resultados se muestran en la siguiente tabla.
Oct. 300 20 Nov. 400 10 Dic. 300 15 Tot. 5,400

Set. 400 20

La empresa ha planificado un rgimen de trabajo de 8 horas por da y un mximo de 3 horas extras diarias, con capacidades de 120 y 90 unidades por hora en tiempo normal y extra, respectivamente. La planificacin de los costos para el 2011 refleja lo siguiente: Costos de produccin en horas normales

Costos de produccin en horas extras Costos por exceso de stock de un par de zapatos - mes Costos de ruptura de stock - Determinar el plan maestro de produccin bajo las siguientes condiciones

- Comenzar el ao con cero stock y finalizarlo de la misma manera. - Comenzar el ao con una existencia en almacn de 100 unidades y terminarlo con existencia de 200 unidades7.
7 GUERRA, Nstor. Planificacin de la produccin.

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