Cules son los principales riesgos del comprador y del vendedor en el comercio internacional? Hay muchos riesgos.

Est el tipo de cambio, no conocer bien el mercado, etc. Yo dira que esos dos son los principales. Recientemente, una empresa minorista que se llama Comercial Mexicana era la tercera ms grande de Mxico y utiliz instrumentos financieros para cubrir su deuda en dlares, entonces tenan una posicin muy grande, de unos US$ 1,600 millones, y cuando vino el problema del subprime en Estados Unidos, el precio del dlar se dispar y de un momento a otro tenan contabilizada una deuda adicional de US$ 300 millones que no esperaban. El mercado se dio cuenta y en dos das el precio de la accin se vino abajo. Este es un ejemplo de una empresa que necesitaba apalancarse o tener un prstamo del exterior para financiarse, pero al cubrir esta posicin les result contraproducente. En qu ocasiones pueden servir los forwards? Por ejemplo, digamos que en un ao tienes que pagar una deuda de US$ 10,000 y todos tus ingresos son en soles. Entonces, quieres acabar con la incertidumbre de cunto te va a costar esa deuda en soles. Lo que puedes hacer es comprar rdenes que te garanticen que el tipo de cambio va a seguir igual.

En qu consisten las opciones europeas y norteamericanas para mantener ms o menos los precios en estos tiempos de crisis? Es como un seguro. Las opciones norteamericanas y europeas son un seguro: t pagas una prima y sta te da la opcin, ms no la obligacin, de ejercer un contrato. Por ejemplo, en el forward de futuro ests obligado, en el da del vencimiento, a comprar lo que habas planeado; de modo que en ese caso tienes que comprar los US$ 10,000 a S/. 2.50 por dlar. Pero si compras una opcin no tienes la obligacin.

Esto puede ayudar a la empresa, por ejemplo, dentro de un ao, cuando los cambios suceden de tal forma que se requiere usar S/. 3.00 para comprar un dlar, pero como ya se compr la opcin se tiene garantizado que el precio de venta sea a S/. 2.50 por dlar. Una organizacin puede evitar los riesgos totalmente? Hay muchos riesgos que se asumen innecesariamente. El caso clsico es el tema de diversificar, de tener un portafolio bien diversificado. Diversificar no cuesta casi nada. Sin embargo, muchas organizaciones no lo hacen. El Per es un buen ejemplo, ya que no diversifica sus exportaciones. A pesar de que estamos creciendo, hay mucho temor y no se invierte? As es. Se toman riesgos innecesarios y no se los reduce como se debera. Por lo tanto, ese mayor riesgo que se est asumiendo por gusto no se traduce en una mayor rentabilidad. A veces uno arriesga mucho y no gana, porque arriesga mal. Cmo ha observado la conducta de los inversionistas en Estados Unidos respecto a su propio mercado? En Estados Unidos hay un retorno demasiado bajo a raz de una poltica monetaria de bajar las tasas de inters. Como consecuencia, el retorno de activos seguros es muy bajo. Hay capitales que buscan mayores retornos y toman mayor riesgo al venir a pases emergentes. Hoy hay una mayor cantidad de flujos que estn viniendo, en realidad desde hace un buen tiempo que emigraron a estos pases a raz de la crisis. Pero tambin los sectores en los que se inverta tradicionalmente han cambiado. Los sectores vulnerables, como construccin, tuvieron frenadas enormes de capital por el miedo. Un tema clave es entender que una cosa es riesgo y otra percepcin de riesgo. Frente a una crisis, por ejemplo, el sector construccin puede estar mejorando, pero la percepcin de riesgo es muy elevada. La gente piensa que las cosas siguen mal en construccin a pesar de que el riesgo real es bajo. Muchos inversionistas dejan de invertir en construccin solo porque perciben un riesgo alto. Cmo ve la posibilidad de inversin de las AFP en proyectos de infraestructura? En la medida que se les permita diversificar ms, es recomendable, porque las hace ms atractivas. El tema es que a muchas de estas AFP, el Banco Central de Reserva

les define lmites de inversin y estos no necesariamente corresponden a una buena poltica de diversificacin, sino ms bien a un tema regulatorio. Que se les permita entonces invertir en infraestructura no necesariamente implicar que puedan diversificar ptimamente, si es que finalmente el lmite regulatorio es el que se impone. En principio, mientras ms opciones de inversin tengan, mejor.

