ADMINISTRACIN UNA VENTAJA COMPETITIVA

Parte II Planeacin y estrategia Captulo 14 Planeacin y administracin estratgicas pp. 128 - 151 Thomas Snell Bateman Scout A. Snell Mc Graw Hill Cuarta Edicin

Captulo 14 Planeacin y Administracin Estratgicas

Maneja tu destino, o alguien ms lo har. Jack Welch, director general de General Electric

Perfil del captulo

Objetivos de aprendizaje

Una visin general de los fundamentos de Despus de estudiar el capitulo 4, usted planeacin conocer: El proceso bsico de planeacin 1. Cmo proceder a travs de los pasos bsicos en cualquier proceso Niveles de planeacin de planeacin. Planeacin estratgica 2. Cmo se diferencia la planeacin Planeacin tctica y operativa estratgica de la planeacin tctica y operativa. Planeacin estratgica: ayer y hoy 3. Por qu es importante analizar tanto Paso 1: Establecimiento de misin, el ambiente externo como los visin y metas recursos internos de la empresa Paso2: Anlisis de oportunidades y antes de formular una estrategia. amenazas externas 4. Las opciones disponibles para una Paso3: Anlisis de fuerzas y estrategia corporativa. debilidades internas 5. Cmo puedes lograr las compaas Paso 4: Anlisis SWOT y formulacin ventaja competitiva a travs de una de estrategias estrategia de negocios. Paso 5: Implementacin de estrategias 6. Cmo proporcionan las capacidades Paso 6: Control estratgico clave el fundamento para una estrategia de negocios. 7. Las claves para la implementacin efectiva de una estrategia.

Parte Dos

Planeacin y estrategia

Una visin general de los fundamentos de planeacin

Planeacin es el proceso sistemtico y consciente de tomar decisiones acerca de las metas y actividades que un individuo, grupo, unidad u organizacin perseguirn. La planeacin no constituye una respuesta informal o fortuita a una crisis; es un esfuerzo determinado, dirigido y controlado por los gerentes, el cual se nutre a menudo de los conocimientos y experiencias de empleados de todas las reas de la organizacin. La planeacin proporciona a las personas y unidades de trabajo un mapa claro a seguir en sus actividades futuras; adems de que puede admitir circunstancias personales y situaciones cambiantes. La importancia de la planeacin formal ha crecido en forma dramtica en las organizaciones. Durante la primera mitad del siglo pasado, la planeacin, en su mayor parte, careca de estructura y estaba fragmentada, slo unas cuantas corporaciones la realizaban de manera formal. Si bien los pioneros de la administracin, como Alfred Sloan, de General Motors, instituyeron procesos de planeacin formal, sta se convirti en una funcin administrativa difundida solamente en los ltimos treinta aos. Aunque en un principio slo las organizaciones ms grandes adoptaron la planeacin formal, ahora lo hacen incluso las compaas pequeas manejadas por empresarios dinmicos y emprendedores.1

El proceso bsico de planeacin

Como la planeacin formal es un proceso de toma de decisiones, los pasos importantes que se siguen durante ella se asemejan a los pasos bsicos para la toma de decisiones que se analizan en este captulo 4. La figura 4.1 muestra estos pasos de planeacin formal y sus contrapartes en el proceso de toma de decisiones.

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Planeacin y administracin estratgicas

Figura 4.1

Etapas de la toma de decisiones (captulo 3) y pasos formales de planeacin (captulo 4).

Paso uno: anlisis situacional Como sostiene el enfoque de contingencia,

la planeacin comienza con un anlisis situacional. Con sus limitaciones de tiempo y recursos, los planeadores deben recopilar, interpretar y resumir toda la informacin relevante para el aspecto de la planeacin en cuestin. En un anlisis situacional a fondo se analizan los acontecimientos pasados, las condiciones actuales y se intenta predecir las tendencias futuras. Este anlisis se enfoca en las fuerzas internas que operan en la organizacin o unidad de trabajo y, consistente con el enfoque de sistemas abiertos, analiza las influencias del ambiente externo. El resultado de este paso es la identificacin y diagnstico de los presupuestos, beneficios y problemas de la planeacin. En un anlisis situacional reciente, practicado por un importante centro mdico, se recopil mucha informacin de grupos externos, como consumidores, mdicos, agencias gubernamentales y reguladoras, compaas de seguros y otros hospitales. El anlisis comprenda informacin procedente de todos los departamentos de estas organizaciones. Se examinaron las tendencias histricas en los datos financieros y el uso de los servicios de varios hospitales, adems se hicieron proyecciones basadas

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Planeacin y estrategia

en suposiciones futuras. El anlisis situacional requiri 10 meses y la informacin fue resumida en un documento de planeacin de 250 pginas. Para darle una idea de la importancia de este paso en el proceso de planeacin, los pasos siguientes requirieron solamente tres meses y el documento final de metas y planes tena slo 50 pginas de extensin!

Paso dos: metas y planes alternativos

Con base en el anlisis situacional, el proceso de planeacin debe generar metas alternativas que puedan perseguirse en el futuro y planes alternativos que puedan utilizarse en el logro de esas metas. Este paso en el proceso subraya la creatividad y alienta a gerentes y empleados a asumir una perspectiva ms amplia acerca de sus trabajos. La evaluacin de los mritos de estas metas y planes alternativos debe retrasarse hasta que se haya desarrollado una variedad de opciones. Las metas son los propsitos o fines que el gerente desea alcanzar y deben ser especficas, retadoras y realistas. La meta de Jack Welch de convertir a General Electric en la primera, o al menos la segunda empresa en todos sus mercados es especfica y retadora. Cuando las metas son adecuadas, tambin se deben cuantificar y relacionar con un marco de tiempo. Deben ser aceptables para los gerentes y empleados encargados de alcanzarlas, y ser consistentes tanto al interior como entre las unidades de trabajo.

