UNIVERSIDAD

PRIVADA DEL ESTADO DE MXICO. PSICOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES Tema de exposicin: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
* Mtra. Silvia Ayala Garca. *

Carmona Torres Guadalupe. Duran Maldonado Olga. Nicols Barrera Claudia. Prez Maldonado Nancy M.

Psicologa Organizacional.

03/Nov./12
INTRODUCCION El ser humano se relaciona diariamente con multitud de organizaciones en las que desarrolla un gran nmero de actividades. En estas organizaciones, nos vestimos, nos educamos, comemos, nos divertimos, etc. Esto es as porque el ser humano ha comprendido, que el esfuerzo colectivo es ms productivo que el esfuerzo individual y es precisamente dentro de la organizacin donde ese esfuerzo puede aunarse y orientarse para la mejora de la misma. Esta razn explica la importancia que puede tener el conocimiento de la organizacin y su estructura, ya que deber tratar de aunar las conductas organizacionales de multitud de personas diferentes para lograr unos objetivos organizacionales comunes, que no serian posibles sin el esfuerzo compartido y convergente de todos sus miembros.

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LA ORGANIZACIN. CONCEPTOS BASICOS

Una organizacin, puede ser definida como un grupo social estructurado, permanente y con una finalidad. Esta definicin puede ser completada por otros rasgos especficos como: Estar dotada de una jerarqua de autoridad y responsabilidad. Sus miembros desarrollan tareas diferentes. Requiere de una coordinacin racional e intencionada. E interacta con el entorno.

Si estas caractersticas son comunes a todas las organizaciones, la empresa como tal, se distingue por su matiz econmico, que impregna sus finalidades, objetivos y funciones. Hernngomez (1988), establece una doble dimensin, segn se trate de organizaciones de actividad econmica o no econmica y, a su vez, con objetivos lucrativos y no lucrativos. Por otro lado, en la definicin clsica de Barnar (1938), la organizacin es un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas. Esta coordinacin consciente tiene cuatro denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinacin de esfuerzos, un objetivo comn, la divisin del trabajo y una jerarqua de autoridad. La coordinacin de esfuerzos se logra mediante la formulacin e implementacin de normativas y reglamentos. La divisin del trabajo se da cuando a pesar de tener tareas distintas se pretende un mismo objetivo. La jerarqua de autoridad o cadena de mando, es un mecanismo de control que pretende garantizar la persona adecuada a las necesidades del puesto.

LA ESTRUCTURA.
Es la forma de organizacin que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Se dice que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades especficas como un conjunto, y cuando adems las

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propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos especficos de la totalidad. Por otro lado, una organizacin, es una forma de repartir trabajo y/o responsabilidades entre diferentes personas de forma estructurada y con una intencin previamente delimitada.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Mintzberg (1984) define la estructura organizacional como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas. Desde un punto de vista ms amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est previsto en la organizacin), est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente definido de alguna manera; la estructura informal (que surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organizacin, es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la interaccin humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Para organizar y sistematizar el trabajo, se necesita definir quin lo har, adems de cmo y donde. Tambin, se necesita definir y asignar los recursos para hacerlo. Es decir, para lograr los fines y objetivos del proceso y llevar adelante distintos tipos de planes, es necesario asignar tareas a las personas y que estas tareas estn coordinadas. Kast y Rosenzwelg (19879), incluyen dentro del concepto de estructura, los siguientes elementos:

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1. Un patrn de relaciones y obligaciones formales, es decir un organigrama y una descripcin de puestos de trabajo. 2. Un criterio de asignacin de las tareas a las unidades orgnicas, departamentos y personas. 3. La forma en que las diferentes tareas son coordinadas o integradas. 4. Las relaciones de poder, estatus y jerarqua. 5. Las polticas, procedimientos, normas y controles formales que guan y regulan la actividad de los miembros de la organizacin. El organigrama, por tanto es una representante grafica de las relaciones de autoridad formal y de divisin del trabajo que adems permite: Articular las distintas funciones. Destacar los distintos puestos y posiciones. Establecer cules son las lneas de comunicacin formales y conexiones entre puestos. Ver de forma inmediata y resumida la manera en que se estructura la empresa. Conocer las relaciones entre los puestos de trabajo

Existen diferentes tipos: Vertical

Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo.

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Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad.

Horizontal

Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, solo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha. Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto, pocos claros.

CIRCULAR

Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan autoridad mxima en la empresa, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin.

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En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

Ventajas Sealan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o ms bajo. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel. ORGANIGRAMA ESCALAR Seala con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes. Desventajas: Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro.