Cul sera la mejor estructura financiera para proyectos de infraestructura? No hay un modelo A, B o C, pero, por ejemplo, si vas a construir una carretera y el diseo de la misma es que ser financiada adecuadamente por peajes, sera viable. El sector construccin est creciendo enormemente; por ello, en principio, hay varias oportunidades de negocios en las que las AFP podran participar.

Cules son los indicadores ms relevantes al evaluar los riesgos de un proyecto de inversin? Identificar primero cul es el evento que determina riesgos y qu cosa es el riesgo en ese caso. Por ejemplo, que no te paguen, que se incendie una fbrica o que haya un accidente grave. Tener bien identificadas las causas que lo originaran y las consecuencias de este evento de riesgo. Esta etapa es la parte principal, luego hay que pensar en cmo reducir ese riesgo. PORQUE FRACASAN LOS PROYECTOS Que el 80% de proyectos no tuviera la misma suerte -por diferentes motivos- genera un aumento de costos directos (en los casos que los proyectos finalicen con mayores recursos que los previstos) e indirectos por la no disponibilidad de los beneficios previstos que brindara dicho proyecto si hubiera finalizado en tiempo y forma. Dichos beneficios seguramente han sido destacados en el momento de desmenuzar el plan estratgico de la organizacin, el cual dio origen y justificacin al nacimiento de dicho proyecto.

Del ltimo anlisis surge entonces que, adems de los costos directos que son fcilmente contabilizables, existen los indirectos que seguramente son mucho ms importantes que lo que pueda suponerse (de no ser as entonces la falla estuvo en promover un proyecto que no aportaba demasiado valor a la organizacin). Esto fundamentalmente impacta en una baja de productividad de alguna rea de la organizacin y en un costo de oportunidad al no disponer de un resultado que seguramente ser un eslabn importante para la cadena de factores crticos de xito previstos en la estrategia global. Esto nos lleva a darles una importancia superior a los motivos que generan estos fracasos y a desarrollar lineamientos para corregirlos. En Per, particularmente, y dada la situacin de los ltimos aos, muchos proyectos han seguido la misma suerte que la estadstica general. La permanente bsqueda en reduccin de costos de Recursos Humanos ha llevado a las empresas a generar proyectos de alta criticidad y exigencia, con el fin de que los mismos aporten algn beneficio tangible a la organizacin que necesita aumentar ingresos y bajar costos. Pero, al introducir esa baja de costos casualmente en las reas que deben ejecutar dichos proyectos, se generan dos malos escenarios: o se tiene gente preparada para liderar dichos proyectos, pero sobrecargada de trabajo (lo cual implica no poder ejecutarlos como se debe y por lo tanto se ingresa en el 80%) o se recambia personal con menor costo y menor experiencia para la funcin, lo cual produce el mismo resultado.

En un aspecto ms conceptual, la direccin o liderazgo de proyectos no ha tenido la categorizacin de una especialidad en s misma, lo cual implica que se improvisa muchsimo. Este escenario nos lleva a replantarnos la forma en cmo se ejecutan los proyectos. Se necesitan ms lderes para concretar los proyectos de cambio en las organizaciones, de manera tal que se aumente la productividad de las mismas. Hacia fines del 2001 he realizado un estudio con unos 50 responsables de proyectos, para analizar las causas que alimentan los fracasos segn los parmetros definidos.

