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Activity Based Costing

COSTOS ABC

ABC

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MA.ISAIASALDAYCAMPOS

LaEvolucindelaContabilidadGerencial
Contabilidad del Conocimiento
1997s

Intellectual Capital - Stewart Contabilidad de Direccion Estrategica


1987s

Top Management Accounting - Kaplan Cooper Contabilidad de Gestion

1950s

Management Accounting - Horngren Contabilidad de Costos


1900s

Cost Accounting - N C tA ti Neuner

En donde estamos?

ALGUNOSASPECTOSQUEPROVOCANIMPACTOENLOSCOSTOS?

1. Demoraenlosprocesos 2. 2 Fallasenlasrelacionesconlosclientes ll l l i l li 3. Costodeactividadesquenoagreganvalor 4. Malusodelosrecursos 5. Faltadeindicadoresdedesempeo 6. Quejasydevoluciones 7. FallasenCalidad Fallas en Calidad 8. Malusodelatecnologa

FACTORESTECNOLOGICOSQUEINFLUYENHOYENLOSCOSTOS

Avance tecnolgico en el equipamiento en las empresas Tcnicas de produccin flexibles para reducir tiempos V l id d para ll Velocidad llegar al cliente capacidad d entrega mas rpida que l l li t id d de t id la competencia

Tecnologas de Informacin, Internet y el ECommerce, B2B Economa basada en la informacin Empresas .com informacin. com Computo en la nube TICs, ventas y procesamiento de datos empresariales , p p Fomentan la administracin de costos, reducen tiempo en el proceso de las operaciones y amplan el mbito de la administracin Crea mayor ambiente de negocios para la empresa 4

FACTORESCONENFOQUEALCLIENTEQUEINFLUYENHOYENLOSCOSTOS

Producir para vender o vender para producir? p p p La generacin de valor para el cliente cambia la orientacin de los administradores de la produccin. Calidad Servicio oportuno Satisfaccin d l cliente S i f i del li Empresas que acumulan costos en procesos de preventa y posventa

ASPECTOSINTERNOSQUEINFLUYENENLOSCOSTOS

Las organizaciones han cambiado como respuesta al Marketing y la produccin. Posicionamiento internacional La administracin de costos basadas en las mediciones financieras y no financieras. Mas valor hacia los intangibles Procesos eficientes P fi i t Costosdecalidad,satisfaccindelclientecostodecapacidadnoutilizada Duplicidaddeactividades

PORQUELASEMPRESASDEBENCAMBIAR?

Presin sobre precio i

PORQUEDEBEMOSADMINISTRARENBASEACOSTOS?
Histricamente Costo+Margendeutilidad=precio

HoyyFuturo PRECIO MARGENDEUTILIDAD COSTO OBJETIVO PRECIO MARGEN DE UTILIDAD =COSTOOBJETIVO

ENTONCES.....? ENTONCES ?

Presin sobre i b precio

Presin en los costos

PORQUEDEBEMOSADMINISTRARENBASEACOSTOS?
MEJORAMIENTOCONTINUOCADENADEVALOR

ENTONCES.....

Presinen loscostos

Presinsobre Procesosy Recursos

LO QUE NO OFRECE LA CONTABILIDAD TRADICIONAL LOQUENOOFRECELACONTABILIDADTRADICIONAL

La informacin tradicional son sistemas que difcilmente responde a cuestiones como: Cules son nuestros clientes ms/menos rentables? Cules son nuestros productos/servicios ms/menos rentables? Estamos ofreciendo los productos correctos a los clientes adecuados? Estamos utilizando nuestros recursos de un modo eficiente? C l es el costo d l capacidad no utilizada? Cul l t de la id d tili d ?
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Culesladiferenciaenlapresentacindelascuentas enlacontabilidadtradicionalyladelsistemadecostos y ABC?