Los planes son las acciones o medios que el gerente trata de utilizar para alcanzar las metas. Este paso debe delinear, como mnimo, acciones alternativas que conduzcan al logro de cada meta, los recursos necesarios para llegar a ella por esos medios y los obstculos que pueden surgir. El plan de Aramark de convertirse en el principal proveedor de servicios corporativos define las actividades de la compaa diseadas para ampliar su negocio en servicios de banquetes, alimentos y uniformes, as como en salud y educacin. Este plan est centrado en las metas de la compaa de lograr un crecimiento anual de lO por ciento en ventas y rentabilidad. En este captulo hablaremos de distintos tipos de planes. Algunos, llamados planes de un solo uso, estn diseados para alcanzar un conjunto de metas que probablemente no se repetirn en el futuro. Por ejemplo, los planeadores de las ciudades pueden prepararse para una prxima celebracin sesquicentenaria, estableciendo un plan para desfiles, festividades, discursos y otras cosas semejantes. Otros planes, a los que se llama planes permanentes, se centran en actividades continuas diseadas para alcanzar un conjunto duradero de metas. Por ejemplo, muchas compaas cuentan con planes permanentes para reclutar minoras y mujeres. A menudo, estos planes se vuelven polticas y reglas permanentes para operar la organizacin. Finalmente estn los planes de contingencia a los que se puede denominar planes "por si acaso". stos comprenden conjuntos de acciones que se deben emprender cuando los planes iniciales de la compaa no han funcionado bien o cuando los eventos del medio externo demandan un cambio repentino. El plan original de British Airways de penetrar en el mercado estadounidense mediante acuerdos de cooperacin con U.S. Airways no funcion bien. La empresa se est

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retirando de l y ahora busca acuerdos, como un plan de contingencia, con American Airlines.3

Paso tres: evaluacin de metas y planes

A continuacin, quienes toman las decisiones deben evaluar las ventajas, desventajas y efectos potenciales de cada meta y plan alternativo. Los encargados de tomar decisiones deben jerarquizar esas metas e incluso eliminar algunas para meditarlas con ms calma. Al mismo tiempo, el gerente necesita considerar las implicaciones de planes alternativos que se han diseado para cubrir metas de alta prioridad. En algunas compaas equipos especiales de gerentes con diversos antecedentes efectan esta evaluacin. Durante los esfuerzos de planeacin ms importantes en la Atlantic Richfield Company (ARCO), ejecutivos de alto nivel se reunieron con los grupos de planeacin estratgica, asuntos pblicos y gubernamentales, operaciones, marketing y otras reas. Con frecuencia, las diferentes perspectivas e ideas que generan tales grupos conducen a una revisin ms equilibrada y profunda de las metas y planes de la empresa. Este enfoque a menudo identifica nuevas opciones o perfecciona las existentes.

Paso cuatro: seleccin de metas y planes

El responsable de la planeacin se encuentra ahora en posicin de seleccionar los planes y metas ms adecuados y factibles. En el proceso de evaluacin se deben identificar las prioridades y arreglos entre metas y planes y dejar la eleccin final al responsable de tomar las decisiones. El juicio experimentado siempre constituye una funcin importante. Sin embargo, como descubrir ms adelante en el captulo, si slo se descansa en el juicio no se estar procediendo de la mejor manera. Por lo comn, un proceso formal de planeacin conduce a un conjunto de metas y planes por escrito que resultan adecuados y factibles dentro de un grupo anticipado de circunstancias. En algunas organizaciones, los pasos alternativos de generacin, evaluacin y seleccin dan lugar a escenarios de planeacin, como se analiz en el captulo 2. Un plan de contingencias distinto se aade a cada escenario. El gerente persigue las metas e implementa planes asociados con el escenario ms probable. Sin embargo, la unidad de trabajo est preparada para cambiar a otro grupo de planes si cambian las contingencias situacionales y si otro escenario adquiere relevancia. Este enfoque ayuda a evitar crisis y permite mayor flexibilidad y capacidad de respuesta.

Paso cinco: implementacin

Una vez que los gerentes han seleccionado las metas y planes, deben implementar los planes diseados para lograr las metas. Los mejores planes son intiles a menos que se lleven a la prctica correctamente. Gerentes y empleados deben entender el plan, contar con los recursos necesarios para realizarlo y tener la motivacin para hacerlo. Si tanto gerentes como empleados han participado en los pasos anteriores del proceso de planeacin, probablemente la fase de ejecucin ser ms efectiva. Usualmente los empleados estn mejor
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informados, ms comprometidos y altamente motivados cuando la meta o el plan es uno que ellos ayudaron a desarrollar. Finalmente, para una implementacin exitosa se necesita que el plan se relacione con otros sistemas en la organizacin, en particular con los sistemas de recompensa y presupuesto. Si este ltimo no proporciona al gerente suficientes recursos financieros para ejecutar el plan, ste est destinado al fracaso. De la misma manera, el logro de las metas debe relacionarse con el sistema de recompensa de la organizacin. Muchas organizaciones utilizan programas de incentivos para alentar a sus empleados a lograr las metas e implementar los planes en forma adecuada. Las comisiones, salarios, promociones, bonos y otras recompensas se basan en un desempeo exitoso.

Paso seis: monitoreo y control

Aunque en ocasiones se le ignora, el monitoreo y control, paso final en el proceso formal de planeacin, es esencial. Como la planeacin es un proceso constante y repetitivo, los gerentes deben monitorear continuamente el comportamiento real de sus unidades de trabajo de acuerdo con las metas y los planes de la unidad. Tambin deben desarrollar sistemas de control que permitan a la organizacin ejercer medidas correctivas cuando los planes se implementen en forma incorrecta o cuando la situacin se modifique. En el captulo 16 estudiar acerca de los sistemas de control con mayor detalle.

Niveles de planeacin
En el captulo 1 se estudiaron los tres principales tipos de gerentes: de alto nivel (gerentes estratgicos), de nivel medio (gerentes tcticos) y de base (gerentes operativos). Como la planeacin constituye una importante funcin administrativa, es empleada por los gerentes de los tres niveles. No obstante, a menudo difieren el alcance y actividades del proceso de planeacin en cada nivel de la organizacin.