Este estudio que se nutri de experiencias personales -ms all de los nmeros-, me permiti detectar diversos factores que entorpecen el camino de un proyecto y que se analizan en el libro recientemente editado "Liderando Proyectos". Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos:

Cambios en los objetivos definidos a nivel estratgico: 21% No utilizacin o mala utilizacin de metodologas de trabajo: 31% Problemas humanos, de conduccin, comunicacin y conflictos entre la gente: 48%.

El 21% de los responsables indic que estos se producen cuando hay cambios en los objetivos definidos a nivel estratgico. Este factor es responsabilidad de las mximas autoridades de la organizacin. El anlisis lo he centrado en los otros dos factores que son responsabilidad de quien dirige un proyecto. El 31% mencion la no utilizacin o mala utilizacin de las metodologas de trabajo. En muchas organizaciones pequeas y medianas este factor brilla por su ausencia, y en muchas compaas grandes el mismo existe y en general se trabaja bien, pero no son pocos los casos en los cuales -en general por falta de tiempo- la metodologa termina siendo utilizada como una mscara formal para el cumplimiento de normas y etapas, y no como lo que verdaderamente es: el eje del proyecto tomando el contenido de la metodologa y no solo la forma. Tanto la falta o la mala utilizacin de metodologas se resuelven con vocacin de parte de los directivos de la organizacin en profesionalizar sus cuadros y que esto no sea solo una expresin de deseo, sino que vaya acompaada por acciones concretas que van ms all de una capacitacin. Uno de los puntos en los cuales es muy dbil la utilizacin de metodologas es en el diseo de la estructura de un proyecto y en la estimacin de esfuerzos y tiempos. A tal efecto lo que propongo en el texto es una estructura jerrquica basada en el concepto de costo por actividad, lo cual permite construir el proyecto conceptualmente de arriba hacia abajo y costearlo definiendo esfuerzos de abajo hacia arriba. Esto permite disponer de una herramienta de tablero de control que no solo mide el avance permanente del proyecto, sino que permite evaluar impactos en los cambios que se produzcan. Sobre la estimacin de esfuerzos y tiempos, es fundamental que se profundice el trabajo de mtricas. Esto implica disponer de mtodos probados en cada organizacin que permitan medir el tamao del proyecto y disponer de estndares propios sobre los esfuerzos necesarios por unidad de tamao. Esta temtica es muy clara en algunas especialidades, tales como la construccin, donde el tamao de una casa se mide en

metros cuadrados cubiertos, a partir de los cuales existen tablas donde se establece el costo de construccin, tiempos y esfuerzos asociados para un estndar de calidad determinado. Finalmente, el 48% identific problemas humanos, de conduccin y conflictos entre la gente. Es mi conviccin que las metodologas formales son de fundamental importancia para la tarea de los lderes de proyectos, pero no resultan suficientes para lograr el xito en el cumplimiento del objetivo. Existen otros factores informales, subjetivos, de interrelacin entre las personas, como es la habilidad para detectar conflictos ocultos, que son tan importantes como los mtodos y documentos que utiliza el lder para llevar adelante su tarea. Estas relaciones estn regladas por sensaciones, intuiciones, percepciones, sentimientos y aceptacin de intereses personales no manifiestos. Esto se debe a que, indefectiblemente y a pesar de que se cuente con los mejores recursos tcnicos, es inevitable que los proyectos sean pergeados, ejecutados y controlados por seres humanos y esta caracterstica sea la que le d "vida" al proyecto. En mayor o menor medida, estar minado de la fusin de las distintas cargas histricas tanto del problema a resolver como de las personas que lo ejecutan. Esta "vida" y la forma de desarrollarla y moldearla de sus integrantes es generalmente uno de los factores fundamentales para el xito de un proyecto. Es la ardua tarea de hacer que todos sus componentes funcionen acorde. Sin duda, una de las ms importantes ocupaciones del lder de proyecto.

