UNIVERSIDAD REY JUAN CARLOS Facultad de Ciencias de la Salud Departamento de Psicologa.

TIPOS DE CONFLICTOS E ESTILOS DE GESTIN DE CONFLICTOS INTERPESONALES EN CONTEXTO EDUCATIVO: UNA ANLISIS EN LAS ESCUELAS PBLICAS DE LA CIUDAD DE LUANDA, ANGOLA.

RESUMEN

TESIS DOCTORAL

AUTOR: ALFREDO SANGO DIRECTOR: CARLOS MARIA ALCOVER DE LA HERA MADRID, ABRIL DE 2012

I INDICE........................................................ Pgs. ESTRUCTURA 1. ANTECEDENTES................................................................1 1.1. INTRODUCCIN ......................................1 1.2 Contextualizacin del estudio.....................................6 1.3. Estado de la cuestin y marco terico.9 1.3.1. Tipos de conflictos.9 1.3.2. Puntos de vista sociolgicos sobre los conflictos..............................................12 a). Teora de conflicto de Lewis Coser...................................................................13 b). Teora de conflicto de Ralf Dahrendorf...............................................................14 1.3.3. Punto de vista psicosocial................................................................................16 a). Estilos de gestin de conflictos16 2. Objetivos de estudio.................................21 2.1. Objetivos de estudio basados en la tipologa.......................................................21 3. Metodologa...............................................................................................................22 3.1. Participantes.............................................................23 a). Breve caracterizacin de los grupos etnolingsticas en Angola.25 3.2. Instrumentos y medidas......................................................................................28 3.3. Procedimiento. .............................................................30 4. Resultados de la investigacin....................................................................................33 4.1. Cualidades psicomtricas de instrumento adaptado.............................................33 4.2. Anlisis de fiabilidad...............................................................................................33 4.3. Anlisis factorial exploratrio.................................................................................36 4.4. Estrutura factorial de instrumento..........................................................................37 5. Anlisis de la entrevista............................................................................................41

II 6. Anlisis de las relaciones entre las variables sciodemogrficas y los estilos de gestin de conflictos.......................................................................................................44 7. Anlisis diferenciales..................................................................................................46 7.1. Anlisis de diferencias teniendo en cuenta el grupo de edad................................46 7.2. Anlisis de diferencias teniendo en cuenta el sexo...............................................47 7.3. Anlisis de diferencias teniendo en cuenta la ocupacin.......................................48 7.4. Anlisis de diferencias teniendo en cuenta la antigedad laboral..........................49 7.5. Anlisis de diferencias teniendo en cuenta el grupo etnolingstica......................50 8. Discusin y conclusiones............................................................................................52 a). Limitaciones del estudio realizado...................................61 b). Implicaciones prcticas..........................................................................................63 c). Futuras lneas de investigacin................................................................................67 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...................................................69

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1. ANTECEDENTES

1.1. INTRODUCCIN
En las Ciencias Sociales, la investigacin sobre el conflicto cuenta con una larga tradicin en Sociologa y en Psicologa Social. En la literatura especializada el conflicto ha sido abordado ampliamente a lo largo del siglo XX, siendo en la actualidad un proceso al que se dedica un nmero crecente de estudios empricos. Desde los aos 50 del siglo XX diversos autores iniciaron trabajos de investigacin sobre los conflictos, tanto desde el punto de vista terico como aplicado, como Coser (1950); Simmel (1955) o Black y Mouton (1964); y ms recientemente, investigadores como Deutsch (1973); Thomas (1976); Rahim (1983) y de Dreu (1997, 2010), entre otros han continuado profundizando en la comprensin de la gestin de conflictos. La existencia de conflictos es considerada como una realidad natural e inevitable en el comportamiento humano, en las relaciones interpersonales y cualquier tipo de sistema social y organizacional. Teniendo en cuenta esta perspectiva, diversos autores (Coser, 1956, Dahrendorf, 1959, 2001, Cosier y Ruble, 1981, Thomas, 1992, Turner y Pratkanis 1994), sealan que la presencia de conflictos en las organizaciones es considerada un proceso inevitable y un elemento incluso necesario para la produccin, la innovacin y la renovacin del conocimiento, previniendo la aparicin del pensamiento grupal. En cualquier sistema social siempre emergen intereses contrapuestos, problemas y enfrentamientos y en el anlisis de estos procesos, partimos del principio segn el cual no existe vida social sin conflicto. Desde un punto de vista sociolgico, habitualmente se ofrece una clasificacin del conflicto considerando como nivel de anlisis la unidad social. Teniendo en cuenta esta perspectiva, Dahrendorf (1996), distingua cinco tipos de conflictos sociales, partiendo de las unidades menores a las mayores. 1) Conflictos dentro y entre trabajos sociales individuales; 2) Conflictos entre de los grupos sociales; 3) Conflictos entre grupos sociales organizados (grupos de intereses) o no organizados (cuasi grupos), en esta categora se incluyen, por ejemplo los conflictos entre sectores regionales o entre los profesores y la administracin escolar; 4) Conflictos entre agrupaciones organizadas o sin organizar que afectan toda la sociedad, pertenecen a esta categora los conflictos polticos entre los partidos y las oposiciones, o entre las confesiones religiosas; y 5) conflictos dentro de las unidades mayores de relaciones entre los pases, o entre federaciones ms amplias, por ejemplo la Unin africana, la Unin Europea, las Naciones Unidas, etc.

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A nivel psicosocial, segn la revisin de la literatura efectuada, se han encontrado distintos puntos de vista sobre este concepto. Coser (1956), define el conflicto como una lucha por los valores, por los bienes escasos, el poder y el estatus, lucha en que el objetivo de los antagonistas es neutralizar, perjudicar o eliminar al otro. Segn Coser, el conflicto puede servir, adems para eliminar las diferencias y establecer la unidad. En la medida en que el conflicto representa una solucin a las tensiones, posee funciones estabilizadoras y constituye un componente de la relacin. Por su parte, Aron (1964) define el conflicto como una oposicin entre grupos e individuos por la posesin de bienes escasos o el logro de objetivos mutuamente incompatibles. Pondy (1967), distingue cuatro grupos de definiciones segn los fenmenos bsicos: aquellos que se centran en las condiciones antecedentes, como por ejemplo recursos escasos, los aspectos emocionales de las partes, la tensin, la hostilidad, los estados cognitivos y la percepcin de la otra parte o de las conductas manifestadas. Oberschall (1978), en su revisin de las teoras del conflicto social, afirma que el conflicto resulta de la interaccin intencionada entre dos o ms partes en un contexto competitivo. Likert y Likert (1980), definen el conflicto como la lucha entre individuos por un resultado favorable particular, que al ser logrado imposibilita al resto de tener xito, causando hostilidad. Hage (1980), por su parte, define el conflicto organizacional, como el desacuerdo entre los miembros acerca de los medios empleados por la organizacin, de los fines perseguidos o de ambos. Por ltimo, Pruitt (1981), define el conflicto como un episodio en que una parte trata de influir sobre la otra o sobre un elemento que comparten en comn, mientras que la otra parte se resiste. Segn Touzard (1981) el conflicto surge como una situacin en la cual las entidades sociales o actores (individuos, grupos, organizaciones o naciones) persiguen los mismos objetivos y defienden intereses o valores contradictorios. Pruitt (1986), describe el conflicto como la percepcin de la divergencia de intereses o la creencia de que las aspiraciones actuales de las partes no pueden alcanzarse simultneamente. Robbins (1987) define el conflicto como un proceso en el cual A realiza un esfuerzo intencionadamente para anular los de B, mediante algn tipo de bloqueo que har que B no consiga alcanzar sus metas o lograr sus intereses. Por su parte, De Dreu (1997) concibe el conflicto como un proceso que se origina cuando un individuo o grupo se siente afectado por otro individuo o grupo. Tambin hace referencia a que existe el conflicto cuando surge cualquier tipo de actividad incompatible o cuando las partes de una relacin de interdependencia tienen aspiraciones incompatibles sobre algunos aspectos de sus acciones conjuntas (De Dreu y Beersma, 2005). De Dreu (2010) sostiene que el conflicto surge en la medida en que una parte se siente privada de resultados importantes y atribuye este estado de privacin por acciones u omisiones realizada por otras con las que se encuentran en una relacin de interdependencia.

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Desde la perspectiva de Deutsch (1973, 1983, 2003) un conflicto existe siempre que hay actividades incompatibles, refiriendo que dos acciones son incompatibles cuando la existencia de una inhibe, obstruye o interfiere en la efectividad de la otra accin. Por lo tanto, Deutsch (2003) destaca que el conflicto puede surgir, as mismo, cuando no existe incompatibilidad de intereses, poniendo como ejemplo el equipo creativo de una organizacin cuyos miembros entran en conflicto al no estar de acuerdo en cuanto al mtodo a aplicar en el desarrollo de un producto, a pesar de que sus objetivos sean los mismos. De forma ms explcita Smith (1987) seala que el conflicto social surge cuando las partes de una relacin de independencia tienen aspiraciones incompatibles sobre algunos aspectos de sus acciones conjuntas. Van de Vliert (1993) afirma que unas personas o grupos estn en conflicto cuando al menos una de las partes experimenta frustracin ante la obstruccin o irritacin causada por la otra parte. Segn Thomas (1992), el conflicto es un proceso interactivo como cualquier otro, en el intervienen las percepciones, emociones, conductas y resultados de las partes implicadas. Thomas (1992) defiende que el conflicto es un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra le afecta de forma negativa, o va a afectar de igual forma a algo que le concierne. Esta definicin posee tres caractersticas: el conflicto tiene que ser percibido, si no, no existe conflicto, tiene que haber una interaccin y tiene que existir una discordancia entre las partes. Rahim (1985), autor de referencia en materia de conflictos interpersonales en las organizaciones, define el conflicto como un estado interactivo que se manifiesta por la falta de entendimiento, las diferencias o la incompatibilidad, entre los individuos o el grupo. Rahim (2001) define el conflicto como un proceso interactivo manifestado por incompatibilidades, desacuerdos o disonancias dentro o entre individuos, grupos y organizaciones. Rahim, Magner y Shapiro (2000) definen el conflicto como una consecuencia natural de la interaccin humana que comienza cuando un individuo percibe que sus objetivos, actitudes, valores o creencias son incompatibles con los de otros individuos. Centrando en la definicin del conflicto y las dificultades asociadas a este concepto, otros autores (Marck y Snyder 1957; Schmidt y Kochan 1972 y Bercovitch 1972), defienden que las partes implicadas pueden abarcar desde individuos a naciones. Teniendo en cuenta esta perspectiva, el conflicto puede surgir en una pareja, entre hermanos, entre departamentos, en la comunidad de vecinos, entre la direccin y los empleados, entre naciones, etc. En el mbito de las organizaciones, Rahim (1986) defiende que el conflicto puede ser clasificado como intrapersonal, interpersonal e intergrupal. El conflicto en las

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organizaciones no es un fenmeno reciente o nuevo. Los conflictos existen desde el inicio de la humanidad, forman parte del proceso de evolucin de los seres humanos y son necesarios para el desarrollo y crecimiento de cualquier sistema familiar, social, poltico y organizacional. Para Boz (2009), el conflicto es un proceso intrnseco a la dinmica de las organizaciones de todo contexto cultural, que est presente tanto en el nivel interpersonal como en el grupal y organizacional. Es un fenmeno presente en la dinmica diaria de los equipos de trabajo y es elemento clave para comprender las relaciones entre sus miembros. En las organizaciones tienen lugar gran variedad de conflictos entre los diferentes actores: entre compaeros de trabajo, entre jefes de departamento, entre trabajadores, entre un trabajador y su encargado o superior inmediato etc. Si las partes pertenecen al mismo nivel jerrquico se pueden hablar de conflictos horizontales y si se trata de conflictos entre superiores y subordinados se denominan conflictos verticales. El conflicto organizacional en los inicios do su estudio fue considerado como daino y perjudicial para la organizacin. No obstante, para Rahim (2001), este punto de vista no es nuevo, procede de las teoras de gestin clsica, como las de Taylor, Fayol y Weber. En sus planteamientos, estos autores preconizaban la eliminacin de todas las fuentes de conflictos, de la emocin y de todos los elementos irracionales, con objeto de promover siempre la organizacin ms productiva. Segn esta perspectiva, en cualquier organizacin no debera haber conflicto, o al menos el mnimo posible. Segn la Teora de las Relaciones Humanas de Elton Mayo, el conflicto es considerado negativo. Su presencia no es algo deseable y prueba que la organizacin no est bien gestionada o carece de competencias sociales. Los estudios de Mayo, en los aos 20 y 30, mostraron que la ausencia o la eliminacin de conflictos son fundamentales para aumentar la eficiencia de cualquier organizacin. Contrariamente, Coleman, Deutsch y Marcus (2006) defienden que la eliminacin de todos los conflictos no es posible, ni deseable, pues, los conflictos son un medio poderoso de cambio individual y social para el desarrollo de los individuos y los sistemas sociales. Al contrario de Taylor, que procur reducir el conflicto a travs del cambio en el sistema tcnico de la organizacin, Mayo intent hacerlo por medio de la transformacin del sistema social (Rahim, 2001). Por el contrario, otras perspectivas contempornea ( por ejemplo Baron, 1990; De Dreu 1997; De Dreu y Gelkfand, 2008; Jamerson 1999; Rahim, 2000; Rahim, Garret, y Buntzman, 1992; Schley, 2001, Thomas, 1992; y Tjosvold, 1991, 2000), defienden que la presencia de conflictos es o puede ser positiva para las organizaciones, llegando un gran nmero de investigadores a coincidir en que la gestionar de los conflictos organizacionales brinda ventajas frente a

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eliminarlos, produciendo resultados satisfactorios tanto para el grupo como para la organizacin. Hoy en da, tener niveles manejables del conflicto es visto positivamente, y tambin como buen indicador de la gestin efectiva y eficaz de una organizacin (Bonoma, 1979; McIntyre, 1991; Pruitt, 1971; Rahim y Serrano, 1996, Tjosvold, 1991). Muchos autores afirman que el conflicto es el motor de desenvolvimiento social y que sus efectos son positivos, siempre que se tenga capacidad para gestionarlos adecuadamente, con objeto de establecer relaciones cada vez ms cooperativas y procurar alcanzar una solucin integrada del problema, en beneficio de ambas partes (Deutsch, 1973; Pruitt y Rubin 1986). Es importante conocer y comprender el conflicto, gestionarlo eficazmente y adoptar aquellas estrategias ms acordes a cada situacin, con objeto de obtener la solucin y el resultado ms favorable. En cualquier organizacin, la existencia de bajos niveles del conflicto la hace ms vulnerable a los estancamientos y las rutinas, a la toma de decisiones empobrecidas, con la consiguiente falta de eficacia, mientras que los niveles muy altos de conflicto conduce a la organizacin directamente al caos (Hampton, Summer e Weber, 1973). Brown (1983) afirma que la relacin entre la intensidad del conflicto y su impacto en la organizacin, adopta la forma de U invertida. As, un nivel o cantidad de conflicto excesivamente elevado provoca la presencia de resultados negativos para la organizacin, e inversamente, un nivel excesivamente bajo de conflicto puede generar una actitud de estancamiento de la organizacin y originar que los resultados alcanzados no sean tampoco satisfactorios, en consecuencia, un nivel moderado de conflicto puede ser lo ms positivo para la organizacin. Desde esta perspectiva, conviene subrayar que el conflicto por s solo no es malo tiene que haber un cierto nivel de conflicto para que la organizacin tenga niveles mximos y optimizados de dinamismo, innovacin y eficacia. En definitiva, la gestin del conflicto es necesaria, para lo que se debe utilizar la negociacin as como otras estrategias, y no centrarse exclusivamente en su evitacin o en su eliminacin (Rahim, 2001). Por su parte, el conflicto interpersonal surge por distintas causas personales o profesionales entre dos individuos que ocupan o no el mismo nivel jerrquico. Se refiere a los conflictos producidos entre dos personas miembros de una misma organizacin, y cuyo origen se debe a factores de carcter individual. Se pueden deber a mltiples causas como choques de personalidad, diferencias en la escala de valores, implicaciones afectivas, contraposicin de ideas, desavenencias o chismes personales o profesionales, miedo a perder el status, percepciones o puntos de vista contrarios, problemas de comunicacin o comunicacin inadecuada, etc., como afirma Rahim (2001). Partiendo de esta tipologa, y en funcin de la escala jerrquica y del poder de

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decisin, dentro de la organizacin se distinguen los conflictos horizontales y los verticales, como ya se mencion ms arriba. Estos conflictos tienen lugar cuando dos personas perciben algn tipo de incompatibilidad entre ellas (Deutsch, 2003). En general surgen a partir de pequeas situaciones no abordadas entre los interesados. El resultado es un enfrentamiento tcito o explicito que reduce mucho la eficacia de las relaciones. Los conflictos interpersonales son un serio problema para muchas personas ya que afectan profundamente a sus emociones. Los individuos tienen la necesidad de proteger su imagen y su autoestima para que no ser daados por otros como afirma (Deutsch, 2003). En resumen, Putman y Poole (1987) defienden que las distintas definiciones de conflicto contienen de un modo u otro los siguientes elementos: interdependencia entre las partes (tienen el potencial de interferir en la otra y/ o dependen entre s para lograr total o parcialmente sus objetivos), percepcin, (al menos por una parte, de las partes), de algn grado de oposicin o incompatibilidad entre sus objetivos o intereses y alguna forma de interaccin entre ellas.

1.2. CONTEXTUALIZACIN DEL ESTUDIO

Angola es un pas que est situado en el frica subsahariana, con una poblacin oficial estimada de 16.367.880 habitantes (Instituto Nacional de Estadstica, 2008). Sin embargo segn Ribeiro (2011), la poblacin real se estima en torno a 20.000.000 de habitantes, pertenecientes a 12 etnias, con 12 lenguas nacionales y 18 provincias. Angola tiene una estructura social compleja, ya que su poblacin est dividida en distintos grupos tnicos y cada etnia tiene distintas formas de convivencia social: tradicionalmente, los conflictos entre las diferentes etnias son resueltos segn algunas reglas de cada pueblo, no obstante, existen distintas formas de gestin de los conflictos interpersonales en los distintos pueblos. Un ejemplo puede encontrarse en la etnia Kikongo, por ejemplo cuando hay una situacin de divorcio, las parejas no pueden resolver el problema, por s mismas, sino que cada miembro llama a su familia, ambas familias marcan una fecha y hora para resolver el problema, o si es posible, la reconciliacin, y si uno de los miembros de parejas manifiesta la intencin de terminar definitivamente la relacin, entonces, el hombre tiene la obligacin de lavar a la mujer, para lo que se prepara un sitio con agua, jabn, telas, calzado y pauelo y despus se realiza el rito. Terminado el bao, los dos dividen los bienes.

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Nuestro pas vivi situaciones de conflicto armado durante muchos aos de guerra colonial entre 1961 y 1975 y de guerra civil entre 1975 y 2002. En la actualidad, el Tribunal Constitucional tiene registrados 78 partidos polticos legalizados de los cuales cinco estn representados en el Parlamento y los restantes pertenecen a la oposicin extra- parlamentaria y algunos grupos en coalicin, 22 de ellos fueron extintos despus de las elecciones legislativas de 2008. Antes de la realizacin de las segundas elecciones legislativas de septiembre de 2008, existan 130 partidos polticos, de los cuales los ms conocidos por la poblacin son el Movimiento Popular de Liberacin de Angola (MPLA), la Unin Nacional para la Independencia Total de Angola (UNITA), el Frente Nacional de Liberacin de Angola (FNLA), el Partido de Renovacin Social (PRS), el Partido Democrtico para el Proceso de Alianza Nacional de Angola (PDP-ANA), Bloco Democrtico (BD), Partido Popular (PP) y Nueva Democracia (ND). En muchos de los partidos polticos existe una lucha interna en la direccin del partido, habitualmente por no estar de acuerdo con los ideales del lder, en ocasiones los conflictos internos terminan en la divisin en dos o ms partidos. En algunos casos estos conflictos son visibles, pero en otros no, ya que los informes de los medios de comunicacin: (peridicos, radio, Televisin Pblica de Angola), no los difunden, si bien la poblacin percibe que en ellos suelen ser frecuentes las situaciones de conflicto interno. El mismo fenmeno ocurre en las iglesias y confesiones religiosas. En Angola existen numerosos grupos y sectas religiosas, es frecuente encontrar en la misma calle podemos encontrar tres o cuatro templos pertenecientes a diferentes Iglesias. Tambin hay muchos problemas a nivel de las Iglesias, entre ellas y por divisiones internas. El mismo fenmeno presente en los partidos polticos de luchar para ocupar los cargos de direccin es tambin verificable y visible en la religin, as como la existencia de conflictos entre los creyentes y los pastores, lo que provoca divisiones entre los cristianos. A ttulo de ejemplo se pude citar la Iglesia Kimbanguista, que se encuentra dividida en dos partes (los tres : significa Dios padre, Dios hijo y Dios espritu santo y los veintisis que significa la existencia de veintisis espritus santos), del mismo modo ,la Iglesia Simo Toko tambin se encuentra dividida en dos grupos, la divisin de Yeba en dos ( Yeba y Weba), la divisin interna de la Iglesia Mpeve a Longo en distintas Iglesias, la Iglesia Man en tres: Josafate, Arca de Noe y Mna crista mustafata (Mna de Angola o IMA que significa Iglesia misionera africana) lo que manifiesta el alto nivel de conflicto interno en ellas. Esta fuerte presencia de conflictos en la vida social de Angola en sus diferentes niveles fueron los principales motivos que suscitaran la eleccin de este tema de investigacin. Como afirmbamos antes, no hay vida social sin conflicto, as como tampoco existe investigacin sin problema. Tratando de buscar la relevancia que toda

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investigacin en ciencias sociales debera tener como uno de sus principales objetivos, nuestra contribucin se centr en el anlisis del conflicto en un sector concreto, en este caso, en el que desempeo mi actividad profesional, que es el educativo, planteando como objetivo, dada la ausencia de investigaciones previas realizadas en el contexto de Angola, explorar los principales tipos y estilos de conflictos ms habituales presentes en las instituciones educativas de Luanda, capital de Angola. Este estudio resulta pues de capital importancia, porque es conocido que en la historia del pas existe una tradicin de muchos problemas de conflictos en todos los niveles y pocas. Hasta el da hoy los conflictos han sido gestionados por personas o entidades que no tienen conocimientos ni formacin en materia de conflictologa, as como que la mayora de las organizaciones e instituciones no tienen especialistas en materia de gestin de conflictos, como ocurre, por ejemplo, en la Organizacin de la Mujer Angolea (OMA), el Centro de Asesoramiento y Consejo del Ministerio de la Familia y Promocin de la Mujer, o en las comisarias de la Polica Nacional. En lo que respecta al contexto especfico de esta investigacin, con la expansin de la enseanza superior en Angola, que ha originado la creacin de 6 zonas acadmicas, y que ha puesto fin a la situacin de una nica Universidad Publica existente anteriormente desde 1967 hasta Febrero de 2009, estamos convencidos de que ha llegado el momento en que las Universidades deben afirmarse como centros de conocimiento y de formacin, asumir su papel social y sus responsabilidades en materia de enseanza sobre los conflictos. Como nuestro objetivo personal, este trabajo tiene como propsito, por una parte, ayudar a los futuros estudiantes en esta rea, en particular los que estudian en las carreras de Psicologa, Sociologa, Relaciones Internacionales, Educacin Social y Ciencias Polticas, y por otro, este estudio pretende tener un impacto la gestin de los conflictos en las instituciones escolares, ya que es frecuente que sus responsables intentan gestionar situaciones de conflictos organizacionales sin contar con bases cientficas, algo que puede demostrarse, entre otros evidencias, a partir de los datos del depsito legal de la Biblioteca Nacional de Angola, puesto que no registran ninguna obra catalogada en esta temtica en ningn idioma. En resumen, la eleccin del tema se justifica por haber ejercido la profesin de profesor durante muchos aos de los cuales 20 aos, en la escuela primaria y secundaria y 15 aos en el Instituto Superior de Ciencias de Educacin de Luanda, y 4 aos en la extinta Facultad de Letras y Ciencias Sociales de la Universidad Agostinho Neto en Angola, as como debido a algunas constataciones de situaciones de conflictos verificadas en el ejercicio de nuestras actividades por parte de compaeros de las mismas instituciones referenciadas anteriormente.

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1.3. ESTADO DE LA CUESTIN Y MARCO TERICO. 1.3.1. TIPOS DE CONFLICTOS.

El presente estudio se centra en el conflicto interpersonal entre dos personas o conflicto didico. Como hemos explicado en los puntos anteriores, el estudio es de carcter exploratorio por no existir estudios anteriores en este mbito en Angola. Tambin haremos alusin a las tipologas ms relevantes con objetivo de ayudar a los estudiantes que pretenden abordar esta temtica en el futuro. Existen no obstante, clasificaciones especficas de reconocido valor, como las de Pondy (1969), Deutsch (1973) o la de Rahim y Bonoma (1979) Los conflictos pueden ser clasificados segn las circunstancias previas y su percepcin por las partes. Segn esta perspectiva, Deutsch (1973) ofrece una de las clasificaciones ms conocidas de los conflictos. As, identifica seis tipos de conflictos: 1) Conflicto verdadero: cuando existen condiciones objetivas de incompatibilidad y son percibidas por las partes con precisin. 2) Conflicto contingente: surge cuando hay condiciones objetivas y son percibidas por las partes sin que sean conscientes de la existencia de una forma de reorganiza la situacin de modo que, el conflicto desaparezca, pero las partes en litigio no conocen la alternativa. Este conflicto se funda en una determinada estructuracin de los elementos o circunstancias. 3) Conflicto desplazado: ocurre cuando las condiciones objetivas no son percibidas por las partes, que discuten sobre elementos ajenos al origen de los conflictos. Los contendientes discuten sobre un tema que es un sucedneo del verdadero. 4) Conflicto mal atribuido: cuando los sujetos experimentan el conflicto, y atribuyen incorrectamente la causa a un objeto. En este tipo existe un error en la identificacin del contendiente debido normalmente a que se yerra en el verdadero tema objeto del conflicto. 5) Conflicto latente: cuando ocurre en condiciones objetivas y las partes no lo perciben como tal. Es aquel que debiendo ocurrir no sucede porque ha sido reprimido, desplazado, mal atribuido o ha dejado de existir psicolgicamente. Y 6) Conflicto falso: cuando no rene condiciones objetivas para las personas que lo perciben. Es un conflicto que no tiene ninguna base objetiva. Supone siempre una distorsin de la percepcin o una mala comprensin. La clasificacin de los conflictos puede ser llevada a cabo identificando el tipo del problema que lo origin. Teniendo en cuenta esta lnea de pensamiento, Moore (1995; 1996), identific cinco causas centrales en los conflictos. 1) Conflictos de relacin entre personas: son manifestados por emociones fuertes o emociones negativas en ocasiones intensas (por ejemplo cuando alguien se siente irritado,

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ofendido, frustrado, temeroso y no est capacitado para mantener una discusin racional), percepciones falsas o estereotipos, escasa o falsa comunicacin o conductas negativas repetitivas. Estos conflictos son irreales o no necesarios. 2) Los conflictos de informacin o de datos suceden cuando las personas no tienen la informacin necesaria para tomar decisiones correctas, cuando estn mal informadas y difieren sobre la interpretacin de los datos, como los causados por poca comunicacin y por tener distintos puntos de vista sobre lo que es importante, interpretacin diferente en la informacin entre las personas en conflictos. Otros conflictos pueden ser autnticos al no ser compatibles la informacin y los procedimientos empleados por las partes para recoger datos. 3) Los conflictos de intereses son motivados por la pugna entre necesidades incompatibles o percibidas como tales (dinero, recursos fsicos, tiempo etctera). Los conflictos de inters resultan cuando una o ms partes creen que para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de los otros. 4) Conflictos estructurales, que son causados por la existencia de estructuras opresivas en las relaciones humanas o sociales. Las estructuras estn configuradas muchas veces por fuerzas externas a la gente en conflicto. Tiene que ver con definicin de tareas, desigual poder o autoridad limitada, control desigual de recursos, condicionamientos geogrficos (distancia o proximidad), tiempo (demasiado o muy poco), y estructuras organizativas. 5) Conflictos de valor que son causados por un sistema de creencias incompatibles o percibidas como incompatibles. Los valores son creencias que se desarrollan para dar sentido a sus vidas. Los valores explican lo que es bueno y malo, verdadero o falso, justo o injusto. Los valores diferentes no tienen porque causar conflicto. Las personas pueden vivir juntas en armona con sistemas de valores diferentes. Las disputas de valores surgen cuando unos intentan imponer por fuerza un conjunto de valores a otros o pretenden que tenga valor exclusivo en un sistema de valores que no admite creencias divergentes. Desde otra perspectiva los conflictos pueden ser clasificados segn los motivos y el contenido. En esta categora, es posible distinguir la tipologa que fue desarrollada por Thomas (1992), que destaca tres tipos bsicos: 1) Conflictos de objetivos o de inters: son aquellos originados por la existencia de fines divergentes o incompatibles, es decir, cada parte interfiere en los objetivos del otro. Tiene que ver con la satisfaccin de las necesidades personales, obtencin de escasos recursos, etc. 2) Conflictos de opinin cognitiva o controversia: son aquellos en que las partes no coinciden en la determinacin de hechos empricos. Una parte percibe que la otra lleg a conclusiones diferentes (incorrectas) sobre lo que es la verdad en sentido emprico. 3) Conflictos normativos: son aquellos en que las partes difieren en la valoracin que hacen de una conducta de acuerdo con las expectativas derivadas de los principios y normas sociales. Cada una parte hace evaluacin de la conducta de la otra para observar cmo debera comportarse se puede evaluar muchos aspectos: ticos, de equidad, justicia, respeto y jerarquas de estatus y otras normas del sistema social.

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Toda clasificacin implica la adaptacin de un modelo especfico de cuya perspectiva es reducida. Existen muchas clasificaciones de reconocido valor como las de Pondy (1967,1969); Deutsch (1973); Rahim y Bonoma (1983); Moore (1995) y otras mencionadas ms arriba. La clasificacin propuesta por Pondy (1969) se bas en la revisin de siete estudios empricos que trataban de diferentes tipos de conflictos en las organizaciones (huelgas, motines, colapsos organizacionales conflictos interdepartamentales e inter organizacionales, inconformismo de los subordinados, etc.). Este autor identific dos grandes grupos de conductas conflictivas: conflicto de relacin, los cuales no alteran las relaciones de autoridad, la distribucin de recursos y de responsabilidades funcionales, es decir, deja intacta la estructura organizativa afectando slo a la fluidez y la eficacia relacionales y Conflicto estratgico: los cuales son creados deliberadamente para obligar a la organizacin a redistribuir la autoridad, los recursos o las responsabilidades funcionales. Pondy (1969) sostiene que este tipo de conflicto es propiamente el nico medio a travs de cual los miembros de una organizacin pueden forzar a los poderosos a ceder parte del control. Otra clasificacin que merece consideracin especial por su elevado impacto en la investigacin posterior es la planteada por Rahim y Bonoma (1979). Estos autores proponen en sus modelo cuatro niveles de conflictos en funcin de las caractersticas de las partes implicadas y de su origen: Primer nivel conflicto interpersonal, que corresponde a aquellos casos en los que el origen del conflicto reside en una oposicin entre intereses, objetivos, etc., de dos individuo; segundo nivel conflicto intra grupal, que es una modalidad de conflicto interpersonal caracterizada por el hecho de que las personas enfrentadas pertenecen a un mismo departamento, seccin, o a una misma categora laboral o nivel jerrquico. Tercer nivel conflicto inter grupal que es una modalidad de conflicto en el que las unidades que se oponen corresponden a grupos diferentes; Cuarto nivel conflicto inter organizacional, que es igual a los niveles dos y tres, es decir, una modalidad el conflicto entre unidades o sistemas sociales pero en el que los oponentes constituyen organizaciones completas. Por lo tanto, toda clasificacin de los conflictos depende de los criterios seleccionados para analizarlos y se corre siempre el riesgo de no ser exhaustivo. Hay que aclarar que las clasificaciones son tambin una forma acadmica de presentar un tema, cada conflicto es la consecuencia visible de un conjunto de conflictos menores cuyas causas y contextos en los que se desarrollan entre individuos, entre grupos, en una institucin o en la sociedad, son sumamente complejos y obedecen habitualmente a una multitud de factores que interactan entre s.

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1.3.2. PERSPECTIVA SOCIOLGICO SOBRE LOS CONFLICTOS.

Autores como Tourzard (1981) y Peir (1992), distinguen tres grandes aproximaciones sobre el conflicto: psicolgica, sociolgica y psicosocial. La vertiente psicolgica sita el conflicto en el nivel de las motivaciones y las relaciones individuales. La sociolgica sita este trmino a nivel de las estructuras y entidades sociales fundamentalmente conflictivas. La perspectiva que ms inters tiene para el trabajo realizado en esta investigacin es la psicosocial, puesto que estudia los conflictos como el fenmeno resultante de la interaccin entre el individuo y el medio interpersonal, grupal, organizacional y social. En primer lugar se plantear un resumen de los principales enfoques propuestos desde la perspectiva sociolgica. Las teoras contemporneas sobre el conflicto tienen su origen en la obra de Karl Marx (Collins, 1975), quien consideraba los antagonismos y la lucha de clases como la clave de la historia humana y la principal fuente de cambio social. Cuando Marx y F. Engels escribieron al Comienzo del Manifiesto Comunista en 1848 la historia de la humanidad es la historia de la lucha de clases, estaban situando el conflicto en la propia estructura de la sociedad, dividida entre los propietarios del capital y los propietarios de la fuerza de trabajo los trabajadores, como el factor determinante del cambio social. Posteriormente, autores como Georg Simmel (1903) ampliaron la perspectiva funcionalista del conflicto, considerndolo como uno de los modos bsicos de vida en sociedad y como un elemento positivo, ya que es necesario y legtimo como medio para acabar con una situacin antagnica negativa entre dos personas o dos sistemas sociales, siempre que las partes implicadas en el conflicto se comprometieran a alcanzar algn tipo de acuerdo y a lograr un nuevo tipo de integracin o de unidad, aunque fuera a costa de la opresin o la subyugacin de los rivales, y siempre que se evitara la completa aniquilacin del oponente. A partir de estos planteamientos en la segunda mitad del siglo XX se formularon modelos funcionalistas clave como los de Lewis Coser y otros desarrollos posteriores como el de Ralph Dahrendorf, que se exponen a continuacin.

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a) TEORIA DE CONFLICTO DE LEWIS COSER (1913-2003)
Coser, present en 1954 su tesis doctoral Toward Sociology of Social Conflict, o anlisis del conflicto social desde la perspectiva de la estructura funcional. Partiendo de la revisin de su tesis en 1956, elabor un nuevo texto Las funciones del conflicto social. Coser (2008, 1998), agrup estas funciones en diecisis proposiciones: Para Coser (1998) el conflicto social existe donde hay interaccin social, las actitudes o sentimientos son predisposiciones que entran en accin. Coser (1998), destac dos aspectos: el conflicto no siempre es disfuncional, por el contrario, es imprescindible para mantener las relaciones, y dejar libres los sentimientos de hostilidad aprisionados. El conflicto puede ser real o irreal. Para distinguir los debemos saber diferenciar el conflicto como un medio y como un fin. Los conflictos irreales son los que surgen de la frustracin de las demandas especficas dentro del marco de las relaciones, en la manifestacin de ganancias que los participantes pueden lograr, y que benefician al presunto objeto frustrado, sirviendo de medios para obtener un resultado especfico. Todo el sistema social es inherente a las causas de conflicto real. Los conflictos reales surgen cuando los individuos chocan al reclamar sus derechos basndose en la frustracin de sus pretensiones y expectativas de ganancias. Los conflictos irreales implican la interaccin entre dos o ms personas, no son ocasionadas por los fines opuestos de los antagonistas, sino, por la necesidad de liberar la tensin de uno de ellos. Los impulsos agresivos u hostiles no bastan para explicar el conflicto social. El odio, igual que el amor, requiere un objeto. El conflicto slo puede surgir en la accin recproca entre el objeto y el sujeto, y siempre supone una relacin. La hostilidad en las relaciones sociales ntimas, caracterizadas por una frecuente accin recproca y por la plena intervencin de los participantes, incluye en su estructura de motivaciones una ambivalencia esencial que contiene aspectos positivos y negativos inextricablemente entremezclados. Para Coser (1998) cuanto mayor es la intimidad en la relacin, mayor ser la intensidad del conflicto. Un conflicto es ms apasionado y radical cuando surge de relaciones ntimas. Este puede servir para eliminar los elementos diferenciadores y restablecer la unidad. La ausencia de conflictos no debe tomarse como muestra de la firmeza y estabilidad de las relaciones. Las relaciones estables pueden ser caracterizadas por una conducta conflictiva. Si las relaciones ntimas se caracterizan por frecuentes conflictos, es mejor que si acumulan sentimientos hostiles y ambivalentes. Los conflictos con grupos extraos aumentan la cohesin interna. El conflicto con otros grupos, aumenta la energa entre los miembros del grupo. El conflicto con otros grupos define la estructura del grupo y la relacin consecuente al conflicto interno. As, los grupos polticos y militares rgidamente estructurados pueden buscar enemigos reales con el

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propsito de mantener la unidad y la cohesin interna del grupo. La evocacin de un enemigo externo, y la invencin de un enemigo, fortalece la cohesin social que se ve amenazada dentro del grupo. De igual manera, la bsqueda o la invencin de un disidente interno puede servir para mantener una estructura que se ve amenazada desde el exterior. Los conflictos en los cuales los contendientes sienten que slo participan como representantes de colectividades y grupos, que no luchan por s, sino nicamente por las ideas del grupo que representan, probablemente sern ms radicales y despiadados que otros cuya lucha se hace por razones personales. El conflicto puede formar otro tipo de interaccin entre las partes antagnicas, ya que acta como estmulo para el establecimiento de nuevas reglas, normas e instituciones, convirtindose en un agente de socializacin entre ambas partes contendientes. Por lo tanto, el conflicto lleva a cabo el ajuste de las relaciones en las condiciones modificadas y redefinidas. Por ltimo el conflicto establece y mantiene el equilibrio de poder. El conflicto consiste en una lucha de poder entre partes antagnicas que tienen como elementos principales, los intereses pragmticos de los participantes, lo que puede dar lugar a asociaciones y coaliciones temporales y no a agrupaciones ms permanentes y de mayor cohesin. De esta forma, las coaliciones y asociaciones estructuran la sociedad, integran grupos independientes y evitan su desintegracin social.

b) TEORIA DE CONFLICTO DE RALF DAHRENDORF (1929-2009).

Entre las diferentes contribuciones en la sociologa del conflicto, podemos destacar los trabajos de Dahrendorf (2008). Dahrendorf elabor su teora del conflicto social a partir de una crtica de la teora Marxista clsica de formacin de grupos en conflicto. Los estudios de Dahrendorf se centraron en la elaboracin de una teora sociolgica del conflicto social. Dahrendorf (1998, 1999), reformul el papel que Marx atribuya a las relaciones sociales y el modo de produccin capitalista. Revaloriz el conflicto como proceso social, en el que el conflicto es un sntoma de mejor funcionamiento de la sociedad. Sin l, la sociedad se anquilosa, se detiene en su revolucin. El conflicto provoca cambios, estimula la bsqueda de nuevas formas de convivencia. Dahrendorf (1996, 2008) afirma que los conflictos realizan acciones que provocan cambios y progreso. Los grupos de conflicto se rodean de acciones que provocan cambios en la estructura social. Cuando el conflicto es agudo, los cambios que se

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producen son radicales, cuando va acompaado de violencia, el cambio estructural es sbito. Su teora propone la efectiva produccin de conflictos sociales, para ello el conflicto es un factor necesario en todos los procesos de cambio. Esta orientacin excluye el pensamiento utpico de un sistema social equilibrado, estable y en perfecto funcionamiento de una sociedad sin clases, del paraso en la tierra. Dahrendorf (2000, 2001), defiende que los tericos de conflicto se orienten hacia al estudio de las estructuras y de las instituciones sociales. Esta teora es un conjunto de afirmaciones que se opone radicalmente a los funcionalistas. Los funcionalistas defienden que la sociedad es esttica y se encuentra en equilibrio. Para los tericos del conflicto cualquier sociedad est sujeta a procesos de cambio en todo momento. Los tericos del conflicto ven la presencia del conflicto en cualquier parte del sistema social, mientras que, los funcionalistas afirmaban que todo elemento de la sociedad contribuye a su estabilidad. Los funcionalistas afirmaban que la sociedad se mantiene unida mediante normas, valores y moralidad comn. Los tericos de los conflictos tienen otra opinin, afirman que todo orden en la sociedad nace de la coercin ejercida por aquellos que ocupan las posiciones ms altas. Dahrendorf, postul que la sociedad tiene dos caras una de conflicto y otra de consenso, por eso la teora sociolgica debe dividirse en dos vertientes, la del conflicto y del consenso. Segn l, el trabajo de los tericos del consenso consiste en examinar la integracin de los valores en la sociedad, y el de los tericos del conflicto en estudiar los conflictos de intereses y la coercin que mantiene la cohesin de la sociedad. Las teoras del consenso, consideran que las normas y los valores comunes son fundamentales para la sociedad. Para ellas, el orden social, se basa en el acuerdo tcito y el cambio social se produce de forma lenta y ordenada. La teora del conflicto destaca el dominio de los grupos sociales sobre otros, el orden social se basa en la manipulacin y control de los grupos dominantes, de modo que el cambio social es ms rpido y desordenado en la medida en que los grupos subordinados vencen a los grupos dominantes. Dahrendorf (2000, 2001), admita que la sociedad no poda existir sin conflicto y consenso, que son prerrequisitos uno de otro. Como consecuencia no puede acaecer un conflicto si no existe un consenso previo. El conflicto puede dar lugar al consenso e y la integracin. Por lo tanto, a pesar de la interaccin entre el proceso de consenso y de conflicto, Dahrendorf (2000, 2001) no pretenda la creacin de una teora sociolgica que englobara ambos procesos. Para Dahrendorf (2000, 2001), la primera labor en el anlisis de conflicto consista en identificar las diversas funciones de la autoridad en el seno de la sociedad. La autoridad no reside en las personas, pero si en las posiciones que ocupan. La autoridad vinculada a posiciones constituye el elemento central de su anlisis. La autoridad es

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legtima, por lo tanto, pueden ser sancionados los que se rebelen contra ella y no es una constante, por lo que una persona que ocupa una posicin de autoridad en determinado lugar, no es necesario que ocupe otra en otro lugar. Una persona en una posicin de subordinacin en el grupo, puede ocupar otra de mando o autoridad en diferente lugar. Por ltimo, la regulacin de los conflictos sociales no conlleva la desaparicin de la conflictividad impidiendo que resulte destructiva para la sociedad. As, junto a la actitud represiva frente al conflicto represin directa, autoritaria, o represin sutil la regulacin efectiva persigue canalizar los conflictos alcanzando un pacto mediante un procedimiento aceptados por las partes enfrentadas.

1.3.3. PUNTO DE VISTA PSICOSOCIAL a) ESTILOS DE GESTIN DE CONFLICTOS

La gestin de conflictos constituye un problema mucho ms complejo y difcil, requiriendo, en muchos casos, el empleo de un conjunto de diferentes medidas. La eleccin y la aplicacin de estas medidas en buena parte, dependen de la perspectiva terica que se adopte al analizar el conflicto y tambin depende de cada situacin o caso a resolver. Un conflicto, como cualquier situacin social, es susceptible de ser controlado, lo que implica decir que podemos incrementar o reducir el grado de los conflictos en el tiempo y en el espacio, con la finalidad de obtener el mximo beneficios y reducir los costes. En la revisin bibliogrfica efectuada se encontraron diversos trminos para designar el patrn de comportamiento de los individuos como forma de respuesta a situaciones de conflictividad. Inicialmente surgi el trmino abordaje propuesto por Blacke y Mouton (1964); por su parte Thomas (1992) adapt el trmino intencin estratgica, mientras que Rahim (2003) utiliza el trmino estilo y posteriormente el autor sugiere indistintamente los trminos estrategia y estilo. Los trabajos tericos sobre los estilos de gestin de conflictos interpersonales fueron presentados por varios investigadores como Follett (1926/1940); Blacke y Mouton (1964); Thomas (1976, 1992); Rahim y Bonoma (1979); Rahim (1983, 1992); Rahim y Psenicka (1984); Psenicka y Rahim (1989). Follett (1940) descubri tres formas principales de tratar el conflicto la dominacin, el compromiso y la integracin, y dos formas secundarias la evitacin y la supresin. Blacke y Mouton (1964) fueron los primeros en presentar una clasificacin de estilos

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de gestin de conflictos interpersonales en cinco tipos: forzando, retirando, integrando, comprometiendo y confrontando. Blacke y Mouton (1964) distinguieron dos variables: inters que manifiestan los individuos sobre la produccin/resultados o sobre las personas. En su clsico grid o parrilla, estos autores establecen las puntuaciones que se pueden alcanzar en ambas dimensiones, que varan entre un mnimo de 1 y un mximo de 9, de modo que en teora podran existir 81 estilos diferentes de afrontar los conflictos. Sin embargo, Blacke y Mouton (1964) terminan reduciendo su contribucin a los cinco estilos ms relevantes: cada orientacin entre los dos extremos que varan de 1 a 9. Al combinar las variables, describen cuatro modos diferentes de afrontar los conflictos: dominar o forzar (9.1), alto inters por la produccin (9), bajo inters por las personas (1); retirada (estilo 1.1), bajo inters por la produccin (1), bajo inters por las personas (1); suavizar (estilo 1.9), bajo inters por la produccin (1), alto inters por las personas (9); solucin de problemas (estilo 9.9), alto inters por la produccin (9), alto inters por las personas (9); y compromiso (estilo 5.5), inters medio por la produccin, inters medio por las personas. El estilo (1,1) corresponde a un individuo al que no le gusta negociar, le es incmodo, adems se siente inseguro y su creatividad es casi nula. El estilo (1,9) pertenece al tipo de personas que necesitan ser aceptadas y queridas, su estilo de negociacin se puede basar en la cooperacin. El estilo (5,5) se sita en medio del ideal de (9,9) y el (1,1), es algo ms creativo, demasiado formal, conciliador pero puede llegar a ser ambiguo y a analizando varias posibilidades. El estilo (9,1) cree estar en posesin de la verdad y busca por todos los medios lograr su solucin. En general, acepta mal los argumentos contrarios o las creencias de los oponentes y se muestra agresivo. Es un competidor nato y entiende la negociacin como una lucha en la que debe ganar. El individuo situado en el (9,9), es considerado un negociador ideal. Es una persona que entiende las relaciones a largo plazo, un autentico estratega, no es agresivo, sabe defender sus puntos de vista y dispone de sangre fra suficiente. Otros estudiosos clasificaron los estilos de gestin de conflictos en los siguientes tipos: 1. Dos estilos: Cooperacin y competicin (Deutsch (1949, 1973, 1990 y 1994); Tjosvold (1990). Deutsch, distingue dos formas de gestionar el conflicto, tipos de interacciones estratgicas o estilos: la cooperacin y competicin. La cooperacin se caracteriza por la percepcin de interdependencia positiva con respecto a las metas

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que persiguen las partes en conflicto, mientras que, en la competicin la interdependencia percibida es negativa. La cooperacin es considerada como un proceso constructivo, agradable y deseable en la gestin de conflictos y la competicin es considerada como un proceso desagradable, destructivo e indeseable. 2. Tres estilos: No confrontacin, orientacin a la solucin y control (Putnam y Wilson 1982). 3. Cuatro estilos: Suavizar, resolver problemas, inaccin y contender (Pruitt, 1983). 4. Cinco estilos: Integrar, obligar, dominar, evitar y comprometer (Blacke y Mouton, 1964; Follet, 1926/1940; Rahim y Bonoma, 1979; Thomas, 1976). Por su parte Thomas (1976) reformula o reinterpreta el postulado de Blacke y Monton (1964) y apunta dos nuevos trminos o dimensiones bsicas para afrontar los conflictos: la asertividad u orientacin a satisfacer sus propios intereses y por otro, la cooperacin u orientacin a satisfacer los intereses de la otra parte. Segn Thomas (1964), ambas dimensiones tienen dos puntuaciones extremas: asertivo vs no asertivo y cooperador vs no cooperador. Desde su punto de vista, se pueden distinguir cinco conductas o formas de afrontar los conflictos: colaboracin (asertivo y cooperador), competicin (asertivo y no cooperador), evitacin (no asertivo y no cooperador), acomodacin o adaptacin (no asertivo y cooperador) y compromiso (medianamente asertivo y medianamente cooperador). En la revisin de la bibliografa efectuada encontramos que existe una tercera reinterpretacin de los estilos de manejo del conflicto similar a las realizadas por Blacke y Mouton (1964) y Thomas (1976). As, Rahim y Bonoma (1979) proponen una nueva conceptualizacin sobre los estilos para afrontar los conflictos en base a dos dimensiones. Esta nueva postura, tiene en cuenta dos variables: el inters propio y el inters de los otros. La primera dimensin explica la medida (alta o baja) en que un determinado sujeto afronta el conflicto buscando satisfacer sus propios intereses en juego, y la segunda dimensin explica la medida (alta o baja) en que un individuo quiere o desea satisfacer el inters de los dems. Este marco bidimensional, est compuesto por cinco estilos posibles: a)-Integracin (alto inters propio y alto inters de los otros): Es un estilo que implica la colaboracin entre las partes, los sujetos intentan buscar una solucin que sea aceptable para ambas partes Thomas (1992), Este estilo puede conllevar la apertura, el intercambio de informacin y el examen de las diferencias existentes para tratar de llegar a una solucin que sea aceptable para los miembros del grupo (Thomas, 1992; y Rahim 2001). Este estilo, supone la comunicacin directa entre las partes, lo que posibilita la resolucin de problemas, conduciendo a soluciones creativas e imaginativas para los mismos. Este estilo es denominado tambin por Rahim, Magner

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y Shapiro (2000) de resolucin de problemas, colaboracin, cooperacin, orientacin para soluciones, ganar-ganar o estilo de suma positiva. Es un estilo que implica la colaboracin entre los actores, pudiendo conducir a la mayor apertura a las propuestas del otro, el intercambio de informacin y el examen de las diferencias existentes con vistas a alcanzar una solucin que satisfaga las necesidades de ambas partes. Los estudios empricos realizados en el rea de las estrategias de afrontamiento de los conflictos han verificado que la utilizacin de un estilo interactivo revela beneficios para el grupo (Thomas 1992; Rahim, Garret y Buntzman 1992) De Dreu, Dierendonck y Dijkstra, (2004). Efectivamente, la exposicin de las ideas individuales, estimulada por la utilizacin de una estrategia interactiva, facilita la emergencia de decisiones ms eficaces revelndose beneficiosa para el grupo, sea en el momento de la interaccin, sea a lo largo plazo (Alper, Tjosvold y Law 2000; Kuhn y Poole 2000). b)- Servilismo (bajo inters propio y alto inters por los dems u otros): Cuando una persona adopta este estilo, opta por no tener en cuenta las diferencias existentes con la otra parte (elimina las diferencias existentes) y se centra en enfatizar y destacar los aspectos comunes existentes entre ambos para procurar satisfacer el inters del otro actor. Supone en cierto grado un sacrificio para el protagonista que adopta este estilo. Rahim, Magner y Shapiro (2000) describen este estilo como de acomodacin, no confrontacin o estilo de perder-ganar. Los mismos autores declaran la existencia de un componente de auto-sacrificio en este estilo que puede adoptar la forma de generosidad, caridad u obediencia a las rdenes de otra persona. c)- Dominacin (Rahim, 2001), (alto inters propio y bajo inters por los dems): Es un estilo que ha sido identificado con una orientacin de ganador-perdedor o estilo de suma cero. Se trata de un tipo de persona que procurar por todos los medios lograr su objetivo y que, como consecuencia, ignorar bastante a menudo las necesidades y expectativas de su oponente (Rahim, Garret y Buntzman 1992). La utilizacin de estrategias de dominio, est asociada a bajos niveles de eficacia y de satisfaccin grupal (Fischer y Ury, 1981; Friedman, Tidd, Currall y Tsai, 2000). La persistencia para alcanzar los objetivos individuales intensifica los conflictos existentes, disminuyendo las posibilidades de las partes implicadas para llegar a un acuerdo (Pruitt y Carnevale, 1993) d)- Evitacin (bajo inters por los resultados propios y por los dems): Est claramente asociado con la retirada y esquivar o rehusar el problema, a veces adopta la postura de postponer el problema para un momento ms propicio. En otras ocasiones, es la simple retirada de una situacin que resulta amenazadora. Para Rahim, Magner y Shapiro (2000); y Rahim (2001), los sujetos evitadores pueden as mismo a negarse a admitir en pblico la existencia de un conflicto que debe ser resuelto. Rahim y

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Buntzman (1989), evidencian la evasin como el estilo menos utilizado en la resolucin de conflictos interpersonales. e)- Tendencia al compromiso (Estilo intermedio en inters propio y de los dems): Las partes ceden algo en su posicin para poder adoptar una decisin aceptable para ambas. Segn Rahim, Magner y Shapiro (2000), significa en ocasiones el intercambio de concesiones, mientras que en otras, representa la bsqueda de una posicin intermedia.
Figura: 1 Estilos de gestin de conflictos segn Rahim.