Planeacin estratgica
La planeacin estratgica implica tomar decisiones acerca de las metas y estrategias de largo plazo de la organizacin. Los planes estratgicos tienen una fuerte orientacin externa y abarcan porciones importantes de la organizacin. Los ejecutivos senior son responsables del desarrollo y ejecucin del plan estratgico, aunque por lo general no formulan ni implementan personalmente todo el plan. Las metas estratgicas son los fines principales o resultados finales que se relacionan con la supervivencia, valor y crecimiento de largo plazo de la organizacin. Los gerentes estratgicos (de alto nivel) generalmente establecen metas que reflejan tanto la eficacia (proporcionando salidas adecuadas de informacin) como la eficiencia (una elevada proporcin entre entradas y salidas de informacin). Entre las

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metas estratgicas comunes se cuentan diversas medidas de rendimiento para los accionistas, rentabilidad, cantidad y calidad de los productos, participacin de mercado, productividad y contribucin a la sociedad. Una estrategia es un patrn de acciones y asignaciones de recursos diseado para alcanzar las metas de organizacin. La estrategia que implementa una organizacin es un intento de equiparar sus habilidades y recursos con las oportunidades que se encuentran en el ambiente externo; esto es, todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Las acciones, o estrategias, deben dirigirse a consolidar fuerzas en reas que satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores y de otros actores clave en el medio externo de la organizacin. Adems, algunas organizaciones pueden implementar estrategias que modifiquen o influyan en el ambiente externo, como se estudi en el captulo 2.

Planeacin tctica y operativa

Una vez identificados las metas y planes estratgicos de la organizacin, stos se convierten en el fundamento de la planeacin realizada por gerentes de nivel medio y operativo. Las metas y planes se hacen ms especficos e implican periodos ms cortos a medida que la planeacin va del nivel estratgico al operativo. La planeacin tctica traduce metas amplias y planes estratgicos en metas y planes especficos que son importantes para una porcin definida de la organizacin, a menudo un rea funcional, como marketing o recursos humanos. Los planes tcticos se enfocan a las principales acciones que debe realizar una unidad para cumplir su parte del plan estratgico. La planeacin operativa identifica los procedimientos y procesos especficos que se necesitan en los niveles ms bajos de la organizacin. En general, los gerentes de nivel operativo desarrollan planes para periodos muy cortos y se centran en tareas de rutina, como programas de produccin, horarios de entrega y requerimientos de recursos humanos. Las metas y planes estratgicos, tcticos y operativos de la organizacin deben ser consistentes y sostenibles recprocamente. Por ejemplo, Wal-Mart ha construido su estrategia de crecimiento en tomo a la nocin de precios bajos todos los das. Un aspecto clave en la planeacin tctica ha sido encontrar maneras de mantener el control sobre los costos. Sam Walton, fundador de Wal-Mart, crea que todos los empleados pensaran como socios si cada uno de ellos esperaba que los costos se mantuvieran a un nivel bajo. Para aumentar su compromiso con las metas estratgicas y resaltar su sentido de pertenencia, los llam "asociados" y les entreg acciones de la empresa. La compaa ha diseado sistemas de incentivos en tomo a la reduccin de costos ya la rentabilidad. Adems, para evitar costos elevados y competencia abierta, Wal-Mart se ha enfocado en poblaciones de tamao medio en mercados regionales del oeste medio de Estados Unidos. Para adaptarse a la meta estratgica de contener los costos e incorporarla a sus sistemas operativos, Wal-Mart invirti desde muy temprano en avanzados sistemas de distribucin y rastreo de mercanca. La empresa utiliza tecnologa de transferencia electrnica de datos (EDI, por sus siglas en ingls) para asegurarse de

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que los productos estn en los anaqueles y que los costos de inventarios se mantengan en el mnimo. Si bien los costos iniciales fueron significativos, la empresa tiene un proceso mucho ms eficiente para manejar las cadenas de suministro y canales de distribucin. El resultado de una cuidadosa alineacin de la planeacin estratgica, tctica y operativa, es que Wal-Mart ha logrado una base de costos bastante menor que la de sus competidores, como Sears y Kmart.4 A partir de esta visin general de la planeacin, dedicaremos el resto de este captulo a asuntos, conceptos y procesos estratgicos. La toma de decisiones estratgica es en la actualidad uno de los temas ms emocionantes y controvertidos en administracin. En realidad, actualmente muchas organizaciones estn modificando la forma en que desarrollan y ejecutan sus planes estratgicos.

Planeacin estratgica: ayer y hoy

Desde la dcada de 1960 hasta mediados de 1980, la planeacin estratgica subrayaba a menudo un enfoque de arriba abajo respecto al establecimiento de metas y planeacin.5 Es decir, los ejecutivos senior y unidades especializadas en planeacin estratgica desarrolla ron metas y planes para toda la organizacin. Con frecuencia, los gerentes tcticos y operativos reciban metas y planes de miembros del personal y sus propias actividades de planeacin se limitaban a procedimientos especficos ya presupuestos para sus unidades. Durante este periodo, empresas individuales y compaas de consultora innovaron diversas tcnicas analticas y enfoques de planeacin, muchas de las cuales se convirtieron en modas corporativas. A menudo, estas tcnicas se usaban en forma poco adecuada y conducan a decisiones estratgicas que se basaban en conclusiones y evaluaciones simplistas. En muchos casos, los gerentes senior dedicaban mucho ms tiempo a su personal de planeacin y consultores de planeacin que a los gerentes que trabajaban para ellos. A menudo surga una gran brecha entre gerentes estratgicos, tcticos y operativos. Los gerentes y empleados se sentan enajenados en todas sus organizaciones y perdieron su compromiso con el xito de la organizacin. En la actualidad, sin embargo, los gerentes senior hacen que el resto de los gerentes de la organizacin participen en el proceso de formacin de estrategias. Los problemas que se acaban de analizar y el ambiente tan cambiante de las dcadas de 1980 y 1990, han obligado a los ejecutivos a buscar ideas e innovaciones en todos los niveles de la organizacin para hacer ms competitivas a sus compaas. Si bien el director general y otros gerentes de alto nivel siguen encargndose de la direccin estratgica o "visin" de la organizacin, los gerentes tcticos, e incluso operativos proporcionan con frecuencia valiosas contribuciones para el plan estratgico de la organizacin. En algunos casos, estos gerentes tambin tienen suficiente autonoma para elaborar o modificar sus propios planes. Esto aumenta la flexibilidad y la capacidad de respuesta, ambos requisitos son decisivos para el xito de la organizacin moderna.