Proyectos de reingeniera de procesos, informatizacin, modernizacin tecnolgica, mejoramiento de calidad, entre otros, estn a la orden del da, pero con un nivel de exigencia muy especial que se traduce en "resultados lo ms pronto posible". El lder del proyecto deber negociar y balancear las presiones de las autoridades que le asignaron el proyecto con las presiones de su equipo de trabajo que no puede acortar los tiempos que la realidad les impone.

Las variables que he detectado como factores problemticos ms all de las metodologas se resumen en incapacidades -o capacidades no muy desarrolladaspara el tratamiento interpersonal desde un punto de vista emocionalmente maduro. Es muy posible que estos factores tengan mayor peso en los fracasos, en culturas latinas como la nuestra, donde las posiciones personales tienen un rol trascendente en la fluidez de las comunicaciones y el da a da de la ejecucin del proyecto. Estas capacidades necesarias se resumen en los siguientes tpicos:

Visin y estrategia Negociacin Equipos de trabajo Manejo de resistencias Comunicacin y marketing Control de ejecucin Cambios dinmicos

Diversas encuestas y opiniones especializadas coinciden en que el desarrollo de capacidades de gestin y liderazgo son fundamentales para el logro de objetivos. En este artculo hemos esbozado los principales problemas y sus posibles caminos hacia la resolucin, que tienen los proyectos, los cuales son un factor crtico en el desarrollo de las organizaciones, sobre todo hoy que hace falta resultados y no alcanza una buena y justificada explicacin del fracaso. Factores clave para solucionar los conflictos laborales en las empresas Podemos citar varias razones para el incremento de la conflictividad laboral. La primera es, irnicamente, el crecimiento econmico del pas y, por consiguiente, de las empresas. El hecho de que tal bonanza no se haya visto traducida en un mayor bienestar es uno de los principales motivos de descontento de los trabajadores. Un segundo factor est dado por la aparicin de una "nueva generacin" formada por trabajadores ms jvenes que intentan obtener con mayor rapidez beneficios y mejores posiciones. En tercer lugar, y a pesar de que todava no supera el 5% de la PEA, la actividad sindical ha crecido considerablemente, tanto por haberse creado nuevos sindicatos como por la incorporacin de cada vez ms afiliados a los ya existentes. Otro factor determinante que ha incentivado la generacin de conflictos ha sido el empoderamiento de los trabajadores y/o sindicatos a travs del marco jurdico y poltico. En ese sentido, se han creado mecanismos ms accesibles para la recepcin de reclamos y las inspecciones laborales. Adems se ha aumentado la celeridad de

los juicios. Por lo tanto, todas las condiciones estn dadas para que los trabajadores eleven sus reclamos y busquen una mayor justicia laboral. Frente a este escenario, urge que las empresas implementen al interior de ellas una poltica de monitoreo preventivo de conflictos que permita realizar un manejo adecuado de ellos. Lamentablemente, esto no se viene dando pues no se observan iniciativas que busquen identificar con anticipacin estas situaciones. Por el contrario, se observa que la regla general es esperar a que se produzcan medidas tan fuertes como huelgas o paros para recin ocuparse del problema. Esto puede traer como consecuencia lo que toda compaa, en la actualidad, debe evitar: el juicio laboral. Si antes era costumbre utilizar los procesos judiciales como un sistema de ahorro de costos, hoy en da la situacin ha cambiado. Gracias a la implementacin de la oralidad en los juicios laborales, un proceso que antes tomaba ms de 3 aos, en la actualidad concluye en un mximo de 9 meses; es decir, de una justicia lenta y cara, donde se tena todo por escrito, se ha pasado a un proceso oral, concentrado y rpido.

Todo lo anterior debera generar un cambio en la perspectiva de las empresas frente a los conflicto laborales, pues la realidad les exige que se enfoquen en prevenirlos, cumplir rigurosamente la ley y buscar conciliacin. En ese sentido, no deberan asumir una actitud pasiva, sino por el contrario, tomar las riendas del conflicto e intentar solucionarlo en casa. Solo se debe ir a juicio una vez se hayan agotado todas las instancias de negociacin y despus de un exhaustivo anlisis costo-beneficio. Recordemos que si el fallo es adverso a la empresa, la sentencia puede ser utilizada como jurisprudencia vinculante, pudiendo ser invocada en un futuro juicio contra ella.