Alto Servilismo Integracin

Interes por los otros

Compromiso

Evitacin Bajo Bajo

Dominacin

Alto

Interes propio Fuente: Rahim (1995, p.123).

Numerosas investigaciones realizadas en las ltimas dcadas, como las de Ruble y Thomas (1976); Cosier y Ruble (1981); Ruble y Cosier (1982); Rahim (1983, b); Chanin y Scheneer (1984); King y Miles (1990) y Van de Vliert y Kabanoff (1990) han dado como resultado el apoyo a la aproximacin bidimensional con los cinco estilos de gestin propuestos por Thomas (1976) y Rahim y Bonoma (1979). Esta situacin ha proporcionado el desarrollo y la elaboracin de algunos instrumentos basndose en la aproximacin bidimensional de los cinco estilos de gestin del conflicto en la realidad organizacional. Entre estos instrumentos destacan el Management of Differences Exercise (MODE) de Thomas y Kilmann (1974), el Organizational Conflict Commnication Inventory (OCCI) de Putman y Wilson (1982), y el Rahim Organizational Conflict Inventory (ROCCI-II) de Rahim (1983a).

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La amplia utilizacin de este modelo terico en la investigacin previa es la que ha motivado su eleccin para este estudio, dado el carcter del mismo y los objetivos que hemos planteado, por lo que resulta el ms pertinente y adecuado.

2. OBJETIVOS DE ESTUDIO.

Los objetivos generales que se pretenden alcanzar con este estudio son los siguientes: 1-Identificar los tipos de conflictos ms habituales en una muestra de las escuelas de educacin primaria y de I y II Ciclo de la ciudad de Luanda. 2-Identificar los estilos de afrontar los conflictos ms predominantes en una muestra de las escuelas de educacin primaria y de I y II Ciclo de la ciudad de Luanda. Los objetivos especficos que se pretender lograr son los siguientes: 1-Explorar el tipo de relaciones existentes entre los tipos de conflictos habituales y los estilos de gestin de conflictos. 2- Explorar las relaciones entre las variables socio demogrficas y la forma de afrontar los conflictos interpersonales. 3-Explorar los tipos de relaciones existentes entre las variables socio demogrficas (edad, sexo y antigedad laboral) los tipos de conflictos y los estilos de gestin de conflictos. 4- Comparar si las relaciones entre las variables socio demogrficas y los estilos de gestin de conflictos encontradas en nuestro estudio, coinciden o no con los resultados obtenidos en otros estudios realizados en contextos socioculturales diferentes.

2.1. OBJETIVOS DEL ESTUDIO BASADOS EN LA TIPOLOGIA

En este estudio planteamos dos objetivos generales: el primero consiste en identificar los principales tipos de conflictos interpersonales ms habituales en el medio escolar de los profesores de la ciudad de Luanda, la identificacin de estos conflictos ayudan a conocer las distintas tipologas existentes y cul es la que ms se aproxima al contexto cultural angoleo. El segundo objetivo principal del presente estudio consiste en

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constatar en qu medidas estn presentes en la gestin de conflicto interpersonal en nuestro contexto cultural, es decir, los cinco estilos de gestin considerados ms tiles en la literatura especializada, para as describir la conducta de los individuos en situaciones de conflicto, contribuyendo de este modo, a una mayor comprensin de esta realidad. De modo especfico, fueron definidos los siguientes objetivos: en primer lugar, la adaptacin de un instrumento de medida de los estilos de gestin del conflicto al contexto cultural angoleo; en segundo lugar , pretendemos constatar si la estructura de cinco estilos distintos en la gestin del conflictos se encuentra presente en los profesores y directivos de la muestra empleada; en tercer lugar, determinar si el cuestionario utilizado permite realmente evaluar los estilos de gestin del conflicto de los sujetos de nuestra muestra, teniendo como base el modelo de Rahim y Bonoma (1979); en cuarto lugar, pretendemos explorar: el tipo de relaciones existentes entre los tipos de conflictos habituales y los estilos de gestin del conflictos, as como las relacione que existen entre las variables socio demogrficas ( edad, sexo, antigedad laboral, ocupacin y grupo etnolingstico ), los tipos de conflictos y los estilos de gestin de conflictos en la forma de afrontarlos. Por ltimo pretendemos hacer una comparacin entre las relaciones de las variables socio demogrficas y los estilos del gestin del conflicto encontradas en nuestro estudio y las encontradas en otros estudios realizados en otros pases de contexto socio-culturales diferentes.

3. METODOLOGIA.

Nuestra investigacin se caracteriza por su carcter exploratorio, dado que no existe en nuestro pas ningn estudio anterior realizado sobre los tipos de conflictos interpersonales y los estilos de gestin del conflicto en contexto alguno, y para ello se utiliza un enfoque bsicamente cuantitativo, si bien en una fase previa se utiliz una metodologa cualitativa para obtener un primer acercamiento al tema analizado. Este estudio ha sido realizado en contextos educativos, accediendo en algunas escuelas pblicas en la ciudad de Luanda, capital de Angola. Como afirman Reinaldo, Pereira y Medeiros (2008) la investigacin exploratoria es realizada sobre un problema o cuestin de investigacin cuando hay pocos o ningn estudio anterior en el que podemos buscar informaciones sobre la cuestin o el problema. Para estos autores, los estudios exploratorios, sirven para obtener informaciones preliminares acerca del respectivo objeto de inters.

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3.1- PARTICIPANTES.

El estudio se realiz en dos fases: la fase de la entrevista y la de aplicacin del inventario el ROCI-II (Organizational Conflict Inventory-II, Rahim, M. A. y Magner, N. R. 1995) Participaron en una primera fase de las entrevistas 34 profesores, distribuidos de la siguiente forma: 16 hombres (47%) y mujeres 18 (53%). El grupos de edad con mayor participacin el de 26-39 aos (N=17, 50%). Con respeto a la antigedad laboral, el mayor porcentaje de los entrevistados (N=16, 47%) corresponde a los profesores con una experiencia laboral de 2-5 aos. Como en la encuesta, los datos demuestran que el mayor porcentaje de los profesores vara de 20-30 aos, esto se debe al decreto Ley del Ministerio de Empleo y Seguridad Social. La Ley de admisin del personal en la funcin pblica en Angola se extiende hasta a los 35 aos.

Tabla. 1 Sexo, edad, ocupacin, antigedad laboral

Variables Sexo Hombres Mujeres Edad 26-39 40-49 Ms de 50 aos Ocupacin Profesor Antigedad laboral 2-5 6-9 10-13 S/R N 16 18 17 8 9 34 16 9 6 3 % 47 53 50 24 26 100 47 26 18 9

En la segunda fase de carcter cuantitativo la muestra del estudio estaba compuesta por 679 profesores y directores de 27 escuelas del I y II ciclo y por directores de las escuelas primarias de la ciudad de Luanda, de los municipios de Kilamba Kiaxi (escuelas primarias 6014, 6015, 6017, 6024,escuela primaria y del primer ciclo 6026; escuelas del primer ciclo 6011, 6018, 6023, 6025 y dos escuelas del II ciclo principalmente la 6040 y 6038); Viana (escuelas primarias 9004, 9005, 9039, escuela primaria y del primer ciclo 9050, escuelas del primer ciclo 9037, 9106 e 9089); Cazenga ( escuelas primarias 7029, 7032 y 7048, dos escuelas del primer ciclo 7049 e 7043 ); Rangel (3 escuelas del primer ciclo: 5018, 5034 e 5035) e Ingombota (escuela primaria 3002 y una del segundo ciclo nmero 3032). La muestra fue seleccionada de forma circunstancial o aleatoria y no usamos tcnica de muestreo especificada. Para las escuelas primarias encuestamos solo a los directores y subdirectores mientras que para las escuelas del primer y segundo ciclo los profesores, directores y subdirectores que cursaban el 3 o 4 ao de la facultad.

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La muestra final del presente estudio fue constituida por 679 trabajadores pertenecientes al Ministerio de Educacin. La muestra inclua profesores (73,6%) y directores, directores de la administracin y directores pedaggicos (26,3%) todos ellos de los municipios arriba referenciados. De modo general, nuestra muestra fue constituida mayoritariamente por sujetos de sexo masculino que representan 57,9% (N=393) en total, siendo los restantes 42,1% (N=286) de sexo femenino. La edad de los encuestados vara entre 23 a los 57 aos, siendo la edad media de 38,44 aos y la deviacin tpica 7,841 aos. Los grupos de edad con mayor participacin entre nuestros encuestados fueron los de 35-46 aos (51,1%) y los de 23-34 aos (31,4%). Las principales caractersticas de la muestra se encuentran detalladas en la tabla 2. El grupo etnolingstico de nuestros encuestados contena siete categoras. Podemos constatar que todas ellas estn representadas, no existiendo homogeneidad entre los grupos, y representadas mayoritariamente por tres etnias autctonas: Ambundo (44,8%); Bakongo (25,2%) y Ovimbundo (18,1%). Finalmente tenemos dos categoras que no forman parte de los grupos etnolingsticas de Angola: portugus (5,9%) y brasileo con (0,3%). Respeto a antigedad laboral, el mayor porcentaje de nuestros encuestados (70,1%) corresponde a los profesores y Directores con una experiencia laboral de entre 1 y10 aos.

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Tabla 2 Sexo, edad, ocupacin, antigedad laboral y grupo etnolingstico.

Variables Sexo

Hombres Mujes edad 23-34 35-46 47-57 Ocupacin Director Director administrativ Director pedaggico Profesor Antigedad laboral 1- 10 11-20 21-32 Grupo tnico Ambundo Bakongo Helelo Tulunda cokwe Ovimbundo Vangangela Portugus Brasileo S/R

N 393 286 214 337 118 60 34 85 500 486 160 43 304 171 3 19 123 7 40 2 2

% 57,9 42,1 31,4 51,1 17,5 8,8 5,0 12,5 73,6 70,1 23,6 6,3 44,8 25,2 0,4 2,8 18,1 0,9 5,9 0,3 0,3

a). BREVE CARACTERIZACIN DE LOS GRUPOS ETNOLINGISTICOS EN ANGOLA.

El territorio angoleo, antiguamente, estaba dividido en los reinos de Congo, Ndongo, Bailundo, Kassanje, Matamba, Chiyaka, Ndulu y Chingongo. Actualmente, el pas est dividido en dieciocho provincias con caractersticas tno-lingsticas, distintas: Umbundu, Kimbundu, Kikongo, Tchokwe y Kwanhama, distribuidos en las siguientes provincias: Cabinda (pueblo fiote); Zaire y Uge (pueblos Kikongo); Malange, Kuanza Norte, Bengo y Luanda (pueblos Kimbundu); Moxico, Lunda-Sul y Lunda-Norte (pueblos Tchokwe); Bie, Huambo, Kuanza-Sul, Benguela, Lubango y Namibe ( pueblos

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Umbundu); Kuando Kubango (pueblos Ngangela) y finalmente Cunene (pueblos Kwanhama). En estos pueblos, existen pequeos subgrupos tnico-lingsticos, siendo difcil delinear sus fronteras, ya que existen otros pequeos grupos lingsticos entre ellos. Su poblacin est formada mayoritariamente, por pueblos de origen bant, no bant y descendientes europeos. Desde el punto de vista lingstico, como la mayora de los pases africanos, Angola es un pas plurilinge, porque integra lenguas estructuralmente muy diferentes unas de las otras Mingas, (2000), siendo posible agruparlas en dos familias lingsticas: Neolatinas (lengua portuguesa) y lenguas africanas bant (cokwe, kimbundo, kikongo, olunyaneka nkumbi, oxikwayama, umbundo oxiwambo), y las de origen no bant (Khoisan y vtwa). Las lenguas pertenecientes a la segunda familia, o las oficialmente consideradas nacionales, solamente sirven de lenguas de comunicacin en situaciones y lugares restringidos. Las neolatinas ejercen el papel plurifuncional de uso en los dominios de la vida socio-poltico-econmica, cultural y trasmisora del pas (Fernandes y Ntondo 2002). Otra cuestin a resaltar a cerca del grupo etnolingstico, segn los estudios realizados por Hodges (2002) referentes a las lenguas y etnias en Angola, es la existencia de 9 etnias (ovimbundu- lengua umbundo; Ambundu-lengua Kimbundo; Bakongo-lengua kikongo y sus variantes incluido el fiyote; Tulunda cokwe-lengua cokwe y sus variantes; Vangangela-lengua ngangela y sus variantes; Ovanyaneka humbe cuya la lengua principal es la nyaneka; Ovambo; Ovahelelo cuyas lenguas son helelo y ovandonga). La mayora de los angoleos (cerca de 95%) son de origen bant. Siendo el principal grupo tnico bant el de los ovimbundos que se concentra en el centro- sur de Angola y una parte de la provincia del Kwanza Sul y se expresa tradicionalmente en Umbundo. Esta lengua es la segunda ms hablada en el territorio angoleo, siendo aproximadamente cuatro milliones de angoleos los que la hablan. El kikongo es una lengua africana hablada por los bakongos en las provincias de Cabinda, Uige y Zaire. Los bakongos se concentran en el norte de Angola, y se extienden en muchos pases de frica, llegando a ocupar un territorio extenso. La lengua kikongo no slo se habla en Angola sino tambin en el bajo Congo, en la Repblica Democrtica del Congo, y en las regiones limtrofes de la Repblica Democrtica de Congo y Gabn. El kikongo es una de las lenguas nacionales de Angola, que tiene diversos dialectos, y era la lengua hablada en el antiguo Reino del Congo. El kimbundo es una lengua africana y una de las lenguas bant que ocupa el segundo puesto de las lenguas nacionales ms habladas en Angola. Se habla en el noroeste,

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incluyendo en la provincia de Luanda (Lwis, 2009). Los hablantes de esta lengua se encuentran fundamentalmente en la zona centro-norte, en el eje Luanda-Malange y en el Kwanza Sul. Es una lengua con gran relevancia, por ser la lengua tradicional de la capital y del antiguo Reino de los Ngola. El portugus tiene muchos prstamos lxicos de esta lengua derivados de la colonizacin del territorio y de los esclavos llevados a Brasil. Segn Weisenfeld (1999), esta lengua es hablada por casi tres millones de personas en Angola como primer o segundo idioma. Voegelin y Voegelin (1977) afirman que en esta lengua estn incluidos 41.000 parlantes del dialecto ngola. Los kiokos son la poblacin angolea que ocupa el este de Angola, desde Lunda Norte al Moxico, y se expresan tradicionalmente en Cokwe. El cokwe es hablado por 456.000 habitantes angoleos, localizados en el nordeste, sur y Norte de Lunda, en el este del Bi, al oeste de Moxico, en la regin central de Kuando Kubango, en Kunene y en Malange. Esta lengua tambin es hablada en la Repblica Democrtica de Congo y en Zambia (Lwis, 2009). Es una lengua que se ha impuesto a las otras de la regin del este de Angola. El nganguela es uno de los dialectos ms hablados de los cokwe, y por pueblos guerreros de los cokwe que habitan en los mrgenes del rio Kubango, y que en su mayora viven en el municipio de Kuvango, en las provincias de Huila y de Kuando Kubango. El oshikwanyama o Kwanyama, nyaneka y mbunda son otras lenguas de origen bant utilizadas en Angola. En el sur de Angola encontramos otros habitantes llamados khoisan, pueblos no bants que hablan lenguas especficas de ese grupo. Finalmente se puede decir que cerca del 3% de la poblacin es mayoritariamente de origen portugus o mestiza, poblacin que se concentra principalmente en las ciudades, y tiene como lengua principal el portugus. Es de destacar tambin la existencia de un nmero considerable de angoleos que hablan la lengua francesa y lingala, debido a las migraciones en el periodo de la lucha de liberacin y por afinidades con las vecinas Repblica del Congo y Repblica Democrtica del Congo. En resumen, con el objetivo de valorar y promocionar las lenguas locales o maternas, el Instituto de Lenguas Nacionales de Angola ha fijado normas ortogrficas de los idiomas cokwe, kikongo, kimbundu, Nyemba (gangela), oshikwanyama y umbundo, estudiando los aspectos fonticos, fonolgicos, morfosintcticos, lxicos y semnticos. Los resultados de ese trabajo de investigacin servirn de base para la elaboracin de material didctico para la futura introduccin de esos idiomas en la enseanza primaria, en paralelo con el portugus. Otra novedad a destacar es la utilizacin de las lenguas maternas en los medios de comunicacin particularmente en la radio nacional

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de Angola. Siendo as, por ejemplo en los programas de la emisora Ngola yeto, que emite diariamente noticias en siete idiomas. En conclusin, los habitantes de Angola son de diferentes razas y etnias, con los siguientes porcentajes aproximados: 1. Bants, 95% dentro de esta raza se encuentran los siguientes grupos: Ovimbundu (37%), ambundu (25%), bakongo (13%), ovambo/ nyaneka-nkhumbi/hereo/ckwe/ngangela/xindonga (20%); 2. Mulatos, en Angola llamados mestizos (2%); 3.Caucasianos: (2%); 4.Otros: (1%). Los indicadores sealados anteriormente apuntan una gran complejidad de los tejidos sociales de Angola. Es de advertir que desde mediados del siglo pasado hasta hoy, los trabajos presentados sobre los procesos de estratificacin social y la formacin de clases sociales son poco satisfactorios, es decir, la relacin de las estructuras sociales con las identidades sociales tnicas y raciales han sido poco investigadas.

3.2. INSTRUMENTOS Y MEDIDAS.

En este punto pretendemos lograr los siguientes objetivos: determinar las variables socio demogrficas y seguidamente su operacionalizacin, describir el instrumento ms utilizado en la investigacin sobre gestin de conflictos interpersonales; localizar un instrumento traducido y validado en portugus; Seleccionar los procedimientos para llevar a cabo la bsqueda. Para la consecucin de los objetivos anteriormente planteados, con relacin a la evaluacin de los estilos de gestin del conflicto empleados por profesores y directivos de la muestra, partiendo de la revisin de la literatura de los instrumentos relevantes, optamos el ROCI-II (Organizacional Conflict Inventory, Rahim, M. A. Y Magner, N. R. 1995) por ser el ms utilizado y mejor conocido por sus elevados niveles de fiabilidad, validez y confianza mostrados por el mismo para estudiar situaciones de conflictos interpersonales y en otros estudios realizados al respecto, entre los que destacan los siguientes: Rahim (1986); Knapp, Putman y Davis (1988); King y Miles (1990); Van de Vliert y Kabanoff (1990); Brewer, Michell, weber (2002); Jhon y Ye (2006); Kimball (2006); Akintayo (2007); Kantek y Kavla (2007); Gordon (2008); Green (2008); Komarraju, Dollinger y Lovell (2008); Ma, Erkus y Tabak (2010); Wang (2010). Mediante la revisin de la bibliografa, localizamos un instrumento ya validado en lengua portuguesa por Cunha, Moreira y Isaltina (2003). Para lograr este objetivo localizamos el instrumento y posteriormente contactamos con el autor al que pedimos su autorizacin para su uso.

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Este instrumento que se elabor en 1983 tiene como autor a Afzalur Rahim, el cual se apoy en la conceptualizacin de los cinco estilos de gestin de conflictos de Rahim y Bonoma de 1979 (abordada anteriormente), para su construccin. El instrumento est constituido por 28 tems y compuesto por las formas A, B y C, a travs de las cuales se pretende medir de qu forma los individuos afrontan las situaciones conflictuales ante los superiores (forma A), los subordinados (forma B) y los colegas (forma C). Para contestar a cada uno de los 28 tems ha sido utilizada, tal como figura en el original incluido en el anexo, una escala tipo Likert con cinco opciones de respuesta, (1desacuerdo en absoluto, 2-desacuerdo, 3- indiferente, 4- de acuerdo e 5- de acuerdo en absoluto). El ROCI-II tambin requiere informacin relativa al sexo, edad, experiencia laboral, ocupacin y grupo etnolingstica. El cuestionario est constituido por 5 subescalas: Integracin 1 ( tems 1, 4, 5,12); Integracin 2 (tems 22, 23, 28); Ejemplo: tem 1 ante una dificultad de trabajo con mi superior intento analizar la situacin hasta encontrar una solucin aceptable para ambos, tem 23 colaboro con mi superior para llegar a soluciones aceptables para ambos; Obligacin 1(tems 2, 10, 11); Obligacin 2 (tems 13, 19, 24); Ejemplo: tem 10 generalmente actu como desea mi superior; tem 24 en el trabajo, intento satisfacer las expectativas de mi superior; Dominacin 1 (tems 8, 9, 18); Dominacin 2 (tems 21, 25); Ejemplo: tem 9 procuro utilizar todos los recursos a mi alcance para que mis ideas sean aceptadas, tem 21 ante una situacin problemtica con mi superior, generalmente, estoy firme para procurar exponer mi punto de vista; Evitacin 1 (tems 3, 6, 16); Evitacin 2 ( tems 17, 26, 27); Ejemplo: tem 16 intento no mostrar desacuerdo con mi superior, tem 17 evito enfrentarme con mi superior; Compromiso 1 (tems 7 y 14) y Compromiso 2 (tems 15 y 20), tem7 procuro utilizar las vas intermedias para lograr una solucin, tem 15 ante problemas de trabajo intento llegar a acuerdos con mi superior. La eleccin de este instrumento se debe al hecho de presentar mayores niveles de fiabilidad y por poseer un adecuado modelo terico de sustentacin de fcil entendimiento y aplicacin, llevando su cumplimentacin una media de treinta minutos lo que posibilit el retorno inmediato de la mayora de los cuestionarios en el propio momento de aplicacin. El mtodo utilizado para recogida de datos y teniendo en cuenta las caractersticas y objetivos del estudio, fue la encuesta psicosocial mediante la aplicacin de un cuestionario. Optamos por la tcnica del cuestionario de administracin directa, es decir, el sujeto registra las respuestas, una vez que est garantizado su anonimato de las respuestas y permite estudiar un gran nmero de individuos simultneamente en un corto periodo de tiempo. Por otro lado, el estudio de Rahim y Magner (1995), cuyo objetivo principal consista en testar la validez del constructo de las 5 subescalas do ROCI-II, con el fin de

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verificar si miden o no los 5 estilos de gestin de conflictos interpersonales. Siendo esta una de las razones que nos llev a buscar primero la versin original en ingls, segundo la versin portuguesa adaptada al contexto de Portugal y tercero basado en sta ltima versin, de la cual pretendemos adaptarlo al contexto cultural angoleo, como ya reseamos en los puntos anteriores, que el anlisis de los conflictos debe basarse en un contexto cultural. Despus de haber encontrado la versin portuguesa, solicitamos autorizacin al Director provincial de educacin en Luanda, seguidamente, se solicit cita con cada director. El cuestionario, fue principalmente dirigido a una muestra de 30 profesores Angoleos de enseanza secundaria, con el objetivo de testar la claridad, precisin, adecuacin y posible ambigedad de los tems o su interpretacin y comprensin despus se procedi a la administracin del cuestionario definitivo de forma colectiva a los sujetos que forman parte de nuestra muestra un total de 679 profesores incluyendo los directores. En el presente estudio fueron considerados tres grupos de variables. 1 grupo de variables socio demogrficas (edad, sexo, ocupacin, tiempo de trabajo y grupo etnolingstica), 2 grupo: tipos de conflictos ms habituales y 3 grupo: estilos de afrontar los conflictos (integracin, obligacin, dominacin, evitacin y compromiso). La operacionalizacin y distribucin de las mismas fue realizada del siguiente modo: 1edad (escala) distribuido en tres grupos de 23-34 aos (N=214), de 35-46 aos(N=337) y de 47-57 aos (N=118), sexo (nominal), 393 hombres y 286 mujeres; ocupacin (nominal), los participantes estructurados en cuatro categoras profesor(N=500), director(N=60), director administrativo (N=34) y director pedaggico (N=85) experiencia de trabajo (escala)estaba distribuido en tres grupos de 1-10 aos (N=476), de 11-20 aos (N=160) y de 21-32 aos (N=43), y el grupo etnolingstico (nominal), en el que los participantes se dividieran en 8 categoras a saber ambundu (N=304), bakongo (N=171), helelo (3), tulunda cokwe (19), ovimbundu (123), vangangela (7), portugus (40), y brasileo (3).

3.3. PROCEDIMIENTO.

En este estudio se utilizaron los siguientes procedimientos: Para la recogida de los datos, primero se realiz un contacto con el Vice ministro de la Educacin para la reforma educativa, posteriormente se nos concedi una credencial que autoriz la realizacin del trabajo de campo en las escuelas de la ciudad de Luanda, y a continuacin enviamos una carta al Director Provincial de educacin de Luanda. Con su

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orientacin contactamos con los responsables de los municipios y finalmente con las direcciones de las instituciones de enseanza, presentando el objetivo del estudio con el fin de obtener la autorizacin y el apoyo para la aplicacin de los instrumentos. Una vez culminada la etapa de tramitacin, procedimos con la fase de las entrevistas. La autorizacin de las respectivas entidades figura en el anexo de este estudio. Las entrevistas fueron dirigidas a 34 profesores en las escuelas del segundo ciclo 3032 y9106 al finales del mes de marzo y en abril de 2009. Todas las entrevistas fueron realizadas durante la jornada de maana en las dos escuelas. Durante el proceso se utiliz una grabadora con el consentimiento personal de los entrevistados. Terminada la etapa de las entrevistas, en la ltima semana de mes de abril se aplic la versin portuguesa del cuestionario de ROCI-II, a 30 profesores de la escuela de II ciclo 6043 del municipio de Kilamba Kiaxi situado en Luanda, con el objetivo de realizar el pilotaje del instrumento y aunque no hicieron la totalidad del estudio principal, se les solicit la participacin voluntaria asegurndoles el anonimato y la total confidencialidad y uso exclusivo de la informacin con fines cientficos. Como el instrumento difiere de la realidad cultural angolea, en una primera fase hemos realizado un estudio piloto, con objetivo de adecuar el instrumento al contexto cultural angoleo, lo que permiti encontrar pistas para identificar las principales cuestiones donde exista ambigedad o sea detectar tems con redaccin que pudiera inducir a error de interpretacin, y las posibles dificultades de comprensin de algunos de los trminos. Despus de la aplicacin preguntamos a los encuestados sobre las posibles dificultades encontradas durante las respuestas dadas a cuestionario (cules fueron las preguntas y los trminos donde tenan dificultades). Este estudio previo posibilit la alteracin o la reformulacin de ciertos tems del instrumento, siendo as, fueron detectadas seis tems con mal funcionamiento (tems 7- intento encontrar vas intermedios para una solucin ms rpida, 8- intento utilizar mis influencias a mi alcance para que mis ideas sean aceptadas, 11- usualmente obedezco a mis subordinados, 13- ante una dificultad de trabajo con un subordinado, generalmente me mantengo al margen para evitar problemas, 14 a veces propongo una va intermedia para romper con los impases y 19- en el trabajo, de un modo general acepto las sugerencias de los subordinados. Sin embargo, algunos trminos no son del uso habitual en el contexto cultural angoleo. Despus de descubrir estos tems con mal funcionamiento, adaptamos los tems de la versin portuguesa del cuestionario de ROCI-II usando trminos de uso comn o sea del contexto cultural angoleo sugeridos por los participantes en el estudio piloto.

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Despus del estudio piloto y la posterior adaptacin, contactamos con las direcciones de las escuelas para informar sobre el tiempo mximo que debera dedicar en la aplicacin del instrumento en cada escuela. Como en el estudio piloto nuestros encuestados necesitaron de 20 a 25 minutos para rellenar los respectivos cuestionarios, informamos a las direcciones que el tiempo mximo para aplicacin del cuestionario sera de 30 minutos. En el estudio piloto, el instrumento fue considerado de fcil comprensin, pero hubo necesidad de ajuste de algunos tems ya referenciados. Por ser un estudio de carcter exploratorio, no usamos ninguna tcnica de muestreo, para las escuelas de I ciclo solicitamos a las direcciones de las escuelas que movilizasen a los profesores que con el nivel de escolaridad 3 o 4 ao de la facultad y los respectivos directores para rellenar el cuestionario. Al contrario de las escuelas primarias que solo encuestamos los directores. Despus de la adaptacin, repartimos las tres formas del cuestionarios en tres: un grupo de los mismos rellen en orden creciente empezando del tem 1 a 28, otro grupo de participantes rellenaron en orden decreciente teniendo como primer tem el 14 a 28, dando secuencia de 1 a 13, y finalmente otros participantes tambin en orden decreciente rellenaron teniendo como la primera pregunta el tem 28 a 1. Hecha la adaptacin del instrumento, en el da 4 de mayo de 2009, se reprodujeron 940 ejemplares de las tres formas (A, B y C). El trabajo del campo se inici el da 6 de mayo de 2009 y termin el da 28 de agosto de 2009. Conseguimos distribuir 822 ejemplares, de los cuales recogiemos 679 lo que representa un 83% de tasa de respuesta. La distribucin, la aplicacin y la recogida del instrumento fueron realizadas al mismo da en la hora del descanso de su jornada laboral para la mayora de los encuestados. Con excepcin de un nmero reducido de escuelas que preferan rellenarlo en casa para traer despus de dos das. Respecto a la forma A fueron reproducidos 359 ejemplares de los cuales distribuimos todos y solo recogimos 289 vlidos. De los cuestionarios distribuidos, 45 encuestados no hicieron la devolucin y 25 cuestionarios consideramos como invlidos ya que la mayor parte de las preguntas no fueron respondidas. En la forma B reprodujimos 383 ejemplares de los cuales distribuimos todos y recogiemos 319 vlidos y 44 invlidos por las respuestas incompletas 20 encuestados no hicieron la devolucin. En la forma C reprodujimos 80 ejemplares de los cuales distribuimos todos y recogimos 71 vlidos. Entre los cuestionarios distribuidos, 9 directores no hicieron la devolucin.

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El trabajo del campo de nuestro estudio fue realizado en 4 Municipios de la ciudad de Luanda (Kilamba-Kiaxi, Viana, Cazenga, Rangel e Ingombota), todas de las escuelas pblicas. La eleccin de estos municipios se debe al acceso de la poblacin encuestada y la facilidad de acceso a las respectivas localidades. El cuestionario fue aplicado de forma colectiva porque este mtodo ofreca ventajas, con la presencia del encuestador. Durante la aplicacin del mismo ayudaba a superar las dificultades que surgan. En algunas escuelas se hizo en el periodo de maana y en otras, en el horario de tarde en la sala de profesores de las respectivas escuelas, mediante autorizacin previa de los respectivos directores. Antes de la aplicacin se ha informado del objetivo general de estudio y su carcter voluntario, estando la confidencialidad garantizada de los resultados. Los instrumentos fueron entregados personalmente a los respectivos profesores en algunas escuelas y en otras escuelas a los directores que se responsabilizaron de la respectiva distribucin, siendo la cumplimentacin realizada en la sala de profesores por la mayora de los encuestados y una minora preferan rellenar en casa para devolucin al da siguiente. En el momento de la distribucin, se aclaraba a los docentes y directores que la referida encuesta no tena ningn efecto evaluativo individual o institucional y que las respuestas serian annimas y confidenciales.

4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN 4. 1. CUALIDADES PSICOMTRICAS DE INSTRUMENTO ADAPTADO. 4. 2. ANLISIS DE FIABILIDAD.

La evaluacin de la fiabilidad del instrumento se efectu por el mtodo del clculo de su consistencia interna por medio del coeficiente alpha de Cronbach. En cuanto a los resultados referentes a las propiedades psicomtricas de instrumento, ROCI-II adaptado al contexto angoleo, obtuvimos un coeficiente alpha de Cronbach para la escala total de 0.75. Ese dato demuestra que la consistencia interna del instrumento es satisfactoria, segn los parmetros habituales. En la tabla 2 muestran los datos de la fiabilidad estimada para las cinco subescalas de los cinco estilos de gestin de conflictos del instrumento adaptado a la realidad cultural angolea, comparando con la fiabilidad del instrumento original. Comparando los resultados de nuestro estudio con los del instrumento original constatamos que la subescala compromiso con un alpha de Cronbach de 0.80, es la

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nica que presenta una fiabilidad o puntuacin ms elevada, y la de menor puntuacin es la de la subescala dominacin con un alpha de Cronbach de 0.67. Respecto a la subescala compromiso, la revisin de la literatura demuestra que nuestro estudio coincide con la realizada por Weider-Hatfield, (1988) sobre la utilizacin de ROCI-II. Es as que en esta subescala obtenemos el mnimo estndar de 0.80 sugerido por Nunnally (1978), para la consistencia interna. No obstante, en otras subescalas, la consistencia interna de nuestro estudio es satisfactoria comparando con los instrumentos y alpha de algunas investigaciones anteriores, referenciadas por Munduate; Ganaza y Alcaide (1993) y Rahim (1983) por ejemplo los instrumentos de Hall (1969) y Thomas y Kilman (1974) cuya consistencia vara entre 0.39, 0.73, 0.43 y 0.71, respectivamente.

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Tabla .3 Anlisis de fiabilidad de las subescalas de los estilos de gestin de conflictos de ROCI-II comparacin entre la escala original, la adaptacin en portugus y la adaptacin en el contexto angoleo. Escala original(Rahim,1983) (N=1.219) Adaptacin portuguesa (Moreira,2002)(N=197) Fiabilidad del instrumento adaptado( Sango, 2010)(N=679)

Subescalas

N Items

Alphas de Cronbach

N Items

Alphas de Cronbah

N Items

Alphas de Cronbach

Integracin Evitacin Servilismo Dominacin Compromiso

7 6 6 5 4

0.77 0.75 0.72 0.72 0.72

7 5 5 5 3

0.80 0.79 0.80 0.75 0.68

7 4 6 3 3

0.78 0.70 0.74 0.67 0.80

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4. 3. ANLISIS FACTORIAL EXPLORATRIO.

Con objeto de comprobar la estructura factorial de la adaptacin del ROCI-II al contexto de Angola y a una muestra de la poblacin angolea se procedi a continuacin a realizar el correspondiente anlisis factorial exploratorio. El anlisis factorial exploratorio realizado para el inventario de gestin de conflictos en las organizaciones ROCI-II, compuesto por 28 tems tuvo los siguientes resultados: el valor de KMO= (0.790), es medio y adecuado (Daz, 2002; Martn, Teresa y del Rosario, 2007) y la prueba de esfericidad de Bartlett fue significativa (X2=3292.457; gl=378; p=.001). Se realiz el anlisis factorial exploratorio de componentes principales con rotacin varimax para comprobar la independencia de los factores. El nmero de factores sugeridos por criterio de auto valores mayor que 1 fue de 7 factores. El grfico de sedimentacin (Figura 2) sugiere que el primer factor explica el 13,54% de la varianza y el segundo factor el 12,21% de la varianza, siendo as, la proporcin de variabilidad explicada por los dos primeros componentes es de 25,749%. En el grfico de sedimentacin representamos los 7 factores con sus valores propios. El grfico nos ayuda a descubrir el nmero de factores a extraer. Observando atentamente, verificamos que existe un punto de distincin o de inflexin, en los 7 valores superiores del eje de las ordenadas correspondientes a los 7 factores de valor proprio mayor que 1. Figura: 2 Grfico de sedimentacin del inventario sobre gestin de conflictos en las organizaciones ROCI-II.

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Grfico de sedimentacin

Autovalores

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Nmero de componentes

Para que el anlisis factorial tenga sentido, debe obedecer o cumplir dos condiciones bsicas: la parsimonia y la interpretabilidad. Para Martn, Teresa y del Rosario (2007), el principio de parsimonia defiende que los fenmenos deben ser explicados con menor nmero de elementos posibles. Por eso, en el anlisis factorial el nmero de factores debe ser el ms reducido posible y debe ser susceptible de una interpretacin sustantiva.

4. 4. ESTRUTURA FACTORIAL DE INSTRUMENTO.

El anlisis factorial identific siete factores con autovalores mayores que uno; estos factores explican los 50,067% de varianza. Basando en la investigacin de Rahim (1983) y confirmado por algunos trabajos como las de Patrick (1987); cf.Weider-Hatfield, (1988), defiende que los 28 tems de

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cuestionario empleado en nuestro estudio deberan ser agrupados en cinco factores y alcanzar pesos factoriales superiores a 0.40. La tabla 3 revela que slo un tem integrado en el sexto factor presenta un peso factorial inferior a 0.40 y negativo (0.375). En general todos factores tienen tems que presentan pesos factoriales significativos. En la estructura factorial representada en la tabla 3, los resultados obtenidos muestran que los 7 factores presentan algunos pesos factoriales por encima de 0.60. El primero factor integracin aparece con siete tems, quedando configurado del mismo modo que el Rahim (1983). El segundo factor obligacin con 6 tems de igual modo est configurado como el original. El tercero factor evitacin aparece con 3 tems, todos con pesos factoriales por encima de 0.40, reduciendo tres tems en relacin al original. El cuarto facto compromiso aparece con 2 tems con pesos factoriales por encima de 0.70, perdiendo tres en relacin al original. El quinto factor evitacin aparece con dos tems con pesos factoriales por encima de 0.50, y en l se asocia un tem de compromiso con peso factorial de 0.45, reduciendo nuevamente tres en relacin al original. El sexto factor dominacin aparece con dos tems y con pesos factoriales superiores a 0.50, tambin en l estn asociados dos tems de componentes diferentes compromiso con peso factorial de 0.41 e integracin con peso factorial negativo de -0.37 un tem menos en relacin al original. Y por ltimo, el sptimo factor dominacin con tres tems y con pesos factoriales a .050, perdiendo dos tems en relacin al original. En sntesis, los factores estn distribuidos en los cinco estilos de gestin de conflictos en el siguiente orden: el primer factor hace referencia a la integracin, el segundo factor se refiere a la obligacin o servilismo, el tercer factor y el quinto, a la evitacin, el cuarto al compromiso, y el sexto y el sptimo a la dominacin. Considerando los resultados obtenidos con el cuestionario adaptado ROCI-II en la estructura factorial que se muestra ms abajo, los siete tems que saturan en los factores quinto y sexto son anulados (perteneciendo en el original dos al estilo evitacin, dos al estilo compromiso, dos al estilo dominacin y uno al estilo integracin). Anulando estos dos factores, los primeros cuatro factores y el sptimo apoyan la estructura de cinco estilos de gestin de conflicto interpersonal. Nuestros resultados son similares a los obtenidos en otros estudios en cuanto a la estructura factorial del ROCI-II.

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Tabla. 4 Estructura factorial de la versin angolea de ROCI-II (despus de la rotacin varimax).
Nmero de items 5 4 1 23 22 28 3 11 10 19 13 24 2 16 26 6 7 14 27 17 15 25 8 20 12 9 21 18 Valor propio %Varianza %Varianza Acumulada 1 .783 .678 .657 .563 .495 .454 .429 .748 .708 .616 .610 .546 .541 .709 .657 .601 .805 .742 .673 .564 .453 .736 .566 .415 -.375 .671 .630 .601 1,0 3,7 50,0 2 3 4 5 6 7 Comunalidades .627 .412 .474 .394 .332 .424 .382 .613 .555 .557 .526 .457 .405 .564 .594 .449 .688 .586 .552 .563 .337 .620 .546 .467 .356 .527 .461 .490

3.7 13.5% 13,5%

3,4 12,2% 25,7%

1,7 6,1% 31,9%

1,4 5,2 37,1

1,4 5,0 42,1

1,1 4,1 46,3

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Tabla.5 Matriz da estructura factorial de inventario de gestin de conflictos ROCI-II ( N=679 Factores N tems 1 2 3 4 5 6 Procuro analizar con mi _____ .783 5 Ante una situacin problemtica .678 4 Ante una dificultad de trabajo .657 1 Colaboro con mi _____ .563 23 Ante un problema de trabajo con .495 22 Ante un problema de trabajo con .454 28 En cuestiones de trabajo, procuro .429 3 Usualmente obedezco .748 11 General mente atua como desea .708 10 En el trabajo, de un modo general .616 19 Ante una dificultad de trabajo .610 13 En el trabajo, intento satisfacer las .546 24 Ante un problema de trabajo, .541 2 Intento no mostrar desacuerdo .709 16 Procuro no mostrar mi .657 26 Cuando se trata de un problema .601 6 Procuro encontrar caminos .805 7 Usualmente propongo un camino .742 14 Itento evitar situaciones aborridas .673 27 Evito confrontos con mi ______. .564 17 Ante problemas de trabajo .453 15 Algunas veces uso todos los recursos .736 25 Procuro utilizar las mis influencias a .566 8 Al procurar soluciones para un .415 20 Ante una situacin problemtica -375 12 Uso mi prestigio Profesional y la 9 Ante una situacin problemtica 21 Uso los mis conocimientos y 18

.671 .630 .601

En anexo XIV, estn representados todos los tems completos con sus respectivas estructuras factoriales.

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5. ANLISIS DE LA ENTREVISTA.

La realizacin de la presente investigacin tuvo, como primer objetivo general, identificar los conflictos interpersonales ms habituales en las escuelas de la ciudad de Luanda. Ms concretamente, la entrevista pretenda descubrir los tipos de conflictos ms habituales; la definicin del trmino conflicto; el gnero, el grupo de edad y el grupo etnolingstico que presentan mayor conflictividad; as como los motivos y riesgos que pueden originar esos conflictos en las escuelas. Para el desarrollo de las entrevistas, se opt por grabar las respuestas de los entrevistados, procediendo despus a elaborar una transcripcin textual de las respuestas obtenidas. En el proceso de transcripcin se tuvo especial cuidado en dejar constancia de los trminos que se repetan en las respuestas de los entrevistados. Desde este punto de vista, realizamos un anlisis cualitativo, examinando el contenido de las respuestas de las preguntas abiertas que nosotros incluimos en el cuestionario. Su administracin a modo de entrevista oral grabada cont con el expreso consentimiento de los entrevistados. Teniendo en cuenta que el anlisis del conflicto, depende de la situacin concreta de cada sociedad, segn se desprende la revisin de la literatura acadmica, optamos por la clasificacin establecida por Moore (1996). De los cinco tipos definidos por l se destacan el conflicto de valores, el de relacin, el de informacin, el de estructura y el de inters. Haciendo un anlisis minucioso, excluimos el conflicto de informacin por razones obvias, por entender que este conflicto est presente y asociado a los otros tipos. De esta manera, la clasificacin queda simplificada por cuatro niveles o categoras: conflicto de valor, de relacin, de inters y estructural. En la misma entrevista formulamos preguntas que sondeaban las siguientes cuestiones: qu clase de problemas son predominantes en la escuela correspondiente; qu hay detrs de esos problemas; por qu hay esos problemas. Para ello pedamos que citaran algunos problemas concretos que consideraban como los ms frecuentes en su escuela. Tambin inquirimos por el gnero, el grupo de edad y el grupo etnolingstico ms problemtico. Luego preguntbamos por las causas que los entrevistados atribuan como desencadenantes decisivos de estos problemas. Concretamente, pedamos que nos indicasen dos aspectos o razones que, a su juicio, producan este problema. Por ejemplo, si el entrevistado haba aludido a un nico problema, le animbamos a que nos ofreciese un segundo. La primera pregunta normalmente se formulaba as: En su opinin, cual es la razn de que las personas estn generalmente dispuestas a la confrontacin de unas contra otras? A lo que aadamos: Deca hace un momento que, puede especificar? Basndonos en su respuesta anterior, puede decirme, por favor, y de manera resumida, qu quiere

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expresar cuando alude al trmino conflicto en su prctica profesional? Otras preguntas fueron formuladas de manera semejante a la que a continuacin se indica: Por su experiencia, suele darse el conflicto entre personas extraas, es decir, que apenas se conocen? O suele darse, ms bien, entre personas que se conocen bien? Qu quiere exactamente decir con? Cules son los principales motivos que suelen dar origen de estos problemas? Cite algunos. Y en qu nivel de la jerarqua de las personas hay ms conflictos? En su opinin, qu conflictos interpersonales presentan riesgos para el bienestar (psicolgico o personal) de los miembros de una institucin escolar? Por cierto, aludi a la existencia de dos aspectos o razones de este problema. Desarroll el primero? cul es el segundo? Todava no hemos hablado de la relacin conflicto-grupo de edad, conflicto-nivel de escolaridad y conflicto-antigedad laboral. Puede decirme algo al respecto de este tema? O adems de lo que he preguntado, qu piensa? Hay alguna otra cosa que quiera sugerir? Le gustara ampliar algo ms de lo dicho? Despus del anlisis textual de las grabaciones de las respuestas de los entrevistados obtuvimos los siguientes resultados: Los conflictos ms habituales en las escuelas de la ciudad de Luanda son, de acuerdo con los profesores, en primer lugar, los conflictos de valor (20 profesores sostienen esa postura); seguidos a ms distancia por los conflictos de inters (opinin mantenida por 12 entrevistados). Los conflictos de relacin resultaron francamente minoritarios (tan slo lo apuntaron 2 entrevistados), Por ejemplo nuestros entrevistados apuntaban dos cosas que tiene haber con estos dos conflictos: muchas veces un de los familiares quiere ingresar para estudiar en la escuela donde trabaja pero como no tiene mejoras relaciones con los responsables no tiene como solucionar este problema; por otro, muchas veces para cambiar de una categora profesional es necesario tener mejoras relaciones con los responsables mismo tienes este mrito. Por lo que respecta al concepto del trmino conflicto, de los 34 profesores entrevistados, 25 opinaban que existen conflictos sobre todo por falta de entendimiento, mientras que slo 9 profesores mantenan otras opiniones. Por lo tanto, la mayora de los profesores entrevistados consideraban el conflicto como la falta de entendimiento o de acuerdo. Por otro lado, hay un considerable nmero de entrevistados que atribuyen al conflicto un sentido negativo. Basndonos en la teora de los conflictos, esta actitud demuestra que los entrevistados solamente apoyan la corriente tradicional que defiende que, el conflicto es algo negativo. Podemos deducir, por lo tanto, que esta actitud evidenca que se desconocen los conflictos como fenmenos que pueden tener consecuencias y efectos tanto negativos como positivos.

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Otros ejemplos que provocan la falta de entendimiento entre los compaeros en las escuelas entrevistadas con mayor realce los profesores de la escuela 3032, segn ellos la forma de presentarse, es decir el tipo de ropa que utilizas. Una delas me confidenci que cuando una compaera encuentra otra con un vestido que ella vestiu, esta misma persona dice tu tambin tienes este vestido, entonces ya no voy ms a vestir este traje. En cuanto a los motivos que originan los conflictos en el medio escolar entre compaeros y sus superiores, los entrevistados destacaban bsicamente dos aspectos: 14 profesores apuntaban el incumplimiento de las normas y 20 apuntaban la falta de satisfaccin de las necesidades. La pregunta que nos interesaba saber sobre los riesgos que un conflicto puede causar en una institucin escolar, 24 profesores de los 34 entrevistados opinaban que los conflictos provocan bajo rendimiento. No obstante, los restantes defendan que los conflictos pueden causar la destruccin de la amistad entre compaeros. Con respecto al grupo de edad ms problemtico, de los 34 entrevistados, 19 profesores defendan que los profesores ms antiguos o con muchos aos de trabajo son los que ms se encuentran implicados en situaciones de conflictos. Por el, contrario, 15 profesores opinaban que los profesores nuevos son los ms problemticos. Tambin queramos saber cul era el gnero y el grupo etnolingstico ms problemtico, y obtuvimos los siguientes datos: respecto al gnero, 22 profesores defendan que los varones son los ms problemticos, mientras que 12 defendan que las mujeres son las que ms causan situaciones de conflicto en el medio escolar. Sobre el grupo etnolingstico se destacaron los ovimbundos, con 8 profesores, ambundos con 7, seguidos por los bakongos con 4, resultando estos tres grupos los ms problemticos, si bien 15 profesores de los entrevistados no contestaron a esta pregunta. Los otros motivos que originan conflictos ms sealados por los entrevistados en las distintas escuelas fueron la falta de las condiciones de trabajo, la falta de comunicacin entre compaeros y los problemas salariales. Como ya hemos referido en puntos anteriores, la escasez de recursos, las finanzas, el espacio, los equipamientos y el tiempo, son tambin considerados como fuentes de conflictos. Los entrevistados proponen que, como existen muchos problemas en las instituciones, sera mejor que al comienzo de cada ao acadmico las direcciones de las escuelas promovieran u organizaran seminarios sobre la gestin de conflictos. De esta manera, los profesores y directivos estaran preparados para resolver las situaciones de conflictos que surgen en el medio escolar. Los entrevistados sugieren tambin incentivar el dilogo en el medio colectivo. Tambin sugieren que mejoraran las

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relaciones interpersonales si mejoraran las condiciones de trabajo y la remuneracin del personal y adems proponen la creacin de una oficina de gestin de conflictos en cada escuela y para finalizar, sugieren promover un espritu de apertura por parte de las direcciones de las escuelas.

6. ANLISIS DE LAS RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES SCIODEMOGRFICAS Y LOS ESTILOS DE GESTIN DE CONFLICTOS.

Como segundo y tercer objetivos especficos, pretendamos explorar los tipos de relaciones que existen entre las variables sociodemogrficas (Edad y antigedad laboral) y los estilos de gestin de conflictos. Por otro lado, deseamos explorar si la relacin entre estas variables sociodemogrficas y los estilos de gestin de conflictos de nuestro estudio coincide con los estudios anteriormente realizados. Con los resultados obtenidos por la tabla de la matriz de las correlaciones que figuran en anexo, elaboramos la tabla de correlaciones abajo presentada. Para la consecucin de este objetivo, usamos el paquete estadstico SPSS versin 12.0, donde utilizamos las correlaciones bivariadas de Pearson y solamente seleccionamos las variables sociodemogrficas cuya el nivel de mediacin es por escala, con los cinco estilos de gestin de conflictos. En la tabla abajo se muestran las medias, la desviacin tpica y las correlaciones bivariadas de Pearson entre las 7 variables analizadas. Como podemos apreciar, la mayor parte de las variables no muestran relaciones estadsticamente significativas y sugerimos que el programa presentara las correlaciones significativas entre las variables. Al correlacionar la variable edad con restantes variables obtenemos los siguientes datos: 287** con antigedad laboral y 078* con el estilo evitacin. Esta variable no correlacion significativamente con los dems estilos de gestin de conflictos. Su relacin con el estilo integracin es negativa (-023); Y al correlacionar antigedad laboral con las otras variables obtenemos: con integracin, -002; con obligacin, 025; con dominacin, 067; con evitacin, -011 y con compromiso, -009, esta variable tambin no correlaciona significativamente con los cinco estilos de gestin de conflictos.

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Las relaciones significativas que se observan en la tabla fue al correlacionar ambas variables a nvel de 0.01 ocurrirn entre ellas (entre los ambos estilos y entre las mismas variables sociodemograficas) La informacin detallada se puede ver en la tabla abajo. Sin embargo, al correlacionar las variables sociodemograficas seleccionadas en la tabla 6 con los cinco estilos de gestin de conflicto, resultaron no ser significativos al nivel de p < 0.01 ni de p < 0.05 demostrando que no existe relacin estadsticamente significativa entre la edad y antigedad laboral y los cinco estilos de gestin del conflicto. Hay que concluir que entre los cinco estilos de gestin de conflictos que fueron abordados en el inventario de ROCI-II, el Evitacin es el nico estilo que se relaciona con la variable sociodemogrfica edad a un nivel de .05. De este modo los datos revelan que tanto los estilos como las variables socio-demogrficas mencionadas en esta sntesis no tienen relacin estadsticamente significativa. Con excepcin de la relacin entre la edad y evitacin. Para finalizar, aunque no tener muchas relacines significativas, algunas relaciones existen, pero son bajas, otras moderadas, un alta, y otras nulas.

Tabla 6. Medias, desviacin tpica y correlaciones entre las 7 variables encontradas Variables y estilos
1.Edad 2.Antigedad lab 3. Integracin 4. Obrigacin 5. Dominacin 6. .Evitacin 7. Compromiso

M
38,45 8,90 28,31 17,15 14,14 20,80 14,35

DT
7,837 6,520 3,651 4,210 3,490 3,616 2,580

1 _____
287** -023 020 071 078*

2 ____
-002 025 067 -011 -009

_____
047 -002 176** 357**

__
228** 333** 051

__
193** 242**

___
144**

046

N=678; **p<.01; *p<.05

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7. ANLISIS DIFERENCIALES. 7.1. ANLISIS DE DIFERENCIAS TENIENDO EN CUENTA LA EDAD.

Mediante el anlisis de la varianza pretendamos, en primer lugar, lograr los siguientes objetivos: explorar si existen diferencias entre la variable edad en la gestin de conflictos interpersonales. Para explorar la existencia de diferencias significativas en los estilos de gestin de conflictos en funcin de la edad primero dividimos la edad en tres grupos; en segundo, exploramos cules fueron los valores medios y sus desviaciones tpicas obtenidas por los encuestados en la gestin de conflictos y a continuacin realizamos el anlisis de varianza para todas las variables, con la finalidad de determinar si estas diferencias observadas son estadsticamente significativas. La tabla de abajo presenta los estadsticos obtenidos referentes a los descriptivos de media aritmtica y desviacin tpica, para los tres grupos de la variable
edad. Como podemos observar, no existen diferencias de medias entre los tres grupos de edad en los cinco estilos de gestin de conflictos.

