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La incompetencia: Deficiencia individual o del sistema?

Stan De Loach, Ph.D. Presidente de Advantages, Inc.; consultor organizacional; miembro del Instituto Mexicano de Relaciones Grupales y Organizacionales, S. C., Mxico, D. F. A pesar de que el individuo labora en el contexto de un sistema social, que se compone de una organizacin ubicada dentro de una sociedad y una cultura especfica, la incompetencia suele considerarse como un concepto que se refiere exclusivamente al individuo. Esta manera de conceptuarla no toma en cuenta el poder determinante de las caractersticas del sistema social ms amplio. La estructura de la organizacin, el tipo de liderazgo y supervisin practicados y la forma de promulgar las tareas y responsabilidades de los trabajadores son factores tambin influyentes. En efecto, son elementos tan poderosos que pueden eliminar la incompetencia individual dentro del sistema, o bien, pueden volver incompetentes aun a sus integrantes ms capaces. Es til concebir la incompetencia como una manifestacin de faltas generales presentes en el sistema, o como una reaccin individual a faltas de claridad y compromiso de parte de los diseadores y gerentes del sistema. As, la incompetencia del individuo es slo un sntoma del mal del sistema entero. Cuidando el bienestar organizacional del sistema entero, los dirigentes as minimizan la incompetencia dada en un nivel individual. Echando la culpa de la incompetencia al individuo, es natural que los dirigentes del sistema resuelvan su insatisfaccin por reemplazar al empleado designado como incompetente. Ordinariamente, esta tctica no es una verdadera solucin, porque se observa que una vez eliminada la persona dizque incompetente, otro u otros empleados, que antes trabajaban bien, empiezan a demostrarse ineptos. Comprender la incompetencia como aqu propuesto implica una creencia en que cada individuo est dispuesto y hasta tiene ganas de cumplir con sus deberes y su trabajo, como los comprende, de una forma positiva y participativa. La incompetencia individual es raras veces intencional. De la misma manera en que los buenos hbitos laborales se difunden en una empresa, la incompetencia se contagia. Es contagiosa porque si el sistema la propicia en un empleado, la propicia igualmente en todos. Adems, una fuerte presin hacia la conformidad interna es una parte integral de la vida organizacional. La tendencia ser hacia la incompetencia si los directivos son incompetentes, o hacia la competencia si la cultura organizacional la fomenta. Los miembros de una organizacn expresan su solidaridad sentimental para con sus colegas por una tendencia de cumplir con el trabajo de una forma parecida y con la misma tica que sus colegas. Tienden a ver como importantes los mismos valores y a tolerar las mismas deficiencias e ineficiencias que los dems, aun

cuando stas son pruebas irrefutables de la incompetencia. Los lderes del sistema tienen que mantenerse enterados de estas corrientes colectivas para poder guiarlas y ajustarlas a las necesidades de la tarea principal. Uno de los deberes de los dirigentes del sistema es de canalizar esta presin hacia el conformismo en lo que es competente y productivo, voltendola de lo que es inapropiado y obstaculizador. El grado al cual todos los miembros del sistema, desde los ms altos funcionarios hasta los ms subordinados, se involucran en este proceso de canalizacin de las tendencias conformistas en lo que conviene al sistema, provee un buen ndice de la probabilidad de la existencia de la incompetencia dentro de la organizacin. Son los altos dirigentes y gerentes que tienen el papel central en la determinacin de cules son los comportamientos y valores que se conviertirn en la cultura organizacional. Si la incompetencia no es individual, tampoco es un concepto objetivo. Se aprecia la incompetencia parcialmente segn los requisitos del trabajo, parcialmente segn las exigencias de los dirigentes de la organizacin, parcialmente por las necesidades de los clientes, en parte por la poltica nacional y en parte por la cultura y tradicin dentro de las cuales la empresa desempea sus actividades. Las expectativas, las costumbres y los hbitos admitidos por todos estos elementos contribuyen a la definicin de la incompetencia que ser reconocida en un determinado contexto laboral

Causas especficas de la incompetencia


Es fcil que de vez en cuando un empleado sea visto como incompetente si la empresa no ha definido, de forma operativa, las mltiples fronteras pertinentes al trabajo. Los empleados y los empleadores tienen que estar orientados con referencia a las fronteras de los papeles que han de tomar. Cul es su funcin? Cules son sus responsabilidades? Cul es su verdadero cargo? Qu grado de estabilidad hay en cuanto a la actual definicin de su papel y cargo? Con qu recursos cuenta la persona que toma este papel? A quin debe uno recurrir en casos de duda? De qu y de quin depende su evaluacin de competente o incompetente? La comprensin de la tarea es de suma trascendencia. En qu consiste la tarea colectiva e individual? Dentro de cules lmites hay que lograr estas tareas? En qu horario? Con cules prestaciones? Qu imagen y cules valores quiere la empresa proyectar? Igualmente, los lmites de la autoridad del empleado tienen que precisarse. Cul es el nivel de autoridad que ejerce en cuanto a los subordinados? Quin tiene la autoridad necesaria para alterar las fronteras del papel, del cargo y de la tarea del empleado? Cundo? Por cules motivos? Hasta qu grado participa el empleado mismo en los procesos de determinacin de las fronteras del trabajo? La cantidad de estas preguntas, a veces problemticas y laboriosas de contestar, seala la complejidad de la relacin contnuamente negociada entre los empleados y los empleadores. Sin embargo, proveer respuestas claras a estas preguntas es un

paso indispensable hacia la facilitacin y el aumento de la competencia del sistema total. En fin, uno aparenta incompetente cuando no hace bien lo que le toca hacer. Pero sin entender bien lo que se debe hacer, no es factible hacerlo con competencia.