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Debido a esta tendencia ha surgido un nuevo trmino para el proceso de planeacin estratgica: administracin estratgica. La administracin estratgica involucra a los gerentes de toda la organizacin en la formulacin e implementacin de metas estratgicas y estrategias. Esto es, integra la planeacin estratgica y administracin en un solo proceso. La planeacin estratgica se convierte en una actividad constante en la cual se alienta a todos los gerentes a pensar estratgicamente ya centrarse en los aspectos de largo plazo orientados hacia el exterior, as como a aspectos tcticos y operativos de corto plazo. En la figura 4.2 se muestran los seis principales componentes del proceso de administracin estratgica: 1) establecimiento de misin, visin y metas, 2) anlisis de oportunidades y amenazas externas, 3) anlisis de fuerzas y debilidades internas, 4) anlisis SWOT y formulacin de estrategias, 5) implementacin de estrategias y 6) control estratgico. Como ste es un proceso de planeacin y toma de decisiones, es similar al marco de referencia de la planeacin que se revis al principio. Aunque las organizaciones pueden utilizar trminos distintos para resaltar las distintas partes del proceso, los componentes y conceptos que se describen en esta seccin se encuentran en forma explcita o implcita en todas las organizaciones.

Figura 4.2 El proceso de administracin estratgica

Paso 1: Establecimiento de misin, visin y metas

El primer paso en la planeacin estratgica es el establecimiento de una misin, visin y metas de la organizacin. La misin se establece a partir del objetivo bsico y los valores de la organizacin, as como de su alcance de operacin. Es una declaracin de la razn de ser de la organizacin. A menudo, la misin est redactada en trminos de los clientes generales a quienes sirve. Segn el alcance de la organizacin, la misin puede ser amplia o reducida. Por ejemplo, la misin de la Kellogg Company es
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ser el primer productor en el mundo de cereales listos para comer y fabricar pasteles y waffles congelados, pastelillos para el tostador, sopas y otros alimentos de conveniencia. Por otro lado, el bar local, cercano a casi todos los campus universitarios, tiene la misin implcita de vender grandes cantidades de cerveza barata a los estudiantes. La visin estratgica va ms all de la misin declarada y proporciona una perspectiva respecto a la direccin de la empresa y en lo que se ha convertido la organizacin. Si bien los trminos misin y visin muchas veces se usan indistintamente, la declaracin de visin idealmente aclara la direccin de la empresa a largo plazo y su intencin estratgica. Shell Gil, por ejemplo, tiene una visin declarada de convertirse en la "primera compaa estadounidense". Como se describe enseguida, esta visin transmite la dedicacin de Shell al desarrollo de tecnologa, servicios al cliente, desarrollo de empleados y participacin de la Comunidad.

Misin y visin de la Shell Oil Company

Misin: La Shell Oil Company est en el mercado para distinguirse en los negocios del petrleo, gas, productos petroqumicos y otros relacionados en Estados Unidos y donde podamos aadir valor a nivel internacional. Al hacerlo as, nuestra misin es maximizar el valor a largo plazo para el accionista, siendo la mejor en satisfacer las expectativas de consumidores, empleados, proveedores y pblico. Somos una empresa administrada independientemente dentro del grupo Royal Dutch/Shell que se beneficia de y contribuye al conocimiento mundial ya la base tecnolgica del grupo.

Visin: Nuestra visin es ser la primera compaa estadounidense con un desempeo sostenido de clase mundial en todos los aspectos de nuestro negocio. Seremos dinmicos y nos caracterizar nuestra integridad, enfoque en el cliente, crecimiento provechoso, el valor que ponemos en las personas y las aplicaciones superiores de tecnologa. Seremos los mejores en la generacin y aplicacin de ideas nuevas y aprenderemos ms rpidamente que otras organizaciones. Los clientes nos preferirn por nuestra inigualable capacidad de respuesta y nuestra capacidad de proporcionar valor. La gente estar orgullosa de trabajar para Shell porque consistentemente alcanzamos resultados de negocios superiores, ofrecemos un trabajo con recompensas y damos a las personas la oportunidad de

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alcanzar su mximo potencial. Las comunidades donde operamos nos darn la bienvenida debido a nuestra sensibilidad e involucramiento. Nosotros, la gente de Shell, somos la clave para lograr esta visin y nos distinguiremos por nuestro profesionalismo, energa, sentido de urgencia por mejorar y por nuestros valores claves compartidos. Las metas estratgicas se desprenden de la misin y visin de la organizacin. El director general de la organizacin, con la colaboracin y aprobacin del consejo directivo, establece la misin, visin y principales metas estratgicas. Estas tres declaraciones deben comunicarse a todos los que entren en contacto con la organizacin.8

Paso 2: Anlisis de oportunidades y amenazas externas

La misin y visin impulsan al segundo componente del proceso de administracin estratgica, el anlisis del ambiente externo. Una administracin estratgica exitosa depende de una evaluacin precisa y profunda del ambiente. Los diversos componentes del ambiente se presentaron en el captulo 2. En el recuadro 4.1 se enumeran algunas de las actividades importantes en un anlisis ambiental. ste se inicia con el examen de la industria. A continuacin, se examina a personas con intereses en la empresa. Las personas con intereses en la empresa son grupos y personas que afectan y son afectados por el logro de la misin, metas y estrategias de la organizacin. En estas personas estn incluidos los compradores, proveedores, competidores, agencias gubernamentales y reguladores, grupos de empleados, sindicatos, la comunidad financiera, propietarios, accionistas y asociaciones del ramo. El anlisis ambiental proporciona un mapa de estas personas con intereses en la empresa y de las maneras en que influyen en la organizacin.8 El anlisis ambiental debe incluir tambin otras fuerzas en el ambiente, aspectos como la situacin macroeconmica y los factores tecnolgicos. Una tarea fundamental en el anlisis ambiental es el pronstico de las tendencias futuras. Como se hizo notar en el captulo 2, las tcnicas de pronstico van desde un juicio sencillo hasta complejos modelos matemticos que examinan las relaciones sistemticas entre muchas variables. Incluso las tcnicas cuantitativas simples superan las evaluaciones intuitivas de los expertos. Un juicio es susceptible a los prejuicios y los gerentes tienen una capacidad limitada para procesar informacin. stos deben utilizar juicios subjetivos como aportacin para los modelos cuantitativos o cuando se enfrentan a situaciones nuevas.

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Recuadro 4.1 Anlisis ambiental

Recuadro 4.1 (continuacin)

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El ejemplo de la Compaq Computer Corporation muestra el poder de entender el ambiente externo y de predecir correctamente las tendencias futuras en la industria.