La diversificacin reduce riesgos en las empresas Actualmente muchas compaas sufren las consecuencias de la crisis por no apostar por la internacionalizacin y la bsqueda de nuevos mercados. Una situacin que podra pasar en el Per si las empresas no optan por diversificar su capital, Qu deben hacer las empresas para no perder valor en momentos de crisis? Para no perder valor en un momento como el actual, las empresas deben tener diversificacin. Las empresas ms exitosas son aquellas que estn en ms mercados. Hay que pensar que una cuarta parte del PIB espaol vena del sector inmobiliario. Esto explot en el 2008 y los precios han cado entre 20% y 30% a lo largo de cuatro aos. Por tanto, aquellas compaas muy ligadas al sector nacional, al consumo interno, la han pasado mal. Hay que tener una estrategia ms ligada al sector internacional. Si el Per tiene una crisis y pierde competitividad, una solucin puede ser devaluar el sol. Hay capacidad monetaria que los pases europeos no tenemos. El problema de Europa es que se ha sumado un diferencial de competitividad muy grande entre los pases miembros. Ha sido la tormenta perfecta. Usted asesor a Repsol. Cmo lidia esta empresa con la crisis mundial? Repsol tiene una estrategia de diversificacin internacional, con fuentes muy diversas de petrleo (aunque esto ha tenido xito regular en algunos casos, por el episodio de la expropiacin argentina), y tambin tiene mercados de venta de distribucin muy diversos. Es una empresa que est en una veintena de pases. La estrategia de Repsol es un mix entre la distribucin, extraccin y diversificacin internacional. Teniendo en cuenta el fortalecimiento de la moneda peruana. Qu deben hacer las empresas que exportan, por ejemplo? Actualmente, el Per vive una situacin de auge; es decir, un crecimiento importante de consumo. Las empresas no estn viviendo un asunto problemtico porque el sol est subiendo, ya que la gran parte no son exportadoras. Por ahora no es un problema, pero puede serlo dentro de unos aos. Un caso: los esprragos se producen en Per y se consumen en Europa. El sol se ha fortalecido entre 20% y 30% en los ltimos dos o tres aos con respecto al euro. Esto, al final, acabar siendo un problema y se podr solucionar con derivados financieros para cubrir la volatilidad de la divisa, y siendo ms eficiente, reduciendo costos y diversificndose en otros pases.

En el capitalismo las crisis son cclicas. El Per est pasando un momento estupendo que ojal dure 10 o 20 aos ms, pero llegar un tiempo en que afrontar problemas. Si una empresa no aprovecha los momentos de bonanza econmica para diversificar, cuando llegue la crisis estar mal preparada. Esto le ha pasado a muchas empresas en Espaa y Europa, incluso en Estados Unidos, que ha ido perdiendo competitividad en las ltimas dos dcadas. En el Per la mayora de empresas no estn interesadas en entrar a la bolsa, qu hacer para que abran su capital? Un mercado de capitales pequeo significa que no hay grandes posibilidades de captar financiamiento. Este era el caso espaol en los noventa. Cuando las empresas decidieron salir a la bolsa fue fantstico porque la primera gran ventaja es el reconocimiento de cada marca en los mercados. La segunda ventaja es la transparencia. A muchas compaas les da miedo porque tienen que desnudarse, publicar sus resultados de cada trimestre. Pero al mismo tiempo es un ejercicio muy bueno: llegan a ser mejores en contabilidad, en finanzas, etc. La propia salida en la bolsa ayuda a la eficiencia de la empresa. Otro factor es que as se animan a salir a mercados internacionales. Hay muchos proyectos de bolsa integrada que potencian a las empresas a internacionalizarse en una divisa distinta. Esto es importante porque estn diversificando riesgos. En su curso sobre "Valorizacin de empresas" usted mencion que una ampliacin de capital no es adecuada si se hace solo por un proyecto, por qu? Puse el ejemplo de un banco espaol que quiere comprar uno peruano, y para ello hace una ampliacin de capital solo para ese proyecto. Esto es un error de concepto porque un accionista que invierte en una empresa lo hace para todos los efectos de la misma y no para un proyecto en particular. El inversor que compre tendr la sensacin de que su dinero estar muy ligado al proyecto, pero la rentabilidad que l tenga ser por el conjunto de las operaciones. En ese sentido, se puede perturbar o hacer ms difcil saber si la empresa est siendo o no eficiente con el dinero.