En la tabla 7 el grupo con menor media fue el grupo de edad de 23-35 aos que obtuvo una media de 13.79 correspondiente al estilo dominacin, los restantes grupos obtuvieron mayor puntuacin de forma similar en el estilo integrador son los de 4757 aos con una media de 27.53, de 35-46 aos con 28.36 y el de 23-34 aos con 28.49 respectivamente. Podemos observar que los sujetos que utilizan el estilo integrador presentan la puntuacin ms elevada en todas las edades en comparacin con los que utilizan los restantes estilos. La clasificacin de los tres grupos teniendo en cuenta la edad, la puntuacin media observada y con mayor realce est en los sujetos que utilizan el estilo integrador, seguidos del estilo evitador, en tercero el estilo sevillista, en cuarta posicin el estilo compromiso y para finalizar los sujetos que utilizan el estilo dominador. Con la finalidad de determinar si las diferencias observadas en la tabla son significativas, a continuacin efectuamos el anlisis de varianzas. En este test, comparamos la homogeneidad de las varianzas, ya que las muestras presentaban diferencias en nmeros de sujetos. Este anlisis demuestra que no existen diferencias significativas entre los mismos, obteniendo valores F presentados en cada estilo de la tabla 7.

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Tabla: 7 Resultado del ANOVA teniendo en cuenta la edad. 23-34 35-46 47-57 Factores M DT M DT M DT INT 28.49 3.87 28.36 3.53 27.53 4.02 OBRI 17.36 3.92 16.89 4.28 17.65 3.35 DOMIN 13.79 3.31 14.39 3.64 14.38 3.17 EVITA 20.55 3.48 20.86 3.60 21.29 3.75 COMP 14.17 2.64 14.55 2.47 14.50 2.59

Gl F 33/644 .764 .980 1.035 1.033 1.310

p .828 .501 .415 .419 .117

Nota*p<.05 Los datos de la tabla 7 demuestran que todos valores de factor F son menores en comparacin con los dems factores de la tabla y no son significativos al 5% ni al 1%, en los cinco estilos de confrontar los conflictos en relacin al factor edad. Por lo tanto, referente al variable edad no existen diferencias significativas en los cinco estilos de gestin de conflictos. Es decir, la gestin de conflicto no depende de la edad.

7.2. ANLISIS DE DIFERENCIAS TENIENDO EN CUENTA EL SEXO.

En este anlisis tratamos de comprobar si existen diferencias entre ambos sexos en la forma en que gestionan los conflictos en las escuelas. Las medias y desviaciones tpicas obtenidas de los dos grupos se presentan en la tabla 8. Como se puede comprobar, los dos sexos obtienen medias similares en los cinco estilos (integracin, obligacin, dominacin, evitacin y compromiso). Como puede apreciarse en la Tabla 8, el estilo ms utilizado por el profesorado de ambos sexos es el de integracin, con valores medios muy por encima de los del resto de estilos. Paradjicamente, el segundo estilo ms empleado es el de evitacin, con un valor ligeramente superior en el caso de las mujeres. En tercer lugar, el estilo de obligacin es el ms utilizado por profesores de los dos sexos. Y por ltimo, los estilos de compromiso y de dominacin, por ese orden, los menos utilizados tanto por mujeres como por hombres. Con la finalidad de determinar si existen diferencias estadsticamente significativas entre los dos sexos, recurrimos al anlisis de varianza. Este anlisis de varianza demuestra que no existen diferencias estadsticamente significativas entre de los dos grupos en ninguno de los cinco estilos.

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Tabla 8. Resultado del ANOVA teniendo en cuenta el sexo. Masculino( 391) M 28.41 17.20 14.19 20.65 14.39 DT 3.652 4.217 3.436 3.454 2.511 Femenino( 287) M 28.18 17.07 14.07 21.00 14.31 DT 3.651 4.207 3.568 3.823 2.676 GL 1/676 1/676 1/676 1/676 1/676 F .660 .179 .194 1,564 .144 P .417 .673 .660 .212 .705

Integ Obrig Domina Evitacin Compro Nota: *p<.05

7.3. ANLISIS DE DIFERENCIAS TENIENDO EN CUENTA LA OCUPACIN.

Para explorar la existencia de diferencias significativas en los estilos de gestin de conflictos en funcin de la variable ocupacin, primero subdividimos las ocupaciones en tres grupos: profesores, directores, directores administrativos y directores pedaggicos. A continuacin, exploramos cules fueron los valores medios y las desviaciones tpicas obtenidos por los encuestados, y posteriormente realizamos el anlisis de varianza para todas las variables con finalidad de determinar si las diferencias observadas son estadsticamente significativas. Comparando los cuatro grupos de profesores, directores, directores administrativos y pedaggicos en trminos del estilo ms habitual en la gestin de conflictos interpersonal de las escuelas, observamos que las medias presentan una pauta muy similar a la de los anlisis anteriores; as, el estilo ms utilizado contina siendo el de integracin, siguiendo el de evitacin (el grupo que muestra la media ms baja en este caso es el de los directores), despus el de obligacin (aqu los directores son los que menos lo utilizan) y, por ltimo, el de compromiso (ms utilizado por los directores) y el de dominacin, con valores muy parecidos. El anlisis de varianza demostr la existencia de diferencias estadsticamente significativas en los estilos de obligacin (F [3, 673]= 3.619, p = .013) y de compromiso (F [3, 673] = 6.873, p = .00), mientras que no se encontraron diferencias significativas en los otros tres estilos entre los cuatro grupos de ocupaciones identificados.

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Tabla: 9 Resultado de la a nova teniendo en cuenta la ocupacin. Profesor Fact.
INT OB DO EV CO M
28.20 17.36 14.13 20.82 14.12

Director
M
28.50 15.60 13.98 19.85 15.53

Dir. Ad.
M
28.77 16.78 13.86 21.00 14.86

Dir. Ped.
M
28.59 17.78 15.31 21.75 14.50

DT
3.774 4.217 3.421 3.666 2.662

DT
3.034 3.542 4.320 2.951 1.961

DT
3.487 4.266 3.437 3.704 2.186

DT
3.231 4.619 2.901 3.538 2.603

Gl 3/673

F .727 3.619 1.430 2.217 6.873

P .336 .013**

.233 .085
.000**

Nota: **p<.01

De este modo, estos datos reflejan que los directores de los centros y los profesores y directores administrativos y pedaggicos difieren en la utilizacin del estilo de obligacin (los directores lo utilizan menos) y el de compromiso (los directores lo utilizan ms), lo que parece reflejar un comportamiento diferente en funcin del rol social que se ocupa en las escuelas de la ciudad de Luanda.

7.4. ANLISIS DE DIFERENCIAS TENIENDO EN CUENTA LA ANTIGEDAD LABORAL.

Para analizar las posibles relaciones entre la antigedad laboral y los estilos de gestin del conflicto dividimos a los participantes en tres grupos: antigedad baja (de 1 a 10 aos), media (de 11 a 20 aos) y alta (de 21 a 32 aos). En la tabla 10 observamos los resultados obtenidos referidos a los descriptivos de la media y desviacin tpica, para los tres grupos de la variable antigedad laboral. Estos resultados indican que se mantiene una pauta similar en los estilos de gestin del conflicto en funcin de la antigedad con la observada en las otras variables analizadas: el estilo ms utilizado es el integracin, seguido de la evitacin, y los menos utilizados, el de compromiso y el de dominacin.

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Tabla: 10 Resultado del ANOVA teniendo en cuenta la antigedad laboral 1-10 M DT 28.43 3.589 17.11 4.201 14.18 3.360 20.97 3.558 14.43 2.523 11-20 M DT 28.57 3.420 17.35 4.236 14.31 3.603 20.99 3.986 14.46 2.648 21-32 M DT 32.02 3.565 16.89 3.884 12.84 4.034 20.18 3.308 13.936 2.892

Factores INT OBRI DOMIN EVITA COMP

Nota:**p<.01

Gl 28/649

F
.727 .568 1.106 1.547 1.222

p
.848 .965 .324 .037** .200

El anlisis de varianza mostr que en el nico estilo en el que haba diferencias significativas fue en el de evitacin (F [2, 649] = 1.547, p = .037), observndose que los trabajadores con ms antigedad laboral lo utilizan en menor medida que los otros dos grupos.

7.5. ANLISIS DE DIFERENCIAS TENIENDO EN CUENTA EL GRUPO ETNOLINGUSTICO.

El objetivo que pretendemos explorar en este punto es la existencia o no de diferencias de los distintos grupos etnolingsticos en la forma de manejar los estilos de conflictos interpersonales en el medio escolar. Los resultados de la tabla 11 muestran que los ocho grupos etnolingsticos identificados presentan medias similares, con mayores niveles en el estilo integracin, seguido de la evitacin, la obligacin, el compromiso y la dominacin. El anlisis de varianza muestra que en el nico estilo donde hay diferencias significativas entre los utilizados por los grupos etnolingsticos es en el de integracin (F [7,670] = 2.024, p = .05), mientras que en el resto no hay diferencias. Estos resultados nos ayudan a conocer los estilos ms adoptados y los menos habituales en la gestin de conflictos interpersonales en las escuelas de la ciudad de Luanda por los miembros de los distintos grupos etnolingsticos.

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Tabla: 11 Resultado del ANOVA teniendo en cuenta el grupo etnolingstico.

Factores Variables Grupo Etnolingustico Ambundo Bakongo Ovimbundo Tulunda Cokwe Vangangela Brasileo Portugus Helelo
M

INTEGRACIN
DT F 2.024 p .050 * M

OBLIGACIN
DT 4,253 F p M 13,68

DOMINACIN
DT 3,394 F 1.453 p .181 M

EVITACIN
DT 3,680 F .759 P .622 M

COMPROMISO
DT 2,592 F 1.206 p .297

28,63 28,13 28,04 28,18 24,25 28,00 28,54 26.50

3,781 3,354 3,446 2,675 5,751 ,000 4,038 4.950

16,91

.716

.658

20,79

14,50

17,52 17,24 16,12 18,50 19,00 17,05 18.50

4,182 3,666 5,011 3,423 3,606 5,315 4.950

14,45 14,61 14,29 15,00 14,33 14,56 15.00

3,579 3,381 3,442 2,777 5,859 3,988 2.828

21,00 20,48 20,82 19,13 19,00 21,44 21.50

3,707 3,500 2,877 2,357 2,646 3,472 7.778

13,94 14,48 14,47 13,63 14,33 14,76 12.50

2,688 2,402 2,764 1,408 3,786 2,488 3.536

Nota: *p<.05

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8. DISCUSIN Y CONCLUSIONES :
Los objetivos principales de esta tesis fueron, en primer lugar, identificar los tipos de conflictos interpersonales ms habituales en una muestra de las escuelas de la ciudad de Luanda. Referente a este objetivo, constatamos que los resultados encontrados se relacionan con la tipologa de gestin de conflictos propuesta por Moore (1995, 1996) que nosotros hemos elegido porque consideramos que es la que mejor se asemeja a la realidad cultural angolea. Aunque la tipologa de este autor fue elaborada en un contexto cultural diferente, las sealadas por los entrevistados en la primera fase de nuestro estudio mostraban que esta tipologa era aplicable en el contexto cultural angoleo. Este objetivo, en consecuencia, supone una primera nueva contribucin tanto a la literatura como en el conocimiento de los distintos tipos de los conflictos ms habituales en el contexto africano de las escuelas de la ciudad de Luanda. El primer estudio de naturaleza cualitativa estaba relacionado con un primer acercamiento a las caractersticas socio-demogrficas de la muestra, ya que mediante la realizacin de la entrevistas pretendamos conocer qu definicin daban los participantes del trmino conflicto, los tipos de conflictos ms habituales, la distribucin por gnero, los grupos de edad y etnolingsticos ms conflictivos. . Los resultados indicaron que entrevistamos a un nmero mayor de mujeres que de hombres, porque algunas escuelas estudiadas tienen un elevado nmero de mujeres. Otro motivo se debe al el hecho de que tanto en los aos anteriores como en la actualidad existe una demanda masiva de empleo en la funcin pblica (Ministerio de Educacin) por mujeres con formacin pedaggica debido a su facilidad de ingreso. Por otro lado, tambin se constata que actualmente la mayor parte de los estudiantes matriculados en enseanza superior, tanto en los institutos medios como en el Instituto Superior de Ciencias de la Educacin en Luanda, son de sexo femenino. Concerniente al grupo de edad, verificamos que, de acuerdo con a la edad mxima exigida para la admisin de personal en la funcin pblica en Angola, que es de 35 aos, en nuestro estudio constatamos que la mayor parte de nuestros entrevistados tienen una edad entre 26-39 aos; seguidos de los que tienen ms de 50 aos; estas primeras clases, forman la mayora de nuestros entrevistados, siendo el menor el grupo de entrevistados con unas edades comprendidas entre los 40-49 aos. En relacin a la ocupacin, los resultados demuestran que todos nuestros entrevistados eran profesores; esto fue debido a la falta de disponibilidad de los directivos en el momento de realizacin de nuestra entrevista. Concerniente a la antigedad laboral, la mayor parte de los individuos llevaban trabajando entre 2 y 5 aos, aunque tambin encontramos grupos de profesores que llevaban entre 6-9 aos y algn otro grupo que lleva trabajando entre 10-13 aos.

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En cuanto a su percepcin sobre el concepto del trmino conflicto, nuestro objetivo era saber primero si nuestros entrevistados tenan nocin de este trmino. Los resultados han demostrado que de los 34 entrevistados, la mayor parte de ellos lo consideraban como algo negativo, coincidiendo con la visin tradicional de la escuela de relaciones humanas representada por Elton Mayo (1933, 2003). Referente a la forma de afrontar los conflictos como algo negativo pensamos que nuestros entrevistados defendan la postura tradicional que considera los conflictos como malos; sin embargo el anlisis de conflictos debe basarse, como ya expusimos en la fundamentacin terica, en las posturas defendidas por autores como Robbins (2002) o Reinaldo, Pereira y Medeiros (2008), ya que, en ciertas circunstancias, una cantidad moderada de conflictos puede ser til. As, tericos organizacionales defienden que el conflicto tiene aspectos positivos para la organizacin, tales como (Likert y Likert 1980; Rahim, Garret, Buntzman, 1992; Thomas, 1992; Schellemberg 1996; Blake y Mouton 1997; y Rahim, 2001), puesto que cuando es correctamente gestionado, sirve de impulso para actividades importantes como la innovacin, el cambio y el aprendizaje en las organizaciones. Por eso, los interaccionistas defienden el conflicto como algo natural, es inevitable en la interaccin humana, una fuerza positiva, un motor de cambio; son negativos si no sabemos lidiar con ellos. Los defensores de esta corriente defienden que los grupos armoniosos, pacficos, tranquilos, cooperadores tienden a permanecer estticos, apticos e insensibles a los cambios e innovaciones. Defienden adems, que una organizacin debe mantener un mnimo de conflicto. Pensamos que la forma de considerarlos como algo negativo, parece ser una tendencia radical de algunos de nuestros entrevistados, y que debera trabajarse para cambiar esta percepcin en su contexto laboral, porque segn ellos, gracias al conflicto blico entre los dos grandes partidos angoleos surgi la democracia que dio origen a las primearas elecciones presidenciales y legislativas de 1992. En resumen, habra que emprender planes de formacin y sensibilizacin para modificar las percepciones de los profesores sobre el conflicto, y que comenzaran a valorarlo como algo no siempre negativo e incluso positivo para cuestionarse y cambiar y mejorar las cosas en el entorno de trabajo, al mismo tiempo que se entre y se entrena a los trabajadores en tcnicas positivas de gestin y de resolucin de conflictos. En relacin a las cuestiones donde procurbamos saber cules eran los conflictos ms habituales en las escuelas de la ciudad de Luanda, los motivos que originan los conflictos en el medio escolar entre colegas y sus superiores, las trabas que un conflicto puede ocasionar en una institucin escolar, y sus relaciones con los grupos de edad, el gnero y el grupo etnolingstico los resultados de las entrevistas apuntan que los conflictos interpersonales ms habituales en las escuelas estudiadas son conflictos de valores, de intereses y de relacin. Los encuestados destacaron dos aspectos: incumplimiento de normas y la no satisfaccin de sus necesidades. Apuntan tambin como causas que pueden ocasionar los conflictos en medios escolares el bajo

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rendimiento; y un nmero pequeo de entrevistados apuntaba que los conflictos pueden ocasionar la destruccin de la amistad y las relaciones interpersonales. En los resultados se verific que los profesores ms antiguos, del sexo masculino y de las etnias ovimbundo, ambundo e bakongo eran los ms conflictivos. Tambin conviene mencionar que un grupo de 15 profesores no respondieron a la cuestin referente a los grupos etnolingsticos. En relacin con la variable sexo, realizando el cruce de estos datos con las aportaciones cuantitativas, percibimos que existen coincidencias entre los datos obtenidos en la entrevista y los datos cuantitativos. As, los resultados del anlisis diferencial prueba que las mujeres son menos conflictivas (ms evitadoras) que los hombres. En resumen, con respeto a los resultados de la entrevista, que tena como objetivo identificar los tipos de conflictos ms habituales, los nuestros entrevistados apuntan como conflictos interpersonales ms habituales en las escuelas da ciudad de Luanda, el conflicto de valor, de interese, y de relacin. Por otro, apuntan tambin el bajo rendimiento, la destruccin de la amistad, falta de comunicacin entre compaeros y los problemas salariales como las causas que pueden ocasionar los conflictos. Los entrevistados opinan tambin que los profesores ms antiguos, los de sexo masculinos y el grupo etnolinguistico umbundu son los ms problemticos. El segundo de nuestros objetivos era comparar la estructura factorial de los cinco estilos de gestin de conflicto interpersonal obtenida en otros contextos y realidades culturales con la obtenida en nuestro contexto cultural. Esta comparacin muestra que la adaptacin y validacin del cuestionario ROCI-II Rahim (1983) mostr una fiabilidad aceptable segn los criterios habituales que se confirma para cada una de las cinco subescalas del cuestionario. Analizando los resultados relativos a las propiedades psicomtricas, constatamos que el cuestionario adaptado al contexto cultural angoleo resulta fiable, ya que la consistencia interna de los tems fue satisfactoria, una vez que el anlisis del coeficiente alpha de Cronbach de la escala total fue de 0.75, lo que excede el criterio mnimo recomendado de 0.70 por Nunnally y Bernstein (1994). Los resultados obtenidos demostraron que la estructura factorial de los cinco estilos de gestin de conflictos se reproduce en la muestra de personal docente y directivo angoleo, asemejndose a los resultados obtenidos por Rahim (1983), en contexto anglosajn, por (Cunha, Moreira y Isaltina 2003; y Cunha y Silva 2010) en contexto portugus, y por Munduate, Ganaza, e Alcaide (1993) en contexto espaol. Con estos resultados se alcanza otro de los objetivos importantes de esta investigacin, como era el de dotar a los investigadores y gestores angoleos de un

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instrumento fiable y vlido para medir estilos de gestin de conflictos en nuestra realidad nacional y cultural. Dada la completa ausencia de instrumentos de este tipo, ahora se cuenta con un instrumento que pueder servir para los jvenes investigadores de Angola y tambin para conocer las realidades laborales y organizacionales de otros sectores profesionales en nuestro pas, y guiar as futuras investigaciones e intervenciones para mejorar la percepcin y la gestin de los conflictos interpersonales. Respecto a los anlisis correlacionales, con los que intentbamos estudiar las relaciones entre las variables sciodemogrficas y los cinco estilos de gestin de conflictos, los resultados no mostraron relaciones estadsticamente significativas, salvo en el caso del estilo de evitacin y la variable edad. A pesar de que nuestro estudio tiene un carcter exploratorio, la ausencia de resultados significativos no nos permite alcanzar conclusiones claras sobre nuestra muestra, y ser necesario realizar ms investigaciones en el futuro para poder tener una visin ms completa de estos fenmenos. Con respecto el anlisis de los datos diferenciales, iniciamos por la variable edad. En relacin con el grupo de edad, en este estudio constatamos que no existen diferencias significativas entre los grupos de edad en la gestin de conflictos interpersonales en los cinco estilos de confrontacin del conflicto. Los datos sealados por las medias indican que el estilo integrador es el ms utilizado por los sujetos que forman parte de nuestra muestra, destacando el grupo de edad de los ms jvenes (23-34 aos), quienes al mismo tiempo muestran una tendencia a la obligacin y a la evitacin del conflicto, y son los que menos utilizan el estilo. Por otra parte, los resultados indican que los sujetos de 47-57 aos son los ms que tienden a la obligacin, evitadores y con tendencia a la dominacin y el compromiso. Finalmente, los resultados revelan tambin que los sujetos de 35-45 aos son los que ms utilizan el estilo compromiso y dominacin, con tendencia a la integracin y la evitacin. En lo que respecta a los grupos de edad, nuestros resultados no coinciden con los obtenidos en estudios anteriores de Marqus y Cunha (2004), que encontraron algunas diferencias ms significativas entre los individuos de 22-35 aos y los de 35-49 aos en cuanto al estilo dominacin. Del mismo modo, los resultados de nuestra investigacin no convergen con los de Croncher, Holody, Hicks, Oommen y De Maris (2011), cuando analizaran la influencia de las variables sociodemogrficas y donde los resultados encontrados revelan que la edad es un predictor significativo para los cinco estilos de gestin de conflicto, en el caso de muestras de hinds de India y musulmanes. Como nuestros resultados difieren de los obtenidos por estos autores, proponemos esta temtica para futuras lneas de investigacin, con el objetivo de

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descubrir los principales estilos utilizados en cada grupo de edad en otras muestras de personas de Angola. En cuanto al variable sexo, los valores medios para los estilos integracin, obligacin, dominacin y tendencia al compromiso, sta es ligeramente superior en hombres en relacin a las mujeres. Los resultados de los participantes en nuestro estudio no constataron diferencias significativas entre hombres y mujeres en la gestin de conflictos interpersonales en ninguno de los cinco estilos de gestin de conflictos. En general, los resultados indican que los sujetos de nuestra muestra, tanto hombres como mujeres, mantienen una posicin semejante en la forma de gestionar los conflictos interpersonales. Los resultados ms relevantes demuestran que los hombres son ms integradores, serviles, dominantes y con tendencia al compromiso en comparacin con las mujeres. Por otro lado, las mujeres son ms evitadoras que los hombres, aunque en ninguno de los casos las diferencias fueron estadsticamente significativas. Los resultados de nuestra investigacin no convergen con los obtenidos en el estudio de Croncher, Holody, Hicks, Oommen y De Maris (2011), donde los resultados encontrados revelan que el sexo es un predictor significativo para los cinco estilos de gestin de conflicto para los hinds de India y musulmanes. Por el contrario, nuestros resultados s coinciden con los encontrados por Eckstat (2003), al no encontrar una asociacin significativa entre el sexo y su preferencia en el estilo de gestin de conflicto en la empresa, en el Estados Unidos de Amrica, cuando realiz una investigacin sobre las relaciones entre el papel del sexo y la experiencia en la gestin de conflictos interpersonales en el trabajo. El hecho de no haber encontrado diferencias significativas en las medias de nuestros resultados, nos lleva a concluir que los sujetos de nuestra muestra, tanto hombres como mujeres, poseen una posicin semejante en la forma de gestionar los conflictos, coincidiendo as este resultado con los de estudios anteriores realizados en otros contextos culturales por (Munduate, Ganaza y Alcaide 1993; Brewer, Michell, Weber 2002; y Cunha, Moreira y Silva, 2003). Asimismo, nuestros resultados coinciden con la evidencia emprica de los resultados encontrados por autores como Butovskaya, Burkova y Mabulla (2010), cuando analizaron la diferencia entre ambos sexos en la gestin constructiva de conflictos, al concluir que no hubo diferencias entre ambos sexos en la gestin constructiva de conflictos y tampoco en la intervencin de terceros. Estos resultados estn tambin en consonancia con el presupuesto terico de supuestas diferencias entre sexo defendidos por Poeschl, Mrias y Ribeiro (2003) donde apuntan que las diferencias entre sexos son relativamente pequeas, porque el efecto sexo es pequeo, explicando apenas 1% de variacin. En este estudio constataron tambin que las mujeres prefieren ms los estilos de evitacin en comparacin con los hombres. Adems, estos resultados estn en consonancia con los

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obtenidos por Rahim (1983), donde se declara que las mujeres emplean menos el estilo dominacin y obligacin en comparacin con los hombres. Por otro, los resultados de (Munduate, Ganaza y Alcaide 1993; y Marqus, Cunha 2004), indican la preferencia de las mujeres por los estilos menos competitivos como la evitacin. Estos resultados apoyan la evidencia emprica defendida por estos autores anteriormente mencionados y confirman que sus resultados estn en consonancia con los obtenidos en nuestra investigacin. Realizando un cruce entre el sexo, papel de gnero, estatuto organizacional y conducta de gestin de conflicto, autores como (Brewer, Michell y Weber 2002; y Cunha 2006), describen que los sujetos masculinos puntuaban ms alto en el estilo dominacin, en tanto que los sujetos femeninos puntuaban ms alto en estilo evitacin y los andrginos en estilo integracin. Tambin indicaban que, los sujetos con estatuto organizacional elevado puntuaban ms alto en estilo integracin, mientras que los de bajo estatuto, reportaban mayor uso de los estilos evitacin y obligacin. Por otro lado, Watson (1994), constat que varios estudios demostraron diferencias en comportamiento de gestin de conflicto e indicaron las diferencias sexuales ms habitualmente asumidas, es decir que, generalmente los sujetos con un status elevado usaban el estilo competitivo, mientras que los sujetos con bajo status tendan a cooperar. Estos resultados coinciden con los obtenidos en nuestra investigacin, puesto que: los resultados de las medias muestran que en dominacin, los hombres obtuvieron 14.19 y las mujeres 14.07; en cuanto a la evitacin, las mujeres obtuvieran 21.00 y los hombres 20.65. Estos datos comprueban que en la gestin de conflictos interpersonales en escuelas de la ciudad de Luanda, en los municipios ya referidos, los profesores de sexo masculino tienen como el estilo preferencial la dominacin, en cuanto que el sexo opuesto prefieren el estilo evitacin. Estos resultados convergen con la evidencia emprica de Gordon (2008), en su estudio efectuado sobre la preferencia de los estilos de gestin de conflicto en personal docente mdico por sexo y edad, cuyos resultados del estudio llevaron a la investigadora a concluir que no hubo evidencias para apoyar una correlacin entre el sexo y la edad en el estilo preferencial de gestin de conflictos. Los resultados de la investigadora indican que el estilo de gestin de conflicto preferencial para ambos sexos fue la integracin, al igual que en nuestra muestra. Los resultados del estudio convergen tambin con los encontrados por Boonsathorn (2007), en su anlisis de los estilos de gestin de conflictos en los tailandeses y estadounidenses en las multinacionales de Tailandia, donde los resultados demuestran que tanto hombres como mujeres no presentaban diferencias de preferencias en los estilos de gestin de conflictos. Por ltimo, Sportsman y Hamilton (2007) al estudiar los estilos de conflictos predominantes en los estudiantes de enfermara en Texas, concluyeron que tanto mujeres como hombres tenan preferencias semejantes.

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Para finalizar, a pesar de que hay relativamente pocas investigaciones centradas en estudiar el papel de gnero en estilo del gestin de conflicto, encontramos que los sujetos femeninos desaprueban ms el conflicto que los masculinos y los andrginos como afirman (Baxter y Shepherd 1978; y Cunha 2006), y los sujetos andrginos reportan mayor uso de los estilos integracin o compromiso, que los individuos femeninos o indiferenciados, mientras que los individuos masculinos usaban con mayor frecuencia el estilo de dominacin y los individuos andrginos usaban con ms frecuencia el estilo integracin segundo Portobello; Long (1994; y Cunha, 2006). Baxter y Shepherd (1978), afirman que los sujetos de sexo femenino desaprueban el conflicto; hecho que coincide con nuestros resultados de la entrevista donde los datos obtenidos apuntaban que el sexo masculino es ms conflictivo en comparacin con el sexo femenino. Relativamente al variable sexo, Mishra (2004), en su estudio sobre la gestin de conflictos, matiza que, a pesar de ciertas diferencias biolgicas fundamentales entre hombres y mujeres, no hay razn suficiente para explicar las diferencias en su comportamiento. Por su parte, Bhojwani (2002) en su estudio, sobre la diferencia de gnero en la gestin de conflictos entre amigos, afirma que desde los primeros aos de vida, los nios son socializados de forma diferente que sus homlogos de sexo femenino. Por ello, las diferencias de gnero existen cuando los dos grupos son invitados a resolver problemas con sus amigos de grupos homogneos En relacin con la ocupacin, observamos que los directores pedaggicos son los directivos que tienden a adoptar los estilos de obligacin, dominacin y evitacin en la gestin de los conflictos interpersonales con sus colegas. Por otro lado, observamos que existe una mayor tendencia al compromiso cuando las partes tienen una relacin equitativa de poder, es decir, con los compaeros, lo que coincide con los resultados obtenidos por autores como (Philips y Cheston 1979; Rahim 1983; Lee 1990; y Cunha y Isaltina, 2010). Los resultados de estos estudios coinciden claramente con los nuestros, donde constatamos que los directores administrativos y pedaggicos obtuvieron medias similares concernientes al estilo compromiso de 14.86 y 14.50 respectivamente. Concerniente al estilo obligacin, tal como en el estilo anterior nuestros resultados estn en consonancia con los obtenidos en investigacin realizada por Cunha (2010); cuando seala que, hay mayor probabilidad de que los sujetos adoptan un estilo obligacin cuando la confrontacin se da con un superior, en lugar de ser un compaero o subordinado, como afiman autores como (Drake, Zammuto y Parasuraman 1982; Rahim, 1986; Munduate, Ganaza y Alcaide, 1993; y Cunha y Isaltina

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2010. Podemos verificar esta coincidencia a travs de la tabla 9 donde observamos que todos los subordinados obtuvieron medias ms altas en relacin al director general. En lo que respeta al estilo obligacin, constatamos que los resultados muestran la existencia de diferencias significativas en el uso del estilo obligacin dependiendo si el conflicto ocurre entre los directivos o con profesores. Autores como (Brewer, Michell y Weber, 2002; y Cunha 2006), afirman que los sujetos con estatus organizacional elevado puntuaban ms alto en el estilo integracin, en cuanto que los sujetos con el estatuto organizacional bajo reportaban mayor uso de los estilos evitacin y obligacin. Estos resultados corresponden con los de la nuestra investigacin, dado que los resultados de las medias muestran que en la integracin, los directores obtuvieron 28.50 y los profesores 28.20, relativamente en la evitacin los directores obtuvieron 19.85 y los profesores 20.82 y finalmente en el estilo obligacin los directores obtuvieron una media de 15.60 y los profesores, de 17.36. En lo que respecta a la antigedad laboral, observamos que los resultados ms relevantes sugieren que los sujetos de 21-32 aos de antigedad son ms integradores, menos dominadores, con tendencia a la obligacin, evitacin y compromiso, por un lado; y por otro, los resultados muestran tambin que hay mayor tendencia al compromiso en los tres grupos de edad. Kantek y Kavla (2007), al estudiar los estilos de gestin de conflictos utilizados por los gestores de enfermera, en Antalya, Turkey, concluan que el estilo ms usado por los gestores era el integrador, y el menos usado era el de evitacin. El de obligacin fue considerado como el estilo ms usado por aquellos que tienen 45 aos y ms mayores y por aquellos que tienen 20 aos o ms de experiencia en gestin, mientras que el estilo evitacin fue usado por los gestores de enfermera con 6 a 10 aos de experiencia. Podemos concluir que los resultados encontrados por Kantek y Kavla (2007) no convergen con los de nuestra investigacin. Continuando con esta variable, nuestros resultados coinciden en parte con los de la investigacin realizada por Marqus y Cunha (2004), donde encontramos que los que ms puntuaban ms alto en dominacin eran los individuos de ms de 30 aos de antigedad y los de 0-15 aos de antigedad. Por lo tanto, encontramos coincidencia en parte porque nuestros resultados demuestran que los sujetos encuestados de 2132 aos de antigedad obtuvieron la media ms baja. A pesar de que, nuestros sujetos obtuvieron medias similares en relacin al estilo evitacin, observamos que existen diferencias significativas en el uso del estilo evitacin, dependiendo si el conflicto ocurre entre los sujetos de 1-10 aos de trabajo, de 11-20 aos o entre 21-32 aos. As, atendiendo a los resultados, se confirma que los sujetos de nuestra muestra

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tienden a usar el estilo evitacin con mayor frecuencia dependiendo de la antigedad laboral. En relacin con el grupo etnolingstico, observamos que los datos demuestran que existen diferencias significativas en el uso del estilo integracin, dependiendo si el conflicto ocurre entre los distintos grupos etnolingsticos. Constatamos tambin que los resultados sugieren que los ambundo son ms integradores y menos dominadores con una tendencia a la evitacin. As, los resultados sugieren tambin que los helelos y bakongos son ms evitadores con tendencia a la obligacin y la dominacin, es decir, con menos tendencia a utilizar estilos cooperativos y de bsqueda de soluciones. Finalmente, los datos mostraron que los vangangelas son ms dominadores y menos comprometidos, con tendencia a la obligacin y a la evitacin. Por otro lado, los ovimbundos y tulunda cokwe son ms evitadores, con tendencia al compromiso. En general, no encontramos diferencias significativas entre los grupos etnolingsticos y sus preferencias en los estilos de gestin del conflicto, aunque s parecen detectarse tendencias a utilizar diferentes estilos segn el grupo tnico. Como referimos atrs, Angola es un pas con varios grupos tnicos, esto lo convierte en un poseedor de diversidad cultural. En la revisin de la literatura efectuada, el resultado del estudio realizado por Cheng (2010) en Taiwan, indica que la cultura influy en la seleccin de la eleccin de las estrategias de gestin de conflictos por los individuos. Comparando nuestros resultados con la evidencia emprica de Cheng (2010), verificamos que nuestro estudio se confirma lo dicho ya que los estilos de gestin de conflictos de los encuestados varan dependiendo de cada grupo tnico. Estos resultados tambin convergen con los encontrados por Croncher, Holady, Hicks, Oommen y De Maris (2011) al examinar los estilos de preferencia de conflictos en la India entre los hinds y los musulmanes, donde los resultados encontrados revelan que la preferencia de los estilos de conflictos entre los hinds difieren de forma significativa, ya que prefieren el estilo integracin y dominacin y al mismo tiempo muestran poca (menor) inclinacin por los estilos evitacin y obligacin. Al contrario, los musulmanes prefieren los estilos integracin y compromiso y poco (menos) los estilos dominar y evitar. En suma, a pesar de no participar todos los grupos tnicos, verificamos en nuestro estudio que en general los individuos de diferentes etnias no presentan la misma orientacin en la forma de gestionar de los conflictos interpersonales, y notamos una mayor tendencia en el uso de los estilos integracin y obligacin por un lado; y por otro, como refieren (Rahim, 1985; y Cunha y Isaltina 2010), muchos tericos del rea del comportamiento sugieren el estilo integracin o resolucin de problemas como el ms apropiado en la gestin de conflictos, o al menos el ms constructivo. Otros refutan esta idea y defienden que los conflictos interpersonales sean gestionados

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funcionalmente; un estilo puede ser ms apropiado que otro, dependiendo de la situacin. En general, los estilos integracin y compromiso son ms apropiados cuando tratamos asuntos estratgicos y los restantes estilos sern ms eficaces para tratar con problemas cotidianos de relaciones interpersonales.

a). LIMITACIONES DEL ESTUDIO REALIZADO.

Cualquier investigacin es inagotable; en el desarrollo de este tema han surgido varias ideas que pretendemos consolidar para la realizacin de investigaciones futuras. Siendo as, despus de la realizacin del estudio, conscientes de sus limitaciones de validez interna y externa, juzgamos importante referir algunos aspectos que debemos tener en consideracin en las investigaciones futuras, entre las cuales se destacan la necesidad de aumentar el nmero de profesores y directores incluidos en la muestra utilizada, as como la inclusin de los restantes municipios que no fueron incluidos por diferentes motivos, y la inclusin de otros indicadores sociodemogrficos, como las variables nivel de escolaridad y estado civil. En este estudio tuvimos como principales limitaciones que deben ser sealadas las siguientes: En primer lugar, debemos destacar que esta es la primera vez que utilizamos este instrumento en un contexto africano: como consecuencia de ello, nuevos estudios deben ser realizados, con el, afn de ayudarnos a confirmar la validez de constructo,, tal y como afirman Prieto y Delgado (2010). La validacin es un proceso de acumulacin de pruebas para apoyar la interpretacin y el uso de las puntuaciones. Estos autores, subrayan que las predicciones deben ser mltiples, una nica prueba no puede sustentar un juicio favorable sobre la validez de las interpretaciones propuestas. Son necesarias pruebas mltiples y convergentes obtenidas en diferentes estudios; para ellos, la validacin es un proceso dinmico y abierto, los usos y las interpretaciones relacionadas pueden ser muy variados, y finalmente, las fuentes de validacin son mltiples y su importancia vara en funcin de los objetivos. Como consecuencia de ello, se tiene previsto recoger una nueva muestra teniendo en consideracin todas las limitaciones de este estudio, de manera que nuevos datos permitan validar la estructura factorial del instrumento en nuestro contexto. En segundo lugar, otra importante limitacin es la relativa al nmero reducido de los directores participantes en nuestro estudio, tanto en la fase cualitativa como en la fase cuantitativa; este motivo se debe a que muchos de ellos no estaban disponibles en los

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momentos de la realizacin del trabajo de campo; as, sugerimos en prximos estudios la incorporacin de un nmero mayor de directores en el estudio. En tercer lugar, tuvimos la limitacin de no incluir algunas variables que constan en estudios anteriores realizados por otros especialistas, como: nivel de escolaridad y rea funcional de los entrevistado; en los prximos estudios se precisa la incorporacin de nuevas variables para facilitar la comparacin de nuestros resultados con los resultados de estudios anteriores realizados con el mismo instrumento, como sealan Rahim (1986; Munduate, Ganaza y Alcaide, 1993; o Cunha, Moreira y Isaltina 2003). En cuarto lugar, hubo limitaciones en la variable grupo tnico, ya que haba existencia de disparidad en el tamao de la muestra en los distintos grupos etnolingsticas, as como entre profesores y directores, como sealan tambin (Sportsman y Hamilton 2007; y Boonsathorn, 2007), en sus estudios. Por motivos ajenos a nuestra voluntad, no alcanzamos algunos puntos de la ciudad donde podramos localizar todos los grupos tnicos. Por eso, en el estudio realizado hay un mayor predominio de ciertos grupos y un nmero insignificante de algunos; esto se debe a que una gran mayora de los moradores de la ciudad de Luanda estn distribuidos segn sus grupos tnicos. Y como no hemos sido capaces de atender muchas de estas zonas, por eso hay esta diferencia en trminos de nmero reducido en algunas etnias. No obstante, sugerimos para la realizacin de prximos estudios, la necesidad de equilibrar el nmero de nuestros encuestados siguiendo la proporcin de los grupos tnicos, e intentando obtener una muestra representativa segn esta distribucin que permita conocer de qu forma los distintos grupos etnolingsticas resuelven los conflictos. En quinto lugar, debemos aclarar que el carcter transversal del diseo de investigacin, con una sola recogida de datos en el tiempo, y la naturaleza correlacional de los anlisis realizados, es otro importante aspecto a tener en cuenta, que impide el establecimiento de relaciones causales entre las distintas variables estudiadas. Por todo ello, se hace necesario plantear estudios de carcter longitudinal con varias medidas a lo largo del tiempo, que permitan obtener datos en los que se relacionen adems los estilos utilizados en funcin del tipo de conflicto, as como estudiar la eficacia del estilo en su resolucin (un aspecto que en nuestro estudio no ha podido incluirse y que hubiera sido muy interesante), pero para todo ello tenemos tambin la limitacin de financiacin, que hace muy difcil investigar en nuestro pas utilizando diseos longitudinales y con muestras representativas.

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b). IMPLICACIONES PRCTICAS:

Nuestro estudio puede ayudar a los profesores y a los directores a encontrar vas constructivas y efectivas en situaciones de conflicto, usando el dilogo o estrategias universalmente aplicables en materia de gestin de conflicto. Tambin puede ayudar en este sentido a mostrar a los profesores y responsables de otras instituciones cmo afrontar unas situaciones de conflictos y cules son los estilos usados dependiendo de la situacin, como sealan autores como (Pondy, 1967; Thomas, 1974; Brown,1983; Rahim y Bonoma 1983; Rahim, 1985, 1990; Munduate y Martnez 1994; y Cunha y Isaltina 2010), y cuya utilidad ya se ha demostrado en contextos culturales diferentes al nuestro. Este estudio servir de fuente de informacin y consulta mucho til para todos los que trabajan en escuelas de I y II ciclos e Institutos medios de educacin de la ciudad de Luanda, especialmente en los municipios de Kilamba-Kiaxi, Viana, Rangel, Ingombota, Cazenga y todos aquellos que dedican una especial atencin en materia de gestin de conflictos. Por otro lado, puede ayudar a convencer a las escuelas para que ofrezcan programas de capacitacin a los profesores, directores, alumnos y trabajadores en general para sensibilizarlos sobre sus estilos de gestin de conflictos, ya que mediante ellos podemos aprender a cambiar los estilos dependiendo de la situacin, y en relacin con una situacin de conflicto que est por ocurrir. Es importante alentar la idea transmitida por autores como (Rahim, 1985; y Munduate y Martnez 1994), que defienden que, para una gestin funcional de conflicto estos estilos deben ser adoptados contingentemente, o sea, no existe un estilo que se pueda considerar como mejor; cada uno tiene sus ventajas y limitaciones y est sujeto a las restricciones propias de cada situacin. El estudio pretende fortalecer las orientaciones de cmo las personas deben actuar en situaciones de conflicto y ofrece informaciones sobre las estrategias de gestin a tener en cuenta o a adoptar. Como afirman Rahim, Magner y Chapiro (2000), la gestin constructiva de los conflictos en una organizacin es fundamental para que esa organizacin est ms capacitada en afrontar los desafos actuales y futuros. Este estudio a pesar de su especificidad, no servir solo en el campo de la educacin. Porque el contenido puede tener una aplicacin multidisciplinar, y contribuir en la orientacin de gestores en diferentes mbitos: deportistas, gerentes comerciales de distintas empresas, en las iglesias, en la familia, etc., ya que los conflictos aqu abordados no ocurren slo en el medio escolar, sino que ocurren en todas las instituciones donde existe interaccin social, como afirmaba Coser (2008, 1998). As, por ejemplo, en el mbito deportivo, en clubes 1 de Agosto, Petro atltico de Luanda,

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Sagrada esperanza, Kabusport de palanca, Recreativo de Libolo etc., donde en ocasiones su composicin multitnica da lugar a distintos tipos de conflictos. Este estudio va a ayudar tambin en el medio de las familias, ya que fortalece conocimientos en la resolucin de algunos conflictos familiares. Adems va a ayudar a los jefes de familia en grupos tnicos, a ttulo de ejemplo, en la etnia Bakongo, donde los problemas familiares generalmente son resueltos en los fines de semana, durante los cuales son utilizados conocimientos tradicionales, o sea conocimientos populares (que son transmitidos de generacin en generacin por medio de la acumulacin de experiencias). La realizacin de esta tesis, puede ayudar a los distintos jefes da familia a hacer la fusin de ambos tipos de conocimientos el tradicional y el cientfico cuya finalidad es obtener buenos resultados, con la aplicacin de la integracin (colaboracin) o sea el estilo ganar-ganar como sealan (Thomas, 1992; y Rahim 2001). Esta tesis informa a los individuos de que los distintos grupos tnicos difieren en su abordaje en la materia de gestin de conflictos, como sealan autores como (Croncher, Holody, Hicks, Oommen y De Maris, 2011). Para una nacin que ha experimentado historias de conflicto entre los diferentes grupos tnicos, este trabajo puede ayudar a arrojar la luz sobre la forma en cmo atenuar el conflicto entre los distintos grupos. Este estudio dispone de un contenido valioso que va a ayudar a la nueva generacin a tener un nuevo posicionamiento, una nueva visin y a adoptar nuevas actitudes en situaciones de conflictos interpersonales que van surgiendo en medios escolares, familiares, profesionales y religiosos, as como en la esfera poltica. El estudio va a orientar a los directores, profesores y otras entidades intervinientes en el sistema educativo angoleo sobre que los conflictos son fuentes de nuevas ideas, y contribuyen para soluciones ms constructivas de los problemas, ayudando en la transformacin de cualquier organizacin, como afirman autores como (De Dreu, 1997; Putnam, 1997; y Dahrendorf, 2008, 1998). Adems servir de incentivo para transmitir a los futuros gestores en medios escolares y otros medios afines de que un nivel mnimo de conflictos en la institucin es aceptable, no perjudica el funcionamiento de la institucin, como muchos piensan, y por el contrario un nivel mnimo ayuda a percibir los problemas reales en la institucin. Esta tesis, puede ofrecer un contenido valioso sobre las cualidades que un gestor debe aportar, para ayudar a gestionar los conflictos que surgen entre los directivos, entre los subordinados o entre los directivos y sus subordinados. Tambin el estudio va a facilitar a los profesores y directores de las escuelas a eliminar el pensamiento negativo sobre el trmino conflicto (Mayo 1933, 2003). Su contenido va a ayudar a conocer las distintas etapas o fases a seguir para minimizar la situacin,

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porque uno de los grandes desafos do los gestores es el de gestionar con eficacia los conflictos, como sealan (Thomas, 1992; y Rahim, Garret, y Buntzman, 1992). Esta tesis, presenta una fuente de informacin muy til para profesionales que trabajan en las distintas instituciones escolares y formadores ligados al instituto para el desarrollo de la educacin, Boonsathorn (2007). Tambin ayudar a la comunidad escolar a comprender cmo solucionar situaciones de conflicto en los que estn implicados los docentes de diferentes grupos tnicos, de distintas edades, gnero y antigedad laboral y los estilos a aplicar dependern del momento y de la situacin concreta, como sealan (Rahim y Bonoma,1979; y Thomas 1977). As, los profesores y directores se darn cuenta de que no existe un estilo esttico en la gestin constructiva de conflictos. En la sociedad angolea, es habitual que cuando surgen conflictos en el medio familiar, las personas recurren generalmente a la OMA, (Organizacin de Mujer Angolea), a la polica y a la iglesia. Como muchos recuren a estos lugares, el contenido de esta tesis puede ayudar a los sacerdotes, pastores, a los policas, los responsables de la OMA y los responsables de centros de consejos de distintos municipios pertenecientes al Ministerio de la Familia, as como los partidos polticos a ser mejores mediadores y a tomar siempre la actitud de imparcialidad, y por otro lado, puede ayudar a las partes a obligarse a tener una estrategia de saber cmo negociar el conflicto, ya que el estudio fortalece conocimientos detallados, como por ejemplo cmo deben negociar y mediar situaciones de conflictos. Tambin va a ayudar a los lderes sindicales: sindicatos de profesores, de enfermeros, la Unin de trabajadores Angoleos, responsables ligados a la diplomacia y otros a tener una nueva postura en las futuras negociaciones con la entidad empleadora. Como el estudio ofrece un conjunto de distintos estilos de gestin de conflictos, de negociacin y sus caractersticas, este material servir como fuente de consulta y de gua de referencia para los educadores y otros gestores que desean conducir de forma eficiente el proceso de negociacin y mediacin. La tesis fortalecer a la comunidad investigadora angolea, siendo un instrumento de reconocimiento internacional, el Roci-II (Rahim y Magner 1995) para futuros estudios de temtica ligada a los conflictos interpersonales en vez de la elaboracin de cuestionarios sin validez y reconocimiento como constatamos en otras investigaciones que usan instrumentos que no tienen reconocimiento internacional. El estudio va a incentivar a las entidades ligadas al rea de personal en las distintas instituciones, y a la necesidad de la existencia de la figura del conflictolgo en el medio escolar, as como en otros medios afines.

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Esta tesis va a ayudar tambin a la comunidad escolar en general a comprender que la conflictologia es una ciencia, siendo as, que quien es poseedor de estos conocimientos es quien debe ser invitado o procurado para gestionar las situaciones delicadas que surgen en el medio escolar. El estudio quiere mostrar que la gestin constructiva y pacfica de conflictos desarrolla una educacin de convivencia y transforma el conflicto en oportunidad (Dahrendorf, 1996). As, procurar contribuir en la mejora de la prctica de disputas en las escuelas. En general, los resultados obtenidos en este estudio demuestran varias implicaciones para el estudio de los tipos y estilos de gestin de conflictos interpersonales en las escuelas de la ciudad de Luanda. La presente tesis, proporciona apoyo y bibliografa sobre la gestin de conflictos en las distintas instituciones escolares. Los resultados obtenidos contribuirn a consolidar en la bibliografa institucional el concepto conflicto, y tambin va a fortalecer nuevas perspectivas y una nueva visin de la percepcin del conflicto en la sociedad angolea. El estudio va abrir a los gestores de distintas escuelas un nuevo horizonte y una nueva visin de cmo encarar las situaciones de conflictividad por un lado, y por otro, con ellos podrn conocer las distintas tipologas de conflictos y estilos existentes para posteriormente saber diferenciar en cada situacin su aplicabilidad dependiendo de la situacin concreta y el momento en que ocurre. Como seala Smith (1987), la comprensin y el control del conflicto social es una meta natural de la aplicacin del conocimiento psicosocial. Por ltimo, este es uno de los pocos estudios que examina los tipos y estilos de gestin de los conflictos interpersonales a partir de una perspectiva escolar y ofrece nuevas perspectivas sobre su gestin en algunas escuelas pblicas de la ciudad de Luanda en el contexto Angoleo, puesto que en nuestro estudio participan profesores y directores de distintos grupos etnolingsticas por un lado, y por otro, este estudio destaca la importancia de sensibilizar a los directores, profesores y alumnos, as como los empleados en su orientacin cultural, pacfica y constructiva de cmo deben ser gestionados los conflictos interpersonales y verificar cules son los estilos ms eficaces dependiendo de la situacin. Este estudio proporciona tambin informaciones valiosas generales y especficas de distintos estilos de gestin de conflictos a nivel de gnero, edad, ocupacin, tiempo de trabajo y grupo tnico. El estudio es pertinente, ya que segn los datos del depsito legal en nuestro pas, no existe ninguna investigacin publicada sobre esta temtica en Angola, un pas en paz desde hace 10 aos, tras la larga Guerra Civil, independiente desde hace 37 aos pero con muchos problemas de conflictos reales en todos los niveles escolar, familiar, empresarial, de las iglesias y de los partidos polticos. Como ha recibido poca atencin esta temtica hasta ahora, pensamos que nuestra iniciativa va a ayudar a sensibilizar y a concienciar muchos

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dirigentes de varias reas a conocer los distintos estilos y estrategias de gestin eficaz de los conflictos. Por ltimo, el estudio va a ayudar tambin a los profesores y directores de las escuelas encuestadas a cambiar su postura sobre los conflictos, puesto que, como ya constatamos en los apartados anteriores, la mayor parte de nuestros encuestados consideraban el conflicto como algo negativo.

C). FUTURAS LINEAS DE INVESTIGACIN.

Como ya se ha mencionado en las pginas anteriores, este estudio tena un carcter exclusivamente exploratorio, dada la ausencia absoluta de estudios sobre el conflicto en nuestro pas, as como la inexistencia de instrumentos adaptados y validados en muestras angoleas para medir los tipos de conflictos y los estilos de gestin del conflicto. Por eso, supone solo un primer, aunque imprescindible, paso para continuar a partir de aqu realizando otros estudios y profundizar en el conocimiento de este campo. Adems de la necesidad, ya sealada ms arriba, de realizar estudios longitudinales, se mencionan otras lneas de investigacin relevantes. En primer lugar, examinar las diferencias entre profesores de distintos ciclos en la forma como gestionan los conflictos interpersonales en el medio escolar; realizar un estudio comparativo entre tres grupos de profesores de los grupos etnolingsticos ms representativos (bakongo, kimbudo y umbundu) con el fin de comparar cmo gestionan los conflictos interpersonales en cada etnia. En segundo lugar, la realizacin de un estudio comparativo entre directores de instituciones pblicas y privadas sobre la forma en cmo gestionan los conflictos interpersonales en las escuelas del I y II ciclos en Luanda. En tercer lugar, examinar tambin las estrategias que los jefes de distritos municipales de educacin en Luanda aplican en la gestin constructiva de conflictos escolares, y tambin ampliar a otros contextos de la realidad social angolea, como procurar saber cmo los pastores de la iglesia evanglica Baptista en Angola gestionan de forma constructiva los conflictos entre los parejas, por ejemplo, y que estilos aplican. Hacer un anlisis emprico de los tipos y estilos de gestin de conflictos predominantes en los partidos polticos en Angola; o la realizacin de un estudio de conflictos familiares ms diagnosticados en los once centros de consejo familiar en Luanda; tambin la realizacin de un estudio sobre los principales conflictos conyugales o de pareja y sexuales que son la causa de muertes de maridos por sus mujeres en Luanda en estos ltimos aos. Por ltimo, tambin sugerimos investigar las principales estrategias de negociacin usadas al nivel empresarial en Angola; o la realizacin de un estudio para

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descubrir las principales estrategias de negociacin y mediacin usadas por los diplomticos angoleos en su intervencin en conflictos de pases africanos. En resumen, este estudio ha permitido el logro de un primer y valioso acercamiento a la realidad de la gestin de los conflictos en el mbito educativo de Angola a travs de una muestra de escuelas de la capital, Luanda, ha permitido adaptar y validar un instrumento internacional para evaluar los estilos de gestin del conflicto (ROCI-II) en una muestra y en el contexto cultural angoleo, tambin ha permitido conocer los tipos de conflicto y los estilos de gestin de conflictos interpersonales predominantes en las distintas escuelas de la ciudad de Luanda, as como explorar las relaciones existentes entre las variables sociodemogrficos y los estilos de gestin de conflictos, especialmente en lo que se refiere al gnero, los grupos de edad, y la antigedad laboral de un pas del suroeste de frica de una gran variedad y complejidad humana y sociocultural como es la Repblica de Angola.