Compaq comprende realmente su mercado

Desde sus inicios, la Compaq Computer Corporation alcanz el xito en el negocio de las computadoras personales por medio del entendimiento de su mercado. Como la compaa principiante ms exitosa de la historia, Compaq ha superado a competidores como IBM, Hewlett-Packard, Packard Bell y Apple para convertirse en el lder del mercado en la industria de las computadoras personales. En 1993, Compaq hizo su primer movimiento para adaptarse a los cambios ambientales. Si bien la empresa estableci su reputacin temprana sobre una ingeniera de primera e innovacin tecnolgica, se transform a s misma de una compaa en la que el desempeo era lo ms importante con una lnea de productos con precios muy altos, a un productor dinmico, con clase, de bajo costo con lneas de productos mltiples. Muchos expertos sostenan que la estrategia era demasiado arriesgada y predecan el fracaso de Compaq. Pero los ejecutivos de la empresa se dieron cuenta de que el costo y calidad ya no constituan valores estratgicos, como muchos haban supuesto; una empresa poda y deba buscar ambas cosas fervientemente. Compaq tambin haba identificado correctamente que el mercado estaba cambiando y era momento de segmentar sus lneas de productos para adaptarse a distintos tipos de consumidores. Fue la primera empresa en ofrecer tres clases de computadoras de escritorio y dos clases de computadoras porttiles. Luego, en 1996, Compaq realiz otro movimiento atrevido con base en su proyeccin de quejas computadoras de menos de 1 000 dlares seran pronto muy populares. La empresa escogi un microprocesador Cyrix para impulsar su primer sistema para el extremo inferior (Cyrix es competidor de Intel). El microprocesador Cyrix, diseado especficamente para computadoras menos costosas, redujo el costo de Compaq en aproximadamente 1 00 dlares por mquina. Para mantener bajos otros costos, Compaq contrat a First International Computer Inc. Para ensamblar las mquinas en Austin, Texas. Como resultado, Compaq se encontraba en una posicin adelantada para vender mquinas menos caras y seguir conservando un margen saludable de ganancias. La apuesta le ha redituado a Compaq. Mientras otros competidores se confundieron ante estos cambios del mercado (IBM, por ejemplo, ha tenido que consolidar sus negocios de computadoras personales para el hogar y para los negocios en una sola unidad), los ingresos y utilidades de Compaq han crecido aproximadamente en 50 por ciento. Fuente: Evan Ramsted, "As Cheaper PCs Trip Up Rivals, Compaq Scores", en The Wall Street Journal, 17 de octubre de 1997, pp. B 1B4, y Stewart AIsop, "1 Guess Compaq and Lotus Know What They're Doing After AII", en Infoworld, 19 de julio de 1993, p. 4. .

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El ejemplo de Compaq ilustra la manera en que las organizaciones pueden desarrollar un sentido claro de las oportunidades de mercado a travs del anlisis del ambiente externo. De la misma manera, los ejecutivos tambin pueden identificar amenazas potenciales. Por supuesto que lo que es una oportunidad para una empresa puede representar una amenaza para otra (como lo indica la comparacin entre Compaq e mM). Con frecuencia, la diferencia entre una oportunidad y una amenaza depende de la manera en que la compaa se posicione a s misma estratgicamente. Por ejemplo, la base original de operaciones de Southwest Airlines en Love Field (en las afueras de DalIas, Texas) en un principio se consider un problema para la compaa. Se permiti a otros competidores importantes volar al aeropuerto ms grande y moderno de DalIas-Fort Worth, pero no a Southwest. Sin embargo, ante esta amenaza aparente, Southwest construy su estrategia con base en vuelos de punto a punto y aeropuertos ms pequeos que atendan a viajeros de negocios. Otras lneas areas pronto s dieron cuenta de que no podan competir con Southwest en su nicho. Por lo tanto, lo que originalmente se consider una amenaza se convirti en una oportunidad para Southwest.9

Paso 3: Anlisis de fuerzas y debilidades internas

Al mismo tiempo que se realiza el anlisis externo, se evalan las fuerzas y debilidades de las principales reas funcionales dentro de la organizacin. El anlisis interno da a los encargados de tomar las decisiones estratgicas un inventario de las capacidades y recursos de la organizacin, as como de sus niveles de desempeo generales y funcionales. Muchos de sus otros cursos de negocios lo prepararn a usted para realizar un anlisis interno. En el recuadro 4.2 se enumeran algunos de los principales componentes del anlisis de recursos internos.

Recursos y capacidades clave

Sin duda, la planeacin estratgica ha recibido en el ao reciente una fuerte influencia del enfoque en los recursos internos. Los recursos constituyen elementos de entrada para la produccin (recurdese la teora de sistemas) que se pueden acumular en el transcurso del tiempo para mejorar el desempeo de una empresa. Los recursos pueden adoptar muchas formas, pero tienden a caer en dos amplias categoras: 1) activos tangibles, como bienes races, instalaciones de produccin, materias primas, etctera, y 2) activos intangibles, como la reputacin de la empresa, cultura, conocimientos tcnicos, patentes, y experiencia y aprendizaje acumulados. La Walt Disney Company, por ejemplo, ha desarrollado su plan estratgico sobre combinaciones de activos tangibles (por ejemplo, hoteles y parques de diversiones), as como intangibles (reconocimiento de marca, artesanos talentosos, cultura enfocada en el servicio al cliente).10

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Recuadro 4.2 Anlisis de recursos internos

Un anlisis interno efectivo permite un entendimiento ms claro de la manera en que una empresa puede competir por medio de sus recursos, los cuales constituyen una fuente de ventaja competitiva solamente bajo circunstancias determinadas. En primer lugar, si el recurso es instrumental para crear valor para el cliente, es decir, si aumenta los beneficios que los clientes derivan de un producto o servicio relativo a los costos en que incurren, entonces el recurso puede conducir a una ventaja competitiva. Por ejemplo, el sistema computarizado de control de inventarios de Wal-Mart que se mencion antes ayuda a asegurarse de que los productos estn en los anaqueles ya minimizar costos de inventario. En este caso, la tecnologa de informacin de WalMart es claramente un recurso valioso. En segundo lugar, los recursos son una fuente de ventaja si son raros y no estn disponibles en la misma medida para todos los competidores. Incluso para los recursos sumamente valiosos, si todos los competidores tienen igual acceso a ellos, el recurso no puede proporcionar una fuente de ventaja competitiva. Por ejemplo, cuando el servicio telefnico de larga distancia se desregulariz, AT &T ya no tena uso exclusivo de su infraestructura de telecomunicaciones. Para compaas como Merck, Dupont, Dow Chemical y otras, las frmulas patentadas representan recursos importantes que son tanto raros como valiosos.