Causas particulares de la incompetencia


Varias causas menos generales de la incompetencia pueden notarse. Una persona llega a ser incompetente si no sabe desarrollar una relacin profesional y colaborativa con sus compaeros de trabajo. Asimismo, una empresa llega a ser incompetente si no sabe desarrollar o negociar un trato respetuoso con sus proveedores y los usuarios de sus productos o servicios. A veces, la vanidad y presuncin pueden contribuir indirectamente a la incompetencia. El ejemplo clsico es el del gerente que piensa que mientras menos accesible y ms alejado de sus subordinados y de los clientes del sistema, ms importante e imponente es. Lgicamente, la calidad de su trabajo es circunscrita, porque no tiene contacto con las necesidades actuales (y siempre dinmicas) del sistema entero. La tradicin de emplear a las personas por su fsico, porque son amigos o amigos de amigos o porque son familiares, sin tomar en cuenta su capacidad para cumplir con los requisitos del puesto, hace que tanto el dirigente encargado de la contratacin como el empleado as contratado se vean ineptos. Cualquier empleado, laborando en un puesto para el cual no posee ni el talento ni la preparacin ni el deseo, resulta ineficaz. La competencia del quien lo emple se pone en duda. Tanto el empleador como el empleado tienen la responsabilidad de asegurar una correspondencia entre los requisitos del puesto y las competencias del candidato. En sus varias funciones, como en la de la contratacin de nuevos empleados, la organizacin debe instalar una estructura de operaciones que sea racional y que as favorezca la claridad y competencia.

Dos casos pertinentes


Caso 1: El director de una empresa dedicada a la provisin de cursos de capacitacin emple a un consultor externo, un amigo de otro empleado de la empresa, para que el consultor colaborara en un proyecto extraordinario para un cliente importante de la empresa. El contenido del cargo del consultor externo no qued explcitamente definido. El consultor supona que en adelante el jefe de su equipo le iba a proporcionar una informacin ms completa. No sucedi as, en parte porque el jefe del equipo tampoco comprenda bien su funcin y mando. A lo largo de los primeros das de la colaboracin, y sin avisar previamente al jefe o a los otros integrantes del equipo, el director hizo varios cambios en el equipo de trabajo y en la estrategia que iba a aplicarse en las reuniones con el cliente.

Estos cambios fueron bruscos e inesperados; su efecto fu desorientar al equipo y a su jefe. Efectivamente, el director le haba quitado la autoridad al jefe del equipo. El equipo vi su integridad reducida, su independencia truncada y su seguridad amenazada. Estas restricciones constituan una amenaza que dificultaba el ejercicio competente de las capacidades de los miembros del equipo de trabajo. Dicha serie de cambios en el contenido y la estructura del trabajo, adems de una falta de organizacin y claridad en la presentacin del protocolo que se llevaba a cabo en las reuniones con el cliente, dej confundido y humillado al nuevo empleado. Sin haber profundizado su relacin profesional con el consultor, el director lo describi como "lea verde" y mand al jefe del equipo a despedirlo. Por su parte, el consultor no haba averiguado suficientemente lo que se le esperaba. El consultor se senta incompetente y de hecho actuaba de una forma incompetente, a pesar de una preparacin profesional adecuada y de varias experiencias laborales relevantes. No lleg a conocer las condiciones bajo las cuales estara laborando ni el estilo de liderazgo que el director practicaba. No haba aclarado las capacidades y tolerancias que el puesto requera. En el primer encuentro con el director, el consultor no haba puesto en claro sus capacidades y limitaciones en cuanto a esta posicin temporal. No tom la molestia de platicar con su antecesor, que haba renunciado despus de slo 15 das con la empresa. Es difcil trabajar de una forma competente sin saber la definicin y las fronteras de la tarea. Entender las fronteras es entender el contenido del trabajo. Habindose aprovechado de las oportunidades para precisar los detalles del puesto, el consultor pudiera haber entrado a colaborar con el director con menos estrs y con una serie de expectativas ms realistas. Caso 2: Una institucin bancaria tiene una estructura apropiada. Los papeles, las tareas y los niveles de autoridad quedan claros y son adecuados para la provisin de servicios bancarios. La empresa ha logrado establecer la estructura actual por dedicar no slo mucho tiempo y esfuerzo sino tambin grandes cantidades de dinero al proceso de definicin y elaboracin de su organigrama. En una sucursal del banco, cerca de la entrada, se encuentra un cartel pegado a la pared. El cartel alaba el alto valor del cliente, "nuestra razn de ser." Sin embargo, el nmero tericamente adecuado de cajeros que atiende al pblico, no elimina la lentitud ni el tamao gigantesco de las colas de clientes. Con regularidad, los clientes se enojan por el tiempo que se requiere para hacer aun las transacciones ms sencillas. Este desagrado palpable no parece incomodar, avivar o apresurar al personal que trabaja en las cajas, ni tampoco a sus supervisores, jefes y gerentes. Recientemente, en esta sucursal, de los diez cajeros asignados, dos no se presentaron a trabajar. Dos estn discutiendo un asunto personal, fuera de su lugar de trabajo pero a la vista del pblico. Una est pasando de cajero en cajero, tomando rdenes para refrescos, cigarillos y caf. La interrupcin que ella