VISTADEUNESTADOTRADICIONAL
GASTOS DE VENTA
Costo
Salarios y Prestaciones Gastos de venta Depreciaciones Otros Insumos ind. Mantenimiento Gastos de Administracin Total

VISTADEUNESTADOENABC
GASTOS DE VENTA

Real
5,750 1,320 1,100 380 265 30 8,845

Presupuesto
5,500 1,200 956 450 270 30 8,406

Variacin
+250 +120 +144 -70 -5 0 439

Costo
Organizar ferias y exposiciones Preparar campaas de publicidad Procesar reclamaciones Visitar clientes Promocionar nuevos productos Realizar capacitacin Preparar eventos a clientes AAA Total

Importe
3,320 1,400 1,210 1,010 834 221 850 8,845

DICELOQUESEGASTA

DICECMOSEGASTA

Aspectosrelevantesparainiciarun proyectodecostosABC t d t ABC

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ADMINISTRACIN
10.0 8.0 6.0 3.8 4.0

FINANZAS
3.1 2.0 0.0 5.3

OPERACIONES

2.8

3.3

REC. HUMANOS

MERCADOTECNIA

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CostosABCenPyME Para enfrentar la fuerte competencia, se debe crear ventajas competitivas, y congeniar con la eficiencia, tarde o temprano se puede desaparecer. Lo que no se costea no se evala, y lo que no se evala, ni se controla ni se mejora. En la alta competencia solo viven los eficientes Los que logran administrar sus recursos con racionalidad Quienes generan mrgenes de rentabilidad positivos Quienes garantizan la formulacin de una solucin estratgica a la crisis de las empresas. Para que una empresa cuente con una administracin eficiente, es imprescindible garantizar un control preciso de sus recursos, y de sus actividades.

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CostosABCmideelalcance,costoydesempeoderecursos($),actividadesyobjetosde costo. Losbeneficiosespecficos: b fi i fi CostosmsexactosdelosProductosy/oServiciosquepermitenmejoresdecisiones estratgicasrelacionadascon: Determinarelpreciodelproductooservicio. Combinarproductosyservicios. Rentabilidaddeclientes. Invertirennuevosdesarrollosdeproductos. I ti d ll d d t Mayorvisinsobrelasactividadesrealizadaslequepermiteaunaempresa: Concentrarsemsenlaadministracindelasactividades,mejorandolasactividadesde cadaproceso. Identificaryreducirlasactividadesquenoproporcionanvaloragregadoyquecastigan lasutilidadesdelosproductosy/oSERVICIOS las utilidades de los productos y/o SERVICIOS Esunsistemaidealparatodaorganizacin,yaseandeManufactura,Servicioso Comerciales.

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LAEMPRESA Laempresaeselinstrumentoempleadoparaproduciryponerenmanosdelconsumidorla mayorpartedelosbienesyserviciosexistentesenlaeconoma mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economa PortantolohaceatravsdeACTIVIDADES

ElobjetosocialdeunaempresapblicaoprivadaestablececlaramentesuACTIVIDAD El objeto social de una empresa pblica o privada establece claramente su ACTIVIDAD
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Elorganigramaenlasempresas
Qu es un organigrama? Representacin grfica de la estructura de una empresa, que muestra las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen.

Cul es el objeto del organigrama? j g g Plasmar y transmitir de forma grfica y objetiva la composicin de una organizacin. Integra jerrquicamente las reas Representan procesos Los procesos estn integrados por ACTIVIDADES

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Actividades
ActividadesOperativas Ej.Produccin,Montaje,Preparacin Demateriales,acabado.

Actividades de apoyo a los Procesos Ej. Control de materiales, Control de Calidad

CentrodeServicios Ej.Ingeniera,mantenimiento.

Actividades Administrativas Ej. Administracin, Contabilidad, Sistemas, Sistemas ventas


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CUENTAS CONTABLES

ABC SUPROCESO

RECURSOS($)

COSTDRIVER Inductores I d t

Contabil lidadtradic cional

ACTIVIDADES($)

ACTIVITY DRIVER Inductores OBJETOSDECOSTO ($)

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COSTOSABC(ActivityBasedCosting)

La complementacin entre ABC y ABM (Administrar en base a actividades) Habiendo descrito cmo se construye un modelo de costos por actividades ABC se puede comprender mejor el significado de ABM (Activity Based Management). Con ABM se pueden buscar oportunidades de mejora en la organizacin basndose en la informacin sobre actividades que provee ABC. Con ABM se pueden realizar: 1. 2. 3. 4. 5. Anlisis de rentabilidad de productos y servicios Anlisis de rentabilidad de clientes Anlisis de procesos Simulaciones de costos Presupuesto por actividades (ABB: Activity based budgeting)

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ContribuyendoalaformacindelTalentoHumanodelasorganizaciones

GRACIAS
DEINFORMACION
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