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En tercero, si los recursos son difciles de imitar, proporcionan una fuente de ventaja competitiva. Xerox, por ejemplo, crey durante muchos aos que nadie duplicara sus capacidades reprogrficas. Kodak y Canon pronto demostraron que estaba equivocada. Por otro lado, el reconocimiento de marca de McDonald's ha sido muy difcil de repetir para competidores como Burger King, Wendy's y otros.11 Por ltimo, los recursos pueden mejorar la ventaja competitiva de una empresa cuando estn bien organizados. Por ejemplo, a medida que se modifican las estrategias y se reestructuran las organizaciones, muchas empresas despiden empleados de mucha antigedad y pierden tambin sus habilidades potencialmente valiosas. Para evitar este problema y mantener su flexibilidad, AT &T ha desarrollado su propia agencia interna de colocaciones, llamada Resource Link, para reasignar empleados "en riesgo" a otros puestos dentro de la empresa y no despedirlos. Resource Link emplea personal de tiempo completo de AT &T y los contrata en diversos negocios de la misma compaa sobre una base de medio tiempo. Resource Link proporciona a AT &T gran flexibilidad, ayuda a manejar el flujo de gente en toda la organizacin y garantiza a la empresa el mximo aprovechamiento de sus valiosos recursos humanos.12 Como se muestra en la figura 4.3, cuando los recursos son valiosos, raros, inimitables y organizados, se pueden considerar las capacidades clave de la empresa. En pocas palabras, una capacidad clave es algo que hace una empresa de manera especialmente buena en relacin con sus competidores. Honda, por ejemplo, tiene una capacidad clave en el diseo y manufactura de motores pequeos. Sony la tiene en la miniaturizacin; Federal Express, en logstica y servicio al cliente. En general una competencia clave es un conjunto de habilidades o destreza en alguna actividad, y no solamente un activo fsico o financiero. Por ejemplo, entre los fabricantes estadounidenses de automviles, General Motors ha sido considerada tradicionalmente poseedora de una capacidad clave en marketing, mientras que Ford ha establecido la calidad como su fuerza nmero uno. Recientemente, Chrysler redefini su capacidad clave en tomo del diseo e ingeniera.

Benchmarking Es el proceso de evaluar cmo se comparan las funciones y habilidades bsicas de una compaa con las de otra u otro conjunto de empresas. La meta del benchmarking es comprender a fondo las "mejores prcticas" de otras firmas y emprender acciones para alcanzar un desempeo mejor y menores costos. Por ejemplo, Xerox Corporation, pionera en benchmarking estableci un programa para estudiar 67 de sus procesos clave de trabajo frente a empresas de "clase mundial". Muchas de estas empresas no se encontraban en el negocio del copiado. Por ejemplo, en un esfuerzo por mejorar su proceso de cumplimiento de pedidos, Xerox estudi a L.L. Bean, la compaa de pedidos de ropa por correo. Estos programas de comparacin han ayudado a Xerox ya una mirada de empresas como Ford, Coming, Hewlett-Packard y Anheuser-Busch a dar grandes pasos en la eliminacin de ineficiencias y en mejorar su competitividad. Quizs el nico aspecto negativo del benchmarking es que solamente ayuda a una compaa a desempearse tan bien como sus competidores; la administracin estratgica busca, en ltima instancia, superar a esas compaas.13

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Figura 4.3 Recursos y capacidad clave

Paso 4: Anlisis SWOT y formulacin de estrategias

Despus de analizar el ambiente externo y los recursos internos, quienes toman las decisiones estratgicas cuentan con la informacin que necesitan para formular estrategias corporativas, de negocios y funcionales en la organizacin. A la comparacin de las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas se le conoce como anlisis SWOT. ste ayuda a los ejecutivos a resumir los principales hechos y pronsticos que se derivan del anlisis externo e interno. A partir de esto, los ejecutivos pueden derivar una serie de afirmaciones que identifican los aspectos estratgicos primarios y secundarios a que se enfrenta la organizacin. La formulacin de estrategias se fundamenta en el anlisis SWOT para utilizar las fuerzas de la organizacin a fin de capitalizar oportunidades, contraatacar amenazas y aliviar debilidades internas. En pocas palabras, la formulacin de estrategias va desde un sencillo anlisis hasta el diseo de un curso de accin coherente.

La estrategia corporativa identifica el conjunto de negocios, mercados o industrias en los cuales compite la organizacin y la distribucin de recursos entre esos negocios. Una organizacin tiene cuatro alternativas de estrategia corporativa bsicas, que van desde las muy especializadas hasta las muy diversas. Una estrategia de concentracin se enfoca en un negocio sencillo que compite en una sola industria. En la industria del menudeo alimenticio, Kroger, Safeway y A&P buscan estrategias de concentracin. A menudo, las compaas persiguen estrategias de concentracin para ingresar a una industria, cuando el crecimiento de sta es bueno o cuando la compaa tiene una variedad limitada de capacidades.

Estrategia corporativa

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Parte Dos

Planeacin y estrategia

Una estrategia de integracin vertical comprende la expansin del dominio de la organizacin hacia los canales de abastecimiento o distribuidores. En un tiempo, Henry Ford haba integrado su empresa por completo, desde las minas de mineral necesario para producir acero hasta las salas de exhibicin donde se vendan sus automviles. La integracin vertical se utiliza, generalmente, para eliminar incertidumbres y reducir los costos que se derivan de proveedores y distribuidores. Una estrategia de diversificacin concntrica implica desplazarse a negocios nuevos relacionados con el negocio clave original de la compaa. William Marriot ampli su negocio original de restaurantes fuera de Washington, D.C. cuando se movi al servicio de alimentos para aviones, hoteles y comida rpida. Cada uno de estos negocios dentro de la industria de la hospitalidad se relaciona con el otro en cuanto a los servicios que suministra, las habilidades necesarias para el xito y clientes que atrae. Es comn que empresas como Marriott sigan una estrategia de diversificacin concntrica aprovechando sus fuerzas en un negocio para obtener una ventaja en otro. Como los negocios se relacionan entre s, los productos, mercados, tecnologas o capacidades que se utilizan en uno pueden transferirse a otro. A diferencia de lo que sucede en la diversificacin concntrica, la diversificacin de conglomerado es una estrategia corporativa que implica la ampliacin a negocios no relacionados. Con el giro original de la compaa la Union Pacific Corporation se ha diversificado de su original base ferrocarrilera a industrias tan diversas como la exploracin de gas y petrleo, minera, sistemas de microondas y fibra ptica, manejo de desechos peligrosos, transportacin en camiones y bienes races. Comnmente, las empresas buscan una estrategia de diversificacin del conglomerado para minimizar los riesgos provocados por las fluctuaciones del mercado en una industria. La estrategia corporativa de una organizacin recibe a veces el nombre de portafolio de negocios. Una de las tcnicas ms populares para analizar y comunicar la estrategia corporativa ha sido la matriz BCG.