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UNIVERSIDAD REY JUAN CARLOS FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD DEPARTAMENTO DE PSICOLOGA

TIPOS DE CONFLITOS E ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS INTERPESSOAIS EM CONTEXTO EDUCATIVO: UMA ANLISE NAS ESCOLAS PBLICAS DA CIDADE DE LUANDA, ANGOLA.

TESIS DOCTORAL

Autor: ALFREDO SANGO DIRECTOR: CARLOS MARIA ALCOVER DE LA HERA MADRID, ABRIL DE 2012

Pg. NDICE........................................................ I INDICE DE QUADROS, TABELAS E FIGURAS..................................IV DEDICATORIA......................................................V AGRADECIMENTOS.....................................................VII AGRADECIMENTOS ESPECIAIS.................................................... IX PENSAMIENTO.....................................................XI RESUMO..........................................................................................................................XIII ESTRUTURA CAPITULO I ANTECEDENTES.................................................1 1.1. INTRODUO .................................................................................1 1.2 Contextualizao do estudo........................................7 1.3. Objectivos de estudo........................................10 1.3.1. Objectivos de estudo baseados na tipologia..........................................10 1.4. Perguntas de investigao................................................................11 1.5. Breve historial e estrutura do sistema educativo de Angola.....................12 CAPITULO II ESTADO DA QUETO E MARCO TEORICO CONCEPTU..............................21 2.1. Conceitos .......................................................................21 2.2. Tipos de conflitos........................................................................................30 2.3. Origem dos conflitos............................................... 36 2.4. Aspectos positivos e negativos dos conflitos ...............................42 2.5. Teorias sociolgicas e psicolgicas que explicam os conflitos..................49 2.5.1. Ponto de vista sociolgico sobre os conflitos..........................................50 2.5.1.1. Teoria de conflito de Lewis Coser........................................................50 2.5.1.2. Teoria de conflito de Ralf Dahrendorf..................................................54

II 2.5.1.3. Ponto de vista de Randall Collins......................................................60 2.5.2. Ponto de vista psicossocial..................................................................64 2.5.2.1. Estilos de de gesto de conflitos.......................................................64 2.6. Estratgias de gesto de conflitos...................................................70 2.6.1. A negociao como estratgia de gesto de conflitos..........................70 2.6.1.1. Fases da negociao...........................................................................72 2.6.1.2. Tipos de negociao............................................................................75 2.6.1.3. Estratgias e tcticas da negociao...................................................82 2.6.1.4. Estratgias e diferenas culturais nas negociaes.............................86 2.6.1.5. Qualidades de um bom negociador.....................................................95 2.6.2. A mediao como estratgia de gesto de conflitos..............................97 2.6.2.1. Caracteristicas e diferenas com os outros mtodos....................... 99 2.6.2.2. Tipos ou escolas de mediao............................................................103 2.6.2.3. Etapas do processo de mediao.......................................................108 2.6.2.4. Funes do mediador........................................................................115 2.6.2.5. Tcnicas e habilidades da mediao................................................116 CAPITULO III-METODOLOGIA........................................................................................123 3.1. Participantes.......................................................................................123 3.1.1. Breve caracterizao dos grupos etnolingusticos em Angola...126 3.2. Instrumentos e medidas ........................................................................128 3.3. Procedimentos. ...........................................................................131 CAPITULO IV- RESULTADOS DA INVESTIGAO...........................................................135 4.1. Qualidades psicomtricas do instrumento adaptado............................135 4.1.1. Anlise de fiabilidade..........................................................................135 4.1.2. Anlise factorial exploratrio...............................................................137

III

4.1.3. Estrutura factorial do instrumento....................................................139 4.2. Anlise das entrevista..........................................................................141 4.3. Anlise de relaes entre as variveis sciodemogrficas e os estilos de gesto de conflitos...................................................................................144 4.4. Anlises diferenciais..............................................................................146 4.4.1. Anlise de diferenas tendo em conta o grupo de idade...................146 4.4.2. Anlise de diferenas tendo em conta o sexo....................................147 4.4.3. Anlise de diferenas tendo em conta a ocupao............................148 4.4.4. Anlise de diferenas tendo em conta a antiguidade laboral............149 4.4.5. Anlise de diferenas tendo em conta o grupo etnolingustico.........150 CAPITULO V DISCUSSO E CONCLUSSOES...................................................................153 5.1.Limitaes do estudo.......................................................................162 5.2. Implicaes prtica...............................................................................164 5.3. FUTURAS LINHAS DE INVESTIGAO...................................................168 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.......................................................................171 ANEXOS

IV INDICE DE QUADROS, TABELAS E FIGURAS................................................................. pg. 1-Figura: 1 Resumo de aspectos positivos e negativos de conflitos........................46 2-Quadro:1 Aspectos positivos..........................................47 3-Quadro: 2 Aspectos negativos........................................48 4-Figura: 2 Estilos de gesto de conflitos segundo Rahim............68 5-Quadro: 3 Resumo de estratgias de resoluo de conflitos.....................................69 6- Quadro: 4 Comparao da mediao com sentena judicial..................................101 7- Quadro: 5 Comparao de mediao e tribunais.....................................................102 8- Tabela: 1 Sexo, idade, ocupao, tempo de servio................................................124 9- Tabela: 2 Sexo, idade, ocupao, tempo de servio e grupo etnolingustico...........125 10- Tabela: 3 Anlise da fiabilidade das subescalas dos estilos de gesto de conflitos do ROCI-II comparao entre a escala original, a adaptao portuguesa e a adaptao no contexto angolano...................................................................................................136 11-Figura: 3 Grfico de sedimentao do inventrio sobre gesto conflitos nas organizaes ROCI-II.....................................................................................................138 12- Tabela: 4 Estrutura fatorial da verso angolana de do ROCI-II ( aps a rotao varimax)........................................................................................................................140 13- Tabela: 5 Matriz da estrutura factorial do inventario de gesto de conflitos ROCI-II ( N=679)..........................................................................................................................141 14- Tabela: 6 Mdias, desvio padro e correlao entre as 7 variveis encontradas..145 15- Tabela: 7 Resultado da ANOVA tendo em conta a idade...................................................146 16- Tabela: 8 Resultado da ANOVA tendo em conta o sexo........................................147 17- Tabela:9 Resultado da ANOVA tendo em conta a ocupao................................148 18- Tabela: 10 Resultado da ANOVA tendo em conta a antiguidade laboral...............149 19- Tabela: 11 Resultado da ANOVA tendo em conta o grupo etnolingustico............151

DEDICATORIA

Mputo Isabel, minha esposa, com alegria e amor. s minhas filhas Joana Isabel Eduardo Sango; Marinela das Verdades Eduardo Sango; Alisa Benvinda Eduardo Sango e Madga Madalena Eduardo Sango fonte de eterno amor e carinho, por suportar largos meses de ausncia do vosso pai. memria do meu Pai Leyo Sango e da minha irm, Sofia Sango.

AGRADECIMENTOS Deus Obrigado por darme a vida, e por dispor na minha caminhada pessoas maravilhosas, bondosas, graas a ti sempre recebo ajuda dia aps dia. Ao meu orientador Professor Doutor Carlos Maria Alcover de la Hera, pela orientao precisa, pela confiana que sempre imprimiu nas nossas discusses e por ter viabilizado escolher os meus prprios caminhos e neles ter trilhado comigo de mos dadas, a sua pessoa para mim, um exemplo de dignidade e rectido a seguir. Ao Profesor D. Juan Ardoy Cuadros, Director do departamento de psicologia por ter viabilizado a nossa inscrio, o nosso muito obrigado. Ao Professor Catedrtico Octvio Ua, Director do departamento de cincias sociais, por incentivo e apoio, moral e cientifico que sempre, nos brindou, por seu esprito colaborista, pelas suas aulas magnas sobre a cultura, comunicao, sobre o mosteiro no Escorial, sobre os signos trinitrios, e os contos do seu grande amigo Ortega, o nosso muito obrigado. Professora Doutora Da Isabel del Rio Coordenador do Programa de Doutorado (DEA) pelo franco apoio a minha pessoa, pela ajuda constante na legalizao da nossa documentao, o nosso muito obrigado. Como me incansvel na resoluo dos nossos problemas junto a secretria do terceiro ciclo, da URJC no envio das cartas de aceitao, para efeitos de obteno de visto e outra documentao para informar o andamento dos nossos estudos nas autoridades competentes da Universidade Agostinho Neto, mais uma vez o nosso muito Obrigado. Aos docentes e directores das escolas dos municpios de Kilamba Kiaxi, Cazenga e Viana em particular os docentes do 22 de Novembro em, Luanda, que viabilizaram este trabalho por terem aceite o convite no preenchimento do questionrio, a todos que directa ou indirectamente contriburam na elaborao deste trabalho. cooperao esponhola, pela oportunidade que me Foi brindado para me ausentar do pas, e pela forma magnfica utilizada no asseguramento econmico deste Programa o nosso obrigado. Aos Professores Doutores Kianvu Tamo ( Reitor da Universidade 11 de Novembro), Carlinhos Zassala, Manuel Ntalani pela ajuda e conselho que me brindaram na fase inicial deste programa.

VIII O Muito obrigado a todos os Professores e a administrao do Departamento de cincias sociais, da Universidade Rey Juan Carlos pela ateno, colaborao e pacincia no momento de esclarecer minhas dvidas sobre a lngua espanhol (castellano). No excluindo a Secretria do Departamento Da. Ana Isabel Ferreiro, no bom acompanhamento da nossa documentao de D.E.A., pela forma activa de transmitir toda informao de Departamento aos alunos de forma antecipada. Expresso meus agradecimentos to carinhosos a minha esposa Dna Mputo Isabel por sacrifcios, de ficar cuidar as filhas sozinha, obrigada, por imperativos de continuar estudar j casado, mas o esforo e o mrito de ns dois. Reconheo que s a oferta mais valiosa que Deus ofereceu-me e ao teu lado, sou extraordinrio feliz. Obrigado pelo seu exemplo de MULHER, com as maisculas que tens ganhado, por estar comigo nos momentos difceis da minha vida. A minha me Madalena Quissanga, obrigada por ser uma me excepcional, Deus te abenoa, mas te adoro e te admiro. Tambm quero agradecer aos meus colegas do programa de Doutorado, com os quais compartamos um valioso e interessante processo de aprendizagem. Mrio Felizardo Lucoqui (meu colega e padrinho), Jean Marie Kiombo (amigo e conselheiro), Jos Filipe Cocon, Alcides Simbo, por vosso incondicional ajuda e apoio. Para finalizar no gostaria de esquecer agradecer o Prof. Doutor Pedro Cunha, apesar de no nos conhecermos fisicamente, nos conhecemos apenas via net autorizou-me deslocar na cidade do porto-Portugal para a obteno da verso de Rahim em portugus o meu muito obrigado.

IX

AGRADECIMENTOS ESPECIAIS

Um agradecimento muito especial ao professor Carlos Maria Alcover de La Hera, foi o orientador do presente trabalho, que nos brindou um apoio incondicional, colaborando em todo momento tanto dentro da Espanha como em Angola via e-mail em abordarmos este tema da actualidade e complexo, demostrando em todo momento sua confiana e qualidade como docente.

XI PENSAMENTOS:

Cuando dos personas en una empresa siempre estn de acuerdo, una de ellas es innecesaria (W.Wrigley) Para hacer la paz se necesita dos; mas para hacer la guerra basta con uno solo (Neville Chamberlain)

XIII RESUMO
O conflito identificado sempre como tema de interesse tanto para o pensamento histrico como para o politico, tem sido objecto prioritrio de investigao em diversos ramos das cincias sociais e humanas. Mas os estudos realizados em diferentes reas abordam este tema como enfrentamentos entre grupos ou indivduos, como conflitos especficos-societrios, familiares, sociais, raciais ou interpessoais e esquecendo analisar o que comum entre ambos. O conflito um fenmeno que preocupa de forma persistente o ser humano. Para alguns, o conflito considerado como um mal inerente as estruturas sociais, para outros consideram como uma oportunidade para as mudanas e progresso. Todas as sociedades humanas possuem certo grau de conflictividade, este fenmeno forma parte da vida quotidiana. O conflito universal e produz-se em todas as sociedades conhecidas, ele uma fora da vida social que mobiliza grande quantidade de energias, e uma das principais causas da mudana social. Ao longo de exerccio das nossas actividades acadmicas como na nossa vivncia quotidiana, constatamos muitas situaes de conflitos que surgem por diversas causas, entre outras falta de comunicao entre chefe-subordinado, entre subordinados do mesmo departamento, homem e sua esposa, pai e filhos, me e filhas, presidente do partido e seus subordinados etc. Como j explicamos no ponto anterior que o problema de conflito muito estudado por vrios tericos e foi sempre objecto de discusso entre os tericos das cincias sociais e humanas, analistas, profissionais, psiclogos, socilogos, economistas, etc. O tema de conflito um dos conceitos centrais da dinmica organizacional. A vida nas organizaes uma soma de conflitos uns a trs de outros. O conflito inerente a vida de toda a organizao, e de todo individuo. No h crescimento organizacional sem conflito, a maioria das interaces humanas se caracterizam por desacordos de conflitos, e as que tm lugar no contexto das organizaes no so uma excepo. Ao estudarmos este tema, partimos de pressuposto segundo o qual, no h vida social sem conflito, o importante saber como resolver os conflitos quando surgem usando as estratgias adequadas sem causar danos. O presente trabalho est estruturada em quatro captulos: Na primeira parte deste estudo referente os antecedentes tentamos fazer uma breve resenha sobre a reviso de bibliogrfica comeando pelos autores mais relevantes na problemtica dos conflitos, neste ponto comeamos do geral concernete aos conflitos sociais, a seguir por mais espcfico onde debruamos dos conflitos organizacionais e os interpessoais. A seguir fizemos a contextualizao do nosso estudo na esfera social

angolana fundamentalmente nas escolas, nas igrejas e nos partidos politicos. No mesmo capitulo fizemos aluso o nosso objectivo pessoal que nos insentivou a ralizar esta pesquisa. Terminamos o mesmo capitulo com a fomulao dos objectivos, as perguntas de investigao, assim como o resumo do breve historial e estrutura do sistema educativo de Angola. Na segunda parte deste estudo, definimos o estado da questo e marco terico da investigao, destacamos de forma clara e sinttica os conceitos operacionais do tema em estudo, as tipologias de conflitos mais importantes, a seguir, analisamos a origem dos conflitos nas organizaes e seus aspectos negativos e positivos, analisamos de forma resumida as teorias sociolgicas e psicolgicas que que explicam os conflitos, onde destacamos os pontos de vista sociolgicos mais relevantes de Lewis Coser, Ralf Dahrendorf, assim como os pontos de vistas psicossociais de Thomas, Blacke e Mouton, Rahim e Deutsch e para finalizar este capitulo destacamos as duas estratgias mais usadas na gesto de conflitos. No aspecto metodolgico referente ao terceiro capitulo determinamos a amostra e fizemos a sua caracterizao tendo em conta as distintas variveis, demogrficas (Idade, sexo, ocupao, tempo de servio e grupo etnolingustico) e os estilos de gesto dos conflitos (integrar, obrigar, dominar, evitar e comprometer). Neste ponto fizemos uma breve caracterizao dos grupos etnolingusticos de Angola. A seguir fizemos tambm referncia do instrumento e procedimentos utilizados. Explicamos que o instrumento de colecta de dados que ns utilizamos no foi uma elaborao original nossa, mas sim, uma escala de mediao de conflitos Confirmatory Factor Analysis of the Styles of Handling Interpersonal elaborada por M. Afzalur Rahim e Nace R. Magner ambos da Western Kentucky University com a verso inglesa extrada em (1995, pp.122-132). No nosso estudo utilizamos a verso portuguesa de Cunha; Moreira; e Isaltina (2003), j validada cuja a fidelidade se encontra no terceiro capitulo deste trabalho. Como a anlise dos conflitos depende do contexto cultural de cada pas, antes da sua aplicao ns fizemos a adptao do mesmo na realidade cultural angolana. Tambm explicamos neste apartado o programa que ns usamos no tratamento de dados que foi SPSS verso 12. No quarto capitulo referente aos resultados da investigao, primeiro fizemos uma anlise das qualidades psicomtricas do instrumento adaptado: Rahim organizational conflict inventory-II (ROCI-II) atravs do mtodo de consistencia interna do coeficiente alpha de Cronbach, em segundo lugar fizemos a anlise de fiabilidade, onde fizemos a comparao do instrumento adaptado com a de Rahim(1983) e Moreira (2002), a seguir fez-se a anlise fatorial exploratria onde obtemos a estrutura factorial do insrumento adaptado cuja as propriedades psicomtricas do mesmo, o ROCI-II adaptado a realidade Angolana, obtivemos um coeficiente alfa de Cronbach para a escala total de .75. Em seguida apresentamos a anlise da entrevista, posteriormente

apresentamos os resultados do teste das diferenas de mdias(anlises diferenciais) ou seja varincia (ANOVA) tendo em conta a idade, o sexo, ocupao, antiguidade laboral e grupo etnolingustico, para finalizar este capitulo fizemos breve anlise e discusso dos resultados finais desta investigao assim como as limitaes do estudo realizado, as implicaes prticas, as futuras linhas de investigao e finalmente as referncias bibliogrficas.

CAPITULO I ANTECEDENTES 1.1. INTRODUO

Em cincias sociais, a investigao sobre o conflito tem uma longa tradio em sociologia e em psicologia social. Na literatura o conflito tem sido abordado amplamente ao longo dos tempos, sendo na actualidade uma varivel em nmero crescente de estudos empricos. Desde a dcada de 50 que vrios autores iniciaram os trabalhos de investigao sobre conflitos como Coser (1950); Simmel (1955); Black e Mouton (1964); e mais recentemente investigadores como Deutsch (1973,); Thomas (1976); Rahim (1983) e de Dreu (1997, 2010) , entre outros se dedicaram a aprofundar a compreenso sobre a gesto de conflitos. A existncia de conflitos aceite como uma realidade natural e inevitvel no comportamento humano, em relaes interpessoais e en qualquer tipo de sistema social e organizacional. Tendo em conta esta perspectiva, (Coser, 1956; Dahrendorf 1959, 2001; Cosier e Ruble, 1981; Thomas, 1992; Turner e Pratkanis 1994), assinalam que a presena de conflitos nas organizaes considerada um processo inevitvel e um elemento necessrio para a produo, a inovao e a renovao do conhecimento prevenindo o aparecimento do pensamento grupal. Em qualquer sistema social sempre tem interesses contrapostas, problemas e enfrentamentos, y na anlise destes processos partimos do princpio segundo a qual no existe vida social sem conflitos. Do ponto de vista sociolgico, se oferece uma classificao partindo do volume da unidade social. Tendo em conta esta prespectiva Dahrendorf (1996), distinguiu cinco espcies de conflito sociais, esta classificao foi feita partindo das unidades menores e maiores: 1 Conflitos dentro e entre trabalhos sociais individuais, neste grupo fazem parte os conflitos de expectativa e os do trabalho mdico, conflitos dentros dos trabalhos. 2 Conflitos dentro dos grupos sociais, 3 Conflitos entre grupos sociais organizados (grupos de interesse) ou no organizadas, neste grupo fazem parte os sectores regionais, entre os professores e a administrao escolar. 4 Conflitos entre agrupaes organizadas ou sem organizar que afectam toda a sociedade, pertecem a este grupo a discusso politica entre os partidos governantes e os partidos en oposio, entre as confices religiosas. 5 Conflitos dentro das unidades maiores de unies entre os paises, ou entre federaes mais amplas, por exemplo a Unio Africana, Unio Europeia, as Naes unidas. Tendo em conta a categoria dos grupos ou elementos que tomam parte dos conflitos existe a seguinte classificao: 1 Conflitos entre as partes da mesma categoria, 2 Conflitos alegados desde ponto de vista da

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sua relevncia so superiores ou inferiores, 3 Conflitos entre o total da respectiva unidade e uma parte da mesma. Bonta (1996) oferece vrias definies uteis para este termo. Define o conflito como as necessidades incompatveis, demandas diferentes, desejos contraditrios, creenas opostas ou interesses divergentes que produzem antagonismos interpepessoais e, as vezes, encontros hostis. Define a resoluo de conflito como a liquidao ou evitao de conflios entre individuos ou grupos de pessoas atravs de solues que evitem a violncia e com tentativa de reunificar e reharmonizar as pessoas envolvidas em conflito interno ou que tentam preservar relaes amigaveis com sociedades externas. Bonta (1996) explica que a paz uma condio da sociedade humana caracterizada por um grau relactivamente elevado de harmonia interpessoal, uma definio que inclui a resoluo de conflitos e preveno da violncia. Wallensteen e Sollemberg (1997) oferecem boa viso de paz e de acontecimentos de conflitos nas ltimas duas dcadas. Entre 1989-1996, houve 101 conflictos armados. A prevalncia de conflitos foi a seguinte: Europa 17%; Oriente Mdio 11%; Asia 29%; frica 29% e Os Estados Unidos 13%. Alm disso, Wallensteen e Sollemberg apontaram que havia 19 acordos de paz durante o mesmo periodo de tempo. Na referida poca acordos de paz ocorreram na Europa 16%; Oriente Mdio 5%; Asia 5%; frica 53% e Estados Unidos 21%. Segundo Wallensteen e Sollemberg (1996), a maioria dos conflitos internacionais contemporneos so intranacionais e tm lugar no mundo em desenvolvimento. Desde a aproximao psicosocial, o conflito se concebe como um processo interactivo e essencialmente dinmico, onde intervm diferentes actores com percepes, actitudes, valores e interesses distintos e com os quais os individuos devem interactuar para desenvolver as actividades previstas dentro de um determinado contexto social. A nvel psicosocial segundo a reviso da literatura efectuada foram encontradas diversos pontos de vista deste conceito. Coser (1956), define o conflito como uma luta por valores, por bens escassos, o poder e o estatus, luta em que o objectivo dos antagonistas neutralizar, prejudicar ou eliminar o outro. Segundo ele, o conflito pode servir ademais para eliminar as diferenas e restabelecer a unidade. Coser (1961) um dos melhores expoentes da postura restringida, defende a distino entre conflito e sentimentos hostis essencial: as atitudes hostis so predisposies para empenhar-se na conduta conflictiva; ao contrario o conflito sempre uma transao... tais predisposies no do lugar necessariamente o conflito. Para Coser (1964) o conflito foi descrito como uma luta sobre os valores opostos e direitos para limitar o estatus, o poder e os recursos. Por sua parte, Aron (1964) define o conflito como uma posio

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entre grupos e individuos por posio de bens escassos o a obteno de objectivos mutuamente incompatveis. Pondy (1967), distingue quatro grupos de definies segundo os fenmenos bsicos : aqueles que se centram nas condies antecedentes por exemplo recursos escassos, nos aspectos emocionais das partes, tenso, hostilidade, nos estados cognitivos percepo da outra parte ou nas condutas manifestadas. Schmidt e Kochan (1972) dizem que o conceito conflito refere-se a uma conducta que resulta de um processo em que uma unidade busca um incremento do seu prprio interesse na sua relao com os outros. Oberschall (1978), na sua reviso das terias do conflito social, diz que o conflito resulta da interaco intencionada entre dois ou mais partes em um contexto competitivo. Likert e Likert (1980), definem o conflito como uma luta entre individuos por um resultado favorvel individual, que sendo atingido impossibilita os restantes de terem xito, originando hostilidades. Por sua parte Hage (1980), define o conflito organizacional, como o desacordo entre os membros acerca dos meios, empregados pela organizao dos fins perseguidos o de ambos. Pruitt (1981), define o conflito como um episodio em que uma parte trata de influir sobre outro ou sobre um elemento que partilham em comum , enquanto a outra parte se resiste. Segn Touzard (1981), o conflito uma situao na qual as entidades sociais apontam as metas opostas, afirmam valores antagnicos ou tm interesses divergentes. Ainda Pruitt (1986), percebe o conflito como a percepo da divergncia de interesses ou crenas de que os desejos actuais das partes no podem ser atingidos em simultneo. Rubin, Pruitt e Hee (1986) se perguntavam What is conflict?, a seguir apontaram uma definio vlida, segundo sua opinio: o conflito significa diferena de ineresses percebida, ou uma crena (belief) que as partes em suas aspiraes normais no podem alcanar simultaneamente. O conflito um processo no qual desenvolvido um esforo propositado de A de forma a eliminar os esforos de B para atingir um determinado objectivo atravs de algum tipo de bloqueio que resulta na frustrao de B. Por sua vez, de Dreu (1997) concebe o conflito como um processo que tem inicio quando um individuo ou grupo se sente afectado negativamente por outro individuo ou grupo. Ainda De Dreu (2010) sustenta que o conflicto surge na mdedida em que uma parte se sente privado de resultados importantes e atribui este estado de privao por aces ou omisses realizadas por outras com as que se encontram em uma relao de interdependncia. Na perspectiva de Deutsch (1983, 2003) o conflito ocorre quando existem actividades incompatveis, referindo que duas aces so incompatveis quando a presena de uma aco inibe, obstrui, interfere ou de algum modo torna a outra aco menos eficaz. No entanto, Deutsch (2003) resalva que o conflito pode surgir mesmo quando no existe incompatibilidade de interesses, exemplificando a situao de dois elementos de uma equipa criativa de uma organizao poderem entrar em conflito por

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discordarem ao mtodo a aplicar no desenvolvimento de um produto, embora os seus objectivos sejam os mesmos. De um modo mais explicito Smith (1987) assinala que o conflito social surge quando as partes de uma relao de independncia tm aspiraes incompatveis sobre alguns aspectos de suas aces conjuntas. Por sua vez, Galtung (1997) define o conflito nos seguintes termos: uma crise e oportunidade; um facto natural, estrutural e permanente do ser hmano; uma situao de objectivos incompativeis; uma experincia vital holstica; uma dimenso estrutural da relao; uma forma de soluo de poderes. Para ele, os conflitos no se solucionam, mas se transformam. Segundo Thomas (1992), o conflito um processo interactivo como qualquer outro, nele intervem as percepes, emoes, condutas e resultados das partes implicadas. Ainda Thomas (1992) defende que o conflito um processo que comea quando uma das partes percebe que a outra afectou de forma negativa, ou que ir afectar de igual forma. Esta definio tem trs caracteristicas: O conflito tem que ser percebido, seno, no existe conflito, tem que existir uma interaco, tem que haver uma incompatibilidade entre as partes. Rahim (1985), um autor de referncia em matria de conflitos interpessoais nas organizaes, reala que o conflito um estado interactivo que se manifesta pela falta de entendimento, diferenas ou incompatibilidade, dentro ou entre indivduos ou grupo. Rahim(2001) define o conflito como um processo interactivo manifestado por incompatibilidades, desacordos ou dissonncias dentro ou entre individuos, grupos e organizaes. Autores como Rahim, Magner e Shapiro (2000) definem o conflito como uma consequncia natural da interaco humana e comea quando um indivduo percebe que os seus objectivos, atitudes, valores ou crenas so incongruentes com os de outro indivduo. Centrando na definio do conflicto e as dificuldades associadas a este conceito outros autores (Marck e Snyder 1957; Schmidt e Kochan 1972 e Bercovitch 1972), defendem que indicar as partes implicadas podem variar desde individuos a naes. Tendo em conta esta perspectiva, o conflito pode surigir entre o casal, entre irmos, entre departamentos, na comunicao com os vizinhos, entre a direco e os empregados, entre naes, etc. Por sua vez, a diversidade entre as partes em conflito extensvel dependendo do tamanho dos implicados. Por exemplo um departamento de cinco trabalhadores ou um de 200. No mbito das organizaes, Rahim (1986) defende que o conflito pode ser classificado como intrapessoal, interpessoal e intergrupal. O conflito nas organizaes no um fenmeno recente. Os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem parte do

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processo de evoluo dos seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional. Para Boz (2009), o conflito um processo intrnsico na dinmica das organizaes de todo o contexto cultural, que est presente tanto a nvel interpessoal como grupal e organizacional. um fenmeno que se encontra presente na dinmica diaria das equipas de trabalho, elemento chave para entender as relaes entre seus membros. Nas organizaes ocorrem grande variedade de conflitos entre as partes muito diversas: entre os companheiros de trabalho, entre chefes de departamento, entre um trabalhador, entre um trabalhador e seu encarregado o superior imediato etc. Se as partes so do mesmo nvel hierrquico podemos falar de conflictos horizontais e caso seja conflitos entre superiores e subordinados os chamaremos de conflitos verticais. O conflito organizacional no inicio do seu estudo era considerado como indesejado e prejudicial organizao. Para Rahim (2001), este ponto de vista no novo, provm de h muitos anos, das teorias de gesto clssica, como as de Taylor, Fayol e Weber. Nas suas teorias, estes autores preconizavam a eliminao de todas as fontes de conflitos, a emoo, de todos os elementos irracionais, de modo a tornar a organizao mais produtiva de sempre. Segundo esta perspectiva, em qualquer organizao no deveria haver conflito, ou pelo menos haveria o mnimo possvel. Como os estudos realizados na Escola das Relaes Humanas por Elton Mayo, o conflito foi visto de forma negativa. Os seus proponentes acharam que a presena de conflito no era desejvel e que, em bom facto, a sua existencia apenas provava que a organizao no estava a ser bem gerida ou que havia uma falta de competncias sociais. Os estudos de Mayo, dos anos 20 e 30, mostraram que a ausncia ou a eliminao de conflitos seria fundamental para aumentar a eficcia de qualquer organizao. Contrariamente, autores como Coleman, Deutsch e Marcus (2006) defendem que a eliminao de todos os conflitos no possvel, nem desejavel, pois os conflitos so um meio poderoso de mudana individual e social para o desenvolvimento dos individuos e dos sistemas sociais. Para eles a gesto de conflitos uma tarefa permanente que compreende a preveno da eliminao da escalada de conflitos dos seus componentes violentos e destrutivos para a facilitao de uma mudana construtivo nas pessoas e suas relaes sociais. Segundo Rahim (2001) , ao contrrio de Taylor, que procurou reduzir o conflito atravs da mudana do sistema tcnico da organizao, Mayo tentou faz-lo por meio da alterao do sistema social. Pelo contrario, outras perspectivas contemporneas (por exemplo, Baron 1990; De Dreu, 1997; De Dreu y Gelkfand, 2008; Jamerson, 1999; Rahim, 2000; Rahim, Garret, y Buntzman, 1992; Schley, 2001; Thomas, 1992; y Tjosvold (1991, 2000), defendem que a presena de conflitos ou pode ser positiva para as organizaes, quer dizer uma grande maioria dos investigadores coincide ou

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consensual quanto a vantagem de gerir os conflitos organizacionais, contrariamente a desvantagem de elimin-los obtendo resultados mais satisfatrias quer para o grupo quer para a organizao. Hoje em dia, ter nveis manejaveis de conflito visto como positivo, e at um bom indicador da gesto efectiva e eficaz duma organizao como defendem autores como (Bonoma, 1979; McIntyre, 1991; Pruitt, 1971; Rahim e Serrano, 1996; Tjosvold, 1991). Muitos autores como (Deutsch, 1973; Pruitt e Rubin 1986), afirmam que o conflito o motor de desenvolvimento social e que os seus efeitos so positivos, sempre que tenhamos capacidade para geri-los adequadamente, de modo a estabelecer relaes cada vez mais cooperativas, e a procurar alcanar uma soluo integrada do problema, em beneficio de ambas as partes. Os conflitos podem existir a vrios nveis, a sua tipologia encontra-se na literatura estruturada de forma diversa e o inicio do processo conflictual tem por base um conjunto inmero de possveis antecedentes. importante conhecer e compreender o conflito, geri-lo eficazmente e adoptar aquelas estratgias mais adequadas cada situao conflictual, com objectivo de obter a soluo e o resultado mais favorvel. Em qualquer organizao, a existncia de baixos nveis de conflito deixa a organizao mais vulnervel estagnao, tomada de decises empobrecidas, mesmo falta de eficcia, enquanto que um nvel alto de conflito conduz a organizao directamente ao caos como defendem autores como ( Hampton, Summer e Weber, 1973) nos seus estudos. Brown (1983), afirma que a relao entre a intensidade de conflito e seu impacto na organizao, adopta a forma de U invertida. Assim, um nvel ou quantidade de conflito excessivamente elevado provoca a presena de resultados negativos para a organizao, ao mesmo tempo, um nvel excessivamente baixo de conflito pode gerar a uma atitude de estancamento da organizao que origina com que os resultados alcanados no sejam satisfatorias, em consequncia, um nvel moderado de conflito pode ser positivo para a organizao. Nesta perspectiva convem sublinhar que o conflito por si s no mautem que haver um certo nvel de conflicto para que a organizao tenha nveis mximos e optimizados de eficcia. Assim sendo, Rahim, (2001) defende que a gesto de conflito necessria, para que se deve utilizar a negociao assim como as outras estratgias, e no centrar-se exclusivamente na sua eliminao. Para Rahim (2001), o conflito interpessoal surge por distintas causas pessoais ou profissionais, entre dois individuos, que ocupam ou no o mesmo nvel hierarquico. Refere-se aqueles conflitos nascidos entre duas pessoas que so membros de uma mesma organizao que tm sua origem em factores de tipo individual. Pode ter surigido por mltiplas causas como choques de personalidade, diferena na escala de

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valores, implicaes afectivas, contraposio de ideias, ciumes pessoais ou profissionais, medo de perder o Status, percepes ou pontos de vista contrarios, problema de comunicao ou comunicao inadequada, etc. Partindo nesta tipologia, e em funo da escala hierarquca e do poder da deciso, dentro da organizao distingue-se os conflitos horizontais e verticais como j mencionamos cima. Segundo Deutsch (2003), o conflito interpessoal existe quando duas pessoas percebem algum tipo de incompatibilidade entre si. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os interessados. O resultado um confronto tctico que reduz em muito a eficincia das relaes. Os conflitos interpessoais so um problema srio para muitas pessoas porque afectam profundamente as emoes do indivduo. As pessoas tm a necessidade de proteger a sua imagem e auto estima para que no seja danificado pelos outros. Em resumo, Putman e Poole (1987) que defendem que as distintas definies de conflito supem de um modo ou outro incluir os seguintes elementos: Interdependncia entre as partes (tm o potencial de interferir na outra ou dependem entre si para alcanar de forma total ou parcial os seus objectivos), percepo, pelo menos uma parte, de algum grau de oposio ou incompatibilidade entre seus objectivos ou interesses e alguma forma de interaco entre elas.

1.2. CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO

Angola um pas que se encontra situado na frica subsahariana, com uma densidade populacional estimada em 16.367.880 habitantes (Instituto Nacional de estatstica, 2008), segundo Ribeiro (2011), a populao estima-se actualmente em 20.000.000 de habitantes e possui 12 etnias, 12 lnguas nacionais e com 18 provncias. Angola tem uma estrutura social complexa, porque a sua populao est constituida por vrios grupos tnicos e cada grupo tem diferentes formas de convivncia social e tradicionalmente, os conflitos entre as diferentes etnias resolve-se segundo algumas regras desta etnia, quer dizer, existem diferentes formas de gerir os conflitos interpessoais nas distintas etnias. Na etnia Kikongo, por exemplo, quando h divorcio entre os casais os dois no podem resolver o problema, o marido convoca a sua familia e a familia da mulher. Ambas familias sentam para resolver o problema se possvel a reconciliao e se um dos casais manifestar a inteno de que deve terminar definitvamente a relao, ento o marido deve lavar a mulher, prepara-se uma banheira com gua, sabonete, pano, cinelo e leno, depois realiza o acto. Terminado a lavagem, entram em casa para dividir os bens.

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O nosso pas viveu situao de conflito armado durante muitos anos de guerra colonial entre 1961 a 1975 e 30 de guerra civil entre 1975 a 2002, actualmente, o tribunal constitucional tem o registo de 79 partidos legalizados dos quais cinco esto representados no parlamento e os restantes pertencem a oposio extra parlamentar e alguns grupos em coligao, 22 foram extintos depois das eleies legistativas de 2008. Antes da realizao das segundas eleies legislativas que ocorreram em setembro de 2008 existiam 130 partidos polticos, sendo os mais conhecidos pela populao destacam-se o Movimento Popular de Libertao de Angola (MPLA), a Unio Nacional para a Independncia Total de Angola (UNITA), a Frente Nacional de Libertao de Angola (FNLA), Partido da Renovao Social (PRS), o Partido Democrtico para o Processo de Aliana Nacional de Angola (PDP-ANA), Bloco Democratico (BD), Partido Popular (PP), Nova Democracia (ND) e Convergncia Ampla de Salvao de Angola- Coligao Eleitoral (CASA-CE). Em muitos destes partidos politicos existe uma luta interna na direco do partido, habitualmente por no estarem de acordo com os ideiais do lder; em ocasies os conflitos internos terminam na diviso em dois partidos. Em alguns casos estes conflitos so visveis, mas noutros no, porque as informaes dos rgos de comunicao massiva: Jornais, Rdio, Televiso pblica de Angola, no divulgado, se bem que a populao chega a perceber de que no partido x ou y tm situaes de conflito interno. O mesmo fenmeno de lutar para ocupar um cargo de direco tambm verificvel e visivel na religio, a existncia de conflitos entre os crentes e certos pastores, surgem divises no seio dos cristos, a ttulo de exemplo a igreja Kimbanguista encontra-se dividida em duas partes (os trs que significa Deus pai, Deus filho e Deus esprito santo e os 26 que significa a existencia de 26 espritos santos), de igual modo a igreja Simo Toko tambm se encontra dividida em dois grupos, a diviso da Yeba em duas assim existindo a Yeba e Weba, a diviso da igreja Mpeve a longo em vrias igrejas, a igreja Mna em trs: Josafate, Arca de Noe Mna crista mustafata, esta ltima actualmente depois do seu reconhecimento pelo Ministrio da Cultura mudou a designao de Mna de Angola (IMA) que significa Igreja missionrio africana. Estas razes de forte presena de conflitos na vida social em Angola em seus diferentes nveis foram os principais motivos que suscitaram a escolhe deste tema de investigao. Como afirmavamos atrs, no h vida social sem conflito, assim tampoco existe investigao sem problema. Tratando de buscar a relevncia que toda a investigao em cincias sociais deveria ter como um de seus principais objectivos, a nossa contribuio se centrou na anlise do conflito em um sector concreto, neste caso, onde desempenho a minha actividade profissional, que no sector educativo, formulando como objectivo, dada a ausncia de investigaes prvias realizadas no

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contexto angolano, explorar os principais tipos e estilos de conflitos mais habituais nas instituies educativas de Luanda, capital de Angola. Como o fenmeno to estendido, entre os seres vivos, em particular entre os homens, o seu estudo requer uma viso ampla e multidisciplinar. Por isso, a gesto do conflito, a negociao e mediao, constitui processos cuja complexidade implica um acercamento que deve ser abordado em vrios pontos de vista de distintas cincias e disciplinas. assim que no nosso estudo, no pretendemos abordar os conflitos de forma multidisciplinar, nem os que surgem na tomada de deciso, mas desde o ponto de vista psicosocial, especificamente os conflitos interpessoais que surgem na realizao das tarefas e no relacionamento entre os profissionais nas instituies escolares acima referenciadas, e suas estratgias. O nosso proposito de procurar conhecer os tipos de conflitos interpessoais mais habituais e os seus estilos mais habituais na gesto destes conflitos nestas instituies escolares. Este estudo de capital importncia, porque numa sociedade Angolana como a nossa, como do nosso conhecimento, na histria do pas, a existncia de muitos problemas de conflitos em todos nveis e pocas. At hoje so resolvidos por entidades que no tem nada haver com a matria de conflictologia e que nem possuem especialistas em matria de gesto de conflito como a organizao da mulher angolana (OMA) centro da aconselhamento do Ministerio da familia e promoo da Mulher e nas esquadras da policia nacional. Com a expanso do ensino superior em Angola que originou a criao de seis zonas acadmicas, contrariamente de uma nica Universidade pblica existente anteriormente desde 1967 at Fevereiro de 2009, creio chegado o momento em que as Universidades angolanas devem afirmar-se, assumir o seu papel social e as suas responsabilidades em matrias de ensino sobre os conflitos. Como meu objectivo pessoal, este material tem como proposito ajudar os futuros formandos nesta rea, em particular os que frequentam cursos de Psicologia, Sociologia, Relaes Internacionais, educadores Sociais e Cincias Politicas, por um lado, por outro, este estudo pretende trazer um impacto e uma nova viso na gesto dos conflitos nas instituies escolares j que frequente que seus responsveis tentam gerir situaes de conflitos organizacionais sem apoiar-se com bases cientficas, algo que pode demostrar entre outras evidencias, partindo dos dados do depsito legal da biblioteca nacional de Angola, visto que no registam nenhuma obra catalogada nesta temtica em nenhuma lngua. Em resumo a escolha deste tema justifica-se pelo facto por ser professor durante muitos anos das quais 20 anos no ensino de base e mdio e 15 anos no instituto superior de cincias de educao (ISCED) de Luanda e 4 anos na extinta Faculdade de

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letras e cincias sociais (FLCS) da Universidade Agostinho Neto (UAN) em Angola, assim devido de algumas constataes de situaes de conflito verificadas no exercicio das nossas actividades por parte de colegas das mesmas instituies acima referenciadas.

1.3 . OBJECTIVOS DE ESTUDO.

Os bjectivos gerais que pretendemos alcanar com este estudo so os seguintes: 1-Identificar os tipos de conflitos mais habituais numa amostra de escolas de educao primria, do I e II Ciclos da cidade de Luanda. 2-Identificar os estilos de afrontar os conflitos mais predominantes numa amostra de escolas de educao primria, do I e II Ciclos da cidade de Luanda. Os objectivos especficos que pretendemos alcanar so os seguintes: 1-Explorar o tipo de relaes existentes entre os tipos de conflitos habituais e os estilos de gesto de conflitos. 2- Explorar as relaes entre as variveis scio demogrficos na forma de afrontar os conflitos interpessoais. 3-Explorar que tipos de relaes existem entre as variveis sciodemogrficas (a idade e a antinguidade laboral), os tipos de conflitos e os estilos de gesto de conflitos. 5-Comparar se as relaes entre as variveis scio demogrficas e os estilos de gesto de conflitos encontrados no nosso estudo, coincidem ou no com os resultados obtidos em outros estudos j realizados em contextos socio culturais diferentes.

1.3.1. OBJECTIVOS DE ESTUDO BASEADOS NA TIPOLOGIA

Neste estudo formulamos dois objectivos gerais: o primeiro objectivo consistiu em identificar os principais tipos de conflitos interpessoais mais habituais no meio escolar dos professores da cidade de Luanda, a identificao destes tipos ajudam a conhecer as diferentes tipologas existentes e qual a que mais se aproxima ao contexto cultural angolano. o Segundo objectivo principal do presente estudo consistiu em constatar em que medidas esto presentes na gesto de conflito interpessoal no nosso contexto

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cultural, quer dizer, os cinco estilos de gesto considerados mais teis na literatura especializada, para assim descrever a conduta dos individuos em situaes de conflito, contribuindo deste modo, para maior compreenso desta realidade. De modo especfico, foram definidos os seguintes objectivos: em primeiro lugar, a adaptao de um instrumento de medida dos estilos de gesto de conflito ao contexto cultural angolano, em segundo lugar , pretendemos constatar se a estrutura de cinco estilos distintos na gesto de conflitos se encontra presenta nos professores e directivos da amotra empregada; em terceiro lugar, determinar se o questionario utilizado permite realmente avaliar os estilos de gesto de conflito dos sujeitos da nossa amostra, tendo como base o modelo de Rahim e Bonoma (1979); Em quarto lugar, pretendemos explorar: o tipo de relaes existentes entre os tipos de conflitos habituais e os estilos de gesto de conflitos, assim como as relaes que existem entre variveis sciodemogrficas (idade e a antiguidade laboral), os tipos de conflitos e os estilos de gesto de conflitos na forma de afrontamento. Por ltimo, pretendemos fazer uma comparao entre as relaes das variveis scio demogrficas y os estilos de gesto encontrados no nosso estudo e as encontradas en outros estudos realizados em outros paises de contextos socio culturais diferentes.

1.4. PERGUNTAS DE INVESTIGAO.

A no existencia de estudo prvios sobre os conflitos em Angola, a nossa pesquisa de carcter exploratrio, por isso no formulamos hipteses. Guiamos esta pesquisa nos objectivos e as perguntas abaixo levantadas. 1-Quais ento os conflitos interpessoais mais habituais nas escolas de educao primria, do I e II Ciclos da cidade de Luanda? 2-Quais os estilos predominantes na gesto destes conflitos? 3-Quais so os estilos de conflitos habituais escolhidos por Professores e os directores destas escolas que tm relao com os tipos de conflitos na forma da sua gesto? 4-Ser que existe relao entre a idade e a antiguidade laboral, a ocupao e o grupo tnolinguistico, com os conflitos mais habituais na forma de afrontamento? 5- Ser que existe relao entre a idade, o sexo, antiguidade laboral, a ocupao e o grupo etnolinguistico, com os estilos de conflito Integrar, Obrigar, Dominar, Evitar e Comprometer na forma de afrontamento dos conflitos?

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6-Ser que existe relao entre os tipos de conflitos habituais com os estilos de conflito Integrar, Obrigar, Dominar, Evitar e Comprometer na forma de gesto? 7- Ser que existe diferenas entre as variveis scio demogrficos nos estilos de gesto de conflitos?

1.5. BREVE HISTORIAL E ESTRUTURA ANGOLA.

DO SISTEMA EDUCATIVO DE

A Repblica de Angola situa-se na parte austral do continente africano e tem uma populao estimada em cerca de 17.747.679 milhes de habitantes sengundo Da Costa, Pedro, Joo e Mazembe (2003), dos quais 60% vive no meio rural. Delimita-se ao norte com a Repblica Democrtica do Congo, ao leste com a Repblica da Zambia e a Repblica Democrtica do Congo, ao sul com a Repblica de Namibia a sua costa com mais de 1.650 km de extenso , est situada o oceano atlntico. O enclave est a provincia de Cabinda que tem fronteiras a norte com a Repblica do Congo e a Repblica Democrtica do Congo. Angola ocupa uma surperficie total de 1.246.700 kilmetros quadrados. Angola foi a ltima colonia portuguesa de frica a se tornar independente em 11 de Novembro de 19975. Administrativamente o pas divide-se em 18 provincias e tem como capital Luanda. Segundo estudos de Unesco realizados sob a coordenao de Da Costa, Pedro, Joo e Mazembe (2003) demonstram que densidade mdia da populao de 12 habitantes por Km2. A taixa mdia do crescimento demogrfico estimava-se em 3% (1995-2010). A repartio geogrfica da populao de Angolana caracteriza-se por uma alta concentrao populacional de (40%) nas provincias do planalto central (Huambo e Bi). O povo Angolano, predominantemente cristo. Em Angola existem actualmente cerca de 1000 religies organizadas em igrejas ou em formas de Ceitas. No existem dados fiveis, mas grande maioria dos angolanos aderem uma religio crista. Cerca da metade da populao est ligada a igreja Catlica. Para Da Costa, Pedro, Joo e Mazembe (2003) a igreja mais difundida com 51%, a seguir a protestante com 17% e a religio tradicional com 32%. Cerca de quarta parte a uma das igrejas protestantes foram introduzidas durante o periodo colonial onde figuram: as baptistas, predominantes entre os bakongos, as

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metodistas concentradas na rea ambundu e as congregacionais implantadas entre os ovimbundu, para alm de comunidades mais reduzidas de protestantes reformados e luteranos. A estes esto tambm os adventistas , os neo-apostolicos e um grande nmero de igrejas pentecostais, algumas das quais com uma forte influncia brasileira. Finalmente, existem duas igrejas de tipo sincrtico, os kimbanguistas com origem no Congo Democrtico e os tocoistas que se constituiram em Angola. Em Angola existe apenas cerca de 1 2 % de muulmanos, igreja que congrega todos os imigrantes de outros paises provenientes da frica Ocidental. O clima caracteriza-se pela existncia de duas estaes: a das chuvas e a do cacimbo. A do cacimbo ou seca menos quente e vai de Maio a Setembro. A das chuvas, a mais quente, normalmente dura de Setembro a Abril. Angola um pas eminentemente potencial em recursos minerais, estimando-se que o seu subsolo alberga 35 dos 45 minerais mais importantes do comrcio mundial, entre os quais se destacam o petrleo que representa 90% das exportaes nacionais, os diamantes, gs natural, fosfato, ferro, cobre, magnsio, ouro e rochas ornamentais. Segundo Da Costa, Pedro, Joo e Mazembe (2003), apesar das potencialidades considerveis do pas, o nvel de vida da populao Angolana ainda muito baixo, como nos indica os seguintes indicadores de desenvolvimento humano: esperana de vida ao nascer de 45 anos; taixa de mortalidade infantil 160 por cada mil nascidos ( em ms de maio de 2011 a taixa de mortalidade infantil era de 20%, quer dizer cada dia moria no hospital pediatrico de Luanda 10-12 crianas), populao com acesso a gua potvel para o consumo 31,2% e finalmente a taixa de alfabetismo de 60%. Concernente a educao, o ensino colonial era manifestamente descriminatrio para os Angolanos, pois a politica educativa colonial no permitia ao acesso democrtico das populaes aos servios educativos, o que explica os elevados ndices de subescolarizao geral da populao. Brito (2005) distingue cinco fases da educao existentes no periodo colonial: Primeira fase: Educao Jesutica de (1575-1759); Segunda fase: Educao Pombalina de(1759-1792); Terceira fase: Educao Joanina de (1792-1845); Quarta fase: Educao de Falcao e Rebelo da Silva de (1845-1926); Quinta fase: Educao Salazarista de (1926-1961). Como objectivo central da nossa pesquisa de identicar os tipos de conflitos mais habituais nas escolas, por isso antes de entrarmos em sintonia com o tema em

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epigrafe, decidimos de uma forma sinttica fazer uma resenha de como o sistema educativo Angolano evoluiu desde a colonizao at aos nossos tempos actuais. Nesta primeira parte apenas iremos caracterizar apenas algumas fases. A caracterizao mais abrangente faremos na segunda parte concernente a fase ps independncia. Segundo Brito (2005),o periodo colonial da educao Jesuta em Angola se caracteriza por dois momentos importantes a saber: O primeiro pela crise que o Portugal atravessa resultante dos conflitos gerados pelas possesses territriais em frica, j que os seus vizinhos europeus perturbavam as actividades comerciais portuguesas. Nesta altura, Portugal no estava em condies de assegurar militarmente suas possesses no mundo, em funo da sua populao pouco numerosa e seu territrio quinze vezes menor do que Angola. O segundo momento, refere-se fraca actividade educativa realizada pelas ordens religiosas, nomeadamente a Jesutica, pois este se defrontava tambm com as rixas provocadas pelas suas rivais, no apenas no trabalho da catequizao dos nativos, mas tambm porque o comrcio de escravos em que todas essas organizaes religiosas estavam empenhadas se apresentava cada vez mais rentvel, elevando a nsia de enriquecimento fcil dos seus membros. A Educao Pombalina caracterizou-se em decorrncia de grandes modificaes na Europa, resultantes da evoluo do pensamento iluminista em Portugal, foi a poca que ascende ao poder como Primeiro Ministro o Marqus de Pombal. Iluminado pelas novas teorias burguesas, promoveu em Portugal a construo de fbricas txteis e de vidro, tomou medidas anti-clericais com a expluso dos Jesutas, interrupo das relaes com a Santa S, transformao da inquisiaoo em Tribunal Rgio e aboliu o trfico de escravos em Portugal. Neste periodo, Marqus Pombal sendo Ministro de Estado, pretendeu tornar o programa de reformas de educao em Portugal concreto. Para Brito (2005), do ponto de vista educacional, a orientao adotada foi a de formar o perfeito nobre, nessa altura negociante, simplificar e abreviar os estudos, fazendo com que um maior nmero de colonizadores se interessasse pelos cursos de formao bsica e superior, propiciar o aprimoramento da lngua portuguesa, diversificar o contedo, incluindo o de natureza cientfica e tornar o ensino o mais prtico possvel. O processo de educao dos indgenas, tambm semelhana do que aconteceu no periodo anterior, continuou relegada ao abandono premeditado. Assim sendo, surigiu o ensino pblico propriamente dito, financiado pelo estado, mas que formava o indivduo para a igreja, mesmo assim os angolanos continuaram margem dos processos educativos. Angola foi durante cinco sculos uma colnia portuguesa, conquistando a sua independncia a 11 de Novembro de 1975. A Lei constitucional Angolana consagra a

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educao como um direito para todos os cidadaos, independentemente do sexo, raa, etnia e crena religiosa. Como faz referncia Hatzaky (2008), depois da independncia do pas, uma das prioridades foi a de expandir o ensino incutir-lhe um novo espirito. Assim sendo, mobilizaram-se no apenas os recursos humanos e materiais existentes em Angola, mas levou-se acabo um acordo com Cuba que previu uma intensa colaborao deste pas no sector da educao e uma pequena participao na rea da sade. Esta colaborao de uma notvel eficacia, durou 15 anos e possibilitou avanos significativos em termos no apenas de uma cobertura do territrio como tambm de um aperfeioamento da qualidade dos professores e do ensino. Segundo Monteiro e Assuno (2009), em 1977, dois anos aps a independncia nacional, aprovado um novo Sistema Nacional de Educao e Ensino, cuja implementao se iniciou em 1978 e que tinha os seguintes princpios gerais: 1. Igualdade de oportunidades no acesso e continuao dos estudos; 2. Gratuidade do ensino em todos os nveis; 2. Aperfeioamento constante do pessoal docente. Na mesma prespectiva, De Espirito (2002), acrescenta que desde o limiar da Independncia Nacional o Governo de Angola definiu-a como uma das principais prioridades, tendo em 1978 sido adoptada uma nova poltica educacional, baseada no princpio de igualdade de oportunidades, com destaque particular, no direito da criana educao e na reduo do analfabetismo, estimado em 85% naquela altura. Para Alves e Joo (2009), Esta anlise referencia-se ao artigo 26 da Declarao Universal dos Direitos Humanos que propugna que Toda a pessoa tem direito educao. A educao deve visar a plena expanso da personalidade humana e o esforo dos direitos do homem e das liberdades fundamentais... Apartir do ano de 1977, o Sistema Nacional de Educao e Ensino estava constituido por um ensino geral de base com oito classes, estruturados em trs nveis (das quais as quatro primeiras eram obrigatrias), por um ensino pr-universitrio inicialmente concebido como mdulo de transio entre a fase terminal do ensino secundrio do sistema colonial e a do novo sistema, para acesso ao ensino superior. Estruturado em 4 semestres lectivas , mais tarde evoluiu em 1986 para seis semestres, um ensino mdio com quatro anos (com dois ramos fundamentais: o tcnico e normal) destinado a formao de tcnicos intermdios e destinado a formao para professores para o ensino de base respectivamente e finalmente o ensino superior estruturado em faculdades, com a durao de 5 6 anos.