Per tiene grado de inversin, qu tan importante es que se siga escalando en la calificacin? Es casi fundamental. Qu supone la calificacin AAA? Poder financiarse en mercados internacionales a un tipo de inters muy parecido a las letras del Tesoro de Estados Unidos; es decir, bajan los costos de financiamiento hasta cinco puntos. Esto para las empresas es bsico. Se debe tener en cuenta que las notas que dan las calificadoras no solo son por polticas econmicas. El Per no tiene una gran deuda, no tiene problemas fiscales, el nuevo gobierno parece bastante asentado, pero las agencias tienen cierto miedo al mercado latinoamericano. Las agencias toman muy en cuenta los conflictos polticos y sociales. Por ello, es importante hacer esfuerzos para convencer a los mercados de que el Per es un pas serio, que tiene capacidad de endeudamiento. Adems, existe una falta de infraestructura que requerir inversin estatal. Entonces, el gobierno debe clarificar qu se va a hacer y cmo se va a pagar. Clusulas comunes a negociar en la compra - venta de empresas: un punto de vista desde los accionistas minoritarios Generalmente la compra - venta de empresas1 se analiza desde el punto de vista del comprador o nuevo accionista mayoritario de una empresa que cotiza en bolsa. Lo complicado es encontrar literatura sobre las clusulas de proteccin que debera negociar alguien que va a vender la parte mayoritaria de una empresa que no est presente en el sistema burstil2. El tema es relevante por la cantidad de empresas que se estn vendiendo en los ltimos aos y por los socios fundadores que estn aceptando a nuevos accionistas a participar en ellas. Muchos capitales estn viniendo de Chile, Colombia y Europa a realizar adquisiciones de empresas peruanas en diversos sectores, por lo que resulta fundamental saber qu clusulas a negociar son importantes, especialmente en el caso en que se pasa de ser accionista mayoritario o nico a ser el socio minoritario3.

Estas clusulas, contempladas en el Pacto de Accionistas, buscan contrarrestar el "desequilibrio de poder" entre el accionista mayoritario y minoritario. El mencionado Pacto busca ex-ante regular las relaciones entre ambas clases de accionistas en cuanto a la direccin de la empresa y contratacin de gerentes, distribucin de los beneficios econmicos, ventas futuras de participaciones de la empresa, etc. Tag Along Si usted est vendiendo la participacin mayoritaria de su empresa debera preocuparle que en un futuro el nuevo accionista mayoritario quiera vender su participacin a un tercero. En primer lugar, usted eligi al nuevo accionista mayoritario de su negocio y no a un "tercero" desconocido, del cual no tiene mayores referencias financieras o ticas. En segundo lugar, si el nuevo accionista mayoritario est vendiendo su participacin a un buen precio, usted querra tambin participar de la venta. El problema es que al potencial nuevo comprador le basta comprar la participacin del accionista mayoritario para tener el control, por lo que la participacin minoritaria no le resulta importante. Esta clusula es una opcin para el accionista minoritario y la podemos resumir como "una obligacin contractual utilizada para proteger a los accionistas minoritarios en caso de la venta de una empresa. Si los accionistas mayoritarios venden sus acciones a un tercero, los minoritarios tendrn el derecho de vender sus acciones en los mismo trminos, de lo contrario no se podr realizar la venta de la empresa". Un asunto tambin importante es cmo determinar el precio de las acciones, pues si ste se encuentra por debajo del valor razonable, el accionista minoritario tiene que decidir si vende su participacin a dicho precio o se queda con un accionista mayoritario que no eligi. La recomendacin es que una empresa valorizadora independiente establezca un mnimo razonable para el precio de las acciones. Drag Along (Clusula de arrastre) Imaginemos que su empresa recibe una oferta de compra por el 100% de las acciones a un muy buen precio por accin. Es seguro que el accionista mayoritario, para aprovechar esta oportunidad, lo obligar, a travs de esta clusula, a vender junto con l su participacin4. Podemos resumir esta clusula como "una obligacin contractual para los accionistas minoritarios en el caso de la venta de una empresa. Los accionistas mayoritarios fuerzan a los minoritarios a vender sus acciones en los mismos trminos (los compradores pueden querer el 100% de las acciones)".