La matriz BCG
Durante los ltimos 30 aos, muchas corporaciones estadounidenses han comprado o desarrollado nuevos negocios. Estas corporaciones han cambiado de ser negocios individuales que compiten en una sola industria a amplios grupos de negocios que compiten en diversas industrias. Para responder a las necesidades de los ejecutivos senior de entender y administrar organizaciones complejas y modernas, el Boston Consulting Group (BCG) introdujo la matriz de crecimiento-participacin, que se muestra en la figura 4.4. Cada negocio en la corporacin se ubica en esa matriz con base en la tasa de crecimiento de su mercado y la fuerza relativa de su posicin competitiva en ese mercado (participacin de mercado). El negocio est representado por un crculo, cuyo tamao depende de la contribucin del negocio a los rendimientos de la corporacin.

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Captulo Cuatro

Planeacin y administracin estratgicas

Los negocios de gran crecimiento con una posicin competitiva dbil se denominan interrogantes. Necesitan una inversin sustancial para mejorar su posicin; de otra manera, se recomienda su liquidacin. Los negocios de gran crecimiento y fuerte posicin competitiva son llamados estrellas. Estos negocios requieren una inversin cuantiosa, pero su slida posicin les permite generar los ingresos necesarios. Los negocios de bajo crecimiento y fuerte posicin competitiva, llamados vacas de efectivo, generan ingresos por encima de sus necesidades de inversin y, por tanto, consolidan otros negocios. Finalmente, los negocios de bajo crecimiento y posicin competitiva dbil son los llamados perros. De estos negocios se determinan los ingresos restantes y luego se liquidan. Si bien la matriz BCG ayuda a identificar aquellos negocios que deben venderse, no ayuda a los gerentes de un negocio individual a desarrollar estrategias que mejoren su competitividad. An ms, los motes pueden llevar al cumplimiento de lo que se profetiza. Por ejemplo, un negocio maduro puede recibir inversin inadecuada y ser objeto de abandono a pesar de su potencial para crecimiento y utilidades de largo plazo. Esto es, particularmente, un problema para un negocio catalogado como perro.

Figura 4.4 Recursos y capacidad clave

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Parte Dos

Planeacin y estrategia

La matriz BCG y herramientas similares pueden ayudar tanto a la corporacin como a los negocios si se les emplea como vehculos para debate y no como fundamento para decisiones estratgicas importantes. La matriz debe combinarse con otras tcnicas y los gerentes estratgicos deben subrayar el desarrollo de ventajas competitivas de largo plazo para todos los negocios. No existe una sola tcnica que sustituya la creatividad, intuicin y liderazgo.
Fuente: P. Haspeslagh, "Portfolio Planning: Uses andLimits", en Harvard Business Review 60, nm. I, 1982, pp. 58-67; R. Hamennesh, Making Strategy Work, John Wiley & Sons, Nueva York, 1986, y RA. Proctor, "Toward a New Model for Product Portfolio Analysis", en Management Decision 28, nm. 3, 1990, pp. 14-17.

Tendencias en estrategia corporativa

En aos recientes, ha cundido una ola de fusiones y adquisiciones en las corporaciones estadounidenses (algunos ejemplos son Chrysler y Mercedes Benz, Boeing y McDonnell Douglas). Tales operaciones influyen a menudo en la estrategia corporativa de la organizacin, ya sea porque se concentran en una sola industria o porque diversifican su portafolio. El valor de implementar una estrategia corporativa diversificada depende de las circunstancias individuales. Muchos crticos opinan que una diversificacin no relacionada lesiona a la compaa en lugar de ayudarla. En los ltimos aos, cantidad de empresas diversificadas han vendido sus negocios perifricos para poder concentrarse en un portafolio ms dirigido. Por ejemplo, Merck & Company vendi su negocio de productos para el consumidor para centrarse en la aplicacin de la biotecnologa a la industria farmacutica. Sears vendi Allstate Insurance para concentrarse ms en el negocio central del marketing al menudeo. Kodak vendi Eastman Chemical para impulsar la rentabilidad y concentrarse ms en su negocio de imgenes.14

Por otro lado, a menudo se aplauden los esfuerzos de diversificacin de aquella organizacin que compite en una industria de poco crecimiento, madura, o amenazada. Muchas fusiones bancarias recientes, como la creacin de Citigroup a partir de Travelers y Citicorp, se disearon para rendir ms y aumentar la participacin de mercado en la industria bancaria. Aunque los mritos de la diversificacin son aspectos que deben seguirse analizando, la mayora de observadores est de acuerdo en que las organizaciones generalmente se comportan mejor si implementan una estrategia de diversificacin ms concntrica en la cual los negocios se relacionen o sean similares entre s de alguna manera. Disney, por ejemplo, gast 19 mil millones de dlares para asociarse con ABC/Cap Cities. Si bien ambas empresas son bastante diferentes, sus negocios son complementarios. El xito de Disney en las pelculas y en los videos se equipara con la cadena de televisin ABC, as como sus capacidades de produccin en Cap Cities. A pesar de que Disney tiene un canal de cable (The Disney Channel), su capacidad para llegar a millones de espectadores aument con la presencia de ABC en la televisin de transmisin en cadena.15

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Captulo Cuatro

Planeacin y administracin estratgicas

Estrategia de negocios

Una vez que el equipo de la alta direccin y el consejo toman las decisiones corporativas estratgicas, los ejecutivos deben determinar cmo competirn en cada rea de negocios. La estrategia de negocios define las principales acciones mediante las cuales una organizacin construye y refuerza su posicin competitiva en el mercado. Una ventaja competitiva se deriva comnmente de una de dos estrategias genricas de negocios que se introducen aqu y que se detallan en el captulo 7.16