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O maior impacto tangvel do Novo Sistema de Educao traduziu-se na grande afluncia da populao s escola, por exemplo, em 1974, estudavam cerca de um milho de angolanos. Para De espirito (2002), como resultado da nova poltica educacional, registou-se um aumento significativo dos efectivos escolares que chegaram a atingir em 1980, 1,8 milhes de alunos no sistema educativo, numa proporo de crescimento anual de 10%. Apartir da dcada de 80, o ensino geral comeou a enfretar vrios constrangimentos e dificuldades originados fundamentalmente pela instabilidade politico-militar e pela recesso econmica. Centenas de infra-estruturas escolares foram destruidas e o corpo docente qualificado comeou a abandonar o sector de educao, a procura de melhores condies salariais e sociais. As consequncias dessa situao desde o passado at hoje so visiveis e sentidas: insuficiente rede escolar para as necessidades educativas fundamentais; turmas com elevada concentrao de crianas (rompendo assim a teoria da reforma que defende que o nmero mximo de alunos no ensino primrio e secundrio de 35 36 alunos, mas na prtica trabalha-se actualmente com 50, 60 e 90 alunos); a escassez do material didctico e pedaggico ainda continua ( muitos livros so vendidos e adquiridos nos mercados); fraca qualidade de alguns docentes em todos os nveis; insuficiente nmero de docentes nas zonas rurais; elevando ndice de pobreza, os ndice de analfabetismo ainda mantm apesar de estar a reduzir etc. Esta situao notorio a nvel do ensino primrio at na Universidade, por Exemplo no presente ano lectivo 2011 no Instiuto superior de cincias de educao na Provincia da Huila se inscreveram 6.624 candidatos e apenas tinha 1035 vagas, isto , foram admitidos neste instituto apenas 1035 estudantes. No quadro da implantao do Sistema Nacional de Educao, que entrou em vigor desde 1978, o Ensino de Base Regular ocupava o lugar central, constituindo a base e o fundamento da actividade do Ministrio da Educao. Na sequncia das alteraes que foram introduzindo, resultantes de diagnstico e prognstico do sistema de educao e ensino em vigor at 1986, a Direco Nacional do Ensino Geral viria a suceder a Direco Nacional do Ensino de Base Regular, como resultado da aplicao do Decreto 9/87, de 29 de Maio. Em 1986, foi efectuado pelo Ministrio da educao um diagnstico do sistema de educao que permitiu fazer um levantamento das suas debilidades e necessidades. Com base nesse diagnstico, chegou-se a concluso de que era necessria uma nova Reforma Educativa. Em 1990, Angola envereda por um sistema multipartidrio, o que acaretou mudanas na poltica educativa. A guerra em Angola nesta poca, foi sempre uma constante

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destabilizadora, dando origem a um empobrecimento cada vez maior do estado, das populaes e o aumento da escassez da rede escolar. Naquela altura, grandes fluxos de populao dirigiam-se para as cidades consideradas mais seguras, o que aumentou a concentrao de populao nas capitais de certas provincias, nomeadamente, no Lubango, em Benguela e principalmente em Luanda. Assim sendo, mais da metade da populao escolar estava distruibuida de seguinte forma para Luanda (30%), Benguela (11,4%), Lubango (13%) e as restantes provincias, no conseguiam alcanar os 10%. Na mesma linha de pensamento De espirito (2002), acrescenta que a guerra pseleitoral em 1992 veio ainda agravar a situao, com a destruio massiva de infraestruturas, a movimentao de grandes massas de populao em busca de segurana, o aumento da pobreza alm de outras consequncias psicolgicas e traumticas que envolveram o conflito angolano. Naquela altura, cerca de 2 milhes de crianas e adolescentes estavam excluidos do sistema de ensino, e as que se encontravam enquadradas, nem sempre estudavam em condies, assim sendo, os alunos que iniciavam o ensino primrio, apenas cerca de 40% concluiam a 4 classe. Na base da preparao da reforma do sistema da educao, em 2001, a Assembleia Nacional da Repblica de Angola aprovou a Lei de bases do sistema da educao, publicada no Dirio da Repblica, Lei n 13/01, 1 Srie n 65 de 31 de Dezembro, este documento contm as orientaes do que se pretende com esta aco define o novo sistema educativo. O mesmo documento, constitui a base legal da reforma educativa em Angola. Ela um referencial fundamental para o Sector da Educao e define como objectivo bsico a formao global e harmoniosa da personalidade do indivduo, conhecendo os valores particulares das diferentes populaes que integram e constituem o mosaico etnolingustico e cultural da Repblica de Angola. Para a melhoria da qualidade da educao no geral, Simo (2011) afirma que em Setembro e Dezembro de 2001, o estado Angolano aprovou a estratgia integrada para a melhoria do Sistema Educativo. Os dois documentos aprovados constituem instrumentos da orientao estratgica do governo para o sector da educao, pois definem as linhas gerais e especficas para a estabilizao, consolidao e desenvolvimento do sistema de educao em todos os subsistemas, nveis e modalidades de ensino. A Lei de Base do Sistema Educativo, pelas suas orientaes, obriga uma reforma geral que abrange todos os aspectos de Educao em Angola, assim sendo, este documento contm o esboo do actual sistema vigente, cuja estrutura integra os seguintes subsistemas:

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a)Subsistema de educao pr-escolar (estrutura-se em dois ciclos: a creche e jardim infantil); b) Subsistema de ensino geral (estrutura-se em ensino primrio unificado de seis anos e secundrio). O ensino secundrio contm dois ciclos de trs classes: o Primeiro ciclo compreende as 7, 8 e 9 classes e o segundo ciclo compreende as 10, 11 e 12 classes. c) Subsistema de ensino tcnico-profissional compreende a formao profissional bsica e formao mdia tcnica. d) Subsistema de formao de professores (compreende a formao mdia normal e ensino superior pedaggico). e) Subsistema de educao de adultos estrutura-se em: ensino primrio que compreende (a alfabetizao e a ps-alfabetizao) e o ensino secundrio de dois ciclos que organizam-se nos moldes previstos nos nmeros 1 e 2 do artigo 20 da referida Lei em anexo. f) Subsistema de ensino superior, estrutura-se em : (Bacherelato de 3 anos e Licenciatura com a durao de 4 6 anos ) e finalmente temos a ps-graduao que se estrutura em ps-graduao acadmica (contm dois nveis o mestrado com durao de 2 3 anos e o Doutoramento com a durao de 4 5 anos) e a ps-graduao profissional que compreende a especializao com durao mnima de 1 ano. Para mais detalhes em anexo deste estudo consta a Lei de base do sistema de educao. A politica educativa angolana preconiza o acesso universal escola e o Ministrio da Educao tem desenvolvido esforos para a expansso da rede escolar, por exemplo em 2002 cerca de 1.733.549 crianas frequentavam as primeiras 6 classes, em 2008 este nmero passou para 3.757.677 crianas( MED, 2008). Na elevao do nvel de alfabetizao dos adultos para 50%, Simo (2011) afirma que foi aprovado em conselho de Ministros , atrava da Resoluo 9/2007, a estratgia de relanamento da alfabetizao e recuperao do atrazo escolar, iniciando-se assim a reforma do sistema do ensino de adultos. No que diz respeito a promoo da igualdade de gneros na educao primria e secundria, Simo (2011), explica que o governo aprovou a estratgia nacional para a promoo e desenvolvimento da mulher, onde a problemtica do gnero assume uma ateno particular, tendo os diferentes sectores sido responsabilizados na dinamizao intersectorial de medidas e aces que concorram para a implementao desta estratgia.

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Apesar dos avanos, at hoje a situao continua pouco satisfatria. Mesmo que na lei o ensino em Angola gratuito, pelo contrario anualmente, uma boa percentagem de crianas, adolescentes e adultos ficam fora do sistema escolar devido da existncia de poucos estabelecimentos escolares. Por outro o sistema educacional angolana apesar de algumas melhorias continua a receber recursos baixos do necessrio. Desde a independncia de Angola em 1975, at hoje uma quantidade considervel de estudantes angolanos continuam a ir todos os anos para escolas e instituies politcnicas e Universidades Portuguesas, Brasileiras, Russos e Cubanos atravs de acordos bilaterais. A nvel do ensino superior, actualmente verifica-se um crescimento notvel. Desde 1967 at 2009 em Angola apenas existia uma nica Universidade Pblica, que estava distruibuida em vrias provincias do pas . Em 25 de Fevereiro de 2009, o conselho de Ministros da Repblica de Angola aprovou uma resoluo da criao de seis zonas academicas, com essa resoluo todas faculdades e centros universitrios que antes pertenciam a Universidade Agostinho Neto, tornaram-se autnomos dependendo das novas Universidades criadas. Assim sendo, A Universidade Agostinho Neto actualmente responde apenas pelas provincias de Luanda e Bengo. A resoluo do conselho de Ministros determinou a criao de seis Universidades, autnomas para atender determinadas provincias e com o sistema de polos noutras cidades: Em Benguela a Universidade Katyavala Bwila para atender as provincias de Benguela e Kwanza Sul, em cabinda a Universidade 11 de Novembro para atender as provincias de Cabinda e Zaire, no Huambo a Universidade Jos Eduardo dos Santos para atender as provincias do Huambo, Bi e Moxico, no Lubango a Universidade Mandume ya Ndemufayo para atender as provincias de Lubango, Namibe e Cunene, Na Lunda Norte a Universidade Lueij ANkonda para atender as provincias de Lunda Norte, Lunda Sul e Malange, no Uige a Universidade Kimpavita para atender as provincias do Uige e Kwanza Norte. Alm das Universidades pblicas, desde os anos 90 comearam a ser criadas escolas privadas a nvel do ensino primrio, secundrio e mdio. Mais tarde iniciou a criao de Universidades privadas, a primeira que foi criada foi a Universidade Catlica de Angola. Actualmente em Luanda, o nmero das instituies do ensino superior privado maior em comparao com as estatais, embora a maior parte deles dependem do corpo docente das instituies estatais para garantir o seu funcionamento.

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CAPITULO II ESTADO DA QUESTO E MARCO TEORICO CONCEPTUAL.

2.1. CONCEITOS.

A psicologia como todas as cincias, possui o seu leque de termos cientficos. O conhecimento e a compreenso destes, facilita a sua assimilao, que uma premissa importante para o estudo e desenvolvimento dos trabalhos de investigao cientfica e no s. A utilizao correcta dos termos tcnicos e cientficos, evidencia o risco de cometer erros na definio dos termos bsico e a sua interpretao. Todo o pesquisador que pretende estudar um problema, tem como obrigao a identificao e o conhecimento dos conceitos operacionais do tema a estudar, isto vai orientar-lhe a no ultrapassar os limites definidos. Aristteles filsofo grego, afirmava que a linguagem se torna mais clara e precisa, graas ao uso das definies. Por isso para entrarmos numa sintonia cognitiva, neste trabalho vamos definir os conceitos chaves do estudo que se pretende realizar: conflitos, conflitologia, conflictlogo negociao, mediao, mediador, conciliao, conciliador e arbitragem. Quando se trata de definir o conflito, encontramos um amplo nmero de definies e uma certa confuso; provavelmente a principal dificuldade para estabelecer uma nica definio de conflitos nas organizaes, aceitvel por distintos investigadores, radica na natureza do prprio fenmeno. Diversas definies foram encontradas na literatura, mas no entanto convergem no mesmo sentido conceptual. Existem muitas definies, neste trabalho difcil apresentar a definio mais acertada, mas as que ns achamos convenientes e que se ajustam ao nosso tema: Autores como (Deutsch, 1973; Luis, 2000; Cunha, 2006), afirmam que o conflito existe sempre que tm lugar actividades incompatveis, podendo consistir essa incompatibilidade em prevenir, obstruir, interferir, prejudicar, ou de algum modo fazer menos provvel ou menos efectivo a aco de um atravs do outro. Autores como Touzard (1981; e Francisco 1999), definem conflito como uma situao em que os actores, perseguem metas diferentes, definem valores contraditrias, tm interesses opostos ou distintos, e persegue simultaneamente o outro, controla totalmente a sua conduta como meio escolhido de alcanar a meta.

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O conflito o motor principal da histria. Rosa (1992) prope o princpio da explicao da mudana pelo conflito. O conflito seria a causa fundamental da mudana. Por outras palavras, o conflito implica mudana e vice-versa. Para Alzate (2007) a palavra conflito deriva do latn conflictus significando para atacar juntos. O dicionrio da Lngua Espanhola, de a Real Academia, em sua edio de 1994, define conflito em sua primeira acepo como: combate, luta, pelea, em sua segunda como enfrentamento armado, em terceira como apuro, situao desgraada e de difcil sada, e finalmente em quarto lugar como problema, questo, matria de discusso. Uma definio simples que pode ser usada por todos o conflito : Um desacordo entre dois o mais pessoas. Por seu turno a enciclopdia de paz e conflito define este termo como incompatibiliade de interesses, necessidades, posies desejos ou valores , entre pessoas e colectivo. S ocorre quando h incompatibilidade entre as necessidades de um e outro. Em sntese uma interaco entre vrias pessoas com objectivos e fins incompatveis. Supe a presena de pessoas ou grupos com uma interdependncia e que percebem algum tipo de incompatibilidade na obteno das suas metas. Por sua vez Vinyamata (2005) o conflito sinnimo de luta, desacordo, incompatibilidade, confrontao de interesses, crises, percepo ou atitudes hostis entre duas ou mais partes, os conflitos relacionam-se com a satisfao das necessidades. Portanto ele considera os conflitos como sendo os motores da expresso das relaes entre as pessoas, e individuais, sociais e internacionais se expressam e fundamentam-se em conflitos. Segundo Vinyamata (2005), a conflictologia a cincia do conflito, mudana, crise, o sinnimo de resoluo de conflitos e de transformao de conflitos como sistemas integrais e integradores de conhecimentos, tcnicas e habilidades orientadas para o conhecimento dos conflitos, suas possveis causas e maneiras de facilitar a soluo pacfica e no violenta . Por sua vez, Farr (2007), define a conflictologia como uma cincia transdisciplinar dedicada ao estudo do fenmeno conflitual. uma cincia que actua como espao intelectual e profissional de encontro para todos aqueles campos profissionais de cada disciplina clssica que se ocupam no estudo e gesto de conflitos. A conflitologia no uma disciplina histrica, nem econmica, nem psicolgica, nem sociolgica, mas sim uma disciplina que serve de todas as reas de conhecimento e que tenta compreender o ser humano, na sociedade em que est inserida, atravs de conflitos que enfrenta na sua vivncia.

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Segundo Vinyamata (2004), a conflictologia uma cincia pluridisciplinar e transversal a todas as profisses, uma disciplina que contm todas, um compndio de conhecimentos racionais e intuitivos acerca dos conflitos e crise. O conflitolgo o conhecedor da conflitologia, um profissional dedicado em tratamento e transformao de conflitos. o facilitador, pacificador ou profissional com uma funo integral e pluridisciplinar que no limita-se numa s tcnica de interveno e nem a um nico sistema de anlise. Finalmente Farr (2007), define a conflitolgo como sendo o estudioso ou experto de conflito, o profissional dedicado na anlise, diagnstico, gesto e transformao positiva. As negociaes so cada vez mais frequentes e comuns nossa volta, se desenvolvem at os mais elementares processos de intercambio da nossa vida social e quotidiana, esto presentes na famlia, nos jogos, nos negcios, entre amigos, entre naes e em geral nas organizaes de qualquer natureza. Como j assinalamos, que os conflitos so algo no negativo e inevitvel, e neste sentido a negociao tem servido como estratgia de interveno para super-los. Neste contexto, a negociao considerada como um instrumento bsico para o bom funcionamento da actividade administrativa, actua tanto a nvel interno como externo. A negociao nas organizaes pode conceituar-se como uma situao em que dois ou mais partes interdependentes reconhecem divergncias ou desacordos nos seus interesses e decidem chegar a um acordo atravs da negociao. O importante que reconhecem que um acordo mais benfico que uma ruptura nas suas relaes, por isso, todos esto dispostos de ceder algo a troca de algo. Robbins (1998), afirma que a negociao um processo mediante a qual dois ou mais partes tratam de fixar o que cada um vai ceder e obter ou oferecer e receber num negcio ou convnio entre eles. Nas organizaes, possvel encontrar diversas formas de afrontar os conflitos. frequente que as partes decidem recorrer a uma terceira pessoa que tem certo poder e habilidades para resolver o conflito. A forma de soluo de conflitos que mais ateno tem recebido dentro da literatura cientfica, a negociao, que a nica possibilidade mais frequente em todas as organizaes. A negociao um procedimento orientado a resoluo da oposio entre as partes em conflito. Gil e Alcover (2005), defendem que as partes em conflito reconhecem explicitamente a existncia de divergncias em seus interesses, uma dependncia mtua e a inteno de buscar um acordo.

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Para Vinyamata, (2005) negociao um processo bilateral ou multilateral mediante a qual as partes representadas diferem seus interesses e mostram-se favorveis a tentar encontrar um acordo ou compromisso atravs das capacidades comunicativas. Este processo diferencia-se com a mediao j que conta com uma terceira pessoa neutra que procura facilitar, a comunicao, enquanto na negociao, no existe esta figura. A negociao um processo pelo qual as partes em conflito se comunicam e se influenciam mutuamente afim de alcanarem um acordo quando tm preferncias parcialmente opostas. Portanto quando falamos de negociao, estamos nos referindo essencialmente a um processo de comunicao recproca que tem como objectivo, por um lado, a compreenso de cada parte e da forma em que a outra interpreta e avalia as questes, e por outro, a correco das possveis percepes errneas que as partes podem ter sobre as posturas e as metas da outra parte. A negociao o processo pelo qual duas ou mais partes tentam definir o que cada uma dar ou perder, liquidar ou receber, numa transao entre elas. A negociao um meio corrente de resoluo dos conflitos. Este meio pode ser eficaz desde que respeite um determinado nmero de regras e etapas. A negociao no um estado permanente de negcios, algo temporal, dura muito tempo para alcanar o acordo, porque depois ambas partes dedicam-se em outros assuntos. Ele um processo efectivo quando ambas partes desejam participar e crem que vantajoso para conseguir o acordo. Quando algum fora a outra parte achegar um acordo no h negociao, pois ela requer um consentimento voluntrio. Autoras como Munn, e Mac-Cragh, (2006) definem a negociao escolar, como um processo de dilogo enfocado para entendimento de conflito entre as partes implicadas. No existe a presena de um terceiro, a resoluo baseia-se na vontade dos implicados. Portanto segundo a nossa opinio, a negociao um processo em que dois ou mais partes com interesses comuns e conflitivos renem-se temporalmente e voluntariamente para analisar e discutir propostas explicitas com o propsito de conseguir um acordo. A negociao no tem razo de ser se no existirem interesses comuns e conflitivos. Ela um processo de influncia e comunicao direita entre as partes em conflito cujo objectivo alcanar o acordo sobre os interesses compartidos e opostos. A meta de negociao criar uma percepo comum da situao que permite ver a relevncia do alcance de um acordo benfico para ambas partes. Finalmente, ns podemos afirmar que a negociao um processo pelo qual as partes em conflito se comunicam e se influenciam mutuamente com objectivo de alcanar

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um acordo quando estes tm preferncias parcialmente opostas. Por tanto, quando falamos de negociaes, estamos a referir essencialmente a um processo de comunicao recproca que tem como objectivo, por um lado, a compreenso de cada parte a forma em que a outra interpreta e avalia as questes e por outro, a correco das possveis percepes errneas que as partes podem ter sobre as posturas e as metas da parte oposta. A mediao provm de mediatio, entendida como ponto equidistante entre dois pontos opostos da surge a interposio, intermediao para favorecer novas articulaes nas relaes sociais. Quando se trata da mediao, ns encontramo-nos, ante um ponto mdio entre os plos num espao mdio concreto. Assim a mediao facilitar que as partes implicadas se encontram neste ponto intermdio que oferece a objectividade. Por sua vez, Farr (2007), defende que a mediao um processo de resoluo de conflitos privados, confidencial e voluntrio, que permite que as partes implicadas podem comunicar-se entre si, em nome prprio ou como representantes (mediao representativa) expressando os seus pontos de vista, argumentos, interesses, necessidades ou expectativas para chegar a um acordo mutuamente consentido acompanhado por um terceiro imparcial, a pessoa mediadora quem actua como facilitador do mesmo e que vela por seu legtimo funcionamento, criando assim um espao de dilogo em que prevalece a equidade comunicativo, a segurana, a liberdade e a igualdade entre as partes. A mediao um processo de comunicao entre as partes em conflito com ajuda de um mediador imparcial. um mtodo que tenta superar o carcter binrio das disputas atravs de processos comunicativos nas quais utilizam-se tcnicas assertivas no dirigistas e se pretende chegar a acordos como finalizao de situaes de conflito que compete resolver unicamente aos autores de conflito e no o mediador. Segundo Vinyamata (2004), a mediao um processo de comunicao entre partes em conflito com ajuda de um mediador imparcial, que procura que as pessoas implicadas em uma disputa podem chegar ou estabelecer eles mesmos um acordo que permita recompor a boa relao e dar fim o conflito. Para aqueles conflitos que afectam a esfera domstica, ao fazer referencia a mediao familiar afirma-se que a mediao um processo mediante a qual os participantes so assistidos por uma ou mais pessoas neutras isolam sistematicamente a questo da disputa com o objectivo de considerar alternativas e encontrar opes para chegar a um acordo que satisfaa os interesses definidos.

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No seu ponto de vista, Six (1997), afirma que a mediao, contrariamente o que seria um juiz, uma arbitragem ou uma negociao, que so situaes duales, uma situao triangular, implica necessariamente uma terceira pessoa, um terceiro estritamente independente de ambos protagonistas ou antagonistas. A mediao um no poder, o mediador deve suscitar a liberdade. Segundo Moore (1995), a mediao a interveno ou uma disputa ou negociao de um terceiro aceitvel, imparcial e neutral que carece de um poder autorizado de deciso para ajudar as partes em disputa a alcanar voluntariamente um acordo mutuamente aceitvel. Por sua vez, Zig (1997) afirma que a mediao um processo pelo qual as partes em conflito se comunicam com a ajuda e guia de um mediador neutral com o objectivo de finalizar seu conflito. O mediador no assume capacidade de deciso alguma, simplesmente orienta as partes para que estas cheguem a um acordo conjunto. Autores como Grover, Grosch e Olczak (1996), definem a mediao como sendo a interveno em um conflito de uma terceira parte neutral que ajuda as partes opostas a manejar ou a resolver a sua disputa. A terceira parte imparcial um mediador, quem utiliza diversas tcnicas para ajudar os envolvidos ou as partes a chegarem a um acordo consensual com o fim de resolver seu conflito. Este acordo com frequncia um contrato mutuamente negociado, de obrigatoriedade jurdica entre as partes. O mediador o conhecedor dos conceitos e das tcnicas mediadoras, o profissional que ajuda as pessoas em conflito para alcanar um acordo. a pessoa que media, que prtica, que consequente com os princpios definidores da mediao como filosofia e tcnica de interveno em conflitos. Um mediador um elemento neutro que facilita uma soluo negociada mediante razonamentos, persuaso e sugestes de alternativas. Uma negociao mediada, impressionante. Segundo alguns estudos, a taixa de acordos aproximadamente 60% e uma satisfao dos negociadores de 75%. A chave para o xito da mediao : as partes em conflito devem estar motivados para negociar e resolver suas disputas, por outro lado, os conflitos no podem ser muito intensos, finamente a mediao mais eficazes os conflitos so moderados. Munn, e Mac-Cragh, (2006) definem a mediao escolar um processo de dilogo que se realiza entre as partes implicadas com a presena de um terceiro imparcial que no deve influir na resoluo de conflitos, para facilitar o entendimento entre as partes. A mediao implica uma terceira parte que facilite o alcance de um acordo negociado. A funo dos mediadores ajudar que as partes centrem a discusso em temas pertinentes e alcancem um acordo.

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Para terminarmos este aspecto reflectimos a seguinte histria: Duas irms discutiam por uma laranja. A me alterada por grito deles, interveio: Que est passando?, repreendeu-os com a voz firme. Quero essa laranja!, reclamou uma das irms. Eu tambm, protestou a outra. Est bem, disse a me, cortou a fruta ao meio e deu uma metade a cada uma das suas filhas. Uma das meninas comeu a sua metade e tirou a casca, a outra, em troca tirou a sua metade e ficou com a casca, que ela necessitava para preparar marmelada. Analisando todas as definies acima mencionadas, chegamos a concluso de que a medio um procedimento no belicioso, pacfico, que contribui na resoluo de conflito, quer dizer o seu propsito obter um acordo rpido sem excessivos custos em tempo, dinheiro e esforo. Finalmente podemos concluir que a mediao no o mesmo que arbitragem, nem a conciliao, nem a negociao e nem a conflitologia, porque cada conceito possui seu prprio significado original. No nosso ponto de vista, concordamos com a posio defendida por Vinyamata, porque no todo profissional pode exercer a funo de mediador. Toda a profisso, para evitar o charlatanismo, primeiro deve ser aprendida, depois vm a aplicao prtica. Concordamos com Vinyamata por que no exerccio de qualquer profisso para que haja xito, melhor colocar profissional certo no lugar certo, isto motiva o profissional por um lado, por outro ajuda a instituio a obter melhores rendimentos ou resultados. Por isso, no nosso estudo, mais adiante, neste trabalho especificamos de forma clara e objectiva, as fues, as habilidades que um mediador deve possuir ao longo do exerccio desta profisso. Tambm partilhamos os conceitos apresentados por Zig , porque na verdade, toda a mediao um processo com as suas respectivas fases por um lado, por outro, no podemos falar de negociao e mediao sem ter em conta o processo de comunicao, porque para encontrar solues primeiro deve haver a comunicao entre as partes em conflito, o terceiro (mediador), s ajuda a encontrar o consenso. Vinyamata, (2004) defende que a conciliao, possui dois significados, o significado genrico descreve a qualidade de aproximar posies enfrentadas. A significao precisa assemelha-se a arbitragem que estabelecer acordos entre as partes em conflito. Segundo Vinyamata, (2005), a conciliao o acto ou processo ecltico mediante a qual se estabelece acordos ou no uma mudana de atitude que permite passar da confrontao a colaborao que permite restabelecer uma relao positiva que est afectada por existncia de conflito.

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O conciliador a pessoa que possui a capacidade de conciliar desavenas e divergncias mediante o estabelecimento de acordos conjunturais, se no graas ao restabelecimento de relaes normais nas quais a capacidade de cooperao reequilibram o excesso de competitividade. O conciliador uma pessoa que pacifica, media, ou facilita a soluo dos conflitos, este termo similar ao pacificador, mediador e facilitador. Um conciliador um terceiro confivel que exerce um vnculo de comunicao informal entre o negociador e o oponente. A conciliao usa-se mais nas disputas internacionais, laborais, familiares e comunitrios. difcil comparar a sua eficaz com a mediao porque se super pe em boa medida. Na prtica os conciliadores so as principais fontes de comunicao, quer dizer, a ponte ou o elo de ligao entre X e Y. Tem a funo de interpretar a mensagem das partes e convencer as mesmas para alcanar o acordo. Munn e Mac-Cragh, (2006) definem a conciliao escolar, um processo de dilogo que se realiza entre as partes implicadas, com a presena de um terceiro, que ajuda as partes a decidir sobre a base de seus interesses e necessidades. Um rbitro um terceiro que tem autoridade para ditar um acordo, ele a terceira pessoa que supervisiona a incapacidade das partes em conflito para chegarem a um acordo justo baseando-se no sentido comum e no nas leis. O rbitro tem a autoridade e a responsabilidade de tomar decisses para resolver o conflito, sua deciso vinculante para as partes. Um rbitro actua mais como um juiz, examinando os argumentos de cada parte e decide a soluo. A arbitragem pode ser voluntria (solicitada) ou obrigatria (imposta as partes por lei e contrato). A autoridade do rbitro, varia de acordo com as regras fixadas por negociadores. As vezes pode estar limitado a escolher uma das ltimas ofertas de um negociador ou a sugerir um ponto de acordo que no obrigatrio, ou ter a liberdade de eleger qualquer opo que adapta. A grande vantagem da arbitragem sobre a mediao que termina sempre em um acordo. Para Vinyamata, (2004) a arbitragem um acto de que intervm um rbitro com a finalidade de solucionar um desacordo ou disputa baseando-se na aplicao de uma norma ou regulamento de cumprimento obrigatrio. Por sua vez Munn, e Mac-Cragh, (2006) consideram a arbitragem escolar, como um dilogo que se realiza entre as partes implicadas com a presena de um terceiro que decide a resoluo de conflito, baseando-se nos interesses das partes. O terceiro tem o poder, autoridade e competncia e as partes devem submeter-se a deciso do terceiro.

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A arbitragem na perspectiva de Vinyamata, (2005) um acto pelo qual se solvente uma reclamao, desacordo ou disputa que as partes se vm incapazes de estabelecer uma soluo aceitvel mutuamente. A sua aplicao no mbito de conflitos comerciais bastante eficaz, uma aco de regulao de conflitos na base de normas preestabelecidas. A arbitragem a ltima e mais formal tcnica de resoluo de conflitos. Nesta tcnica ambas partes devem respeitar a deciso de uma terceira parte neutra. A utilizao da arbitragem pode estar estipulada no contrato de trabalho ou pode-se acordar informalmente. Este ltimo denomina-se arbitragem de interesse, porque implica interesse de ambas partes para negociar um novo acordo. Os rbitros devem possuir uma vasta experincia em relaes laborais. Existem muitas formas de arbitragem de interesse como: arbitragem voluntria, as partes aceitam o processo. muito utilizado no sector privado para solucionar os conflitos que surgem quando um contrato est todavia em vigor. A arbitragem obrigatria requerida por lei e muito comum no sector pblico. O outro tipo de arbitragem a convencional, neste tipo o rbitro cria a resoluo que considera apropriada. Na arbitragem de oferta final, o rbitro deve seleccionar a proposta do sindicato ou da direco, no possvel um compromisso. Existe uma variante adicional de arbitragem de oferta final: o rbitro pode decidir sobre todo o conjunto de medidas. Deve eleger a proposta completa do empresrio ou do sindicato sobre todos os temas. A arbitragem de interesse mais comum no sector pblico. O sector privado, oposto as interferncias externas para responder os problemas laborais que so assuntos privados. Portanto, a arbitragem consiste no acordo estabelecido entre as partes em conflito de aceitar com antecedncia o ditame do rbitro. Este mtodo pode resultar relativamente rpido e barato, facilita uma maneira de resolver um conflito. A principal inconvenincia da arbitragem, que as partes implicadas no tm controlo sobre o processo uma vez que inicia. Este processo as vezes rpido e direito, tambm implica adversrios e juzos que se baseiam pela lei, na prtica exige gastos e demoras comparveis a outros procedimentos legais. Em anexo XVI consta a tabela com o resumo dos conceitos bsicos, cuja a Fonte foi
Vinyamata, (2002, p.121).

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2.2. TIPOS DE CONFLITOS.

O presente estudo centra-se no conflicto interpessoal entre duas pessoas: Conflito didico. Como explicamos nos pontos anteriores, o nosso estudo de carcter exploratrio pelo facto de no existir estudos anteriores neste dominio, em Angola. Neste ponto, tambm faremos menso as tipologias mais relevantes com objectivo de ajudar os outros estudantes que pretendero abordar esta temtica no futuro. Toda a classificao implica a adaptao de um ngulo especfico de viso relactivamente pequeno. Existem classificaes especficas de reconhecido valor como as de Pondy (1967); Deutsch (1973); Rahim e Bonoma (1983); Moore (1995). Os conflitos podem ser classificados segundo as circunstncia prvias e sua percepo pelas partes. Segudo esta perspectiva, Pondy (1967, 1969) na base da reviso de sete estudos empricos que tratavam de conflitos nas organizaes, interdepartamentais, inter organizacionais, conformismo dos subordinados, ctc. Este autor identificou duas grandes variedades de conduta conflitiva: 1). Conflito de relao: este tipo de conflito no altera as relaes de autoridade, distribuio de recursos e de responsabilidades funcionais, quer dizer, deixa intacta a estrutura organizativa afectando s a fluidez e eficcia relacional; 2). Conflito estratgico: os conflitos que formam nesta categoria so criados deliberadamente para obrigar a organizao a redistribuir a autoridade, os recursos ou responsabilidades funcionais. Pondy, defende que este tipo de conflito tipicamente o nico meio atravs do qual os membros de uma organizao podem forar os poderosos a ceder parte. Deutsch (1973) oferece uma das classificaes mais conhecidas de conflitos em termos da relao entre o estado objectivo da realidade e este estado enquanto percebido pelas partes em conflito. Este autor, distingue seis tipos de conflitos: 1). Conflito verdadriro: quando existem condies objectivas de incompatibilidade e so percebidas pelas partes preciso. 2). Conflito contingente: surge quando existe condicies objetivas e so percibidas pelas partes sem que sejam conscientes da existencia de uma forma de reorganizar a situao de modo que o conflito desaparece, mas as partes em litigio no conocem a alternativa. Este conflito se funda em uma determinada estructurao de los elementos o circunstancias. 3). Conflito desplazado: ocorre quando las condies objetivas no so percibidas pelas partes, que discutem sobre elementos alheios da origem dos conflictos; os contundentes discutem sobre um tema que um sucedneo do verdadeiro. 4). Conflito mal atribudo: quando os sujeitos experimentam o conflito e atribuem incorrectamente a causa a um objeto. Neste tipo existe erro na identificao do contundente, devido a que se gera o verdadeiro tema objecto do conflito. 5). Conflito latente: quando ocorre em condies objetivas e as partes no o percibem como tal. aquele que devendo ocorrer no

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ocorre porque foi reprimido ou desplazado, mal atribudo ou foi desejado de existir psicologicamente. 6). Conflito falso: quando no reune condies objetivas para as pessoas que o percebem. um conflito que no tem nenhuma base objectiva. Supe sempre uma distoro da percepo ou uma m compreenso. Outra classificao que merece ter considerao especial por seu impacto na investigao posterior a que foi proposta pelo Rahim e Bonoma (1979) estes autores propem no seu modelo quatro nveis de conflitos em funo das caractersticas das partes implicadas e da sua origem: Primeiro nvel: conflito interpessoal; que corresponde aqueles casos em que a origem do conflito reside numa oposio entre interesses, objectivos etc; de dois individuos. Segundo nvel: conflito intragrupal; que uma modalidade de conflito interpessoal caracterizada pela aco de que as pessoas enfrentadas pertencem ao mesmo departamento, seco, ou a uma mesma categoria laboral ou nvel hierrquico, nvel acadmico, etc; Terceiro nvel: conflito intergrupal; que uma modalidade de conflito, em que as unidades que se opem correspondem a grupos diferentes; Quarto nvel: conflito interorganizacional; so iguais os nveis dois e trs, quer dizer, uma modalidade de conflito entre unidades o sistemas sociais mas em que os oponentes constituem organizaes completas. A classificao dos conflitos pode ser feita conhecendo o tipo do problema que o originou. Tendo em conta esta linha de pensamento, Moore (1995; 1996), identificou cinco causas centrais nos conflitos. 1). Conflitos de relao entre pessoas: So manifestados por emoes fortes ou emoes negativas em ocasies intensas (por exemplo quando algum sente-se irritada, ofendida, frustrada, temorosa, no est capacitada para manter uma discusso racional), percepes falsas ou estereotipos, escasa ou falsa comunicao, condutas negativas repetitivas, geralmente estes conflitos so ireais, desnecessrios. 2). Os conflitos de informao ou de dados sucedem quando as pessoas no tm a informao necessria para tomar decises correctas, quando estam mal informadas, diferem sobre a interpretao dos dados. Alguns destes conflitos acabam de ser desnecessarias, como os causados por escasa comunicao e por possuirem diferentes pontos de vista sobre o que importante, interptretao diferente na informao entre as pessoas em conflito. Outros conflitos podem ser autticos ao no serem compatveis a informao e os procedimentos empregados pelas partes para recolher dados. 3). Conflito de interesses so motivados pela competio entre necessidades incompatveis ou precebidas como tais (dinheiro, recursos fsicos, tempo etc.). Os conflitos de interesse resultam quando uma ou mais partes creem que para satisfazer suas necessidades, devem ser sacrificadas as dos outros. 4). Conflitos estruturais, so causados por estruturaes opresivas das relaes humanas ou sociais. As estruturas estam configuradas muitas vezes por foras externas da gente em coflito. Tem haver com a definio das tarefas, desigual poder ou autoridade limitada, control desigual de recursos, condicionamentos geogrficos

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(distncia ou proximidade), tempo (demasiado ou pouco demasiado), e estruturas organizativas, etc, promovem com frequncia condutas conflitivas. 5). Conflitos de valor, so causados por um sistema de creenas incompatveis ou percebidos como incompatveis. Os valores so crenas que empregamos para dar sentido a suas vidas. Os valores explicam o que bom e mau, verdadeiro ou falso, justo ou injusto. Valores diferentes no tm porque causar conflito. As pessoas podem viver juntas em harmonia com sistemas de valores diferentes. As disputas de valores surgem quando uns tentam impor por fora um conjunto de valores a outros ou pretendem que tm vigencia exclusiva um sistema de valores que no admite crenas divergentes. Numa outra perspectiva os conflitos podem ser classificados segundo os motivos e o contedo. Dentro desta categoria, possvel distinguir a tipologia que foi desenvolvida por Thomas (1992). Este autor, destaca trs tipos bsicos: 1). Conflitos de objectivos ou de interesses: so aqueles originados pela existncia de fins divergentes ou incompatveis, quer dizer cada parte interfere nos objectivos do outro. Tem haver com a satisfao das necessidades pessoais, obteno de recursos escasos, etc. 2). Conflitos de opinio cognitiva ou controvrsia: so as que as partes no conscidem na determinao dos dados empricos. Uma parte percbe que a outra chegou concluses diferentes (incorrectas) sobre o que a verdade em um sentido emprico. 3). Conflitos normativos: so as que as partes diferem na valorao que fazem de uma conduta de acordo com as expectativas derivadas nos princpios e normas sociais. Cada parte faz avaliao da conduta da outra para observar como a outra deveria comportar-se, avalia-se vrios aspectos: ticos, nacionais de equidade, justia,respeito e hierarquias de estatus e outras normas do sistema social. Na mesma linha de pensamento, Thomas (1992) prope que os conflitos nas organizaes podem apresentar-se a nvel social, bem como a nvel individual. Tendo em conta esta linha de pensamento defendia a existncia de seis tipos de conflitos: 1) a nivel individual: os conflitos que poderiam ter origem de carcter emocional, so as causados por problemas intrapsiquicos do trabajador ou a sentimientos de ira, desgosto, desconfianza ou temor; 2) o conflito intraindividual. Surge quando a perssoa deseja alcanar objetivos divergentes com os da organizao ou no sabe que actividade debe realizar com ela. Tambm pode ocorrer quando algumas exigencias de trabalho se opem a outras ou quando a pessoa deve fazer ms do que capaz de realizar; 3) o conflito interindividual. Pode producir-se entre individuos de uma mesma organizao, debe-se a diferenas de personalidade ou a presses referidas as diferentes ocupaes que desempenham os individuos no interior da mesma. O conflito interindividual mais comum no mbito organizativo o que ocorre entre o trabalhador e seu chefe imediato; 4) a nivel grupal. Os conflitos se produzem por desacordos em relao a metas de grupos, polticos, procedimentos, distribuio conceso de recursos ou recompensas; 5) o conflito intragrupo. Origina quando

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individuos e grupos desenvolvem processos interactivos para levar a cabo os objectivos e metas previstas pela organizao e 6) o conflito intergrupal: aquele que s se produz entre grupos dentro de uma mesma organizao, e provm, em muitas ocasies, das diferenas de perspectivas ou enfrentamentos relativos a estatus, objectivos ou metas que devem ser alcanados entre os distintos departamentos que integram. segundo Coser (1998, 2008) o conflito pode ser real ou ireal. Para distinguir o conflito real do ireal devemos saber diferenciar o conflito primeiro como um meio e segundo como um fim. Os conflitos que surgem da frustrao das demandas especficas no seio das relaes na manifestao de ganncias que os participantes podem lucrar e que beneficiam o indivduo frustrador, chamam-se de conflitos reais, porque servem de meios para lucrar o obter um resultado especfico. Por outro lado, os conflitos ireais utilizam a interaco entre duas ou mais pessoas, mas no ocasionada por fins de rivais ou antagonistas, mas sim pela necessidade de superar a tenso de um deles. Os conflitos reais surgem quando os homens chocam para reclamar os seus direitos baseados na frustrao das suas pretenses e expectativas de ganncias. Portanto, como o conflito real considerado como um meio para alcanar fins reais, deveria ser abandonado se surgirem outros meios mais efectivos para alcanar o fim perseguido. Teoricamente, dois postulados esto na base do sistema conflituoso, as preferncias ordenadas das unidades de base, supostas coerentes e a locao dos recursos escassos. Autores como (Deutsch, 1969; Tamo, 2005; e Robbins, 2004); Baseando nesta perspectiva, classificam os conflitos em funcionais e disfuncionais: 1-Conflito funcional ou construtivo, do ponto de vista da organizao, o confronto entre grupos pode participar no aumento da performance da organizao, na libertao das energias, no fortalecimento dos sentimentos de identidade, no despertar a ateno para os problemas, no ajusto do poder entre as partes. Os conflitos funcionais so as que sustentam e melhoram as metas e o desempenho do grupo, estes podem fomentar inovaes, criatividade e a adaptao nas organizaes, tambm podem aumentar entusiasmo nos trabalhadores a produzir melhores decises. So conflitos cujos resultados satisfazem todos os participantes. Estes conflitos so construtivos quando melhoram as qualidades das decises, estimulam a criatividade e a inovao, fomentam interesse e a curiosidade entre os membros do grupo, brindam um meio para expor os problemas e liberar tenses e fomentam um ambiente de autoavaliao e melhoramento. Os conflitos funcionais caracterizam-se pelos seguintes aspectos: Aumento da motivao e do rendimento; Incremento na inovao e na mudana organizacional; Aumento da coeso, cooperao e na unificao de objectivos e critrios intragrupo;

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Descobrir melhores alternativas; Focalizao da inteno nos problemas a direco daqueles no definidas; Variaes e reajustos em estilos de liderana e reequilbrio do poder; Reintegrao de elementos marginais; Definio das posies prprias de modo que sejam definveis e promoo de um nvel de estimulao e actividade saudvel na organizao, mantendo-l funcional. Portanto, nem todos os conflitos so positivamente funcionais para a relao, somente aquelas que servem para obter a meta, valores ou interesses que no contradizem aos princpios bsicos da relao. 2-Conflito disfuncional ou destrutivo, do ponto de vista da organizao, o confronto entre grupos afecta a performance organizacional gerando os sentimentos de frustrao, refora a coeso de um grupo, desvia as energias, paralisa as actividades das partes, pode propiciar a subida de uma liderana autocrtica, h riscos que os sentimentos de desconfiana perdurem para alm do conflito. Estes conflitos so os que destroem o bom desempenho do grupo, provocando menor produtividade, pior estado de nimo, enorme insatisfao e maior presso e tenso. Os seus resultados s podem ser avaliados como satisfatrios para uma das partes se essa parte considera como critrio de satisfao a perda que sofre a outra parte a nao obtenao de nenhum bem. Estes conflitos nao tm soluao aparente, porque ambos perdem, incluso nao alcanam objectivos positivos e mantm o conflito com objectivos negativos. Para finalizar, o conflito parace ser funcional para certos tipos de acrividades em grupo, e disfuncional para outros. Hawes e Smith (1973), depois de examinar os resultados de distintos estudos, concluiram que o conflito funcional quando o grupo est buscando e avaliando informaao. O conflito facilita os processosde busca e anlise. Por outro lado, o conflito disfuncional na actividade de escolha selecionar resultados. Em geral, so bem conhecidas as consequncias destrutoras de conflitos no desempenho dos grupos e organizaes. Por exemplo a oposio incontrolada suscita descontentes que dissolvem os vnculos comuns e no final conduzem a destruio do grupo. Entre as consequncias menos desejveis encontram-se a demora na comunicao, a diminuio da coeso grupal e a subordinao das metas do grupo a primazia das brigas entre seu membros. Estes conflitos caracterizam-se por: Gerar altos custos pessoais; Distribuio injusta de resultados; Perdas de energia no sistema, danificando o rendimento da organizao; Dificuldades de comunicao e diminuio da cooperao; Distraco das principais tarefas e Criao de mal entendidos e danificando a confiana entre as partes.

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Como referimos nos pontos anteriores que existem muitas classificaes de reconhecido valor, ns concordamos com as tipologias acima seleccionadas, especificamente os conflitos mais predominantes na instituio so os de interesse, intragrupos, intergrupos, interorganizacional, verdadeiro, e as normativas. Comentando, podemos afirmar que visvel por exemplo apostar em um candidato para o cargo do Decano como objectivo de ocupar o cargo de chefe de departamento. Se pelo contrrio depois de ganhar as eleies este individuo no proposto para o referido cargo surge conflito. Existe tambm os conflitos intergrupos, como referimos na problemtica de que Angola um pas com muitos grupos tnicos, a existncia destes grupos deu origem uma variedade cultural, nas distintas regies do pas, essa variao, origina com que certos profissionais do mesmo grupo tnico formam grupos. Tambm de salientar que existem conflitos intragrupos nos diferentes departamentos das nossas instituies, esses conflitos so os que ocorrem entre os docentes ou no docentes do mesmo departamento. Finalmente o mais marcante que no podemos esquecer o conflito interorganizacional, este conflito prejudicou e continua a prejudicar muitos funcionrios na mudana de categorias. Na nossa opinio, concordamos que tanto os conflitos funcionais e disfuncionais, na prtica do origem trs tipos: conflitos de tarefas, de relaes e conflitos de processos. Os conflitos de tarefas esto relacionados com o contedo das metas de trabalho. Os conflitos de relaes derivam-se nas relaes interpessoais. E finalmente os conflitos de processos relacionam-se com a forma de como feita o trabalho. Alguns estudos demonstram que os conflitos de relaes so quase sempre disfuncionais e resultam das frices e das hostilidades entre as pessoas que vivem estes conflitos, aumentam choques e reduzem a compreenso mtua, o que obstaculiza a realizao do trabalho. Portanto, toda a classificao dos conflitos depende dos critrios escolhidos para analisar e corre sempre o risco de no ser exaustiva. de salientar que as classificaes so tambm uma forma acadmica de apresentar um assunto, pois cada conflito a consequncia visvel de um conjunto de conflitos menores cujas causas e contextos em se desenvolvem entre individuos, entre grupos numa instituio ou na sociedade so sumamente complexos e obedecem habitualmente mltiplos factores que interactuam entre si.

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2.3. ORIGEM DOS CONFLITOS.

Todos ns experimentamos situaes de conflitos. Eles nascem de meras diferenas de opinies. Os conflitos emergem em qualquer local exterior ou interior e a escola no dispe de respostas eficazes para os resolver. Temos de ponderar os diferentes modelos de gesto de conflito capazes de dar a resposta adequada. Munduate; Ganaza e Alcaide (1993), afirmam que o conflito pode surgir entre os casais, entre irmo, entre dois departamentos, entre vizinhos, entre a direco e os empregados, entre naes, etc. Segundo Vinyamata (2003), os conflitos so provenientes de diversas origens. Ele defende que so quatro as fontes da origem dos conflitos. 1- A injustia social: misria, interesses econmicos, questes de poder, meio social excessivamente competitivo e agressivo, problemas sociais. 2- Medo: fobias, temores de todo o tipo, falta de sucego e serenidade, desequilbrios psicolgicos, frustraes, insatisfao emocional e sexual, desorientao, desordem, problemas de organizao, problemas e erros de comunicao, disfunes nas relaes, percepes negativas. 3- Valores: concepes filosficas, dissociao entre a conscincia e a vida, carncia de sentido e compreenso da vida, desamor. 4- Enfermidades fsicas e mentais: estes geram depresso, irritabilidade ou angstia. Processos biolgicos que afectam o comportamento, deficit ou desequilbrios hormonais, stress. Thomas (1976) criou um modelo pelo qual descreve como surgem os conflitos nas organizaes mediante um diagrama do processo bsico do conflito. Neste modelo props trs etapas na origem dos conflitos: 1- Etapa, um conflito se origina quando um indivduo ou grupo sentem frustrao por no poderem alcanar certas metas importantes. 2- Etapa, a conceptualizao, as partes tratam de entender seus problemas, seus prprios objectivos, os do oponente e as diversas estratgias que cada um dos bandos pode adoptar para resolver o conflito. 3- Etapa, a conduta que realmente apresentam as partes e como resultado do processo, ambas partes tratam de implantar sua maneira de resolver o conflito.

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Finalmente ambas determinam at que ponto podem acordar um resultado satisfatrio. O conflito frequentemente considerado como disfuncional, quer dizer, ameaador para a unidade do grupo. A realidade do conflito no grupo frequentemente desvalorizada ou recusada porque preferem colocar a tnica nos mecanismos de ajustamento e de solidariedade mtua no grupo, preferido ver. Na realidade, o conflito faz parte da vida do grupo. atravs da resoluo do conflito, quer dizer, na procura do ajustamento entre as diferenas individuais, que se efectua a solidarizao do grupo e que ai se encontra a eficcia. O conflito s til no funcionamento de um pequeno grupo, se respeitar uma certa dosagem: um grupo onde h poucos conflitos engendra geralmente uma certa falta de ideias, conformismo, rotina e produtividade bastante fraca. Pelo contrrio um grupo onde h demasiados conflitos exige uma energia de manuteno considervel, diminuindo outro. O conflito constitui uma forma de socializao no seio do pequeno grupo, permite negociar as diferenas individuais. O conflito quer dizer, um desacordo, oposio, luta entre duas ou mais pessoas ou grupos. a consequncia das intenes incompatveis por influir em pessoas, grupos ou organizaes. Segundo Gordn (1997), o conflito se apresenta dividido em quatro circunstncias: 1. Quando as pessoas ou os grupos percebem que tem metas ou valores no desejados; 2. Ocorre quando um comportamento desenhado para derrotar, reduzir ou suprimir a outra parte pode ocasionar conflito; 3. Quando os grupos se enfrentam entre si com os actos que se opem em contra ataques ocasionando conflito. 4. Quando cada grupo trata de criar uma posio relativamente favorvel ante a outra. Por exemplo provvel que haja um conflito organizacional entre um trabalhador da Universidade Agostinho Neto e a Direco dos Recursos Humanos na Reitoria ou da unidade orgnica, como o caso do instituto superior de cincias da educao-ISCEDLuanda onde muitos trabalhadores esto 10 outros 15 anos sem mudar de categoria. O conflito se apresenta com um grau de facilidade em situaes multinacionais ou pluriculturais, as diferenas bsicas de idiomas, normas, estilos pessoais e outras caractersticas culturais.