En este caso tambin el accionista minoritario, al que se le obliga a vender su participacin, debe contratar a un valorizador independiente (siempre pagado por la empresa objetivo) para que fije un precio justo5.

Continuidad de gerentes o personal estratgico Cuando un grupo econmico adquiere una empresa en otro pas, generalmente requiere que el accionista minoritario retenga una participacin minoritaria o que el accionista vendedor y ciertos gerentes se queden en la empresa por algunos aos. No se compran solamente activos fsicos, sino que se requiere retener, al menos por cierto tiempo, a los creadores de valor, pues la experiencia, los contactos, el conocimiento del negocio, etc. del accionista original son vitales para que el comprador logre que las sinergias que se han estimado en la mesa de diseo se logren en la realidad. Esta es una de las variables ms importantes que le da cierto poder al vendedor a la hora de negociar el precio de las acciones. Aqu es importante negociar un "buen" contrato laboral para el accionista minoritario: condiciones laborales6, tiempo del contrato, sueldo, bonificaciones, incentivos, opciones sobre acciones, etc. Recuerde que parte del valor que uno recibe por la venta de su empresa es el valor actual de su remuneracin total por los prximos aos7. Por qu tipo de clusula optara usted para vender sus acciones teniendo una participacin minoritaria en una empresa? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------*

El presente artculo es en parte fruto de mi experiencia como asesor en procesos de

valorizacin y compra-venta de empresas. No pretende ser exhaustivo. Para cuestiones tributarias, lo ms recomendable es la contratacin de un abogado o estudio de abogados.

En el presente artculo se entender compra-venta de empresas a la compra-venta

de una parte importante o el 100% de las acciones de la empresa objetivo.

2

Estas clusulas se suelen considerar en el Pacto o Acuerdo de Accionistas. Aqu he notado que estos grupos econmicos o inversionistas suelen contratar a un

asesor - valorizador local importante, pero envan a parte de su propio staff quienes suelen haber trabajado en bancos de inversin o empresas consultoras de primer nivel y que por lo tanto, tienen mucha experiencia en este tipo de operaciones.
4

Ntese que a diferencia del Tag Along que es una opcin para el accionista

minoritario, esta clusula lo contiene una obligacin para l.

5

Imagnese por ejemplo el caso donde el potencial comprador es una empresa

"amiga" del actual accionista mayoritario o donde el accionista mayoritario tiene participacin a travs de testaferros.
6

Por ejemplo viajes, estudios o capacitacin, un auto del ao renovable cada ao, etc. En ms de una negociacin el valor de las acciones estaba atada a la remuneracin

que el accionista solicitaba para quedarse laborando en la empresa. Cuando se peda una mejor remuneracin, la contraparte bajaba el valor de la empresa en el valor actual de la perpetuidad de la mayor remuneracin negociada. Aqu se debe buscar una mejor remuneracin sin disminuir el valor de las acciones.