En primer lugar, las organizaciones como Wal-Mart y Southwest Airlines (antes mencionadas) persiguen una ventaja competitiva a travs de estrategias de bajo costo. Los negocios que utilizan una estrategia de bajo costo buscan ser eficientes y ofrecer un producto estndar, sin adornos. A menudo son grandes e intentan aprovechar las economas de escala en la produccin o distribucin. En muchos casos, su gran tamao les permite vender sus productos y servicios a precio ms bajo, lo que conduce a una mayor participacin de mercado, volumen y, finalmente, utilidades. Para tener xito, una organizacin que utilice esta estrategia debe ser lder de costos en su industria o segmento de mercado. No obstante, aun el lder de costos debe ofrecer un producto aceptable para los consumidores cuando se le compare con productos de los competidores. En la industria de venta de juguetes al menudeo, Toys R Us ha utilizado con xito una estrategia de bajo costo en Estados Unidos, insistiendo en las tiendas de gran tamao ya precios entre 10 y 15 por ciento ms bajos que los de sus competidores. En la actualidad, la empresa est utilizando la misma estrategia para penetrar en mercados extranjeros, incluido Japn.17 En segundo lugar, una organizacin puede seguir una estrategia de diferenciacin. En este caso, la empresa intenta ser nica en su industria o segmento de mercado a lo largo de algunas dimensiones que valoran los clientes. Esta posicin nica o diferenciada dentro de la industria a menudo se fundamenta en un producto de gran calidad, en un marketing y distribucin excelentes o en un servicio superior. El compromiso de Nordstrom con la calidad y servicio al cliente en la industria de ropa al menudeo es un ejemplo excelente de estrategia de diferenciacin. Aunque no es tan lujoso como sus competidores, Saks Fifth Avenue y Neiman Marcus, la estrategia de Nordstrom se enfoca en proporcionar a los clientes un surtido completo de ropa y accesorios y en asegurarles atencin personal. El programa Comprador personal de la compaa se ha convertido en un xito en sus 84 tiendas. Los clientes pueden llegar y disfrutar de una bebida refrescante en una habitacin privada mientras un asistente incansable les trae incontables opciones de guardarropa. Los compradores personales de Nordstrom refuerzan la eficiencia, velocidad y servicio individual. An mejor para los clientes es que no se cobra absolutamente nada por ello. Por lo tanto, de una tienda departamental de servicio impersonal y en ocasiones agobiante, Nordstrom se diferencia regresando a los das en que el servicio era ms gentil e individualizado.18

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Parte Dos

Planeacin y estrategia

Estrategia funcional

El paso final en la formulacin de estrategias es establecer las principales estrategias funcionales. stas corren por cuenta de cada una de las reas funcionales de la organizacin para apoyar la estrategia del negocio. Las reas funcionales comunes incluyen produccin, recursos humanos, marketing, investigacin y desarrollo, finanzas y distribucin. Por ejemplo, la estrategia de recursos humanos de Starbucks Coffee apoya la estrategia de diferenciacin a travs del servicio al cliente. Generalmente, la conjuncin de estrategias funcionales, como la que se describi de Starbucks, corre por cuenta de los ejecutivos de rea, con la colaboracin y autorizacin de ejecutivos responsables de la estrategia de negocios. Los ejecutivos senior responsables de las decisiones de alto nivel son quienes revisan las estrategias funcionales para garantizar que cada uno de los departamentos principales funcione en forma consistente con las estrategias de negocios de la organizacin.

Paso 5: Implementacin de estrategias

Como con cualquier otro plan, la formulacin de la estrategia adecuada no es suficiente. Los gerentes senior tambin deben asegurarse de que las nuevas estrategias se implementen con eficacia y eficiencia, Recientemente, las corporaciones y consultores de estrategias han prestado ms atencin a la implementacin. Se dan cuenta de que las tcnicas astutas y un buen plan no garantizan el xito. Esta importante apreciacin se refleja en dos tendencias fundamentales. En primer lugar, las organizaciones estn adoptando una perspectiva ms amplia respecto a la implementacin. La estrategia debe estar apoyada por decisiones sobre la estructura adecuada de una organizacin, tecnologa, recursos humanos, sistemas de recompensas y de informacin, cultura de la organizacin y estilo de liderazgo. En la misma forma que la estrategia de la organizacin debe adecuarse al ambiente externo, tambin debe adaptar los mltiples factores responsables de su ejecucin. En el resto de este captulo se analizan estos factores y las formas en que se utilizan para implementar una estrategia. En segundo Iugar, muchas organizaciones han ampliado el proceso ms participativo de la administracin estratgica para la implementacin. Los gerentes de todos los niveles estn involucrados en la formulacin de estrategias e identificacin y ejecucin de los medios para implementar las nuevas estrategias. Los ejecutivos senior todava pueden dirigir el proceso general de implementacin, pero ponen mucha ms responsabilidad y autoridad en manos de otros en la organizacin.

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Captulo Cuatro

Planeacin y administracin estratgicas

Paso 6: Control estratgico

El ltimo componente del proceso de administracin estratgica es el control estratgico. Se disea un sistema de control estratgico que apoye a los gerentes en la evaluacin del avance de la organizacin en esta estrategia y, cuando existan discrepancias, tome las acciones correctivas.19 El sistema debe alentar las operaciones eficaces que sean consistentes con el plan, y que al mismo tiempo admitan flexibilidad para adaptarse a condiciones cambiantes. Como sucede con todos los sistemas de control, la organizacin debe desarrollar indicadores de desempeo, un sistema de informacin y mecanismos especficos para supervisar el avance. Los sistemas ms estratgicos de control incluyen algn tipo de presupuesto para supervisar y controlar los desembolsos financieros ms importantes. Las responsabilidades duales de un sistema de control (eficiencia y flexibilidad) a menudo parecen contradictorias con los presupuestos. stos generalmente fijan lmites al gasto, pero la modificacin de condiciones o innovacin puede requerir compromisos financieros distintos durante el periodo presupuestal. Para resolver este dilema, algunas empresas han respondido con dos presupuestos independientes: estratgico y operacional. Por ejemplo, los gerentes de Texas Instruments Incorporated controlan dos presupuestos bajo el sistema OST (objetivos-estrategias-tcticas). El presupuesto estratgico se utiliza para crear y mantener una eficacia de largo plazo, y el presupuesto de operacin se somete a un estricto control a fin de lograr eficiencia en corto plazo. El tema de control en general, y de presupuestos en particular, se analizarn con mayor detalle en el captulo 16.

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