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O conflito pode ter vrias dimenses, pode ser pblico (aberto, visvel e autorizado), ou privado (incoberto, oculto, no autorizado), formal ou informal, racional (premeditado ou lgica) ou irracional (espontneo, impulsivo e emocional). O conflito inerente nas organizaes, entre um indivduo e seu grupo, entre os grupos, entre um indivduo e a organizao e entre grupo e a organizao. Para Tamo (2005), os conflitos aparecem evidentemente, onde existe: 1.Debilidade na organizao do trabalho, em termos de repartio das tarefas entre indivduos ou grupos e da definio das relaes orgnicas, por exemplo da atribuio da mesma tarefa a dois indivduos. 2.Escassez dos recursos, finanas, espao, equipamento, tempo, por exemplo a distribuio de um nmero limitado de viaturas, provoca conflito. 3.Deficincia na definio de hierarquia para definir os objectivos da organizao. 4.Rudo nos circuitos de circulao de comunicao, objectivos estratgicos, ordens, directrizes mal interpretadas pelos actores. 5.Vontade deliberada de uma pessoa ou grupo de pessoas de usufruir abusivamente os recursos da organizao, sobretudo no contexto do sistema predatrio. So vrios os factores que podem fazer com que um grupo experimente um conflito com o outro. Robbins (2003) afirma que os conflitos no surgem do nada, tendo causas e suas fontes so divididas em trs categorias: diferenas de comunicaao, diferenas estruturais e diferenas pessoais. a)- Interdependncia das tarefas. Para Johnson e Johnson (1989), a interdependncia uma situao pela qual os resultados de uma pessoa podem ser potencialmente afectadas por ocasioes da outra. Por exemplo um docente da Universidade Agostinho Neto para alm de ter o grau acadmico exigido para transitar numa determinada categoria, depende de boa relao que tem com o Decano e com o chefe dos recursos humano da instituio. A interdependncia pode ser positiva ou negativa. A interdependncia positiva tem haver com a concordancia das metas perseguidas por sujeitos e a discordncia enquanto as actividades necessrias para consegui-las. Por exemplo, quando um casal discute sobre o nmero de filhos que deseja ter, ou sobre o lugar das suas frias. Por outro lado, Van de Vliert (1997), defende que a interdependncia negativa se refere a condio mediante a qual o sujeito percebe que tanto os fins perseguidos por ambos, so incompatveis. Por exemplo a desacordo entre Angola e Congo Democrtico sobre

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a hegemona de uma parte do territrio no alto mar; Quando dos homens desejam namorar a mesma mulher. Como do nosso conhecimento, quanto maior for a dependncia entre os indivduos ou grupo, maior ser a probabilidade de existir que surja um conflito porque a elevada interdependncia das tarefas intensifica as relaes. Para Coser (1998, 2008) as relaes sociais de natureza ntima, caracterizadas pela frequncia de relaes recprocas e por plena participao de ambos , incluem em sua estrutura de motivao uma ambivalncia que contm aspectos positivos e negativos estritamente misturados. Quanto maior for a intimidade da relao, maior a intensidade de conflito. Um conflito mais apaixonado e radical quando surge entre indivduos que tm relaes ntimas. O conflito dentro de um grupo fechado por exemplo uma repartio, odeia a outra na medida que considera a outra como maior ameaa no seio da repartio. b)- Diferenas em critrios de desempenho e sistemas de recompensa. Estas diferenas com frequncia tm um potencial de criar conflitos nas organizaes. Numa mesma organizao, h diversos grupos, a avaliao e recompensa deve ser feita de acordo com critrios distintos. c)- Inconsistncia de status. As diferenas de status entre os indivduos ou grupos podem provocar conflitos. Por exemplo os responsveis das instituies, algumas vezes, passam muito tempo livre durante a jornada laboral para resolver assuntos pessoais, enquanto que o pessoal administrativo, deve permanecer constantemente no seu local de trabalho. d)- Ambiguidade jurisdicional. Os conflitos podem apresentar-se quando no existe claridade a respeito a quem responsvel de algo. e)- Recursos escassos. Qualquer organizao, idivduos ou grupo tem recursos limitados, sejam eles financeiros, tcnicos ou humanos, pelo que necessrio a partilha justa dos recursos, o que se torna difcil porque existem sempre pessoas que se consideram mais prejudicadas. O outro factor que pode provocar conflitos a dependncia de recursos comuns compartidos. Sempre que vrios departamentos desejam competir por recursos escassos, torna-se quase inevitvel que surjam conflitos. Quando os recursos so limitados, sempre algum ganha e algum perde. Por exemplo devido de recursos serem escassos, os docentes da Universidade Agostinho Neto, em particular os do Instituto superior de cincias da educao em Luanda, que se encontram na fase de ps graduao no exterior do pas, muitos deles encontram dificuldades enormes, mesmo estando a trabalhar muito nas instituies onde prestam servio, no momento

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de viajar ningum quer saber deles, muitos as vezes viajam comprando o bilhete por expensas prprias. f)- Comunicao inadequada. Quando um grupo mal interpreta uma mensagem, pode ocorrer um conflito. Tambm pode surgir quando um grupo intencionalmente retm informao que deve chegar a outro grupo em seu prprio beneficio. Por exemplo no momento de apresentao das candidaturas um chefe de departamento que recebe um despacho do decano com um prazo mnimo de dez dias sobre as candidaturas para o departamento, e no divulga aos outros, quer dizer, uma forma de reter a informao. J Newstrom (2007), na mesma linha de pensamento defende que os conflitos tambm surgem devido da interdependncia da tarefa, da ambiguidade de papeis, das politicas e regras, das diferenas de personalidade, das comunicaes ineficazes, da competncia por recursos escassos, da tenso pessoal, das diferenas de atitudes, crenas e experincias. Nas instituies de qualquer nacionalidade, o conflito o conflito entre diferentes interesses inevitvel. Como o nosso estudo especificamente dos tipos de conflitos interpessoais, autor como Newstrom (2007), afirma que o conflito interpessoal surge de diversas fontes: Mudana organizacional: as pessoas tm diferentes pontos de vista sobre a direco a seguir, o seu possvel xito e os recursos a utilizar para obter os resultados provveis. Com a crescente mudana tecnolgica, politica e social e o avano do mercado para uma economia global, as mudanas organizacionais esto sempre presentes. Diferentes conjuntos de valores: as pessoas tm diferentes crenas e distintos sistemas de valores. A filosofia de cada pessoa depende dos valores estticos, e estes podem determinar a sua direco. Ameaas de status: a hierarquia social de uma pessoa em um grupo, muito importante para muitos indivduos. Quando status de alqum ameaado, salvar a imagem se converte em uma fora motriz poderosa que impulsiona a pessoa a lutar para conservar a imagem desejada. Percepes contrastantes: as pessoas percebem as coisas de maneira diferente devido da sua experincia e expectativas prvias. Como as suas expectativas so reais, eles consideram que devem ser claras para os demais, sem ter em conta que as outras pessoas podem ter percepes contrastantes ou opostas do mesmo acontecimento. A falta de confiana: toda a relao duradoura requer certo grau de confiana, quer dizer capacidade de uma e outra parte de depender das palavras e aces da outra. A confiana abre fronteiras, proporciona oportunidades para actuar e enriquece todo o

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tecido social de uma instituio. Para ganhar confiana requer tempo, mas este pode destruir-se em um instante. O conflito surge quando alqum tem uma razo real ou percebida para no confiar o outro. Choques de personalidade: as diferenas individuais so fundamentais para o comportamento institucional. Nem todo o mundo pensa, sente, v ou actua do mesmo modo. As diferenas de personalidade podem causar conflitos, so um rico recurso para a soluo criativa de problemas. Finalmente temos a descortesia: o respeito, a empatia e o cuidado mtuo so elementos de coeso que mantm unidas as equipas de trabalho. J que muitas as instituies so divididas pela dureza e pela falta de cortesia. A falta de cortesia surge na empresa quando os funcionrios no mostram interesse nem considerao aos demais, faltando respeito uns aos outros. A descortesia manifesta-se de diversas formas saudaes bruscas, sarcasmo, a no devoluo das coisas emprestadas, egosmo, atrazo nas audincias, falta de asseio, atender telefonemas em lugares pblicos, a mudana das normas sociais na instituio dum momento para outro, mudana de turno dos funcionrios sem justificao, todos estes factores acima descriminados causam a raiva e originam o surgimento do conflito. Portanto, segundo a nossa opinio, as causas mais comuns de conflitos nas instituies so: competncia por recursos (dinheiro), responsabilidade: pessoal, espao, ferramentas e equipamentos, acesso aos superiores, choques de valores, atitudes, crenas, responsabilidades mal definidas, por excesso, por defeito, mudanas, etc. Como o trabalho de campo foi efectuado nas escolas dos municpios atraz j referenciados, no devemos esquecer, atravs das nossas constataes descrever neste trabalho as principais causas da origem dos conflitos nestas instituies. Ns concordamos com todas as causas acima expostas que provocam os conflitos numa instituio escolar. As causas acima apresentadas, ns afirmamos que so as mais frequentes nas instituies estudadas. verdade que a elevada interdependncia intensifica as relaes e como no h vida social sem conflito, tarde ou cedo, nas relaes humanas sempre surge conflitos. Tambm os critrios de recompensa causa dos conflitos, no se pode compreender profissionais com o mesmo nvel acadmico e que fazem o mesmo esforo ganham salrios desiguais, ou esto enquadradas em categorias diferentes, por isso os critrios de recompensa tambm um elemento motivador ou desmotivador, a sua m aplicao provoca conflitos. Por exemplo quando um docente trabalha muito na instituio chega, o momento de pedir para que lhe compram um bilhete de passagem para a formao e o responsvel no aceita, contrariamente, se compra bilhetes mais caras tambm para a formao dos colegas que tm intimidade com a direco, quer dizer na instituio, no existe o mesmo

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critrio de recompensa para todos. Por exemplo na fase das matriculas, alguns trabalhadores lhes so exigidos a apresentao de documentos que prova que a pessoa a matricular familiar e para outros no. Nesta mesma fase, no inicio do ano lectivo, quem filho da direco da escola tem tido direito a duas ou mesmo trs vagas para matricular seus familiares e quem no filho no tido esta chance. Os recursos escassos provocam conflitos porque diversos departamentos usam os mesmos computadores, o mesmo material, a mesma viatura, inevitvel o conflito. Tambm podemos dizer que quando os recursos so escassos, existem dentro da instituio os que beneficiam mais e os que beneficiam pouco, dando origem o conflito. A comunicao inadequada est na base de conflitos nas escolas da cidade de Luanda, porque as nossas constataes ou vivncias, demonstram, que existe imagina um superior hierrquico no deve confiar s no seu acessor, marginalizando um subdirector que o seu adjunto. O responsvel de uma instituio deve primar pela comunicao, no deve esperar a informao no gabinete, deve conversar e relacionar-se com a base, as relaes no devem limitar-se s com os membros do conselho de direco.

2.4. ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DOS CONFLITOS.

Como j referimos nos pontos anteriores, o conflito bom e mau ao mesmo tempo. Que seja um ou outro, este processo depende: -Das propriedade do prprio conflito -Das propriedades estruturais, dinmicas e relacionais das partes implicadas. -Da possvel influncia de terceiras partes que directa ou indirectamente intervm no processo conflituoso. -Dos factores casuais ou fortuitas. As anteriores funes do origem que nos conflitos existem aspectos positivos e negativos, que podem ser construtivos ou destrutivos apartir de um certo nvel e que determinado ndice de conflito pode ser estimulante para os objectivos gerais da organizao, icluindo nas relaes interpessoais j que permitem o crescimento pessoal se confrontamo-lo de forma adequada.

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A viso negativa que temos sobre os conflitos est muito relacionada com os problemas emocionais, muitas vezes ns ignoramos o refrm segundo a qual No h mal que no vem por bem. Assim sendo, Concordamos com Redorta(2007) quando afirma que a gesto adequada de conflitos tem muito haver com a gesto das situaes emocionais que os conflitos provocam. Na mesma linha de pensamento, Nascimento e El Sayed (2002) definem o conflito como fonte de ideias novas, podendo levar a discusses abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores. Ainda para os mesmos autores, os conflitos no so necessariamente negativos, a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaces. Apesar da aceitao do conflito como inerente dinmica da organizao, h que ter em conta que o conflito pode ser positivo ou negativo nos seus efeitos Robbins (1974); Cunha, Isaltina e Moreira, (2003); e Elmes (2007). Ainda Chaventato (1999); Cunha, Isaltina e Moreira (2003) e Elmes (2007), destacaram alguns efeitos positivos do conflito: Pode despertar sentimentos e energia num grupo onde o grupo pode descobrir meios mais eficazes para realizar as tarefas, bem como achar solues mais criativas e inovadoras. Uma boa resoluo do conflito pode solidificar sentimentos de coeso e identidade dentro do grupo. O conflito pode servir como mecanismo de correco dos problemas existentes e evitar problemas mais graves. Uma boa soluo, em que as duas partes ganham, traduz-se num aumento da coeso do grupo e, eventualmente, num aumento na sua produtividade. Por outro lado, os aspectos mais negativos do conflito podem ser os seguintes: O conflito fora de controlo, destrutivo, pode criar um ambiente de trabalho muito hostil, prejudicando os desempenhos das pessoas. As pessoas vem os seus esforos bloqueados, ficam frustradas e podem mesmo desejar a vingana. Gasta-se muita energia a lidar com o prprio conflito e no se investe no trabalho, ou seja, vencer o conflito passa a ser a mais importante do que o trabalho ele mesmo.

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A cooperao entre as pessoas passa a ser substituida por comportamentos de tenso que acabam por prejudicar o bom funcionamento da organizao e influenciar negativamente a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos. Rahim (2001), enumera os possveis efeitos positivos ou funcionais e negativos ou disfuncionais dos conflitos. Efeitos funcionais (Positivos): Os conflitos podem estimular a inovao, criatividade e crescimento; O processo decisrio organizacional pode ser melhorado; As soluoes alternativas para os problemas podem ser encontradas; Os conflitos levam a sinergia em solues. para problemas comuns; A performance individual e grupal pode ser melhoradas; Os individuos e grupos podem ser foradas a encontrar novas abordagens para os problemas; Os individuos e grupos podem ser requeridas a articular e esclarecer suas posies. e pontos de vista. Efeitos disfuncionais ( Negativos): O conflito pode causar stress e insatisfao no trabalho; A comunicao entre individuos e grupos pode ser reduzida; um clima de falta de confiana pode ser desenvolvida no trabalho; Os relacionamentos profissionais podem sofrer desgastes; A performance no trabalho pode ser reduzida; A resistncia a mudana pode ser reforada; O comprometimento e a lealdade organizacionais podem ser afetadas. Na mesma prespectiva, Luis (2000) e Redorta (2007) resumem os seguintes aspectos positivos e negativos de conflictos: a)- Aspectos positivos -O conflito o motor da mudana tanto em seu aspecto poltico e econmico como social e tecnolgico. -O conflito serve para obter fins concretos. -O conflito promove, estabelece e conserva as linhas de diferenciao de uns grupos com os outros. -Em determinadas circunstancia, o conflito promove a coeso e integrao do grupo. -O conflito desempenha funes estabilizadoras e se converte em um elemento integrador

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-O conflito contribui na determinao da estrutura interna de grupo em caso de enfrentamento com o exterior. - O conflito mantm a estrutura do grupo como uma organizao em marcha. -O conflito pode actuar como elemento unificador entre grupos contundentes. -O conflito permite o estabelecimento de contacto entre os contundentes. -O grupo identifica e unifica as partes contundentes. -O conflito estabelece e mantm o equilbrio de poder. O conflito uma prova de fora disponvel por cada um dos contundentes. - O conflito o motor da mudana social. O conflito tambm pode: -Aumentar a criatividade dos indivduos. Ela se fomenta na busca de solues e alternativas. -Coloca a superfcie os problemas ocultos. -Eleva a moral do grupo. Se liberam tenses e se cria um clima de confiana. -Aumenta a autoestima e aprendizagem de novas habilidades dos sujeitos envolvidos na sua resoluo. b)-Aspectos negativos Os aspectos disfuncionais so aqueles que provocam o potencial desintegrador do conflito, ou so aqueles que levam a alterao de objectivos estabelecidos, a distribuio inadequada de recursos. Quando falamos de aspectos negativos do conflito, no o fazemos desde o ponto de vista da sociedade em geral, nem de forma absoluta, mas sim desde a perspectiva de uma parte que experimenta o resultado como algo negativo para ele. Estes aspectos podem ser: -O conflito leva um alto potencial desintegrador, isto , no todo tipo de conflito beneficia a estrutura do grupo. - O conflito produz custos pessoais, grupais e sociais. -O conflito implica quase sempre criao de equilbrios inevitveis e a coexistncia de valores incompatveis. - A experincia do conflito vivida como algo negativo.

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Trechera (2000), afirma que se o conflito no se soluciona pode ter consequncias negativas como: - Deteriora a cooperao e o trabalho em equipa, rompe-se a comunicao e anulamse as interaces que so necessrias para levar adiante as diversas tarefas. -Aumenta a desconfiana entre os integrantes do grupo. Cria-se uma m imagem dos membros do grupo. -Diminui a motivao entre os que formam a equipa de trabalho. -Fomentam-se condutas hostis e agressivas entre os diversos membros do grupo. - Se os conflitos transcendem a opinio pblica podem afectar a credibilidade ou a boa imagem da organizao e perder a confiana dos clientes.

Figura: 1 Resumo de aspectos positivos e negativos de conflitos.

Conflito

ASPECTOS POSITIVOS:

ASPECTOS NEGATIVOS:

Criatividade Extrai para a superfcie os problemas ocultos Moral de grupo Auto-estima e aprendizagem de novas habilidades Potencia a identidade e a coeso grupal

Deteriora a cooperao e o trabalho em equipa Aumenta a desconfiana Diminui a motivao Aumenta as condutas hostis e agressivas Se transcendem publicamente afectam a credibilidade da organizao

Fonte: Luis (2000, pg.483.)

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Quadro 1 - Aspectos positivos

FACTORES POSITIVOS DERIVADOS DOS CONFLITOS 1- O conflito um motor de mudana pessoal e social. Esta mudana pode obterse atravs da confrontao com altos custos, normalmente, para as partes implicadas, podem obter atravs de um processo de soluo de problemas, o que resultaria recompensa para as ambas partes. 2- Estimula o interesse e a curiosidade. Supe frequentemente, um recto as prprias capacidades. 3- O conflito demarca um grupo frente a outro e contribui a estabelecer a prpria identidade pessoal e grupal. 4- O processo de resoluo de conflito a nvel social anlogo ao processo de pensamento criador, j que em ambos casos tm lugar trs elementos psicolgicos chaves: a)- O aparecimento de um apropriado nvel de activao para salvar o problema. b)- O desenvolvimento das condies que permitem a reformulao do problema quando se chega a um beco sem sada. c)- O concurso activo de diversas ideias que se podem combinar flexivelmente em novos modelos e variados. 5- Pode facilitar a comunicao aberta e honesta entre os participantes sobre temas relevantes para ambos. 6- Fomenta o reconhecimento da legitimidade do outro e a honestidade de seus interesses e reivindicaes tratando de encontrar respostas satisfatria para ambas partes. 7- Conduz a confiana e atitude amistosa entre as partes fazendo sobre sair as Semelhanas que as diferenas, produz falsas percepes de signo positivo.

Fonte: adaptado de Francisco (1999, p.42)

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Quadro: 2 Aspectos negativos

FACTORES NEGATIVOS DERIVADOS DOS CONFLITOS 1- Reduo da comunicao e se torna cada vez mais insegura. Os canais de comunicao no se usam ou se usam para intimidar o outro. 2- Se estimula a ideia de que a soluo uma questo de fora. Ambas partes tratam de aumentar a seu favor a diferena de poder. 3- Forma-se uma atitude hostil e suspeita que incrementa a sensibilidade das diferenas e diminui a conscincia das similtudes. As normas da relao interpessoal voltam-se inaplicveis e cada qual se comporta com outro de um modo que ele mesmo qualificaria de afrontoso. 4- Como consequncia do anterior se produzem juzos errneos baseados em falsas percepes, tanto a respeito do oponente como a si mesmo. Estas falsas percepes so derivas entre as outras causas a necessidade de congruncia cognitiva, conformidade social, a intensidade do prprio conflito, etc; que introduzindo stress e tenso nos nveis ptimos, do lugar a: a)- Reduo das alternativas percebidas, b)- Diminuio da perspectiva temporal das aces, c)- Produz polarizao do pensamento, d)- Origina respostas estereotipadas, e)- Aumenta a susceptibilidade a produzir ou esperar rumores, f)- Incrementa a atitude defensiva, g)- Reduz os recursos intelectuais disponveis. Fonte: Fonte: adaptado de Francisco (1999, p.42)

Portanto, o conflito o motor de mudana, ele impede a ossificao e o ritualismo, evita ou reduz a resistncia, a inovao que sempre envolve a burocracia. O conflito com demasiada frequncia reduz a comunicao, bloqueando os canais j semeados na dvida da credibilidade da fonte e a veracidade da mensagem.

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2.5. TEORIAS CONFLITOS. SOCIOLGICAS E PSICOLGICAS QUE EXPLICAM OS

Existem muitos tericos que dissertam sobre as teorias dos conflitos. No nosso trabalho segundo a reviso da literatura das fontes que ns tivemos acesso abordamos primeiro neste ponto duas teorias mais conhecidas do ponto de vista sociolgica a de Coser e a de Dahrendorf e posteriormente duma forma sinttica nos debruamos outras do ponto de vista psicossocial. Autores como Tourzard (1981) y Peir (1992), distinguem trs grandes aproximaes do tema conflito: psicolgica, sociolgica e psicossocial. A vertente psicolgica situa o conflito a nvel das motivaes e as relaes individuais. Nesta vertente o tema de conflito tem uma tradio importante. Neste contexto destacamos as contribuies da psicanlise ao estudar a esrtutura e a dinmica da personalidade, os estudos de Kurt Lewin apartir da sua teoria de campo que define como uma situao em que umas foras de magnitudes iguais actuam simultaneamente em direces opostas sobre o individuo. A vertente sociolgica situa este termo a nvel das estruturas e entidades sociais fundamentalmente conflitivas. Neste vertente destacam-se as posies clssicas das teorias funcionalistas ( Parsons, Barnard, Merton, Mayo o Drucker) ou a teoria marxista. Tendo em conta estas teorias, o conflito social no pode explicar-se completamente em termos psicolgicos ( afectivos e impulsivos). Dahrendorf citado por Peir (1992, p. 475) assinala a inoperncia do reducionismo psicolgico neste tema, para ele o conflito uma consequncia de toda a organizao social e se origina na desigualidade de poder. Umas posies caracterizadas por uma autoridade diferenciada, implicam, por parte de quem os ocupam uns interesses conflitivos. Os ocupantes das posies de submisso tem a consequncia de suas posies, certos interesses que so contraditrios de natureza e de sentido. Segundo Dahrendorf, baseando nesta perspectiva, o conflito tem origem social e tambm cumpre funes sociais. A pesrpectiva que mais nos interessa tem para o trabalho realizado em esta investigao a psicossocial, visto que estuda os conflitos como fenmeno resultante da interaco entre o indivduo e o meio, interpersonal, grupal, organizacional y social.

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2.5.1. PONTO DE VISTA SOCIOLGICO SOBRE OS CONFLITOS.

As teorias contemporaneas sobre o conflito tm su origem na obra de Karl Marx (Collins, 1975), quen considerava os antagonismos e a luta de classes como a chave da histria humana e a principal fonte de mudana social. Quando Marx e F. Engels escreveram no comeo de Manifesto Comunista em 1848 a histria da humanidade a histria de luta de classes, estavam situando o conflito na prpria estructura da sociedade, dividida entre os proprietrios da capital e os proprietrios da fora de trabalho os trabalhadores-, como o factor determinante da mudana social. Posteriormente, autores como Georg Simmel (1903) ampliaram a perspectiva funcionalista do conflito, considerando-o como um dos modos bsicos de vida na sociedade e como um elemento positivo, j que necessrio e legitmo como meio para acabar com uma situao antagnica negativa entre duas pessoas ou dois sistemas sociais, sempre que as partes implicadas em conflito se comprometem a alcanar algum tipo de acordo e a obter um novo tipo de integrao o de unidade, embora fora a custa da opresso ou a subjugao dos rivais, e sempre que se evita a completa aniquilao do oponente. A partir destes pensamentos, na segunda metade do sculo XX formularam-se modelos funcionalistas chave como os de Lwis Coser y otros desenvolvimentos posteriores como o de Ralph Dahrendorf, que se expoem a seguir

2.5.1.1. TEORIA DE CONFLITO DE LEWIS COSER (1913-2003)

Coser, depois de ter sido influenciado por Robert K. Merton, durante 2 anos quando trabalhou no Colegio da Universidade de Chicago, regressa a Nova York onde apresentou em 1954 a sua Tese de Doutoramento intitulada sobre o tema Toward Sociology of Social Conflict sobre a anlise de conflito social desde a prespectiva da estrutura funcional. Partido da revisao da sua tese de Doutoramento, em 1956 sintetizou este novo titulo As funoes do conflito social (The Functions of social conflict). Coser (2008,1998), agrupa estas funes desaseis preposies: Funes conectivas do grupo desenvolvidas pelo conflito. Segundo esta funo, o conflito serve para estabelecer e conservar a identidade e as linhas fronteirias das sociedades e dos grupos. Nesta perspectiva, o conflito com outros grupos contribui para estabelecer e reafirmar a identidade do prprio grupo e mantm as suas fronteiras com o mundo que lhe rodeia. Tambm devemos fazer uma distino entre o

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conflito e as atitudes de hostilidade ou antagonismo. Para Coser (2008,1998), conflito social existe onde h interaco social ao passo que as atitudes ou sentimentos so predisposies que entram em aco. As predisposies no conduzem necessariamente os indivduos ao conflito. O que conduz os indivduos ao conflito as vezes tem sido o grau e gnero da legitimidade do poder e os variados sistemas que afectam o crescimento do conflito. Funes da proteco do grupo e o significado das instituies que actuam como elementos de segurana. Nesta funo Coser (1998, 2008), destacou dois aspectos: O conflito no sempre disfuncional, pelo contrario, imprescindvel para manter as relaes. Os membros de um grupo sempre contam com uma estratgia para manifestar a sua hostilidade ou descontentamento uns com os outros, sem estas estratgias eles sentem-se completamente oprimidos. Portanto, o conflito serve para manter as relaes e deixar livre os sentimentos de hostilidade reservados. Os sistemas sociais fornecidos pelas instituies especificas para dar sada os sentimentos hostis e agressivos. Estas instituies que actuam como elemento de segurana ajudam a conservar o sistema, pois evitam os conflitos e reduzem os seus efeitos destrutores e os meios de aberrao. O conflito pode ser real ou irreal. Para distinguir o conflito real do irreal devemos saber diferenciar o conflito primeiro como um meio e segundo como fim. Os conflitos que surgem da frustrao das demandas especficas no seio das relaes na manifestao de ganncias que os participantes podem lucrar e que beneficiam o indivduo frustrador, chamam-se de conflitos reais, porque servem de meios para lucrar o obter um resultado especfico. Por outro lado os conflitos irreais utilizam a interaco entre duas ou mais pessoas, mas no ocasionada por fins opostos de antagonistas, mas sim pela necessidade de superar a tenso de um deles. Todo o sistema social inerente a causas de conflito real na medida em que a gente apresenta demandas antagnicas afim de melhorar a sua posio, poder, recursos que se aderem a valores conflitos. Os conflitos reais surgem quando os homens chocam com para reclamar os seus direitos baseados na frustrao das suas pretenses e expectativas de ganncias. Para Coser (1998, 2008), os conflitos fictcios tem a sua origem na privao e na frustrao derivada no processo da socializao, que so resultado da transformao do antagonismo real em suas origens, que no encontrou forma de expressar-se. O primeiro tipo de conflito faz refencia aos agentes frustradores, que esperam alcanar resultados especficos e o segundo tipo representa o relaxamento da tenso mediante uma aco agressiva dirigida para a mudana dos objectivos. Portanto, como o conflito real considerado como um meio para alcanar fins reais, deveria ser abandonado se

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surgirem outros meios mais efectivos para alcanar o fim perseguido. O conflito irreal deixa tal alternativa, porque a satisfao deriva dos actos agressivos. Os conflitos e os impulsos hostis. Os impulsos hostis ou agressivos no bastam para explicar o conflito social. O dio semelhante ao amor e requer um objecto. O conflito s surge mediante a aco recproca entre objecto e sujeito, ou quando existe uma relao recproca entre ambos. O conflito real no vai necessariamente acompanhado de hostilidade ou agressividade, e as tenses no sentido psicolgico no esto sempre associadas a conduta antagnica, assim que se consegue odiar o outro. Estes elementos confiam que o dio reforar na participao emocional do conflito, por isso, o dio fortalece a disposio de levar o conflito a ltima consequncia. A hostilidade nas relaes sociais intimas. O antagonismo considerado como o elemento das relaes ntimas. As motivaes convergentes e divergentes podem estar misturadas com as relaes reais, e podem ser separadas com os fins analticos, porque as relaes reais tm carcter unitrio sui gnero. Coser (2008) afirma que as relaes sociais de natureza ntima, caracterizadas pela frequncia de relaes recprocas e por plena participao de ambos, incluem em sua estrutura de motivaes uma ambivalncia que contem aspectos positivos e negativos estritamente misturados. Quanto maior for a intimidade da relao, maior a intensidade de conflito. Um conflito mais apaixonado e radical quando surge entre indivduos que tem relaes ntimas. O conflito dentro de um grupo fechado, por exemplo um sector odeia o outro na medida que considera o outro como maior ameaa no seio do grupo. Uma maior participaao na vida do grupo e uma contribuiao mais ampla da personalidade dos membros proporcionar maior oportunidade para comprometer-se em uma conduta intensamente contraditoria. Impacto e funes de conflito na estrutura do grupo. O conflito pode servir para eliminar os elementos divisionistas e restabelecer a unidade. O conflito significa relaxamento de tenses entre os antagonistas llena funes estabilizadores e converte-se em componente integrador da relao. Nem todos os conflitos so positivamente funcionais para a relao, somente aquelas que servem para obter a meta, valores ou interesses que no contradizem aos princpios bsicos da relao. O conflito como ndice da estabilidade de uma relao. A ausncia de conflito no se deve tomar-se como ndice de firmeza e estabilidade nas relaes. As relaes estveis podem estar caracterizadas por uma conduta conflitiva. Quando as relaes intimas

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esto caracterizadas por frequentes conflitos, melhor que a acumulao de sentimentos hostis e ambivalentes. Os conflitos com grupos estranhos aumentam a coeso interna. O conflito com outros grupos, aumenta a energia entre os membros do grupo. A centralizao depende da coeso e do tipo de conflito e do grupo. A centralizao ter maior probabilidade em caso de um conflito blico e em estruturas diferenciadas que requerem uma diviso do trabalho. O conflito com outros grupos define a estrutura do grupo e a relao consequente do conflito interno. Os grupos consagrados com a luta continua com o exterior tendem a ser intolerantes no interior. Estes grupos seleccionam os seus membros baseando-se nas caractersticas especiais, so muito limitados em nmero. A sua coeso depende da participao integra dos afilhados em todos os aspectos da vida do grupo. Os grupos de tipo eclesistico que no se envolvem a uma luta externa contnua, tendem a no exigir a participao total de seus membros, e no estabelecem um critrio rgido para eles. A busca de inimigos. Os grupos militares rigidamente estruturados podem buscar inimigos reais com o propsito de manter a unidade e a coeso interna do grupo. A convocao do inimigo externo e a inveno de um inimigo, fortalece a coeso social que se v ameaada dentro do grupo. De igual modo a inveno de um inimigo interno, pode servir para manter uma estrutura que se v ameaada desde o exterior. Ideologa e conflito. Os conflitos em que os envolventes ou protagonistas sentem que s participam como membros do grupo e que lutam para as ideias do grupo que representam sero mais radicais que os outros cuja luta se faz com razes pessoais. A eliminao do elemento pessoal tenda agudizar o conflito. O conflito liga os antagonistas. O conflito pode iniciar outro tipo de interaco entre as partes antagnicas. O conflito actua como estmulo para o estabelecimento de novas regras, normas e instituies, convertendo-se em agentes de socializao entre ambos envolvidos. Portanto, o conflito ajusta as relaes das condies modificadas. Interesse na unificao do inimigo. Para triunfar num conflito preciso contar com uma organizao unificada. Um partido unificado, preferir um adversrio unificado. Enfrentar muitos inimigos de forma isolada, pode ganhar, mas ou menos vitrias isoladas, mas raro obter resultados decisivos de estabelecer relaes duradouras. Por ltimo, o conflito estabelece e mantm o equilbrio do poder. O conflito consiste numa luta de poder entre partes antagnicos que tm como elementos principais, os interesses pragmticos dos participantes, o que pode dar lugar as associaes e coligaes temporrias e no agrupaes mais permanentes e de maior coeso. Deste

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forma, as coligaes e associaes estruturam a sociedade, integram grupos independentes e evitam a desintegrao social.

2.5.1.2. TEORIA DE CONFLITO DE RALF DAHRENDORF (1929-2009).

Entre diferentes contribuies na sociologia de conflito, podemos destacar os trabalhos de Dahrendorf (2008). Dahrendorf elaborou a sua teoria de conflito social a partir de uma critca na teoria Marxista clssica da formao de grupos em conflito. A considerao das funes do conflito social pelo Coser provocou mudanas importantes. Por isso, o estudo do conflito social tem duplo sentido: ampliou o campo de reflexo da sociologia americana, que centralizava os seus estudos em temas de integrao e da coeso social por um lado, por outro este estudo introduziu o conflito social na esfera da influncia da teoria funcionalista. Os estudos de Dahrendorf se centraram na elaborao de uma teoria sociolgica do conflito social. A sua obra As classes sociais e seu conflito na sociedade industrial. Dahrendorf (1998), reformulou o papel que Marx atribuia as relaes sociais e o modo de produo capitalista. Segundo ele, o que mudou na nossa sociedade a estrutura de dominao ou autoridade que existe no mbito da produo e poltico de modo organizado. As classes e grupos sociais em conflito podemos encontrar onde est institucionalizada uma estrutura de dominao. Na dcada 60 foram elaborados numerosos trabalhos sobre a resoluo de conflitos polticos, econmicos, tnicos, nacionais, etc. Dahrendorf (1999), modifica a concepo radical e revolucionrio do conflito, para ele as classes trabalhadoras deveriam suportar um progressivo empeoramiento em suas condies de vida que terminariam num processo revolucionrio. Porque toda a revoluo no se produz quando a misria ou a opresso alcana um ponto extremo. As mudanas so sempre consequncia de factores exgenos e endgenos e estes no actuam necessariamente sob o esquema de luta de classes sociais. A evoluo no vai sob forma de saltos, mas um processo. Dahrendorf(1999), revaloriza o conflito como processo social, roubado de reducionismo marxista de luta de classes a partir das condies de propriedade dos meios produtivos para coloc-los em luta entre dominadores e dominados. Partindo nesta perspectiva, o conflito um sintoma de bom funcionamento da sociedade. Sem ela a sociedade anquilosante, se detm em sua revoluo. O conflito provoca mudanas, estimula a busca de novas formas de convivncia.

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Dahrendorf (1999), expe uma teora de conflito que pretende superar tanto a unilateralidade dos pontos de vistas marxista que reduzem os conflitos aos de classe, como a preteno funcionalista de que as sociedades so idealmente sistemas exentos de antagonismos. Ademais estabelece que todo conflito antagonismo interno na sociedade que deriva de estructuras sociais especficas, e estabelece que toda sociedade descansa sobre a coao que alguns indivduos exercem sobre outros. Este terico explica que as sociedades desenvolvidas engendram mecanismos de resoluo de conflitos. Dahrendorf (2000, 2001), defende que os tericos de conflito orientam-se para o estudo das estruturas e das instituies sociais. Esta teoria um conjunto de afirmaes que se opem radicalmente a dos funcionalistas. A obra de Dahrendorf se contrape os princpios da teoria de conflitos com os da escola funcionalista. Para os funcionalistas defendem que a sociedade esttica e se encontra em equilbrio mvel. Para os tericos de conflito em qualquer sociedade esto sujeitos a processos de mudana em todo o momento. Os tericos do conflito vm a presena do conflito em qualquer parte do sistema social, por um lado, por outro, os funcionalistas afirmam que todo o elemento da sociedade contribui na sua estabilidade. Os funcionalistas acreditam que a sociedade mantm-se unida mediante normas, valores e uma moralidade comum, os tericos de conflitos tem outra opinio, eles acreditam que toda a ordem na sociedade nasce na coero exercida por aqueles que ocupam as posies mais altas. Isto significa que certas posies da sociedade tm poder e autoridade sobre outras. Uns centram o seu ponto de vista na coeso criada por valores societais comuns, outras, enfatizam o papel que desempenha o poder na manuteno da ordem na sociedade. Dahrendorf, postulou de que a sociedade tem duas caras o conflito e o consenso, por isso a teoria sociolgica deve dividir-se em duas vertentes, a teoria do conflito e a teoria do consenso. Segundo ele, a tarefa dos tericos do consenso examinar a integrao dos valores na sociedade, e os tericos do conflito tem a tarefa de estudar os conflitos de interesses e a coero que mantm a unio da sociedade. As teorias do consenso, consideram que as normas e os valores comuns so fundamentais para a sociedade, para eles, a ordem social, se baseia no acordo tcito e a mudana social produz-se de uma forma lenta e ordenada por um lado, por outro, as teorias de conflito sobressai o domnio de grupos sociais sobre outros, isto a ordem social baseada na manipulao e controlo dos grupos dominantes e a mudana social rpida e desordenada a medida que os grupos subordinados vencem os grupos dominantes. Dahrendorf (2000, 2001), admitia que a sociedade no podia existir sem conflito e consenso, que so pr requisitos um com outro. Como consequncia no pode ocorrer

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um conflito se no existe um consenso prvio. O conflito pode produzir consenso e integrao. Portanto, apesar da interaco entre o processo de consenso e do conflito, Dahrendorf (2000, 2001) no queria a criao de uma teoria sociolgica que poderia inglobar ambos processos.. Ele desenvolveu a sua tese central, que diz a distribuio diferenciada da autoridade se converte em factor determinante dos conflitos sociais. A sua ideia foi as diversas posies que existem na sociedade tem diferentes graus de autoridade. Para ele a autoridade no reside nas pessoas, mas sim nas posies que ocupam. Para Dahrendorf (2000, 2001), a primeira tarefa em anlise de conflito era identificar as diversas funes da autoridade no seio da sociedade. A autoridade vinculada as posies constitui o elemento central da sua anlises. Ela um fenmeno social generalizado que se pode identificar na sociedade aos que estao submetidos ao controlo, assim como as esferas de controlo possveis. A autoridade legtima, por isso, podem ser sancionados os que se rebelem contra ela. Para ele a autoridade no uma constante, por isso, uma pessoa que ocupa uma posio de autoridade num lugar, no necessrio que ocupe uma outra posio de autoridade noutro lugar. De igual modo, uma pessoa em uma posio de subordinao no grupo, pode ocupar uma posio de mando ou autoridade noutro lugar. Como a autoridade no seio de uma instituio dicotmica, ento podem formar-se dois grupos de conflito no seio dos integrantes ou dentro de qualquer instituio. Quer dizer tanto os que desempenham posies de autoridade e os que ocupam posies de subordinao defendem interesses que so contraditrias na essncia e direco Dahrendorf (2000, 2001). Por ltimo, a regulao dos conflitos sociais no leva o desaparecimento da conflictividade impedindo que resulte destrutiva para a sociedade. Assim, juntamente com a atitude repressiva frente ao conflicto represso direita, autoritria ou represso agudo a regulo efectiva persegue canalizar os conflitos alcanando um pacto mediante procedimento aceitveis pelas partes em confronto. O conflito de interesse em qualquer instituio, est latente em todo o momento, o que significa que a legitimidade da autoridade sempre precria. Este conflito no necessita ser consciente para que se de a aco dos dominadores ou dos subordinados. Os interesses de dominadores e subordinados so objectivos no sentido em que reflectam as expectativas das tarefas ligadas as posies. Para Dahrendorf (2000, 2001), os individuos se ajustam ou se adaptam a suas tarefas quando contribuem ao conflito entre dominadores e subordinados. Ele denominou as expectativas inconscientes de tarefas os interesses latentes. Assim sendo, os interesses manifestos so interesses latentes que se convertem em conscientes.

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Dahrendorf (2000, 2001) queria que a tarefa principal da teoria de conflito fosse a anlise da relao entre interesses latentes e manifestos. No obstante, que os actores no necessitam ser conscientes de seus interesses para actuar deacordo com eles. Dahrendorf distinguia trs tipos gerais de grupos: o primeiro grupo, o agregado de titulares de posies que tem os mesmos interesses ou papel. Estes constituem os campos para o recrutamento do segundo tipo de grupos: o grupo de interesse. Para ele, os grupos de interesse, so grupos mais rigorosos no concepto sociolgico, e so os verdadeiros agentes do conflito de grupo, geralmente tem uma estrutura, uma forma dada da organizao, um programa ou objectivo e pessoal integrado por seus componentes. Dahrendorf (2000, 2001), queria que os cenceitos de interesse latentes e manifestos, de cuasi-grupos, grupos de interesses e grupos de conflitos eram fundamentais para explicar o conflito social. Entretanto, segundo ele, em condies ideiais no se requer nenhuma outra varivel. Mas como as condies nunca so ideiais, para alm destes, poderiam intervir outros factores no processo. Assim sendo, Dahrendorf mensionou as condies tcnicas, como o pessoal adequado, condies polticas, o clima poltico geral, e condies sociais como a existncia de vinculos de comunicao. O ltimo aspecto da teoria do conflito de Dahrendorf a relao entre o conflito e a mudana. Ele reconhece a importncia do trabalho de Lewis Coser. Sem dvida, Dahrendorf queria que a funo do conflito velasse s a parte da realidade social. Portanto, Dahrendorf afirmava que os conflitos nos conduzem a mudanas e o progresso. Dahrendorf (1990) defendia que o conflito tinha que ser domesticado pelas instituies para que seja til. Os grupos de conflito realizam aces que provocam mudanas na estrutura social. Quando o conflito agudo, as mudanas que se produziram sero radicais, quando vai acompanhado com a violncia, a mudana estrutural ser sbita. Para ele qualquer que seja a natureza do conflito, os sociolgos devem ter em conta a relao entre o conflito e a mudana, assim como a relao entre o conflito e o statu quo. A teora de consenso, pode ver os conflitos como bacilos cujo o antiveneno desconhecido. Toda a teora conflictiva baseada na linha de orientao de consenso, se v obrigada a menospreciar os conflitos sociais como fenmenos excepcionais ou patolgicos. A teoria do conflito de Dahrendorf (1996, 2008), parte de um ponto de vista totalmente diferente e prope a efectividade criador de conflitos sociais, para ele o conflito um factor necessrio em todos os processos de mudana. Esta orientao

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exclui o pensamento utpico de um sistema social equilibrado, estvel e em perfeito funcionamento da sociedade sem classes, do paraiso na terra. Toda a sociedade histrica conhece conflitos sociais. preciso abandonar o discurso gnerico de conflitos sociais e considerar uma forma determinada o conflito de classes entre partes supra e subordinadas na sociedade. A nvel dos partidos polticos o desenvolvimento dos conflitos podem ter vrios sentidos, por exemplo as diferenas de categorias ou seja diferenas de vencimentos ou ingressos, de prestigio social, quer dizer, diferena de cada um na estratificao social d origem outros tipos de conflito como: o conflito entre os ganham mais de 2.000 USD e aqueles que ganham menos, o conflito entre os bens considerados de especialistas em um ramo de imprensa e os menos considerados, o conflio entre os funcionrios de categoria mdia e os categoria superior. Para Dahrendorf (1996, 2008), considerando a desigualdade na repartio dos bens produtivos (propriedade privada e bens produtivos), distingue a existncia de conflitos entre capitalistas posedores e proletrios sem propriedade. Por outro, tendo em conta as desigualidades de outros pontos de vista ele classifica conflito entre as elites hierocrticas, aristocrticas e merocrticas e as que esto excluidos delas. Em geral, as desigualdades ou diferenas de categorias entre os homens, so causas dos conflitos. O objecto dos conflitos so as diversas graduaes de prestgio social e ingressos, a desigualdade na repartio da propriedade, formao intelectual, etc. A distino entre acima e abaixo outra experiEncia fundamental da maioria dos homens na sociedade, esta distino est estreitamente relacionada com a repartio desigual do domnio. Dahrendorf (1996, 2008) defende que os conflitos sociais nascem da estrutura das sociedades na medida em que estas constam de associaes de domnio, so sempre discusses entre partidos organizados Para ele, os conflitos relacionais por sua origem nem sempre aparecem nas distintas sociedades e em diversos tempos. As formas de conflitos sociais e a teoria de conflito social podem responder questes sobre as dimenses e factores de variabilidade de conflitos. Tendo em conta as dimenses dos conflitos social, Dahrendorf (1996, 2008) destaca dois aspectos: os de intensidade e os de violncia. Os conflitos podem ser mais ou menos intensos ou mais ou menos violentos. A distino entre ambas dimenses, implica que ele pode variar independentemente uma da outra, nao todo conflito violento necessariamente intenso e vice-versa. A dimenso da violncia nestes conflitos tem haver com os meios que os bandos escolhem na discordancia para impr os seus interesses. Exemplos de algumas marcas de violncia que podem originar: a

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guerra, guerra cvil, uma disputa armada que periga a vida dos participantes num extremo, o dilogo, a discusso e negociaes em todas as formas, ambiente de sinseriedade dos interessados, em outro extremo: o meio fica minado com meios violentos de disputa entre grupos: a greve, a competncia, o debate fechado, o espancamento, iniciativa de mutuo engano, ameaa, o ultimato, etc. A violncia e a intensidade de conflitos so duas coisas distintas. A dimenso da intensidade refere-se ao grau de participantes afectados a um determinado conflito. A intensidade de um conflito grande se importa muito aos afectados, isto , se os custos da derrota so substanciais. A intensidade do conflito maior quanto maior seja a importncia que os participantes atribuem a disputa. Exemplo uma disputa para o cargo de um dirigente desportivo num clube como Real Madrid ou Barcelona pode ser viva incluso violenta, mas em geral, no significa tanto para os participantes como o conflito entre empresrios e sindicatos, cujo o resultado depende do nvel salarial ou entre oriente e ocidente cujo o resultado depende das possibilidades de sobreviver. No ltimo sculo, houve evoluo no conflito industrial porque este termo perdeu a sua intensidade, por no existirem muitos interesses em jogo em cada disputa concreta. A intensidade se refere o conjunto de energias invertidas por participantes, isto , o peso social de determinados conflitos. Tendo em conta o acima exposto, levanta-se algumas questes teoricas. Em que condies os conflitos sociais assumem uma forma mais ou menos violenta ou mais ou menos intensa? Que factores so capazes de influenciar sobre a violncia e intensidade de conflitos? Em que basea-se a variabilidade de conflitos sociais em relao as dimenses aqui distinguidas? Como sustenta Dahrendorf (1996, 2008), o objectivo no responder com exactido estas questes, mas ajuda-nos a descobrir os factores que tm alguma importncia , por isso, estas perguntas sero exploradas com mais detalhe nos estudos posteriores a serem programadas. O primeiro conjunto de factores tem haver com as condies da organizao dos grupos de conflitos ou da manifestao dos conflitos. de salientar que uma simples frequncia ou suspeita de manifestao de conflitos um passo para suavizar suas formas. Certas disputas alcanam seu grau de intensidade e violncia quando uma das partes beligerantes podem organizar, quando dispem de condies sociais e tcnicas necessrias mas recusa ao mesmo tempo essa organizao, afirmando, faltam condies polticas.

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O outro grupo de factores mais importantes que capaz de influenciar na intensidade dos conflitos o da dimenso designada de pluralismo social, com mais exactido, a super posio ou separao de sectores estruturais sociais. Em geral, toda a sociedade conhece uma multiplicidade de conflitos sociais. Por exemplo entre as confisses religiosas, entre as religies, entre dominadores e dominados. Toda socidade conhece um nmero indeterminado de ordens institucionais: Estado e tesouro, jurisdio e exercto, educao e igreja. Estes ordens podem gozar uma relactiva independncia, de maneira que os grupos directivos polticos, econmicos, jurdicos, militares, pedaggicos e religiosos tm cada um a sua prpria identidade, mas tambm aqui possvel a super posio, uma vez que um nico grupo que detm a voz em todos os campos. Na medida em que crescem estes fenmenos de super posio numa sociedade, aumenta a intensidade dos conflitos , pelo contrrio, a intensidade dos conflitos diminui na medida em que a estrutura da sociedade se torna mais pluralista, isto , quando oferece muitos e variados sectores.

2.5.1.3. PONTO DE VISTA DE RANDALL COLLINS.

Outro teorico a destacar foi Randall Collins (2000, 2001) faz um enfoque sinttico e integrada por ter se esforado a desenvolver a teoria de conflito. A sua obra Conflict Sociology sociologia do conflito de Collins foi altamente integradora, esta obra tem uma orientao mais micro em comparao a teoria macro de Dahrendorf e outros. Ao sintetizar a sua teoria Collins fez o primeiro comentrio: Minha contribuio principal a teoria de conflitofoi analisar o nvel micro a esta teorias macros. Tentarei mostrar que a estratificao e a organizao se baseiam nas interaces da vida cotidiana (Collins, 2000). Ele especificou desde do princpio que a sua anlise do conflito no era ideolgico, quer dizer no partia de perspectiva politica de que o conflito era mau ou bom, mas tinha concebido o conflito em termos realistas como um processo central da vida social. Collins estava consciente de que uma sociologia eficaz no podia centrar-se exclusivamente em nvel micro. A teoria de conflito no se pode construir sem o nvel social de anlises. Segundo ele, a maioria dos tericos do conflito crem que as estruturas so externas e coercivas para o actor, essas estruturas eram consideradas como inseparveis de actores que as constituem e cujas pautas da interaco so a sua essncia. Collins (2000), acreditava que a teoria marxista constitua o ponto de partida para constituir a teoria de conflito, mesmo que estava carregado de numerosos problemas,

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por um lado considerava como semelhante ao funcionalismo estrutural, por outro defendia que a orientao do Marx se reduzia a uma anlise de domnio econmico. Os seus estudos no fazia maior nfase a referncia de Marx, por isso sua teoria teve pouca influncia marxista. Os seus trabalhos tiveram mais influncia de estudos realizados por Weber, Durkeim e sobre tudo de fenomenologia e etnometodologia. Collins (2000) centrou-se na estratificao social porque onde apresentava a instituio que exibia muitas caractersticas da vida, entre elas: a riqueza, a politica, as profisses, a famlia, os clubes, as comunidades e os modos de vida. Collins afirma que as grandes teorias da estratificao so fracasso. Em esta categoria inclua as teorias de Marx e as de funcionalismo estrutural. Criticou a teoria marxista e a considerou uma explicao mono causal de um mundo multicausal. Considerava a teoria de Weber como anti sistema, foi na base desta teoria que ele analisou as caractersticas das grandes teorias. Ele encontrou certa utilidade na obra de Weber ao considerar que os esforos da sociologia fenomenolgica para se referir todos os elementos observveis da vida diria, foram os mais importantes para ele, porque a sua principal preocupao no estudo da estratificao social eram as estruturas micro na macro. A teoria das organizaes foi considerada por Collins como outro campo de conflito interessante. Analisou a estratificao desde a perspectiva do conflito, anlise este que tem mais relao com as teorias fenomenolgica e etnometodolgica que com a marxista ou Weberiana. Collins (2000), afirma que as pessoas so intrinsecamente sociveis, mas esto predispostas ao conflito e suas relaes sociais. O conflito produzse a nvel das relaes sociais porque uma ou mais pessoas tem sempre a possibilidade de utilizar a coao violenta na sua interaco. Para Collins (2000, 2001), a anlise de estratificao de Collins desde a perspectiva de conflito pode-se resumir em trs princpios bsicos: Acreditava que as pessoas vivem em mundos subjectivos autoconstruidos. As pessoas podem ter suficiente poder para influir sobre a experiencia subjectiva de um indivduo e incluso control-la. Outras pessoas tentam controlar o indivduo, que se ope a elas. Isto d como resultado o conflito interpessoal.