ELEMENTOS COMUNES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El estudio de la estructura de las organizaciones encuentra su sentido en el conocimiento de las partes componentes y comunes a cualquier organizacin. Henry Mintzberg, afirma que la organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros. Mintzberg destaca cinco componentes comunes a toda estructura organizacional, que se observa en el siguiente grafico:

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 Ncleo de operaciones: Comprende a los miembros de la organizacin que desarrollen tareas de carcter bsico relacionado con la produccin de bienes y servicios. Ello implica las operaciones de obtencin de bienes, elaboracin de productos, y su distribucin. pice Estratgico: Es el rgano encargado de supervisar el funcionamiento de la organizacin y de que se cumplan sus objetivos. Lnea media: Abarca a los administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios. Su misin principal consiste en enlazar el pice estratgico con el ncleo de operaciones, de forma que la comunicacin vertical (tanto de arriba hacia abajo y viceversa), como horizontal, fluya de manera efectiva entre los miembros de la organizacin y sus objetivos de referencia. Personal de apoyo: Cuya funcin es proporcionar asistencia a la organizacin al margen del flujo de trabajo de las operaciones corrientes. Estructura tcnica: Tambin denominada tecno estructura. Est conformada por los analistas que disean y planifican sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo.

Todas estas partes de la organizacin estn interconexionadas a travs de un sistema de flujos de autoridad, trabajo, informacin y decisin, el cual conlleva un trabajo multidisciplinar de los miembros de la organizacin enfocado hacia el objetivo comn de satisfacer las necesidades de la empresa. Ello implica relaciones de poder, autoridad y dependencia que debern se claramente establecidas para el correcto desarrollo de la organizacin.

MECANISMOS DE COORDINACION DE LAS ORGANIZACIONES

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En principio existen dos tipos de mecanismos de coordinacin dentro de las organizaciones: a) La coordinacin informal o espontnea es la generada por los propios trabajadores de manera voluntaria y no programada. b) La coordinacin formal, ser aquella establecida deliberadamente por la empresa para conseguir sus fines y por lo tanto ser parte integrante de la estructura de la propia empresa. Mintzberg identifica tres mecanismos bsicos de coordinacin en la organizacin, que regulan la actividad y comportamientos dentro de la empresa. Estos son los siguientes: Adaptacin mutua: Consiste en la coordinacin del trabajo mediante la comunicacin voluntaria, informal y directa entre los trabajadores. Se utiliza ms en las organizaciones simples o no permanentes. Supervisin directa: Se hace necesaria cuando la organizacin alcanza un tamao considerable que demanda aplicar procesos de control y gestin sobre el trabajo realizado, se establece una jerarqua de mando. Normalizacin: Supone el establecimiento de normas reguladoras del trabajo, que posibilitan y favorecen la ausencia de los mecanismos anteriores, ya que genera una racionalizacin y ordenacin previa de las tareas y actividades laborales. Esta formalizacin puede aplicarse a cuatro elementos: Mtodos de trabajo: Especificando, el conjunto de actividades a realizar por parte del trabajador, como realizarlas y en que secuencia temporal. Productos: Supone especificar de antemano los resultados esperados, como consecuencia del mtodo de trabajo empleado. Esta suele producirse por diversas razones, entre ellas el que a veces no existe forma de normaliza el mtodo para elaborar el producto, a que la actividad sea variable, a que se realice en diferentes lugares, o admita diversas formas para su realizacin. Habilidades: Cuando no se pueden normalizar los mtodos o los productos, es decir, cuando la naturaleza de la tarea es incierta, compleja y variable, lo que se hace es formar a los individuos para enfrentarse con situaciones complejas, dotndolos de habilidades, capacidades o competencias necesarias para su desempeo. Estandarizacin de las normas: En este los miembros de la organizacin comparten adems de lo anterior, un conjunto de valores y creencias

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comunes, que les une y gua su comportamiento de una manera consecuente hacia los objetivos de la organizacin. Estos mecanismos forman un conjunto interactivo y cclico, en el que se comienza por la adaptacin mutua y en funcin de las necesidades de la organizacin, se va pasando por la supervisin directa hasta llegar a la normalizacin. Este proceso al ser cclico no se acaba ah sino que sus elementos interaccionan en funcin de las dems de la organizacin. A pesar de ello, debe tenerse en cuenta, que la empresa crece y madura, sus procesos deben estar ms formalizados y estructurados.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Se entiende la estructura organizacional como el medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos. En su sentido ms amplio, la estructura organizacional da orden a la empresa. Responsabiliza el talento humano de la organizacin en cada una de las reas que se han definido previamente. Su finalidad es la de establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una organizacin para trabajar juntos de forma ptima, a fin de que sean alcanzados los objetivos corporativos. Para algunos consultores organizacionales y expertos en el tema, la estructura organizacional es la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Esto en atencin a que la estructura organizacional muestra la forma como es dividido el trabajo en la empresa.

Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de divisin por departamentos. La emplean esencialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos especializados. Facilita considerablemente la supervisin porque cada gerente slo debe ser experto en un rea limitada de

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conocimientos y habilidades. Adems, facilita el movimiento de los conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los puntos donde ms se necesitan. Caractersticas de la organizacin funcional: *Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. *Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. *Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. *nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo. Ventajas de la organizacin funcional: *Mxima especializacin. *Mejor suspensin tcnica. *Comunicacin directa ms rpida. *Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica. Desventajas de la organizacin funcional: *Prdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la imposicin de la disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. *Subordinacin mltiple. La organizacin funcional tiene problemas en delegacin de la autoridad y en la delimitacin de las responsabilidades. la

*Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los diversos rganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque. *Exhibe una tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin. La rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos y crear conflictos entre los especialistas. *Tiende a la confusin en los objetivos, ya que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple; no siempre el subordinado sabe exactamente a quin informar sobre un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades para la orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
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Campo de aplicacin de la organizacin funcional: *Cuando la organizacin, por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que informa a un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos. *Cuando en determinadas circunstancias, y slo entonces, la organizacin delega durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.