ocasiona obliga la suspensin temporal de la atencin al cliente que, impotente, presencia la escena, sabiendo que el cajero tendr que volver a contar el mismo manojo de billetes despus de dar su orden a la cajera servicial. Cinco cajeros se mantienen dedicados a su tarea, pero cabe observar que una de ellos est desayunando entre clientes y que todos estn sujetos a visitas por sus amigos, quienes pasan a saludarles largamente. En esta cultura organizacional, el cliente que no sea pariente, amigo o colega del cajero queda como una persona ajena al funcionamiento de la empresa. En un grado exagerado, los cajeros gastan tiempo y energa para asegurar sus propias satisfacciones sociales y gustatorias. Los empleados perciben al cliente como un impedimento a actividades ms atractivas y menos bancarias. Como tal, el cliente recibe un trato desinteresado y a veces descorts. A casi 5 metros de los cajeros, tres gerentes de la sala bancaria tienen su area de trabajo. Un gerente est despidindose urgentemente para llevar su coche al taller. Otro gerente, una mujer, est atendiendo a un amigo o cliente favorito, que lleg con mucha prisa y bulla, pidiendo una "autorizacin." En vez de indicarle la cola de cinco personas, ella le atiende de inmediato. El tercer gerente, tambin mujer, est trabajando bien; cinco personas esperan su atencin. En este caso, la institucin ha hecho lo necesario, desde el punto de vista organizacional, para que el servicio al cliente sea bueno. Con pequeas excepciones, la tarea, los papeles y la jerarqua de autoridad quedan claros y conocidos dentro del sistema. A pesar de esto, desde la perspectiva de los clientes, tanto el sistema como la mayora de sus empleados se ven como incompetentes. Por qu? El liderazgo es inconsistente e inadecuado. Desde arriba, hay una falta de compromiso con la tarea, las fronteras y los papeles contenidos en el organigrama. Estos elementos no se respetan en las actividades laborales de los gerentes; no hay evidencia de una comprensin de estos elementos en el comportamiento y las actitudes de los cajeros. Es como si no tuvieran relevancia en el trabajo cotidiano. La interpretacin de las obligaciones laborales es puramente personal e individual. Es como si los miembros de la institucin expresaran la cultura organizacional a travs de la siguiente postura: "Cumpliremos con las formalidades de una estructura eficiente y una organizacin racional, pero individualmente no vamos a comprometernos a comportarnos de la forma dictada por el plan de accin de la empresa. No haremos caso al cartel pegado en la pared. No lo haremos porque seguir ese plan implica sacrificio de nuestros intereses personales. Por eso, diremos que la tarea designada es lo principal y que el cliente es nuestra razn de ser, pero, al fin y al cabo, nuestra comodidad y preferencia son primordiales. Los de arriba no sacrifican sus intereses personales. Por qu debemos nosotros de abajo sacrificar los nuestros?" En este caso, la definicin de la competencia conveniente dentro del banco no concuerda con la definicin de la competencia aplicada por los clientes. Cada sector evala la competencia de los cajeros y, por asociacin, de todos los

empleados del banco. Pero los dos sectores parten de expectativas distintas y llegan a conclusiones contrarias. Cabe comentar que el organigrama, junto con la definicin de papeles y tareas y la dems estructura organizacional, intenta eliminar precisamente esta oposicin de definiciones e interpretacin individualizada

Conclusin
Finalmente qu es lo que disminuye la incidencia de la incompetencia, sea del individuo o del sistema total? En primer lugar, es la definicin clara, explcita y pblica de la tarea colectiva, de la tarea de cada miembro de la organizacin y del contenido y las fronteras de los papeles laborales. En segundo lugar, es el hacerles caso a estos parmetros. El respeto de las responsabilidades y actitudes concordadas es el deber de todo el personal y es la manera ms segura de eliminar la incompetencia. Pero cabe notar que la actitudes y responsabilided son de todos, incluso y siempre de los ms altos directivos. En otras palabras, cuando los miembros de un sistema comprendan sus cargos y cuando los dirigentes del sistema realicen su tarea y pblicamente lleven a cabo sus responsabilidades de una forma coherente y competente, la incompetencia individual y del sistema entero ser prcticamente suprimida. Este artculo, con algunos cambios textuales, fu publicado en Management Today en espaol, 19 (6), febrero de 1993, pgs. 14-17.