Partindo nestes pressupostos, Collins (2000, 2001) desenvolveu cinco princpios bsicos de anlise do conflito que aplicou na estratificao social, e defendia que os mesmos podiam aplicar em qualquer esfera da vida social. 1- A teoria de conflito devia centrar-se na vida real do que em formulaes abstractas. Collins aconselhava conceber as pessoas como animais cujas aces , so

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motivadas por seu prprio interesse. Ele considera que as pessoas no so totalmente racionais, so vulnerveis a impulsos emocionais em seus esforos para alcanar a sua satisfao. 2- A teoria de estratificao desde da perspectiva do conflito deveria examinar os factores materiais que influem na interaco. Tais como: os lugares fsico, os modos de comunicao, a proviso de armas, os mecanismos para escenificar a prpria imagem pblica, as ferramentas, os bens. 3- Numa situao de desigualdade, os grupos que controlam os recursos tentam explorar os que carecem deste controlo. 4- Aconselhou os tericos do conflito que analisaram fenmenos culturais como a creena e os ideiais desde ponto de vista dos interesses, os recursos e o poder. Os grupos que possuem recursos e poder tem a tendncia de impr a sociedade o seu sistema de ideias, quer dizer o sistema de ideias das pessoas que carecem de recursos um sistema imposto. 5- Collins comprometeu-se em levar a cabo um estudo cientfico da estratificao e de qualquer outro aspecto do mundo social. E defendia que os socilogos no deviam teorizar simplesmente sobre a estratificao, mas deveriam estud-la empiricamente e fazer anlise comparada na medida do possvel. As hipteses deveriam formular-se empiricamente mediante estudos comparados. Os socilogos deveriam buscar as causas dos fenmenos sociais partindo das mltiplas causas de qualquer forma de conduta social. Tendo em conta o compromisso assumido Collins (2000), desenvolveu uma srie de proposies das relaes entre o conflito e diversos aspectos especficos da vida. Citaremos algumas para nos facilitar obter uma ideia geral da sociologia de conflito: As experincias de dar e receber ordens, so as principais determinantes dos pontos de vista das condutas individuais. Quanto mais ordens d uma pessoa, mais orgulhosa, segura e formal se sente, e mais se identifica com os ideais da organizao em cujo nome justifica as suas ordens. Quanto mais ordens recebe uma pessoa, mais subordinada, fatalista, alienada dos ideais da organizao, conformista, desconfiada e preocupada para obter recompensas extrnsecas e moral se sente.

Estas proposies, refectem o compromisso de Collins com o estudo cientfico das pequenas manifestaes sociais dos conflitos sociais. No estando contente em ocupar-se do conflito no interior do sistema de estratificao, Collins tentou ampliar os outros domnios sociais. Por exemplo

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extendeu a sua anlise de estratificao nas relaes entre os sexos e os grupos de idade. Assim sendo, adoptou a perspectiva de que a familia constituia um cenrio de conflito sexual, em os homens triufavam e dominavam as mulheres, submetidas a diversos tipos de trato desigual. Da forma similar, analizou a relao entre grupos de idade, em particular entre jovens e acies, em termos de conflitos. Collins analizou os recursos que possuiam os deversos grupos de idade. Os adultos possuiam vrios recursos tais como: experincia, maior fora e estatura e a capacidade de satisfazer as necessidades fsicas dos jovens. Collins analisou as organizaes formais desde a perspectiva de conflito. As considerou de redes de influencias interpessoais que lutavam para interesses enfrentados. Designou as organizaes como campo de batalha, a partir destas ideias formulou seus argumentos em termos de uma proposio: Assim sendo, Collins (2000, 2001) argumenta que a coero conduz a grandes esforos, para evitar ser objecto da coero. Em troca, a oferta de recompensas constitua uma boa estratgia: O controlo por meio das recompensas materiais conduz a complacncia na medida que as recompensas esto directamente relacionadas com a conduta desejada. Estas e outras proposies nos indicam o compromisso de Collins com um estudo cientfico do conflito bsicamente micro orientado. Portanto, Collins (2000, 2001) os seus estudos no foram iguais aos de Dahrendorf, um fiel exponente da teoria marxista de conflito por razes diferentes. Utilizou o Marx como ponto de partida, weber, Durkheim, sobre tudo na etnometodologia e a fenomenologia influenciaram mais na sua obra. A orientao micro de Collins (2000), constitui o ponto de partida para o desenvolvimento de uma teoria de conflito mais integrada. Numa obra posterior, Collins adoptou a prespectiva geral de que a teoria de conflito preferivel a muitas outras teorias devido a sua capacidade de sntese. Collins cr que a teoria de conflito, para alm das aparencias, nao se debilitou durante a ltima dcada e meio, mas estava desenvolvendo-se em diversas formas e em diferentes reas da sociologia. Em primeiro lugar Collins considera que o nclo de maior parte de investigao histrico-comparada reside numa prespectiva do conflito. A teoria do conflito se enriquece mediante a integrao de uma ampla srie de ideias que podem derivar-se da investigao histrica-comparada. Collins enfatiza a obra de Michael Mann e acredita que Mann utiliza uma espcie da teoria de rede. Em segundo lugar, existe uma possibilidade de integrar a teoria de redes e a teoria de conflitos. A teoria de redes desempenha um papel prominente nos esforos contemporneos pela sntese, j que ingloba teoricos procedentes de outra prespectivas como as da teoria de intercmbio.

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Em termos gerais, Collins fez uma definio tao compreensiva da teoria do conflito que nos mostra como aberta a ideias procedentes de todas as teorias e capaz de cobrir todos os nveis da realidade social. Collins tentou de forma especfica distinguir entre teoria de conflito de curto alcance onde enquadra as de Simmel e Coser e a teoria de conflito a que as pessoas definem como uma teoria sobre a organizao da sociedade, a conduta de pessoas e os grupos, que explica porque as estruturas adoptam a forma que tm...o modo em que ocorrem as mudanas se trata...a teoria de conflito constitui um enfoque geral aplicvel em todas reas da sociologia. A preocupao de Collins, no era somente de construir uma srie de snteses especficas, o seu interesse impulsionar a teoria de conflito em uma direco mais holista. Sem dvida, a teoria de conflito tem outras razes na teoria marxista e no trabalho de Simmel acerca do conflito social. Durante os anos cinquenta e sesenta, a teoria de conflito proporcionou uma alternativa funcionalista estrutural, mais tarde foi superada pelas as teorias neomarxistas. O problema mais importante da teoria do conflito, nunca divorciou-se plenamente de suas razes estruturais-funcionais.

2.5.2. PONTO DE VISTA PSICOSOCIAL 2.5.2.1. ESTILOS DE GESTAO DE CONFLITOS.

A gesto de conflitos constitui um problema muito complexo e difcil, requer em muitos casos o emprego de um conjunto de diferentes medidas. A eleio e aplicao destas medidas em boa parte, depende da prespectiva terica que se adopte ao analisar o conflito e tambm depende de cada situao ou caso a resolver. Um conflito como qualquer situao social, susceptvel de ser controlado, o que implica dizer que podemos incrementar ou reduzir o grau dos conflitos no tempo e no espao, com a finalidade de obter o mximo de benefcios e reduzir o mnimo de custos. Na reviso bibliogrfica efectuada foram encontrados diversos termos para designar o padro de comportamento dos indivduos em resposta situao conflictual. Inicialmente surgiu o termo abordagem proposto por Blake e Mouton (1964); por sua parte, Thomas (1992) adaptou o termo inteno estratgica, enquanto que, Rahim (2003) utiliza o termo estilo e posteriormente o autor sugere indistintamente os termos estratgia e estilo. Os trabalhos tericos nos estilos de gesto de conflitos interpessoal foram apresentados por vrios investigadores como Follett (1926/1940); Black e Mouton

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(1964); Thomas (1976, 1992); Rahim e Bonoma (1979); Rahim (1983, 1992); Rahim e Psenicka (1984); Psenicka e Rahim (1989). Follett (1940) encontro trs formas principais de tratar o conflito: a dominao, o compromisso e a integrao, bem como as outras formas secundrios como a evitao e supresso. Blacke e Mouton (1964) foi o primeiro em apresentar uma grade classificando os estilos de gesto de conflitos interpessoal em cinco tipos: forando, retirando, integrando, comprometendo e confrontando. Blake e Mouton (1964) distinguiram duas variveis: interesses que manifestam os individuos sobre a produo ou sobre as pessoas. Na sua clssica grelha de partida, estes autores estabelecem as pontuaes que se podem alcanar em ambas dimensoes variam entre um mnimo de 1 e um mximo de 9 de modo que na teoria poderia existir 81 estilos diferentes de afrontar os conflitos. Sem dvida, Blacke e Mouton (1964) terminaram reduzindo a sua contribuio a cinco estilos mais relevantes: cada orientao entre dois extremos que vo de 1 9. Ao mudar as variveis, descrevem quatro modos diferentes de afrontar conflitos: Dominar ou forar (9.1) alto interesse pela produo, baixo interesse pelas pessoas (estilo 9.1, assim sendo, 9 representa o interesse para a produo e 1 o interesse para as pessoas), retirada ( estilo 1.1) Baixo interesse pela produo, baixo interesse pelas pessoas, suavizao ( estilo 1.9) Baixo interesse pela produo, alto interesse pelas pessoas, soluo de problemas ( estilo 9.9) Alto interesse pela produo, alto interesse pelas pessoas, compromisso (estilo 5.5) Mdio interesse pela produo, mdio interesse pelas pessoas. O estilo (1,1) corresponde a um individuo que no gosta e negociar, para ele negociar um incmodo, sente-se inseguro e a sua criatividade quase nula. O estilo (1,9) pertence ao tipo de pessoas que necessitam ser aceites e queridos, seu estilo de negociao pode basear-se na cooperao. O estilo tipo (5,5) se situa no meio do ideal (9,9) e do (1,1) algo mais criativo, demasiado formal, conciliador mas pode chegar a ser ambguo e analisar demasiadas possibilidades. Em compras o comprador de marcas bem conhecidas, em vendas um homem que cr em sistemas predeterminados. O estilo (9,1) cr estar em posse da verdade busca por todos os meios a sua soluo. Em geral, aceita mal os argumentos contrrios as suas crenas e se mostra agressivo. um competidor nato e entende a negociao como uma luta em que deve ganhar.

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O individuo situado no (9,9), considerado um negociador ideal. uma pessoa que entende as relaes a largo prazo, um autntico estratega, no agressivo, sabe defender seus pontos de vista e dispe de sangue frio suficiente. Outros estudiosos classificaram os estilos de gesto de conflitos em dois seguientes tipos: 1.Dois estilos: Cooperao e competio ( Deutsch (1949, 1973, 1990 e 1994); Tjosvold (1990). Deutsch distingue duas formas de gerir o conflito ou dos tipos de interaces estratgicos ou estilos: a cooperao e a competio. A cooperao caracteriza-se pela percepo de interdependncia positiva a respeito das metas que perseguem as partes em conflicto, enquanto que na competio a interdependncia percebida negativa. A cooperao considerada como um processo construtivo, agradvel e desejavel na gesto de conflitos e a competio tida como um processo desagradvel, destrutivo e indesejavel. 2. Trs estilos: No confrontao, orientao a soluo e controlo (Putnam e Wilson 1982). 3. Quatro estilos: Suavizar, resolver problemas, inao e contender (Pruitt, 1983). 4.Cinco estilos: Integrar, obrigar, dominar, evitar e comprometer (Blacke e Mouton, 1964; Follet, 1926/1940; Rahim e Bonoma, 1979; Thomas, 1976). Por sua vez Thomas (1976) reformula ou reinterpreta o postulado de Blake e Monton (1964) e aponta dois novos termos ou dimenses bsicas para afrontar os conflitos: a assertividade ou orientao a satisfazer seus prprios interesses, por um lado, por outro, a cooperao ou orientao a satisfazer os interesses da outra parte. Para Thomas (1964), ambas dimenses tm duas pontuaes extremas: assertivo vs no assertivo e cooperador vs no cooperador. No seu ponto de vista, se podem descrever cinco condutas ou formas de afrontar os conflitos: Colaborao (assertiva e cooperador), competio (assertiva no cooperador), evitao (no assertiva e no cooperador), acomodao ou adaptao (no assertivo e cooperador), compromisso (medianamente assertivo e medianamente cooperador). Na reviso da literatura efectuada encontramos que existe uma terceira reiterpretao dos estilos de gesto de conflitos similar as realizadas por Blacke e Mouton (1964) e Thomas (1976). Assim sendo, Rahim e Bonoma (1979) prope uma nova conceitualizao sobre os estilos para afrontar os conflitos na base de duas dimenses. Esta nova postura, tem em conta duas variveis: interesse prprio e interesse dos outros. A primeira dimenso explica a medida (alta ou baixa) em que um determinado sujeito afronta o conflito buscando satisfazer seus prprios interesses em jogo, a segunda dimenso explica a medida (alta ou baixa) em que um individuo quer ou

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deseja satisfazer os interesses dos demais. Este marco bidimensional, est composta por cinco estilos possveis: a)-Integrao (alto interesse prprio e alto interesse pelos outros ): O estilo integrativo implica a colaborao entre as partes, isto , os sujeitos tentam buscar uma soluo aceitvel por ambas partes Thomas (1992), este pode levar a postura, o intercmbio de informao e o exame das diferenas existentes para tratar em chegar a uma soluo que seja aceitvel para os membros do grupo (Thomas 1992; e Rahim, 2001). Este estilo, supe a comunicao direita entre as partes, o que possibilita a resoluo de problemas, conduzindo a solues criativas e imaginativas para os mesmos. Este estilo denominado tambm por Rahim, Magner e Shapiro (2000) de resoluo de problemas, colaborao, cooperao, orientao para solues, ganhar-ganhar ou estilo de soma positiva, um estilo que implica a colaborao entre os actores, podendo conduzir a uma maior abertura s propostas do outro, troca de informao e ao exame das diferenas existentes convista a alcanar uma soluo que satisfaa as necessidades de ambas as partes. Os estudo empricos realizados na rea das estratgias de afrontamento dos conflitos tm verificado que a utilizao de uma abordagem integrativa revela beneficios para o grupo, (Thomas, 1992); (Rahim, Garret e Buntzman 1992; De Dreu, Dierendonck e Dijkstra, 2004), Com efeito, a exposio das ideias individuais, estimulada pela utilizao de uma estratgia integrativa, facilita a emergncia de decises mais eficazes que traduzem um ganho conjunto, revelando-se benfica para o grupo, quer no momento da interaco, seja a longo prazo (Alper, Tjosvold e Law 2000; Kuhn e Poole 2000). b)- Servilismo ( baixo interesse prprio e alto interesse pelos outros ): Quando uma das partes adopta o estilo servilismo, opta por no ter em conta as diferenas existentes com a outra parte (eliminam as diferenas existentes) e se centra em enfatizar e destacar os aspectos ou pontos comuns entre ambas para procurar satisfazer os interesses do outro. Rahim, Magner e Shapiro (2000) caracterizam este estilo como sendo de acomodao, no confrontao ou estilo de perder-ganhar. Os mesmos autores salientam a existencia de uma componente de auto-sacrifcio neste estilo que pode adoptar a forma de generosidade, caridade ou obedincia s ordens de outra pessoa. c)- Dominao (Rahim, 2001), (alto interesse prprio e baixo interesse pelos outros ou demais): O protagonista que adopta este estilo, identificado com uma orientao de ganhador-perdedor ou estilo de soma zero, trata-se de um tipo de pessoas que procuram por todos os meios alcanar seu objectivo e que em consequncia, tendem a ignorar as necessidades e expectativas de seu oponente (Rahim, Garret e Buntzman 1992). A utilizao de estratgias de domnio, est associada a baixos nveis de eficcia

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e de satisfao grupal ( Fischer e Ury, 1981; Friedman, Tidd, Currall e Tsai, 2000). A persistncia para alcanar os objectivos individuais intensifica os conflitos existentes, diminuindo as possibilidades de as partes envolvidas chegarem a um acordo (Pruitt e Carnevale, 1993). d)- Evitao (baixo interesse prprio e pelos outros): claramente associada com a retirada ou recusao do problema, as vezes adopta a postura de propor o problema at o momento mais propcio, a simples retirada de uma situao que resulta ameaas. Para Rahim, Magner e Shapiro (2000) y Rahim (2001) os sujeitos evitadores podem mesmo se recusar a admitir em pblico a existncia de um conflito que deve ser resolvido. Os autores Rahim e Buntzman (1989), evidencia o evitamento como sendo o estilo menos utilizado na resoluao de conflitos interpessoais. e)- Tendncia ao compromisso (intermdio ou mediano interesse prprio e pelos outros): As partes cedem algo na sua posio afim de chegarem a um acordo mutuamente aceitvel para ambas partes. Segundo Rahim, Magner e Shapiro (2000), significa en ocasies o intercmbio de conseses tanto em outras, representa a busca de uma posio intermdia. Figura: 2 Estilos de gesto de conflitos segundo Rahim.

Fonte: Rahim (1995, p.123). O resultado do conflito, se podem distinguir quatro posies que do lugar as diversas estratgias de resoluo:

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Quadro: 3 Resumo de estratgias de resoluo de conflitos.
Resultado do conflito Perder- perder Perder- ganhar Ganhar- perder Ganhar- ganhar Estratgias de resoluo Evitao (fugir, livrar-se, afastar-se) Suavizao (adaptao pelo outro) Imposio (tctica para ganhar) Confrontao (confrontam o problema e chegam a uma soluo satisfatria para ambas partes.

Fonte: Rahim e Bonoma, (1979) Rahim (1985) estabelece uma classificao de estilos de controlo de conflitos interpessoais tendo em conta as situaoes em que em cada um resulta mais apropriado. Estes estilos podem ser explicitados de seguinte modo: 1-Integrativo: Caracteriza-se porque A tem alto interesse nos benefcios prprios e os de B. Implica intercmbio de informao, anlise das diferenas, que do lugar a uma soluo criativa com resultado aceitvel para ambas partes. adequado para aqueles casos donde se discutem questes de objectivos polticos a mdio e a largo prazo. 2- Complacente: A tem um baixo interesse nos benefcios prprios e alto nos interesses de B. A trata de reduzir as divergncias e enfatizar os aspectos comuns para satisfazer os interesses de B. 3- Dominativo: o oposto do anterior. A tem um grande interesse em seu prprio benefcio, pouco ou nenhum em B. Pode ser apropriado para resolver conflitos triviais, actuar em casos de emergncia, tomar decises impopulares, etc. 4- Evitativo: A tem escasso interesse nos benefcios prprios e os de B. til quando se trata de um tema trivial ou quando o potencial efeito disfuncional da confrontao com a outra parte ultrapassa os benefcios que se derivariam da resoluo do conflito. 5- Comprometido: Supe uma posio intermdia entre todas as demais. til quando os objectivos de A e B so incompatveis ou quando as duas partes so igualmente poderosas. Numerosas investigaes realizadas nas ltimas dcadas, como: Ruble e Thomas (1976); Cosier e Ruble (1981); Ruble e Cosier (1982); Rahim (1983, b); Chanin e Scheneer (1984); King e Miles (1990) e Van de Vliert e Kabanoff (1990), deram como

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resultado o apoio da aproximao bidimensional com cinco estilos de gesto proposto por (Thomas 1976; e Rahim e Bonoma, 1979). Esta situao proporcionou a elaborao de alguns instrumentos baseando-se na aproximao bidimensional dos cinco estilos de gesto de conflitos na realidade organizacional. Entre estes instrumentos destacam-se o Management of Differences Exercise(MODE) de Thomas e Kilmann (1974), o Organizational Conflict Commnication Inventory(OCCI) de Putman e Wilson (1982), e o Rahim Organizational Conflict Inventory (ROCCI-II) de Rahim (1983a). A ampla utilizao deste modelo terico na investigao prvia que nos motivou a sua escolha para este estudo, dado o carcter do mesmo e os objetivos que haviamos formulado, pelo que resulta mais pertinente e adequado.

2.6. ESTRATGIAS DE GESTO DE CONFLITOS. 2.6.1. A NEGOCIAO COMO ESTRATGIA DE GESTO DE CONFLITOS.

Todas as pessoas vivem a experincia de negociar: aumento salarial, resoluo de problemas entre um casal, diviso de tarefas entre colegas, o acordo do horrio entre Professor-estudante, etc. Sem dvida, grande parte da resoluo de conflitos entre grupos, quer ocorra em meio empresarial, educacional, da administrao pblica ou das relaes internacionais, passa por um processo de negociao. Geralmente, todos os conflitos se resolvem negociando, o fizemos todos os dias da nossa vida. Cada vez que discutimos uma deciso com a nossa esposa, filho, amigo ou um colega, estamos a negociando, expondo o nosso ponto de vista, analisando as ideias prs e contras de cada um, aceitamos e rejeitamos as suas ideias at chegar um acordo. Negociamos durante toda a nossa vida, por intermdio de interaco, compromissos e promessas. Quando as pessoas necessitam de chegar a um acordo e no existe condies claras, devemos negociar. Os negcios existem, como a palavra diz para facilitar as negociaes: acordos de venda, compra ou troca de mercadorias ou servios, etc. Isto tambm ocorre entre pases com troca de produtos ou com as disputas de limites fronteirios. O objectivo da negociao, no sair vencedor, mas uma forma de encontrar um acordo equilibrado que ambas considerem justo e respeitvel.

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Para a enciclopdia de paz e conflito (2004), a negociao uma das cinco grandes atitudes que uma pessoa pode tomar ante a regulao de um conflito. O objectivo bsico da negociao aprender a negociar e buscar sem ajuda exterior solues construtivas ante os conflitos e que sejam satisfatrias para todas as partes implicadas nos mesmos. Para Gordn (1997), a negociao um processo mediante o qual duas ou mais partes interdependentes fazem acordos com o objectivo de conciliar suas diferenas. A negociao definida como um processo em que dois ou mais partes com interesses comuns e conflitivos, renem-se para apresentar e discutir propostas explicitas destinadas a chegar a um acordo sobre a diviso dos recursos ou sobre a resoluo de assuntos intangveis dentro de um marco. Robbins (2004) define a negociao como o processo em que dois ou mais partes intercambiam bem os servios e tratam de acordar seu valor da mudana. A negociao sem dvida, uma das palavras mais repetidas em todas as instituies, tanto politica, como empresariais, econmicas, educativas e sociais. Quer dizer, negociam os governos, as empresas para comprar e vender, negociam entre si os distintos departamentos das instituies, negociam sindicatos, docentes e discentes e finalmente negocia-se na famlia e com os amigos. Tudo se negocia, e todo mundo negocia. Ns vivemos na era das negociaes. Est claro que vivemos no mundo de interesses contrapostos. Pruitt e Carnevale (1993) definem a negociao como uma discuso entre dois ou mais partes que desejam resolver interesses incompatveis. Ainda Pruitt (1981, 1983), afirma que a negociao encontramos em todos nveis da sociedade, entre governos, amigos, e conta frequncia que o seu impacto sobre o ser humano.Sem dvida tudo negocivel, ao negociar devemos ter em conta vrios pressupostos: 1- A negociao no uma cincia exacta, quer dizer que as mesmas causas no provocam sempre o mesmo efeito. 2- As regras de negociaes no so conhecidas a priori, mas so criadas e elaboradas ao longo do processo negocial. Neste processo as pessoas so variveis, algumas so muito racionais, rgidas e inflexveis, estes so maus negociadores j que lhes custa imaginar o mundo de outra maneira que no seja o seu. 3- A negociao surge para resolver conflitos. Uma negociao no uma imposio. No podemos dizer que toda negociao pretende manter a relao com o outro, o intercmbio objectivo, chegar a um acordo, para o qual uma parte deve ceder algo.

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4- Tudo negocivel. Os valores e as crenas profundamente adquiridas no so negociveis. Por exemplo a igualdade de todos os seres humanos, a liberdade, etc., dificilmente um estar disposto a trocar a sua postura tica para o outro. Por exemplo crer menos em Deus. A negociao um meio idneo para atingir acordos quando h disponibilidade de interesses, a negociao surge quando o conflito visvel ao pblico, e tem lugar quando ambas optam por acordos frente ao desacordo e apostam por uma soluo em que cada um deve ceder algo tendo em conta a sua postura inicial.

2.6.1.1. FASES DA NEGOCIAO.

Determinar um modelo geral sobre as etapas ou fases de negociao, uma tarefa difcil, se no impossvel. Neste trabalho optamos o resumo do modelo corrigido por Robbins (1974); Munduate referenciado por Gil e Alcover (2005), consta de cinco fases: Primeira fase, a preparao e planificao: cada parte desenvolva uma definio segundo a situao conflitiva que deve afrontar, fixa seus objectivos para a negociao, define qual seu ponto de resistncia e quais sero suas estratgias e tcticas uma vez que comea a negociao. Segunda fase, antagonismo: tem lugar os primeiros contactos durante os quais de mede ou calcula a veracidade das expectativas sobre a outra parte e se afirma a posio prpria, uma fase competitiva. Terceira fase, a aceitao de um marco comum: surge a necessidade de aumentar a cooperao de modo que o processo pode continuar. Quarta fase, a apresentao de alternativas de soluo. Neste nvel sucedem ofertas e contra ofertas em clima de maior flexibilidade e cooperao. Quinta fase, o encerramento e gesto do acordado: se elege uma das alternativas aceitveis para ambas partes e se pe em marcha. Na mesma linha de pensamento, Munduate e Medina (2011), reconheceram que o estabelecimento de fases ou etapas do processo de negociao uma tarefa complexa. Nesta ptica, apontam cinco fases fundamentais do processo de negociao:

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1- Fase de preparao. A preparao da negociao, requer que as partes planifiquem os seguintes aspectos: Determinar a natureza conflitiva em que se encontram mediante um diagnstico prvio; Determinar suas prprias metas e objectivos em termos de: nveis de aspiraes mximos (o ponto mais favorvel) e a zona de resistncia (at onde estou disposto a ceder); Estabelecer uma lista de possveis concesses a outra parte e sua ponderao; Desenvolver um plano estratgico-tctico e preparar uma alternativa para uma possvel ruptura nas negociaes. Os preparativos para a negociao iniciam antes de comear a negociao formal. O caso de negociao entre empregados-patronato, as duas partes devem participar nos preparativos iniciados. Quer dizer, uma parte rene informaes sobre a outra, seu historial, seu comportamento provvel, as interaces e acordos anteriores alcanados de ambas partes. Posteriormente, as duas partes sondam os seus membros para determinar seus desejos, expectativas e preferncias enquanto a um novo acordo. Na avaliao das alternativas, as duas partes identificam uma margem de manobra, quer dizer, analisam a amplitude dentro da qual as duas partes considerariam que um acordo resulta aceitvel. Por exemplo a questo salarial de uma empresa sindicalizada como a Universidade Agostinho Neto. Supomos que os docentes representados por este sindicato querem um aumento salarial de 800 usd por hora, mas se conformariam com 600 usd e a quantidade de resistncia de 600 usd. Supomos que a entidade empregado (Ministrio do ensino superior cincia e tecnologia), quer pagar 200 usd por hora, mas est disposto a pagar at 400 usd mais. Isto a quantidade objectiva 200 usd e a quantidade de resistncia 400 usd. Quer dizer, a margem de manobra inclui o salrio que satisfaria ambas partes: o ponto que sobrepe os pontos de resistncia, das partes. Analisando os pontos iniciais de resistncia, no existe margem de manobra para os empregados e a entidade empregadora. Sem dvida, se o sindicato dos docentes convence os representantes do Ministrio, de que o servio de docncia valioso e custoso, de que como tm pensado, estes representantes, podero elevar o ponto de resistncia a 700 usd. Se assim procederem, isto demonstra que existe uma margem de manobra entre 600 a 700 usd. Finalmente, para determinar esta margem, ambas partes, autores como Gordn (1997) e Alcover, Martnez, Rodrguez e Domnguez (2007), formularam algumas perguntas de estratgias do mnimo e do mximo.Qual o mximo que eu aceitaria para resolver o conflito?, Qual o mximo que eu poderia pedir sem que parea incompleto?, Qual o mximo que posso dar?, Qual o mnimo que posso oferecer sem que parea insultante?, Qual o mnimo que aceitaria a outra parte para resolver o conflito?, Qual o mximo que poderia pedir a outra parte sem que parea incompleto?, Qual o mximo que poderia pedir a outra parte?, Qual o mnimo que poderia oferecer a outra parte sem que parea insultante?.

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2- Fase de antagonismo. Nesta fase os contundentes pem sobre a mesa o seu nvel mximo de aspiraes. O objectivo confirmar a firmeza do nosso posicionamento ao oponente. 3- Fase de aceitao do marco comum. Existe um momento em que as partes devem elucidar se optam uma postura competitiva., de colaborao o unilateral. 4- Fase de apresentao de alternativas. Nesta fase se materializam as ofertas e contraofertas da outra parte, at ao acerto das posies que permitem o acordo definitivo. 5- Fase de encerramento. Uma vez acertadas as posies e expostos os acordos alcanados, d-se por concluir a negociao. As negociaes passam desde as fases mais competitivas para as mais integrativas ou de cooperao. Garca (2006) destaca as seguintes fases que caracterizam as negociaes: - Prenegociao: cada parte prepara a negociao, estabelece suas metas e o tipo de estratgias que v a utilizar e tenta prever os interesses da outra parte. - Antagnica: informa-se a outra parte as expectativas globais, se mostra firmeza no acordo. - Cooperativa: buscam-se os pontos em que esto de acordo ou comuns, argumentos coinscidentes e inicia-se a actividade de coordenao. - Apresentao de alternativas: realizar propostas para cada tema especfico do conflito, ofertas e contraofertas, cesses e presses dentro dos limites e concesses por ambas partes. Esta a fase mais tensa. - Encerramento ou fecho: chega-se a bons resultados da negociao, quando alcanado uma soluo mutuamente aceitvel, ou porque foram feitas todas concesses possveis ou por presso temporal, se resumem os acordos e intercmbios. - Post-negociao: analisa-se a negociao, realiza-se um controlo e seguimento do comprimento dos acordos. Kennedy, Benson e McMillan (1986) afirmam que, existe quatro fases dentro de uma negociao. Estas fases, no so leis ou procedimentos rgidos, mas devem ser seguidos em qualquer caso. 1- Preparao: Se estabelecem as condies necessrias para garantir que se chegue a uma melhor forma de fazer frente o adversrio, o qual implica conseguir a maior

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quantidade de informao possvel, hierarquizar os objectivos a alcanar na negociao. 2- Discusso: Esta fase tem lugar prvia na numerao dos pontos do litgio. A fase central consiste em persuadir a outra parte a primar pela justia e lgica dos planteamentos e argumentao prprios. Avalia-se a informao que foi recolhida previamente e d-se a oportunidade para reajustar as expectativas e os objectivos. 3- Propostas: So modificaes da postura inicial, entendido como proposta de movimento aproximativo a zona de intercmbio, esta fase deve ser cautelosa. 4- Intercmbio: Consiste em obter algo do oponente a troca de renunciar alguma das reivindicaes prprias, quer dizer, que se pede algo em contrapartida por tudo o que se concede.

2.6.1.2. TIPOS DE NEGOCIAO.

As tipologias sobre o processo de negociao so variadas e em geral, dependem do critrio e do momento que cada autor quer ter em conta. Robbins (2004); Luis (2000) e Touzard (1981) diferenciam esquematicamente distintos tipos de negociao: informal, formal , edeolgica, tcnica, distributiva, a integrativa, a estruturao atitudinal e as negociaes intra-organizacionais, posteriormente, surgiu outro tipo de processo negocial que denomina de mista. Touzard (1981) clasifica as negociaes atendendo a forma e o contedo: Atendendo a forma, distingue dois tipos: Negociao informal, onde os negociadores s se representam a si mesmos, mais sensvel e eficaz. Negociao formal, onde cada negociador representante mandatrio de seu grupo. mais larga, dificultoso e com maior probabilidade de fracaso. A respeito do contedo, tambm distingue dois tipos: A negociao ideolgica, a centrada em princpios e valores. E a negociao tcnica, que limita-se a temas operativos e est centrada a problemas concretos a resolver. A negociao distributiva, neste tipo, cada um dos participantes tenta maximizar a sua parte em resultados que so limitados, estendendo a confrontao directa dos objectivos. Matnez (2005), denomina-o como negociao de ganncias-perdidas ou de soma-zero, quer dizer, as ganncias de uma parte se traduzem em perda da outra. este tipo tem como objectivo maximizar os benefcios prprios, tambm utilizam as tcticas de distoro e da informao, ameaas e operao.

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Negociao integrativa, um tipo de negociao em que os objectivos das partes so mutuamente exclusos. Ainda Martnez (2005), defende que a ganncia de uma parte no necessariamente a perda da outra, quer dizer, existe a possibilidade de que ambas atinjam seus objectivos, isto , no decorrer da negociao ambas partes podem ganhar. Neste tipo utiliza-se as tcticas de transparncia na informao, honestidade e veracidade. Para que a negociao integrativa seja possvel, necessrio que ambas empregam estratgias e tcticas baseadas no intercmbio aberto de informao, onde se desenvolve relaes de confiana entre as partes. Para Martnez (2005), as negociaes mistas, so aquelas em que os implicados no tm um nico motivo, quer dizer, ambas partes combinam seu carcter competitivo com os outros. Pruitt (1983); Gordn (1997) distinguem dois tipos de negociao: distributivas e integrativas. A negociao distributiva aquela que assume a relao de ganhar perder, neste tipo de negociao, tudo o que o empresrio d ao sindicato, o empresrio perde e vice-versa. Quer dizer, neste tipo de negociao ambas partes esto tentando reduzir um mnimo das suas perdas. Na negociao distributiva, as tcticas de uma parte se concentram em fazer que o opositor aceite seu objectivo. Estas tcticas so persuadir o seu opositor na impossibilidade de atingir seu objectivo. A orientao distributiva est associada crena das partes em conflito de que os ganhos da outra parte correspondero a perdas suas, ou seja trata-se de um jogo de soma nula. Pelo contrrio, a orientao integrativa est associada crenas de que h uma forma de conceder benefcios outra parte sem que isso constitua uma perda para a sua, mas antes um beneficio, ou seja se trata de um jogo de soma positiva. Os acordos distributivos, adoptam um enfoque de adversrios ou de ganha-perde. A viso clssica considera estes acordos como uma situao donde um ganha e outro perde, este tipo de negociao conhecida como soma zero, porque o que ganha uma parte igual o que a outra. Este o enfoque tpico usado para a aquisio de acordos de bens materiais, negociaes salariais e as que ocorrem entre empregados e patres. A negociao distributiva muito mais caracterstica nas relaes sindicato direco que a negociao integradora. Autores como (Pruitt, 1981, 1983; Filley, 1988; e Luis, 2000) defendem que esta negociao denomina-se tambm de negociao de Win-lose (ganhar-perder). Atravs deste tipo de negociao se deseja encontrar uma soluo que seja favorvel para uma parte em detrimento da outra. A negociao distributiva corresponde a um jogo de soma zero, quer dizer que tudo o que um ganha, o outro perde. O negociador se

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caracteriza por uma forte competitividade, olhando exclusivamente por seus interesses e ignorando os do oponente. Estes elementos lutam em conseguir posies de vantagem mediante argumentos de presso. Para este tipo de negociador o objectivo no buscar uma soluo comum satisfatria, pelo contrrio os objectivos do outro os v como obstculo que devem ser derrubados para conseguir o plano atrasado. So pessoas que conhecem todas as tcnicas para a busca de pontos dbeis do oponente. Sempre querem ganhar e so pacientes. Ainda Pruitt (1981, 1983; Filley, 1988; e Luis, 2000) dizem que a negociao integradora aquela em que ambas trabalham para melhorar a relao enquanto vigorar o acordo. As partes buscam identificar os problemas comuns e propem solues aceitveis que se pode adaptar quando termina o acordo. Este tipo de negociao se descreve como negociao de Win-Win (ganhar-ganhar). Tal tipo de negociao parte do reconhecimento legtimo da outra parte, no tem o objectivo de debilitar a outra parte, mas sim as partes buscam solues conjuntas para os problemas. Estes negociadores so peritos conhecedores de psicologia das pessoas, no se deixam dominar por seus prejuzos, dominam a tcnica da escuta e perguntas, so pacientes e buscam momentos idneo para negociar. Os acordos integradores adaptam um enfoque de resoluo de problemas, de ganharganhar. Nestes acordos, as investigaes recentes recomendam que os negociadores transformam os acordos em uma situao de ganhar-ganhar, quer dizer, nesta situao, as duas partes ganham como resultado das negociaes. Este enfoque, tambm chamado como negociao de soma positiva, porque as ganncias das duas partes produzem uma soma positiva. As principais negociaes que apresentam estas caractersticas so: negociaes internacionais, as de empregados-patres e os acordos relacionados com um trabalho especfico. Na mesma perspectiva, Rodrguez (2006) afirma que existem diferentes tipos de negociao, em funo das estratgias de conduta escolhidas para gerar o conflito. Geralmente, os negociadores desenham sua actuao a partir da perspectiva que resulte mais beneficiosa em funo dos seus objectivos. Este autor destaca trs tipos de negociaes: 1-Negociaes distributivas, so chamadas tambm de ganhar-perder ou negociaes de soma zero, caracterizam-se pelo facto de que o que uma parte ganha, a outra perde. Desta forma, se enfatiza em reclamar o valor. O exemplo deste tipo de negociao, so as negociaes salariais donde o nico valor que se pe em jogo o dinheiro.

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No nosso ponto de vista, corroboramos com os diversos conceitos defendidos por autores atrs referenciados, acrescentando que as negociaes distributivas so aquelas pelas quais os negociadores demonstram uma dbil cooperao, neste tipo atribui-se maior importncia a ganncia pessoal. 2- Negociaes integradoras, so denominadas acordos todos ganham ou soma positiva, caracterizam-se pelo facto de que tm por objectivo de que todas as partes saiam beneficiadas depois das negociaes. Nesta conformidade, o aspecto fundamental, a criao do valor. No uso desta tipologia, as duas partes devem estar motivadas afim de participarem na elaborao de alternativas positivas e na eleio na mais adequada soluo, cooperando sempre entre elas para conseguir a distribuio ptima dos recursos. As negociaes integrativas, so aquelas em que os negociadores manifestam desejos de ganncias mtuas e uma alta cooperao. Est orientada a respeito das aspiraes do negociador, tem como objectivo as partes considerem o resultado igualmente satisfatrio. Sem dvida, a classificao das negociaes de orientao integrativas ou distributivas, mais de carcter pedaggico, j que na realidade, na maioria das negociaes so mistas, quer dizer, correspondem a uma mistura das caractersticas integrativas e distributivas. 3-Negociaes mistas, so aquelas em que os implicados no seguem uma nica estratgia, isto , ambas partes combinam elementos de soma positiva e de soma zero, em funo da fase da negociao em que e encontram os seus objectivos especficos a cada momento. a forma de negociao mais habitual na vida real. Temos como exemplos destes tipos as negociaes internacionais, a assinatura de convnios laborais, etc. Portanto, como afirmam Pruitt (1981, 1983; e Filley, 1988), na prtica no fcil encontrar negociaes puras integrativas ou distributivas. A negociao mista uma combinao de motivos de cooperao e de competio. Uma soluo imposta aquela em que se d uma relao eu ganho, tu perdes, na soluo distributiva, as partes realizam concesses mtuas e as solues integradoras so as que partem do princpio segundo a qual tu ganhas, eu ganho. Finalmente, Aranda (2005) prope dois estilos bsicos de negociaes. O primeiro em geral, o ponto de partida ser a atitude pela qual as partes em conflito, a audincia de mediao ou de conciliao, o segundo sero o conjunto de atitudes, percepes, crenas e condutas que devem entre eles.

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A negociao por posies. Neste tipo as partes comeam oferecendo solues ou fazendo ofertas. As pessoas que propem uma negociao assumem: que o recurso que se negocia limitado, o outro um inimigo e h que ser duro com ele para derrot-lo o mais possvel, toda a concesso, signo da debilidade. Existe uma soluo concreta (de um e do outro) e deve manter-se todo o tempo na ofensiva para intimidar o outro. Neste tipo, se buscam, solues em que uma ganha e outro perca. Podemos reconhecer o que uma parte est enforcando a sua relao posicional com a outra quando se observa que a mesma: formula demandas iniciais altas, pouco transparentes e mantm um comportamento reservado e desconfiado, emprega estratgias de bruff, faz concesses cada vez maiores partindo de pequenos benefcios concedidos para gradualmente conseguir uma convergncia entre as posies das partes, e finalmente, ignora as datas limites para poder pressionar com o tempo. A negociao por interesse. Este estilo de negociao as partes se envolvem num esforo de competio para afrontar conjuntamente as necessidades de cada uma e satisfazer seus interesses mtuos. Os negociadores se dedicam a busca de um enfoque comum que lhes permita resolver o problema que compartem. Entre os benefcios de negociao por interesse figuram as relaes que satisfazem necessidades e colmam interesses especficos, mantm e desenvolve boas relaes de cooperao e promove a confiana. A atitude que deve gerar para que se negocie por interesse deve ser a seguinte: ampliar recurso, obter um acordo mutuamente satisfatrio explorando as mltiplas possibilidades, concentrar a ateno nos interesses e nas posies, ser cooperadores na resoluo do problema e formular solues de tipo ganha um/ ganha outro. Filley (1988) explica que um resultado ganhar-perder ocorre quando uma parte em conflito alcana sua meta e outra perde. Os resultados perder-perder ocorrem se, como resultados de um episodio para a gesto de conflito, ambas partes perdem ou fracassam ao alanar todas, ou parte dos seus objectivos. Uma estrategia ganharganhar algo que deve aplaudir-se na gesto de conflito. Ellis e Fisher (1994) sugere que as melhores decises e conflitos sao integradores e colaborativas, o que significa que os membros integram recursos para trabalhar para o objectivo comum. Por sua vez Del Manuel e Martnez-Vilanova (2010) assinalam cinco estilos de negociar e as suas respectivas caractersticas. 1- Estilo formalista, este tipo de negociador se baseia no emprego de processos estabelecidos por ele ou sua empresa. O objectivo da negociao empregar muito tempo para dar satisfao a sua motivao que a exigncia.

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As caractersticas do seu perfil podem ser resumidas de seguinte modo: No gosta de mudanas. cauteloso nas suas manifestaes, no toma decises que no estejam suficiente respaldadas por seus regulamentos. Possui um alto grau de auto controlo e est preparado para negociaes prolongadas. realista, no espera muito a outra parte, se conforma com o nvel baixo das expectativas, as que considera que so suficientes para seus objectivos. Prefere negociaes baseadas em testemunhos e argumentos por escrito do que as orais. exigente no cumprimento dos acordos tomados.

2- Estilo cooperativo, as pessoas com este estilo, buscam principalmente uma relao cordial de confiana quase de tipo paternal para a outra parte. O objectivo da negociao evitar a confrontao e encontrar uma soluo aceitvel para ambos. O seu perfil apresenta as seguintes caractersticas: Considera como elemento primordial a harmonia entre as partes, geralmente, buscam os pontos comuns para construir a negociao. Gosta de colaborao e manter relaes de afectividade com os oponentes. No sabe ocultar a informao, manifesta abertamente as necessidades e objectivos perseguidos a outra parte com a finalidade de obter acordos gratificantes. Confia na palavra e no outro, prefere a comunicao oral e os documentos escritos. Tem habilidades de relao, gosta de persuadir por meio de conselhos ou pedindo ajuda e compreenso. Gosta de escutar mais do que falar, incentiva a outra parte ao dilogo por intermdio do uso da sua linguagem verbal. Busca acordo mediante a cooperao, pensa que o que vantajoso para ele, tambm para a outra parte. No manipulador e defende com objectividade os interesses de ambas por igual.

3- Estilo diplomtico, as pessoas com este estilo, desejam chegar a um equilbrio de objectivos entre as partes de forma pragmtica. Tem como objectivo fazer intercmbio de concesses por ambas partes, chegar a uma zona de equilbrio, para salvaguardar a imagem e interesse de ambos. Este estilo apresenta as seguintes caractersticas: Tem prudncia acentuada, mostra grande firmeza nos seus argumentos. Quando o seu interlocutor se mostra agressiva, ele no perde a compostura nem se fatiga, analtico no lugar de emotivo, paciente. Tem grande capacidade de dilogo e fluidez verbal, equilibrado e gosta negociar em clima de cordialidade.

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Maneja muito bem o conceito de expectativas, adaptando-as de forma prtica. Nunca se compromete com aquilo que no pode cumprir e tem uma grande facilidade para adaptar-se ao estilo e forma e negociar do oponente.

4-Estilo impositivo, so qualificativos, querem vencer na negociao pela fora se for necessrio, gostam de impor seus pontos de vista e sair vitoriosos nos processos. O objectivo que persegue ao negociar conseguir maior parte de pastel. As caractersticas do seu perfil so muito fceis de detectar: Toma decises de forma rpida. Gera clima de tenso, s est disposto na cooperao se os demais aceitam o que ele indica. muito analtico. muito explcito e preciso. Maneja muito bem a linguagem verbal e os gestos, gosta de intimidar a outra parte. seguro nos seus argumentos e objectivos, no dedica muito tempo nas negociaes, no gosta de perder. Fala mais do que escutar, considera toda a negociao como um enfrentamento em que uma ganha e outra perca.

5-Estilo dirigente, as pessoas com este estilo de negociao so as chamadas de perfeitos negociadores, so as que em todo o momento buscam a forma de resolver as negociaes utilizando uma grande objectividade e tentando a cooperao entre as partes. O objectivo primordial que perseguem usar todos os meios possveis para encontrar solues viveis e vlidas para satisfazer as necessidades e objectivos tanto prprios como da outra parte. O seu estilo ganhar-ganhar. Este estilo tem as seguintes caractersticas: Sabe criar um clima de objectividade e cordialidade. Se sente encantado a negociar, domina perfeitamente a comunicao verbal e no verbal. Pretende que os resultados alcanados sejam de largo prazo. Tem uma viso de tipo generalista. inteligente e elimina todo o tipo de prejuzos que distorciam a essncia dos objectivos da negociao. tranquilo, seguro e equilibrado, tem grande domnio das tcnicas de comunicao. firme no essencial e flexvel no secundrio, deseja que os compromissos dos acordos sejam justos e equitativos. Transmite a informao com preciso. respeitoso com o oponente.

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2.6.1.3. ESTRATGIAS E TCTICAS DA NEGOCIAO.

A estratgia um conjunto de condutas previstas como as mais apropriadas para obter os objectivos da negociao. A estratgia consiste em traar um itinerrio onde se prev discutir na negociao. As tcticas so actuaes concretas desenvolvidas pelas partes quando se encontram negociando frente a frente. Os negociadores usam uma srie de tcticas, manobras utilizadas a curto prazo para alcanar seus objectivos. O negociador pode optar por esperar mais a outra parte ou pelo contrrio, por tomar uma medida unilateral, e assim tratar o resultado de negociao como uma aco consumada. Por outra parte, o negociador pode alterar repentinamente seu enfoque ou fazer o contrrio do que se espera, tomando assim a outra parte desprevenida. Tambm pode retirar-se da negociao ou impor limites de tempo de dinheiro ou um prazo fixo, por finalidade, o negociador pode conceder ou no favores ou demonstrar raiva com o que intimidaria a outra parte. O objectivo deste processo estabelecer as novas bases ou condies de intercmbio entre dois ou mais partes. A estratgia que se emprega para estabelecer estas novas condies, em geral, no outra, mas sim o dilogo e este no se refere a um simples debate ou a uma discusso sem ordem, mas pelo contrrio, segue as regras requeridas de uma estratgia previamente desenhada por seus protagonistas que se articula mediante uma srie de tcticas precisas e concretas. A estratgia um conjunto de actividades coerentes e integradas de cada uma das partes dirigidas a consecuo de um objectivo, que neste caso, no outro que a resoluo de conflito. As tcticas sem dvida, so as prticas ou passos que as partes tentam para alcanar o objectivo estratgico, so portanto os meios utilizados para atingir o objectivo. As tcticas mais utilizadas neste tipo de negociaes so as denominadas de tcticas duras ou agressivas e se expressam atravs das distores na comunicao, as exageraes nas ofertas e contraofertas, a presso ou ameaas. Numa situao laboral, a estratgia competitiva d-se geralmente, em negociaes sobre aspectos quantitativos como o salrio, a jornada laboral, horas extras, preos, custos, etc. Na negociao integrativa, tenta-se realizar uma maior distribuio dos benefcios entre as partes, buscando solues conjuntas dos problemas. Os negociadores exercem seu trabalho situando-se numa relao de cooperao em busca de interesses comuns ou complementares.

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As tcticas mais utilizadas so a transparncia nos processos de informao, a honestidade entre os actores, a veracidade nos argumentos ou a ausncia de ameaas, so as que mais se utilizam neste contexto. Nas relaes laborais, este tipo de estratgia s d-se em relao aos aspectos no quantitativos, como as relaes interpessoais, a satisfao, o clima laboral, neste contexto o importante que as partes beneficiem, o conflito envolvidos no pode causar consequncias para nenhum deles (ganhar-ganhar), e a negociao precisa da presena de terceiras partes com funes de mediao. Existem alguns factores que poderiam determinar que nas organizaes primem um ou outro tipo de negociao. Partindo nesta perspectiva, Teresa (1998), prope trs situaes nas quais se marca todo o processo negocial: 1- A escassez de recursos disponveis e significativos: quanto mais escassos e limitados sejam estes, maior ser a probabilidade de que surja uma negociao distributiva. 2- O grau de presso externa sobre a organizao: quanto maior presso, maior probabilidade de uma negociao integrativa. 3- A dependncia das partes da organizao: quanto maior dependncia, maior probabilidade de uma estratgia orientada a integrao. Para Goldon (1997), h, trs estratgias de negociaes muito comuns: competncia, colaborao e subordinao. 1- A estratgia competitiva aquela que usada com frequncia nos acordos distributivos, com objectivo de alcanar metas de uma parte, desprezando as metas da outra parte. A pessoa que usa esta estratgia recorre ao uso de sigilo, as ameaas ou simulaes como meio para ocultar suas prprias metas e para descobrir as metas da outra parte. 2- A estratgia colaborativa, usada nos acordos integradoras, tem como objectivo alcanar metas comuns que tm as duas partes. Esta estratgia requer que uma parte comunica suas necessidades com exactido a outra, adopte uma postura para a resoluo de problemas e busque solues que satisfaam ambas partes. 3- A estratgia subordinativa, esta estratgia requer que uma parte coloque suas metas abaixo da outra parte afim de evitar o conflito. Esta pessoa ou grupo preocupase excessivamente com os objectivos da outra parte, em lugar de faz-lo os prprios ou por ambas.

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Por sua vez a Lpez (2004), destaca duas formas bsicas de negociao: a colaborativa e a competitiva. Na colaborativa, as partes implicadas buscam juntas uma soluo a mais justa e positiva possvel para todos. O modelo competitivo, os implicados ao conseguirem um acordo total, devem chegar a ganhar o mximo possvel a qualquer custo da outra pessoa. A atitude de um negociador competitivo, de defender a manter sua prpria posio, com riscos de alargar o conflito, mais que de alcanar sua soluo. Durante o decorrer das negociaes devemos ter presente uma srie de estratgias que devem guiar a actuao das partes com a finalidade de potenciar suas actuaes. Neste contexto, Fernndez e Mar (2006) destacam as seguintes estratgias: -Pensa antes de reagir. Por isso Aristteles referenciado por Fernndez e Mar (2006) afirmava que O sbio no diz nunca tudo o que pensa, mas sempre pensa tudo o que diz -Escuta atentamente (observando a comunicao no verbal) -Assegura um processo justo. -Enfrente-se o problema comum, no a outra pessoa. Quando as emoes so muito fortes, mais fcil atacar o outro que solucionar o problema. necessrio aceitar a nossa responsabilidade. -No esconde seus sentimentos. -Descreve porque o que pedes importante para o senhor e busca os interesses reais das partes. -Centra-se em como construir um melhor futuro. -Busca opinies que produzem ganncias mutuas. Tamo (2005) usando os conceitos da teoria dos jogos, afirma que o desfecho de um conflito pode corresponder as seguintes estratgias em funo dos objectivos atingidos ou no pelas partes concernentes: 1- A soma positiva quando ganham as partes envolvidas (ganhar-ganhar); 2- A soma nula quando uma parte ganha e outra perca (ganhar-perder); 3- A soma negativa quando todas as partes perdem (perder-perder) Podemos resumir estas estratgias no seguinte quadro:

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Tamo (2005) afirma que, na legislao angolana, a resoluo dos conflitos colectivos de trabalho, se baseiam segundo a lei n 20-A/92 da assembleia do povo que se aplica s empresas privadas, mistas, estatais e cooperativas com mais de 20 trabalhadores, propem-se, no que diz respeito resoluo dos conflitos colectivos de trabalho derivados da celebrao ou reviso de acordos colectivos de trabalho, so os seguintes processos: Conciliao, o Ministrio da A.P.S.S.convoca as parte; Mediao, as partes solicitam ao MAPSS (Ministrio de emprego e segurana social) a designao de um medianeiro; Arbitragem, com trs rbitros dos quais dois nomeados por cada uma das partes e o terceiro pelos rbitros das partes. Garca (2006), sugere algumas estratgias que so utilizadas durante o processo de negociao: - Realizao de concesses: consiste em reduzir o valor da demanda que havia sido exposto inicialmente. - Dominao: tentar persuadir a outra parte para que realiza concesses, atravs do uso de ameaas ou mostrando firmeza na postura que adopta. - Soluo de problemas: consiste em tentar encontrar solues que beneficie os objectivos das partes. Gil e Alcover (2005), afirmam que no processo de negociao empregam-se as seguintes estratgias: - Realizao de concesses: consiste em trocar uma demanda de menor valor para um mesmo. - Dominao: consiste em tentar persuadir a outra parte para que realize concesses. As principais tcticas so argumentos persuasivos, ameaas e compromissos de posies. - Soluo de problemas: consiste em realizar tentao para encontrar alternativas que satisfaam os objectivos das partes. A eleio destas medidas depende em boa parte do interesse ou aspiraes que tm os negociadores, tanto a respeito de si mesmos como a respeito dos demais. Outras tcticas de resoluo dos conflitos se aplicam aos denominados conflitos maiores (disputas legais, competio entre departamentos, enfrentamentos internacionais, etc.) Portanto, os conflitos no so problemas que devemos erradicar, j que eles so expresses de problemas (que pode ter razes em situaes de injustia, explorao, etc.), quer dizer que, sua soluo implica ter presente a condies que a causou. Por

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isso, na sua anlise Gil e Alcover (2005) apoiam que o conflito contempla um conjunto de medidas que actuam contra os mecanismos de dominao habitualmente empregados. Ele props as seguintes medidas: Restabelecer como grupo autnomo, aceitao do conflito como algo natural nas suas relaes com o grupo, considerar o conflito como nica via disponvel da mudana, e como algo negativo.