Productos/Medios
La organizacin por producto/medios, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos o a todos los que tratan con cierto tipo de cliente. Cuando la divisin por departamentos de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin por regla general crea divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. La organizacin por producto/medios puede seguir uno de tres patrones: divisin por producto, la divisin geogrfica que se utiliza por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles- y la divisin por cliente, donde la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes realizan de los productos. Por Producto: En esta divisin los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y adems enva un reporte al presidente general de la compaa acerca de la evolucin de este proceso, este presidente general es el responsable de

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supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa. Las Ventajas: *Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, as como las especificaciones *Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se les d una solucin rpida. *Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con todos los productos. *Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones. Las Desventajas *Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado. *Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades. *Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios. Por Territorio (divisin geogrfica): Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las ventas. En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma. Esta estructura presenta las siguientes ventajas: *La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin. *Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen el trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada. *La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente de acuerdo a sus necesidades.
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Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones geogrficas. Por Clientes: El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupando el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente. Esta estructura puede traer las siguientes ventajas a la organizacin *Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares. *Logra mayor especializacin en el vendedor (o del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes. promotor) respecto

*Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente. Tambin pude generar las siguientes desventajas *Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial. *En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.

Matricial
La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo.
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A diferencia de los dems tipos de estructuras organizacionales, sta no es aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que est pensada para desarrollarse en aquellas que trabajan en proyectos. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas necesarias, se evita la duplicacin innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar.

Basadas en equipos
El uso de equipos como base del diseo para coordinar y ejecutar las actividades de trabajo. Es una determinada manera de organizar el trabajo para lograr ciertos objetivos de desempeo, y que se materializa en un conjunto de personas comprometidas con esos objetivos, con un claro enfoque de trabajo, siendo mutua y solidariamente responsables por el cumplimiento de dichos objetivos, en aras de brindar una respuesta adecuada y oportuna a las necesidades de los clientes. Los equipos superan el desempeo individual o el de los grupos organizacionales mayores, en particular, cuando el desempeo exige mltiples habilidades, criterios y experiencias. La mayora de las personas reconocen la capacidad de los

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equipos; la mayora tiene el sentido comn para hacerlos funcionar. No obstante, gran parte de ellos pasan por alto las oportunidades que brindan.

Basadas en redes
Es una organizacin aprendiente integrada por unidades organizativas flexibles que se coordinan a travs de la discusin o de la adaptacin mutua. Asimilan sobretodo la tecnologa de Internet, Informtica y Telecomunicacin (que englobamos en el trmino Infotecnologa), lo que permite generar potentes efectos de red y por tanto, no slo una Intranet o Red Interna, sino tambin una red de redes, robusta y estable, en la que se involucran muchas empresas vertical y horizontalmente, interna y externamente. Buscan la eficiencia por la reduccin de los costos, el control por la adquisicin de mucha informacin (evitando as situaciones de inseguridad), la potenciacin de la creatividad e innovacin, y la estabilidad. Lo que confiere gran flexibilidad y capacidad de cambio para adaptarse al entorno. Tiene un total aplanamiento jerrquico, puesto que deriva su autoridad ms del conocimiento que de la posicin. La colaboracin ocupa un lugar principal, y las relaciones externas tienen tanta importancia como las relaciones internas. Se orientan bsicamente hacia la ejecucin de proyectos. Implica alto grado de compromiso y confianza del personal, y una comunicacin inter e intra empresarial con flujos de informacin permanente y masiva. No cabe dudas, que es imprescindible trabajar las disciplinas sealadas en Organizaciones en Aprendizaje, disciplinas que trabajan persona a persona, y preparan a las personas, tanto en las nuevas aptitudes, como en las actitudes y valores.

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 Hbridas
Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos, funcin y geografa. Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales (productos/medios), las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades. Ventajas: *Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. *Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. *Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las divisiones. Desventajas:

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*Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales. *Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado. *Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

Organizaciones virtuales
La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propsito de realizar tareas especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de

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la sociedad de la informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas. Ventajas competitivas de los sistemas virtuales. *La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que stos tienen para permitir una rpida adaptacin a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos: 1) Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes 2) Mejora la eficiencia organizativa. Desventajas *Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible prdida del Know-How Clave. *A medida que se subcontratan ms actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros. *Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deber orientar su actividad hacia la prestacin efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de auto organizacin o autodisciplina tendrn una gran desventaja competitiva. *Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede producir sensacin de aislamiento en el teletrabajador. *En la mayor parte de pases, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo.

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