2.6.1.4. ESTRATGIAS E DIFERENAS CULTURAIS NAS NEGOCIAES.

No processo de negociao, os aspectos culturais so importantes, os estilos de negociao variam de acordo a origem: Para Robbins (2004, 2007), Os franceses gostam de conflitos para obter reconhecimento e estabelecem sua reputao pensando e actuando contra os outros. Como resultado, tende a demonstrar-se na negociao dos acordos e no se preocupam abertamente se gostam ou no dos seus oponentes. Deacordo Llamazares (2007) o francs, tem um carcter de orgulho e uma atitude de superioridade. Na realidade, as suas contribuies, a histria, a cultura, a arte, a filosofia, a literatura ou a gastronomia so essenciais. Segundo Llamazares (2007), afirma que no fcil ser recebido em Frana. Tem que suscitar o interesse do interlucutor com uma documentao detalhada (preferencialmente em francs) sobre a empresa e os produtos, e deve fazer uma exposio clara sobre os objectivos da entrevista. Segundo Llamazares (2007), para negociar com franceses preciso ter em conta as seguintes estratgias: A forma de negociar lenta. A estratgia muito utilizada por franceses tratar que a outra parte seja recorrente, ele que deve iniciar os temas, porque com ele que enfraquece a sua posio. Com negociadores francesses o ambiente formal e reservado. No se deve fazer perguntas pessoais nem tratar-se de assuntos considerados como confidenciais como salrios, competidores etc. As apresentaes devem ser formais e informativas e muito bem estruturadas. Tem que transmitir a impresso de que domina o tema. Os argumentos devem ser anliticos, apoiados na lgica, mas tambm na linguagem retrica. Os franceses gostam muito de discusses verbais, primam mais pelas palavras e das imagens dos dados dos factos.

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Elevam a voz e gesticulam muito, esta atitude demonstra que tm interesse. A forma de conversar no linear, quando negocias com eles, ambas partes podem interomper a outra, poque consideram o preceso como dinmico, so muito valorizadas todas as posies que se defendem de uma forma brilhante. Preferem que cada parte defende a sua posio quando deseja refrutar o contrrio. A negociao ocorre ponto a ponto, onde cada parte expe as suas razes. Para negociar com eles se aconselha evitar enfrentamentos, para no criar situaes que podem ser interpretadas de ataques pessoais, gostam muito do debate. Tem a atitude de que quando um argumento da outra parte lhe satisfaz, no prximo encontro , apresenta-o como se fosse seu. Evita mencion-lo para no irrit-lo. No se sente cmodo quando se fala do dinheiro. A tcnica de resgate no bem vista. Para negociar com ele, necessrio estar bem preparado e possuir autoridade suficiente para tomar decises sobre os temas que se debatem. No gostam de negociadores que antes de decidirem primeiro devem consultar os seus superiores. O negociador Francs lhe custa muito dizer no directamente. Neste caso preferer utilizar propostas verbais sem contedo real. Os franceses so muito cooperativos, buscam estabilidade nas relaes com seus clientes e distribuidores. Segundo Robbins (2004, 2007), os chineses alargam as negociaes por uma razo diferente, precisam que as negociaes nunca terminam. Quando ns precisamos de todos detalhes e chega a uma soluo final, para os chineses significa que tem de comear desde o princpio. Segundo Llamazares (2007); Puchol (2007) para ter xito com negociadores Chineses, preciso ter pacincia, constncia e a orientao ao largo prazo, poque estes so as virtudes essenciais destes negociadores. Geralmente necociando com eles as negociaes podem durar anos devido de estar envolvidas ou implicadas vrias pessoas e a complexidade da administrao. Antes de negociar com Chineses preciso saber que eles tm a fama de estar no grupo entre os melhores negociadores do mundo. Assim sendo para negociar com eles Llamazares resume (2007) as seguintes estratgias a obedecer para no fracassar: Ao negociar, estudam as operaes com muita profundidade em coparao com os negociadores ocidentais, os Chinos analizam todas as alternativas possveis, sabem distinguir bem o que fundamental e o que acessorio. A preparao tcnica dos negociadores Chineses muito elevada, tm um bom conhecimento da oferta internacional dos produtos que pretendem negociar.

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As relaes pessoais e profissionais misturam-se. Cada executivo Chins tem uma rede de contactos que funcionam na base de favores realizados e obrigaes contraidos. O conceito de amizade, youyi, tem um significado distinto ao do ocidente e essencial para os negocios. Significa um respeito mtuo aos sentimentos da outra parte, assim como fazer todo possvel para que a relao dura muito tempo. Quando se autorga a um estrangeiro, tem um alto valor. As negociaes realizam-se sempre em grupo, portanto uma nica pessoa, no deve ir a China para negociar, se no estar numa equipa de negociadores, no minmo devem ser duas pessoas. O Executivo maior que leva o peso da negociao. Os executivos menores no devem interromper a negociao. No se deve falar usando a primeira pessoa. Saber dominar as emooes e as frustraes, no avaliam bem a atitude de presas. Os Chineses so muito desconfiados, pedem sempre as informaes da outra pessoa, por sua vez o negociador estrangeiro deve desconfiar deles sobre o uso da informao pretendida. No deve fornecer qualquer informao confidencial ao longo das negociaes, se nao tarde ou cedo ser usada por alguma empresa Chinesa competidora. difcil estabelecer relaes slidas com os negociadores Chineses. A dificuldade de idioma se usa como uma tctica negociador, se quizer contratar um interprete deve ser profissional da confiana porque as vezes culpam o interprete de possveis mal entendidos. Para facilitar os trabalho deles deve se usar frases curtas, evitar expressoes tcnicas, e fazer sempre uma pausa. Os Chineses so os grandes maestros no uso do silncio como tcnica de negociao, muitas vezes, o que no se disse capaz de ser mais importante do que o expressado directamente. Para eles ser honrados impartante em comparao o poder e o dinheiro. So muito orgulhosos. Quando est errado, evita comentrios, faz sempre pausa para que ele corrige o erro, no lhes deixa ficar mal perante o grupo. Os Chinese comeam sempre as negociaes com umas demandas desproporcionadas, tem sido uma tctica para intimidar a outra parte, quando assim for no te preocupa. Tem que estar preparado para responder muitas perguntas e as vezes repetitivas, este uma tctica que utilizam para comprovar a veracidade e compromisso das propostas que recebem. A margem das negociaes muito amplo, gostam de consesses em cada tema tratado. Quando se negocia preos os argumentos mais utilizados so o tamanho do seu mercado e as ofertas de outras empresas competidores. O chins no esquece detalhe, por isso no inicio deve ter cuidado de sugerir algo no estas seguro, porque mais tarde exigir no momento adequado.

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As concluses e os acordos ou pactos que chegam em cada reuniao devem estar escritas e os chamados MOUS(Memorandum of Understandings). Mesmo que as coisas no estam num bom caminho, aconselha-se mostrar uma atitude cortez e soridente. Mostrar tristeza, precionar ou ameaar nao ter bom resultado. Quando se negocia, no deve dar explicaes, as respostas devem ser breves. As trs respostas mais frequntes quando querem dizer no so: no conveniente (bufangbiande), o estudaremos (yanjiu yanjiu) e estamos com ele (kaolu kaolu). Diante destas respostas convm no insistir nem pedir explicaes. As decises se tomam por consenso. Ao redactar o contrato importante estar assegurado que o texto em chins est integralmente traduzida na lngua estrangeira. habitual que no acto da assinatura do contrato a presena de um representante do corpo diplomtico da empresa estrangeira. Os chineses consideram o contrato como o inicio da relao, gostam de renegociar. Geralmente os asiticos desejam que o enfoque geral das negociaes, concentra-se em todas as partes, segundo eles, quando se negocia ambas devem ficar bem. Ser demasiado franco, crtico, sincero e impaciente. As perguntas fazem-se de forma indirecta e no directa. Os japoneses negociam para estabelecer uma relao e compromisso de trabalhar juntos, mas para atar todos cabos soltos. Segundo Llamazares (2007), para negociar bem em empresas japonesas tem que utilizar os servios de um intermedirio ou de algum organismo oficial. Para os negociadores japonesas o uso do tempo absolutamente rgida. As reunies destes nogociadores comeam e terminam exactamente na hora prevista. Mesmo que no se termina a discutir os temas agendados a reunio termina igualmente. Os executivos japoneses tm uma agenda de trabalho completa e bem planificada. Em cada reunio s se descutem os assuntos que so acordados na agenda estabelecida no princpio. No permitem a improvisao, nem a inflexibilidade nos temas a tratar. Na parte japonesa sempre fazem parte do grupo vrias pessoas. Para negociar com eles, uma empresa estrangeira melhor estarem duas pessoas a representar a empresa. Os japonesas avaliam muito a informao, as apresentaes deve possuir muitos detalhos, cifras, dados tcnicos, etc. Todos os dados nmericos constantes devem estar bem calculados, pelo contrrio so capazes de detectar os erros.

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O contacto visual que antigamente era escaso, hoje habitual sobre tudo entre os mais jovens. Na cultura japonesa o uso do silencio muito comum, preciso ser paciente quando falem, nunca deve interromper os seus argumentos. O tono da conversa muito srio, tambm se usa gestos. Evitar o comportamento extrovertido ou emocional. Apesar de ser um pas potencialmente desenvolvido, o nvel de ingls no muito elevado, so poucos os que entendem e falam com fluidez. Convm ser paciente, falar devagar, com pausas prolongadas e evitar palavras pouco usuais. Se recorrer a um tradutor, preciso saber que a traduo leva mais tempo de uma lingua estrangeira para japons do que de japons para a lngua estrangeira. As relaes possoais so muito importantes: aconselha-se primeiro a fazer amizade e depois que se faz os negocios. As reunies sociais em (reustaurantes ou bares) depois do trabalho, constitui uma boa ocasio para fomentar o conhecimento da outra pessoa. As perguntas devem ser concretas, mais abertas, para evitar que as responde de foma monosilabica. Tem que dar tempo para falar e respeitar o seu silncio, que indica reflexo. As negociaes iniciam a um nvel executivo elevado e continuam a um nvel de mandos intermdios. Deve ter em conta de que a pessoa que conduz a negociao, no ser o encarregado a fechar os acordos. Em princpio, no faz compromisso at que tenha uma viso total da proposta. A tomada das decises hierarquizada e realiza-se em consenso. A proposta deve ser discutida a fundo por todos os implicados para criar um esprito de grupo. O responsvel mximo no se pronuncia at que os subordinados concordam. Em qualquer caso, os directivos no assumem as consequncias das suas decises, a responsabilidade de toda a empresa. Na cultura japonesa a hierarquia est muito relacionada com a idade e a antiguidade na empresa. Existem dois nveis de tomada das decises: Director geral e chefe de seco. Devido da importncia da idade h que mostrar maior respeito e considerao as pessoas de maior idade na equipa negociador Japonesa, Puchol (2007). Entre os negociadores japoneses, existe sempre uma pessoa na equipa que toma a iniciativa. Tem sido o mando intermdio, que conhece muito bem o mercado e os competidores e que aprofunda os preos e as cifras. Uma vez indentificado este elemento dentro do grupo, essencial estabelecer uma boa relao com ele.

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Na negociao se busca, ou tem por objectivo chegar a um acordo global. Mas a aprovao de cada assunto, deve ser um por um. Esta a forma que alarga a tomada das decises. Os japoneses propem negocios com objectivos a largo prazo por exemplo 5 anos ou mais, no preferem rentabilidade imediata. Entre os japonese muito comum que os contratos sejam feitas de forma verbal. Mas nas negociaes internacionais preferem contratos escritos. Para evitar os mal entendidos, deve-se destacar a importncia que tem para eles o compromisso verbal, a confiana pessoal e a relao entre as partes. Os contratos so considerados como uma guia para regular as relaes futuras, um conjunto de obligaes das partes. Sempre acautelam incluir uma clusula que permite uma completa renegociao se as circunstncias mudam. Quando surge problemas, busca-se uma soluo pactada para evitar o litgio judicial. Depois do acordo entre as partes, a implementao rpida. Quando surge problema na relao comercial, especialmente nos primeiros pedidos, dever dar-se uma soluo rpida. A fiabilidade dos provedores mede-se na capacidade de resolver problemas. O nvel de fidelidade ao provedor estrangeiro muito alto. Quando se consegue estabelecer relaes, ou vinculo entre as empresas vai-se estreitando em todo o que se refere a comercializao e promoo do produto. Valorizam muito que os povedores e scios estabelecem contactos regulares com eles para informar dos novos produtos por sua vez informar-se da evoluo dos negocios que tm em comum. O exercicio do oramento comea no ms de Abril. Os objectivos, novos preos, a designao de gastos, etc, a sua aplicao comea neste ms, independentemente de quando foi estabelecido. Llamazares (2007) aconselha que antes de recorrer ao mercado brasileiro deve fazer um contacto local que conhecido como servios de despachante, este a entidade que resolve os problemas burocrticos. No se pode fazer operaes limitando-se no envio de catlogos ou atravs da internet, sem que existe um contacto pessoal. O Brasileiro gosta de avaliar pessoalmente a pessoa com que vai fazer os negocios, gosta de ver fisicamente o produto antes de tomar a deciso de compra. As importaes se realizam sobre tudo atraves de distribuidores e agentes. Para negociar no Brasil no preciso estar em equipa, um negociador basta, estar acompanhado de um tcnico sempre que for necessrio. Na primeira entrevista os brasileiros evitam dar muitos dados, as vezes fornecem informaes confusas,

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esperam que a outra parte se comporta da mesma forma. O processo de negociao lento. Deve-se evitar atitude arrogante ou de superioridade para evitar ferir sensibilidades. No se deve utilizar tcticas de presso, porque se sentem incmodos em situaes de enfrentamentos. As consesses so feitas no final das negociaes. A forma da realizao do pagamento essencial, tem que cobrir todos os riscos comerciais antes de comprometer-se na entrega do produto. Os acordos so negociados ponto por ponto ou de forma sequncial. A cultura empresarial brasileira individualista e hierarquica. As decisses so tomadas por uma pessoa que possue o alto cargo na empresa. Tendo em conta a complexidade do sistema legal brasileiro, aconselhavel contratar os servios de um advogado local antes de assinar qualquer tipo de contrato. Os contratos so escritos em ingls ou em outra lngua estrangeira. Se o lugar da assinatura do contrato for no Brasil, o governo exige que se escreve em portugus e a moeda local o real. Nos contratos de agncia comercial deve ter em conta que a lei brasileira protege muito as actividades dos agentes, quando surge reciso do contrato aplica-se indeminizao. Finalmente, de salientar que o Brasil um dos paises da Amrica Latina em que as mulheres esto mais incorporadas no mundo do trabalho, por isso, em algumas negociaes, os interlocutores sero mulheres, principalmente nas pequenas e mdias empresas. Como afirma Llamazares (2007), os portugueses so pessoas de carcter reservado, sobrias e modestas. Quando se nogocia com eles, no deve ser muito expressivo, nem exagerar as argumentaes, deve evitar perguntas que provoca desconfiana. As relaes com os agentes so formalizadas por meio de um contrato. As audincias devem ser pedidas com muita antecedencia e por escrito. A pontualidade, sobre tudo em Lisboa essencial. Os negociadores portugueses tm forte componente nacionalista, deve-se evitar comportamentos de superioridade. O estatus profissional importante. melhor que quem vai para as negociaes em Portugal tenha o mesmo estatus e idade similar a do seu homologo. Ao fazer a apresentao deve fazer fincap nos beneficios da oferta para a empresa concreta a que v dirigida. No necessrio entrar em dados tcnicos ou cifras. Os portugueses tm um nvel elevado de conhecimento de ingls e espanhol. Avalia-se muito o esforo dos negociadores estrangeiros que falam portugus. O ritmo das

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negociaes lento. As consesses se fazem pouco a pouco. Para consolidar os negocios em porugal, deve-se estreitar as relaes pessoais. Aconselha-se manter contactos continuos com as empresas, no basta a comunicao por telefone, fax o email. obrigado visitar periodicamente o pas. Segundo Llamazares (2007); Puchol (2007) os estadounidenses valorizam os negociadores que actuam de forma prtica, rpida e dura. Para ele quando se negocia com os norte americanos preciso ter em conta nas seguintes estratgias: Geralmente so directos em seus argumentos. As suas empresas so muito acessiveis, o contacto pode funcionar em frio. Antes de acertar uma entrevista habitual fornecer catlogos e informao da empresa. A caracteristica mais avaliada a profissionalidade. Nas suas empresas, os postos de venda so os que tm maior prestgio, neste contexto, os vendedores no so avaliados por sua formao ou experincia profissional, mas sim por resultados conseguidos os ltimos meses. Ao negociar a linguagem deve ser directa e clara, dig-lo como , esta uma expresso muito habitual. As respostas indirectas ou pouco claras podem ser interpretadas como deconfiana ou falta de sinseriedade. Gostam muito de confrontao ao negociar, assim sendo utilizam tcnicas de presso de tipo ou tomas ou deixas, a expresso que reflecta esta atitude se no suportas calor, fica fora da cozinha. A sua estratgia de ganhar a guerra reflecte-se nos negocios, geralmente trocam sempre de tcticas num intervalo de 10 minutos, tem que estar preparado par responder rapidamente. As negociaes centram-se no conceito da rentabilidade, quer dizer uma proposta boa, se gera beneficios para a empresa, a curto prazo. O rtimo das negociaes muito rpido em comparao com as restantes culturas, valoriza-se muito o tempo (time is money). Os negociadores devem ter um elevado nvel de autoridade para a tomada das decisses e esperam que a outra parte tambm tenha algum com este perfil. No gostam que o interlucutor tem que consultar as condioes de uma operao ou regressar no seu pas para consultas prvias. As decisses do primeiro nvel so tomadas pelo Director geral conhecido como CEO (Chief Executive Officer), com o acordo de Board of Directors (Conselho de administrao). Relactivamente aos assuntos de menor trascendncia a deciso recai para os quadros mdios ou responsveis dos diferentes departamentos (managers). Os acordos so plasmados em contratos muito detalhados. Nos Estados Unidos existe o ambiente legalista e de tendncia ao litgio. Gostam recorrer muito nos tribunais ou ameaar, razo pela qual aconselha-se contratar servios para redactar o contrato,

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porque um contrato redactado por estes servios oferece maiores garantias frente as possveis ameaas legais. Porque os administradores americanos tm problemas nas negociaes interculturais? Os italianos, alemes e franceses, no expressam com elogios antes de critic-los. Os estadounidenses o fazem a muitos europeus desapaream uma manipulao. Os israelitas esto acostumados a negociaes rpidas, no tm pacincia com a charla dos americanos. Os executivos ingleses se queixam que os americanos falam por cotovelos. Os executivos ndios se interrompem quando vejam que os americanos escutam sem pedir esclarecimentos nem fazer perguntas, as vezes pensam que no lhes prestam ateno. Por sua vez Harris referenciado por Rubbins (2004) defende que os estadounidenses, misturam muitas vezes os negcios com a sua vida pessoal. Por exemplo, para eles lhes importa perguntar a um companheiro como passou seu fim-de-semana, em muitas culturas, esta perguntas passaria a ser discreta, porque os negcios e a vida privada esto totalmente separados. Os estadounidenses so conhecidos em todo mundo por sua impacincia e por desejo de ser queridos. O contexto cultural da negociao influi em boa medida para preparao das tarefas e das relaes pessoais, as tcticas empregadas inclusive o momento de lev-los a cabo. Para ilustrar esta diferena acompanhemos atentamente os estudos realizados dos quais tem uma influncia cultural. O primeiro estudo realizado por Robbins (2004, 2007), comparou o estadounidenses, rabes e russos. Neste estudo considerou-se os seguintes factores: o estilo de negociar como respondia os argumentos dos seus oponentes, seu mtodo para fazer concesses e sua forma de manejar o tempo. Para tratar de persuadir, os estadounidenses se apoiavam nos eixos e apelavam a lgica. Faziam pequenas concesses no comeo para estabelecer uma relao que habitualmente corresponde com os seus oponentes. Consideravam muito importantes os prazos. Para Goldon (1997); Puchol (2007) os rabes apelavam as emoes para persuadir, contestavam os argumentos dos seus oponentes com sentimentos subjectivos. Faziam concesses ao longo de todas negociaes e quase sempre correspondiam as da outra parte. Tratavam os prazos de maneira muito casual. O negociador rabe tem interiorizado o valor da amizada ou aproximao pessoal. Para ele quanto maior for o trato de amizade e de aproximao, maior ser a confiana. O negociador rabe faz consesses no que se refere a sua vida pessoal e familiar. Nos paises rabes o

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interlocutor se aproxima mais que os ocidentais para fazer o trato, possvel em alguns momentos agarre a mo do outro negociador. Os russos baseavam em seus argumentos e ideias sustentados, faziam poucas concesses e ignoravam os prazos. Para Robbins (2004, 2007), o segundo estudo realizado concentrou-se nas tcticas verbais e no verbais de negociar mostradas por estadounidenses, japoneses e brasileiros durante sesses de meia-hora. O mesmo estudo constatou que, os brasileiros atingiram em promdio 83 vezes em comparao com 5 vezes dos japoneses e 9 vezes dos estadounidenses. Os japoneses mostraram mais de 5 perodos de silncio e mais de 10 segundos em cada sesso, os estadounidenses promediaram 3,5 e os brasileiros nenhum. Os japoneses e estadounidenses interromperam os seus oponentes mais ou menos o mesmo nmero de vezes, enquanto os brasileiros o fizeram 2,5 a 3 vezes mais. Quer dizer os japoneses estadounidenses no tiveram contacto fsico com seu oponentes durante as negociaes, excepto um aperto de mo, os brasileiro se tocaram 5 vezes cada meia-hora. Finalmente gostariamos de esclarecer que na gestao de conflitos existem as diferenas a nvel nacional e cultural. Uma anlise feita em cinco paises por Ting-Toomey, Gao, Trubisky, Yang, Kim Lin e Nishida (1991), demonstraram que a cultura poder influenciar no estilo de conflito utilizado. O estudo destes autores provou que os participantes Americanos usavam mais o estilo dominador do que os seus congneres Japoneses ou Coreanos, e que os Chineses utilizavam mais os estilos acomodar e evitar do que os Americanos. Estes resultados podem ser interpretados luz da cultura predominante, por exemplo as culturas Asiticas tm alguma tendncia para serem colectivistas e promoverem um estilo menos confrontativo, o que valoriza a harmonia entre as partes.

2.6.1.5. QUALIDADES DE UM BOM NEGOCIADOR.

Uma boa negociao requer a aplicao e mistura de factores pessoais. Tal aplicao, um problema de relaes humanas e muda atendendo as distintas circunstancia. Para Alonso (2004), as qualidades de um bom negociador destacam-se as seguintes: 1- Ser um pensador claro e rpido. Expressar bem e facilmente, quer dizer, ter conhecimento profundo do problema em questo.

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2- Possuir habilidade de anlise, identificar as afirmaes dos demais, ver quem est a favor ou contra da nossa posio e quem deseja outra soluo. 3-Ser impessoal, deve negociar em funo dos objectivos e estratgias estabelecidas e no em funo das suas inclinaes pessoais. 4- Ser paciente, deixar falar as vezes resolve o conflito, sem necessidade de argumentao. 5- Ser capaz de considerar objectivamente as ideias dos demais. 6- Ter tacto, autodominio, deve saber apreciar as pessoas e conhecer bem a natureza humana. 7- Ter sentido de humor, no se pode ganhar em tudo. Outro aspecto fundamental para um bom negociador saber manejar as habilidades de comunicao, j que estas so aplicadas a todo tipo de situaes, seja a nvel laboral, afectivo ou de qualquer natureza. Num processo de negociao, a sua utilizao traduz-se principalmente em uma melhor compreenso dos objectivos e interesses da outra parte, a defesa dos direitos prprios e o fomento da criatividade. Seguindo nesta ordem de ideias, Rodrguez (2006), assinala seis habilidades de comunicao fundamentais de um bom negociador: 1- Escuta activa emptica: escutar implica uma elaborao activa do discurso do outro. A escuta implica a eliminao de distraco, o emprego de uma comunicao no verbal adequada (olhada, o sorriso, os gestos, a postura, etc.), no interromper, no julgar, fazer resumo e reformular o que a outra parte disse. 2- Fazer pergunta abertas: negociar supe perguntar continuamente por que e por que no. Outros tipos de perguntas teis so aquelas conhecidas como comprometidas, as quais se empregam quando se cr que est ocultando informao, por exemplo: habitual que algum na sua situao se comportar assim? isso o que ests fazendo?. 3- Mostrar reconhecimento: agradecer os esforos da outra parte demonstrando que so motivadores e sinceras. 4- Dar retroalimentao: indicar a outra parte o que creemos positiva na sua postura, e o que pelo contrrio consideremos melhoravel. 5- Assertividade: o manejo eficaz de situaes conflitivas constitui uma necessidade indispensvel para um negociador. A assertividade implica a consecuo dos objectivos prprios sem violar os direitos da outra parte. As habilidades de comunicaes

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assertivas so facilmente treinveis, quem os domina estar em situao vantajosa para enfrentar um processo de negociao. 6- Criatividade: as fases da criao de alternativas requerem que quem participa na negociao, os domina. Existem uma ampla variedade destas ferramentas: o tormento de ideias, a tcnica de philips 6-6, etc.

2.6.2. A MEDIAO COMO ESTRATGIA DE GESTO DE CONFLITOS.

A mediao como mtodo de resoluo de conflitos tem sido utilizada no mbito escolar com resultados satisfatrios, em Frana, no Estados Unidos, na Argentina e Colmbia. A mediao no mbito educativo nasce nos Estados Unidos e tem vrias razes histricas. Na dcada sessenta, vrios grupos de religiosos e diferentes movimentos pela paz viram a necessidade de ensinar meninos, meninas e jovens habilidades para a resoluo de conflitos de forma no violenta. A mediao uma das tcticas mais informais usadas pelos terceiros na resoluo dos conflitos, neste processo, uma terceira parte neutral (mediador) ajuda as partes a chegar um acordo voluntrio. Um mediador, no tem poder para impor uma resoluo, mas facilita o acercamento de ambas partes. A mediao voluntria, nenhum mediador pode funcionar sem a confiana, cooperao e aceitao de ambas partes. A aceitao importante, porque o mediador deve obter toda a informao confidencial que as partes tm retido. O mediador tenta reduzir o nmero de temas em disputa, o ideal que chega a um ponto onde no haja nenhum conflito. Todos os conflitos so mediveis, em muitos casos, necessrio recorrer a outros mtodos, a procedimentos que atendem a causa do problema do conflito e da necessidade sentida. As causas dos conflitos podem ser: mdicas, psicolgicas ou de contedo filosfico Segundo Vinyamata (2003), a mediao pode ser definida como um sistema alternativo de resoluo de conflitos vlido para ser aplicado em diversos mbitos da vida das pessoas: familia, escola, justia. Comunidade, etc. Vinyamata (2004) afirma que convm deixar bem claro que a mediao no uma terapia, nem representa um tratamento psiquitrico nem o desenvolvimento das capacidades educativas ou aquelas outras prprias de um trabalhador social. Sem dvida, muitos psiclogos, pedagogos, juristas, ou trabalhadores sociais confundem o desenvolvimento da sua

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profisso com a aplicao precisa da mediao, quer dizer, todo o mundo acaba de ser mediador, ao mesmo tempo desconhece o que a mediao. Farr (2007), defende que a mediao no se deve confundir nem com assessoriamento jurdico nem com o psicolgico, visto que no est desenhada para o tratamento especfico de conflitos intrapessoais (Psquicos), se nao interpessoais. Ns concordamos com a posio defendida por Vinyamata, porque no todo o profissional pode exercer a funo de mediador, mas sim os profissionais dotados de conhecimentos sobre a resoluo de conflitos, porque o exerccio desta actividade exige uma formao adequada e especfica, por isso no desenvolvimento deste trabalho, ns destacamos as principais habilidades que um mediador deve possuir. Por um lado exercendo esta actividade sem formao, faz desacreditar e comprometer os verdadeiros mediadores por parte da sociedade que precisam indispensavelmente destes profissionais. Por outro, os profissionais da mediao, devem fazer esforos para definir de maneira rigorosa o significado e a prtica da mediao, isto facilitar a segurar a sua aceitao e o uso social, evitando a proliferao de significados contraditrios. A mediao uma tarefa que os directivos de empresas desportivas utilizam quando surgem conflitos entre vrias unidades da empresa, por isso Garca( 2006) sugere cinco tarefas fundamentais de qualquer processo de mediao: 1- Organizar a reunio, decidir hora e lugar da primeira reunio e das subsequentes, para evitar que esta simples deciso seja tambm motivo de conflito. 2- Controlar a interaco. O mediador tenta a fomentar uma participao equitativa das partes em conflito na hora de explicar o problema ocorrido. O mediador divide o problema em sub problemas para que um lado parea mais acessvel alcanar uma soluo para indo obtendo resultados. 3- Tentar criar confiana entre os membros. O mediador tenta manter um clima mais positivo possvel e v destacando os pontos comuns e as iniciativas positivas de cada parte. Quando se acorda uma soluo para uma parte do problema deve-se manter a no ser que todas as partes desejam modific-la. 4- Criar uma viso compartida do problema. Para alcanar esta viso compartida podese perguntar uma parte que expresse o que tinha escutado dizer da outra e como interpretou para corrigir os malentendidos. importante que as posturas de cada parte ficam claras e todos entendem as posturas da parte contrria. 5- Alternativas criativas. O mediador pode propor alternativas criativas que tentam beneficiar as duas partes em conflito.

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2.6.2.1. CARACTERSTICAS E DIFERENAS COM OS OUTROS MTODOS.

A mediao a interveno de um terceiro neutral em conflito, com o propsito de ajudar as partes a resolver seus problemas num ambiente seguro. O mediador (a) melhora o processo de comunicao ajudando as partes a definir claramente seu problema, a compreender os interesses de cada parte, e gerar opes para solucionar a disputa. Para Ferndez e Mar (2006), a mediao no o nico mtodo, nem sempre o mais usado, na resoluo de um conflito. Os distintos sistemas variam em conformidade com a participao da terceira parte, assim a obteno de um acordo depende da voluntariedade ou obrigatoriedade da participao das partes, da estruturao, comunicao, etc. Assim sendo podemos apresentar algumas diferenas entre os respectivos mtodos: negociao, mediao, arbitragem, juzo. Os dois autores acima referenciados defendem que a mediao caracteriza-se por: - Ser uma negociao assistida: as partes actuam por si mesmas, negociam e propem solues, - Ser um acto voluntrio: as partes decidem participar ou no no processo de mediao e por fim em qualquer momento, quer dizer, no so obrigados a chegarem a um acordo, - Ser um processo que tende acorda entre as partes e a percepo da relao. O pior do mal, crer que o mal no tem remdio, - Basear-se no princpio de ganhar-ganhar, - Utilizar por parte do mediador, uma estrutura j pautada e tcnicas especficas para alcanar os objectivos, - Basear-se no princpio de confidencialidade, - No estar sujeita a regras processuais: informal e flexvel. Podemos afirmar que a mediao, aplicvel a todos os campos em que existe um conflito interpessoal ou intergrupal. Sem ser exaustivo, podemos dizer que os mbitos sociais onde so mais utilizados a mediao so: o comunitrio (vizinhana, arrendamento, vtimas delinquentes, relaes interculturais, meio ambiente), educativo ou escolar, laboral, organizacional ou empresarial, internacional, familiarjuridco (separao, divorcio e filhos), e comercial. Finalmente, a mediao partilha propsitos e objectivos com outros sistemas prximos de origem diversa. Como j salientamos atrs, de que ela no o nico mtodo de

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atacar a nossa determinao em ajudar as pessoas a resolver seus conflitos e crises. Existem outras maneiras capacitadas para obter um resultado similar, em alguns casos, poderiam resultar mais apropriados. Em anexo XVI consta o quadro comparativo da mediao com os outros mtodos, cuja a fonte foi de Vinyamata, (2004, p. 36-37). Portanto, segundo Alcover (2006) a caracterstica mais importante da mediao e o que o distingue da negociao, a interveno de uma terceira parte que ajuda os indivduos ou grupos implicados no conflito a resolver. O mediador deve manter uma posio neutra acerca do fundo do problema, sem opinar ou valorar as atitudes e o comportamento das partes, nem to pouco tomar decisses sobre as solues ou alternativas propostas por os implicados. Quer dizer, o mediador no tem capacidade para impor a soluo do conflito (a diferena do que ocorre no caso da arbitragem, donde a terceira parte tem capacidade de tomar uma decisso a respeito), simplesmente ele facilita as partes implicadas a chegarem a um acordo. Finalmente, o mediador tem a responsabilidade de conseguir um processo seguro, garantindo idnticas oportunidades para todas as partes implicadas, deixando a responsabilidade a estas acerca do contedo do acordo alcanado. importante compreender as diferenas entre as caractersticas da mediao e as do processo de adjudicao (arbitragem e pleito). Estas diferenas esto sintetizadas no seguinte quadro:

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Quadro: 4 Comparao da mediao com sentena judicial.
MEDIAO - As partes retm o controlo sobre os resultados. - Uma terceira neutral ajuda as partes a definir o problema e a explorar os interesses em jogo e as resolues possveis. - As partes determinam a possibilidade de chegar a uma conciliao. - Facilita-se a negociao. - A prova pode ser ampla. - A necessidade da prova pode ser mnima. - O processo privado e confidencial. - Se conforta as partes a comunicarem-se directamente. -Abordam-se todos os factores logicamente relevantes, incluindo conflitos, interesses, emoes, metas e relaes. - As reunies conjuntas e individuais so informais. -O resultado baseia-se necessidades das partes. nas percepes e - As arbitragens so privadas (mas as decises podem ser acessveis), as audincias so pblicas. - Toda a comunicao se efectua atravs do advogado e se dirige ao tribunal. - O foco de ateno estreito e est limitado por um conjunto definido de regras e procedimentos. - As audincias so formais e provatrios. - As decises baseiam-se nas provas e na lei. -O resultado determina que uma parte ganha e a outra perde. - Resolver uma disputa complexa pode levar meses ou ano. -Os participantes tm pouca ou nenhuma flexibilidade, o processo rege-se por um nico conjunto de normas para todas as partes. - Os custos de arbitragem podem ser mais elevados e os de pleito significativamente maior. LAUDO ARBITRAL/sentena judicial - As partes cedem o controlo a um terceiro. - Um rbitro/juiz escuta as provas e cria (produz) um ditame. -Escassas possibilidades de concilia-las as decises so tomadas na base dos factos e da lei. - Determina-se o resultado.

-As partes podem concordar uma resoluo mutuamente satisfatria ao conflito. - Os pontos de um conflito complexo podem tratar-se em questes de horas ou dias. - Os participantes tm flexibilidade estabelecer as normas de procedimento. - O processo de escasso risco e baixo custo. para

Fonte: Picker, (2001, p.18-19).

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Quadro: 5 Comparao de mediao e tribunais.

Mediao

Tribunais

Processo e resultados controlados pelas Processo e resultados controlados por um juiz partes Colaborao Critrios diversos Se abordam temas diversos Custos baixos Confidencial No sente precedente Solues criativas Orientado aos interesses Escassos problemas de cumprimento Rpido Processo voluntrio Ganhar-ganhar Facilita a relao Baseado na natureza humana Protege a imagem Menos stress Origina empatia Adversal S conta a lei Abordam-se s os temas que procedem Custos elevados Pblico Sente precedente Solues tradicionais Orientadas as posies Problemas de comprimento Larga durao Processo obrigatrio Ganhar-perder Cria distncia Baseada na instituio Prejudica a imagem Custos fsicos e emocionais Origem hostilidade

Fonte: Munduate e Medina, (2005, p.271.)

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2.6.2.2. TIPOS OU ESCOLA DE MEDIAO.

A mediao um processo pelo qual duas partes em conflito designam uma terceira parte neutral para que lhes ajude a encontrar soluo do seu problema que seja do mtuo beneficio. O objectivo da mediao negociar voluntariamente um acordo. Para Ferndez e Mar (2006), o objectivo da mediao a soluo pacfica e satisfatria para ambas partes em conflito. A mediao se pode aplicar a qualquer tipo de conflito em que se busque uma soluo de benefcio mtuo com perfis de ganharganhar. As estatsticas demonstram que mais dos 80% dos casos que se resolvem por mediao, as partes chegam a uma soluo baseada no acordo e no uma deciso imposta. Pruitt (1981) distingue dois tipos de mediao: mediao de processo, aquele em que o mediador pretende desenvolver as condies de negociao e habilidades nas partes que facilitem o progresso; mediao de contedo, em que o interesse bsico se centra nos temas ou problemas concretos que se devem tratar. Bercovitch (1991), props dois tipos de mediao: mediao formal, que supe um processo muito estruturado, com umas regras definidas em que o mediador actua como representante de uma instituio ou organismo oficial; por seu turno, a mediao informal um tipo de mediao em que o mediador nao representa explicitamente a nenhum organismo, mas solicitado para intervir no processo aproveitando a sua experincia, credibilidade e habilidades para conseguir um contexto de negociao favorvel. A mediao como mtodo alternativo de resoluo de conflitos, pode ser aplicada a uma variada gama de situaes: 1-Mediao familiar: processo de separao e divorcio. Conflitos geracionais processos sucessrios. 2-Mediao escolar: conflitos entre estudantes. Conflitos institucionais, normas de convivncia. 3-Mediao comunitria: mediao a nvel do bairro, rudos, molestos, problemas que surgem devido dos animais domsticos. Uso de espao comuns. Conflitos societrios. 4-Mediao empresarial: mediao laboral. Conflitos no seio da organizao.

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5-Mediao de conflitos pblicos: Conflito meio ambiental como o planeamento urbanstico, desenvolvimento e assistncia social, crises institucionais, planificao tributria, conflitos entre organismos municipais, conflitos com os vizinhos. Autores como, Munn, e Mac-Cragh (2006) defendem que, actualmente a mediao se apoia em trs escolas ou modelos que mostram a evoluo deste mtodo para cultura da mediao. Podemos destacar a escola tradicional-linear de Harvard, a escola circular-narrativa e a escola transformativa. As trs escolas citadas definem a mediao como um processo conduzido por um profissional que no se implica na tomada de deciso dos sujeitos que pretende ajudar (pessoas em conflito). A diferena bsica entre as trs escolas reside na concepo que cada um tem sobre o conflito. A tradicional-linear de Harvard, define o conflito como a contraposio de opes, o conflito algo que devemos eliminar, enquanto que a escolar circular-narrativa considera como um processo mental, o conflito vai ser a crise de reconduzir e criar novos processos mentais atravs da comunicao do sistema. Por sua vez a escola transformativa como uma aco inerente do ser humana como potencial de mudana. Partindo da concepo do conflito, cada escola elabora a sua metodologia, em primeiro lugar, se trata de uma metodologia de soluo, em segundo de uma metodologia de reflexo e mudana do sistema de comunicao e em terceiro trata da transformao do conflito e das relaes. A escola tradicional-linear de Harvard Esta escola centra-se na metodologia como principal objectivo de levar as partes a um acordo, provm do direito e da economia. A escola de negcios Harvard foi a base para elaborao de uma forma de trabalhador colaborativamente nas negociaes atravs de que eles designam ferramentas para o negociador. Esta ferramenta quando utilizado pelo mediador chama-se ferramenta para mediao, a mesma ajuda as partes a chegar a um entendimento sem a influncia do mediador para alcanar o acordo. Consiste em utilizar sete elementos Harvard (interesse, critrios objectivos, alternativas, opes de acordo, compromisso, relao e comunicao). Esta ferramenta, constitui a base da formao dos estudantes que desejam iniciar a negociao colaborativa, til para todo mediador que deseja que as partes sejam responsveis nas negociaes que podem levar-lhes a um acordo. Por fim o mediador como facilitador do processo deve somente marcar a sistematizao da ferramenta passo-a-passo controlando a comunicao.

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Escola circular narrativa: Esta escola centra-se no reconhecimento do conflito atravs do intercmbio de informao menos distorcido possvel, que fomenta a reflexo do sistema que mostra o conflito. Provm da psicologia, teoria geral dos sistemas e ciberntica. Esta ferramenta baseia-se na estruturao dos processos mentais que levam o surgimento do conflito e a reconstruo de novos processos mentais que levam a entender o conflito de outra forma e formular possveis solues. Escola transformativa: Centra-se em transformar o conflito, as relaes e os indivduos, provocar mudanas sociais, esta ferramenta provm da sociologia. Folguer e Bush, so os dois representantes da escola transformativa, eles defendem que neste enfoque existe a interveno de terceiros, baseia-se em certas premissas, tanto sobre os efeitos como sobre a dinmica da dita interveno. Uma das premissas que o processo de mediao pode ter efeitos transformadores muito valiosos para as partes e para a sociedade em geral. Este processo pode fortalecer a capacidade das pessoas para tomar decises por si mesmas, assim como para compreender e ter em conta a perspectiva dos outros. A mediao s pode ter estes efeitos transformadores na medida em que os mediadores desenvolvem uma disposio e uma prtica habitual que lhes leva a centrar-se em oportunidade que surgem durante o processo de reconhecimento recproco dos participantes. O uso desta ferramenta, ajuda a aumentar a autoridade e o poder do indivduo sobre os recursos e as decises que afectam a sua vida, o auto fortalecimento, controle, poder prprio, auto confiana e a capacidade para lutar por seus direitos e para tomar decises prprios. Esta escola fundamenta-se na teoria de Buston, sobre os interesses e necessidade. Esta ferramenta distingue entre as necessidades no negociveis na base (elementos indifinitrios, emocionais, espirituais, ideolgicos, divergncia perspectivas subjectivas, atributos inerentes da pessoa ou grupo) e interesse ou posies negociveis no verteis (elementos materiais do conflito, poder econmico e poltico, posies, territrio, etc.), incorpora uma fase intermdia da responsabilidade dos indivduos em conflito. Concordamos com Buston quando defende que os elementos incorporados na verteis e tringulo so negociveis, porque no topo onde deve comear a transformao e no s. possvel negociar os interesses de cada elemento em conflito, complexa negociar a identidade ou emoes do oponente. O uso desta ferramenta possibilita uma mudana em trs nveis: na pessoa, nas relaes e na situao. Portanto, esta

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escola considera o conflito como uma situao em si mesma e no como uma divergncia de posio como considera a escola tradicional-linear. Com a finalidade de ordenar as tendncias mais assinaladas e reconhecveis da mediao, o quadro em anexo XVIII nos indica as principais caractersticas que determinam os trs modelos de maior significao. Na prtica da mediao, existe influncia um do outro, originando subgrupos e correntes unificadores, muitos dos quais os mtodos utilizados pelos mediadores. Em anexo XVIII consta o quadro do resumo de tipos de mediao cujas fontes foram Vinyamata, (2004) e Aranda (2005). Na mediao, no so todos os mediadores entendem o processo da mesma forma e tm os mesmos objectivos. Numa outra perspectiva, Diego e Guilln (2006) apresentam cinco modelos que articulam determinadas estratgias e tcticas no marco de actuao do mediador: Modelo transformativo de Bush e Folger (1994); Modelo tradicional-Linear (Fisher e Ury, 1989); Modelo circular Narrativo de Sara Cobb; Modelo de Carnevale (1986) e Modelo de contingencias estratgicas. Modelo transformativo de Bush e Folger (1994). Alguns mediadores tm como objectivo inicial conseguir acordo final assinado pelas partes, o objectivo original que perseguem os discipulos da escola transformativa modificar a relao existente entre as partes. Para conseguir este objectivo, so projectadas reunioes conjuntas e individuais com cada uma das partes em que o mediador que ambos reconhecem a sua parte da responsabilidade no decorrer do conflito. A mediao transformadora tem um forte componente mdico ou teraputico, j que no se interpreta o xito como o objectivo de um acordo final com que a situao das partes melhora, se no como mudana das partes que derivam em uma melhoria da situao. Na mediao transformador se alcana o xito quando as partes como pessoas mudam para
melhorar graas o que tinha ocorrido no processo de mediao.

Modelo tradicional-Linear (Fisher e Ury, 1989). O modelo de Fisher e Ury, o mais popular, algumas das suas ideias so aplicadas nos problemas de mediao e negociao. O principal ponto devista deste modelo que as partes tm a oportunidade de realizar uma negociao colaborativa asessorada por uma terceira pessoa, para tentar resolver o conflito que os levou a solicitar tal interveno.
Este modelo usa-se a comunicao linear mediante algumas perguntas abertas, impede-se as perguntas fechadas j que reduzem a flexibilidade das respostas. Os apoiantes desde modelo

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defendem que necessrio manifestar o conflito e tentar que as partes nele envolvidas nao regressam ao passado, se nao olhar ou prever o futuro. Neste contexto, o mediador deve procurar eliminar as emoes negativas, dar nfase nos pontos do acordo e superar os caos. Este modelo flexivel por isso o mediador tenta facilitar a comunicao e interrelao entre as partes com objectivo de minimizar suas diferenas e obter o acordo. Este modelo emprega-se com maior frequncia nas negociaes comerciais.

As caracteristicas esenciais deste modelo so: Entender a comunicao em um sentido

linear, as duas partes expressam-se, facilitao da comunicao por parte do mediador, importncia da comunicao verbal, entender o desacordo como causa do conflito, sem considerar as suas origens em mltiplas causas, trabalhar sobre os interesses, necessidades, etc; sem tentar modificar a relao entre as partes, o xito se alcana quando se chega a um acordo.

Modelo circular Narrativo de Sara Cobb. Este modelo no entende o conflito como algo associado ao antagonismo e agresso nas relao humanas, se no como uma presena interna e continuo nas pessoas. Quer dizer, se basea no pressuposto segundo a qual os seres humanos vivem entre os desejos e o dever. Se estabelece uma diferena entre conflito e disputa, sendo este ltimo o conflito que se estabele entre duas o mais pessoas incapazes de manej-lo. Esta escola define a mediao como uma instituio que concede as partes uma maneira, um procedimento, para gerir suas desputas, mais que resolver o conflito em concreto o que em determinadas circunstancias no possvel. As ideias chaves dos seguidores deste modelo so: A disputa desenvolve-se
fundamentalmente no campo da comunicao, as pautas repetitivas de interaco determinam a maneira de comunicao. O mediador usa como mtodo aumentar a diferena que os separa ao mesmo tempo cada uma delas tem a legitimidade com a finalidade de mudar a histria que tinha elaborado individualmente que originou a disputa. O mediador deve ajudar as partes a construir uma nova histria apartir da nova revalorizao da outra mediante a comunicao da causalidade circular. O mediador provoca que os interessados expressam todos os aspectos do conflito, para poder iniciar a busca das possveis solues. Modelo de Carnevale (1986). Carnevale no seu modelo distingue quatro estratgias de aco que o mediador pode usar em funo da importncia que concede a dois factores: Em primeiro lugar a importncia que autorga que as partes consigam suas aspiraes e chegam a um acordo, em segundo lugar a percepo que tem de um campo comum entre as partes que facilite a soluo aceitvel para ambas:

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- Integrao: O mediador empregar esta estratgia quando exista importante campo comum entre as partes e se concede muito valor as aspiraes das partes. -Preso: Esta estratgia ser escolhida por mediador se este no concede tanta importncia as aspiraes das partes e no se percebe um campo comum to amplo. -Compensao: Ser a preferida se o mediador considera importante que as partes alcanam acordo mas no percebem muitas conscidencias entre eles. -Inaccin: Esta estratgia a mais aconselhavl se as conscidencias entre as partes so amplas, desde que no necessitam ajuda externa e crescem as probabilidades de que os negociadores alcanam o acordo por si mesmos. Modelo de contingencias estratgicas. Este o modelo que tem mais apoio cientfico, insiste na importncia que tem o poder das partes na resoluo do conflito. O modelo de contingencias tenta fazer o aproximao o estudo das estratgias e tcticas, isto seu interesse est centrado nos mecanismos especficos que so empregados para a soluo de conflitos em contextos conretos. Este modelo descreve os factores a considerar por mediador de maneira precisa. A sua utilidade reside na observao de que as raizes do xito do mediador se transformam em habilidades para resolver os problemas e conflitos interpessoais organizativos.

2.6.2.3. ETAPAS DO PROCESSO DE MEDIAO.

A mediao nasce nos Estados Unidos. A escola de Harvard, a partir da negociao colaborativa, amplamente divulgada com livros populares como ferramentas para afrontar conflitos, nesta poca inicia o caminho de tcnicas para o manejo do processo de mediao baseando-se em sete elementos, mais tarde surgiram outras escolas de mediao com distintas perspectivas, como a escola transformativa e a escola circular narrativa. A escola de Harvard recorre a sete elementos da negociao colaborativa, que influem de forma evidente na estrutura do processo de mediao. Segundo esta escola, todo o conflito parte de posies enfrentadas (posio, interesses, relao e comunicao, opes de acordo e o MAAN (melhor alternativa a um acordo negociado). A posio a primeira soluo que cada um expe para terminar com o conflito. A posio chamada egosta, j que no respeita as necessidades do outro, por isso que existe confrontao entre as partes. A escola Harvard nos explica que quando somos capazes de sair da posio, de quer, quer devemos baixar os interesses e comear a trabalhar com relao e a comunicao. Relacionar e comunicar so dois

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dos sete elementos fundamentais para a resoluo de conflitos sobre a base de dilogo construtivo. O conjunto das possibilidades que podem solucionar a situao desde a colaborao, Harvard chama opes de acordo. Esta escola prope que estas opes se contrastem com o MAAN. O MAAN, consiste a melhor opo que cada um pode decidir ou fazer, se entre eles no chegam a um acordo. Por exemplo, Imaginemos o seguinte conflito: Duas colegas do servio na vspera da realizao do processo eleitoral numa das unidades orgnicas da Universidade Agostinho Neto em Angola. Os dois estavam indecisos a quem votar, entre candidato X e Y. A posio da parte A, o candidato X e a posio da parte B, o candidato Y. Neste exemplo, os interesses de A seriam, ele deseja votar o candidato X porque o preferido e nunca teve boas relaes de comunicao com o candidato preferido por seu colega, por um lado, por outro, tem interesses que deseja satisfizer no mandato do candidato X, isto tem alguns objectivos que deseja atingir em que na governao de Y no alcanar estes objectivos, j que votando X tem garantia de chefiar um departamento ao passo que votando Y tem pouca chance de ocupar este cargo. A parte B prefere o candidato Y somente notou ultimamente que o candidato que pode levar avante os objectivos da instituio. Uma vez chegados aos interesses, surge a comunicao, podemos sugerir diversas possibilidades de soluo: 1- Cada colega vota o candidato mediante as qualidades idiossincrticas, seu programa da aco para que ningum fica revoltoso e arrependido. 2- Colocar um voto nulo. 3- Se existir um terceiro candidato ambas votam neste candidato. Por fim os amigos protagonistas podem: - Zangar-se e no votar, - Cada um votar o candidato que lhe apetece, - Separar-se e trair o outro no seu candidato preferido. Uma vez conhecidas as opes do acordo e o MAAN, as partes avaliam os dois candidatos, analisando qual deles vai funcionar melhor e escolhem caso cheguem a um acordo negociado baseando-se na opo mais conveniente para eles, caso no cheguem a um acordo, e preferem escolher o MAAN.

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A teoria de Harvard fundamenta-se em que a correcta utilizao dos sete elementos que compe as partes implicadas, seja negociada cara a cara ou com ajuda de um terceiro, para que finalizam com melhor resoluo. Devido da necessidade de identificar determinados elementos estruturais que parecem indispensveis em todo o processo de mediao, tendo em conta a importncia de serem flexveis e adapt-los as caractersticas e desenvolvimento de cada caso concreto, Alcover (2006) destaca 4 fases essenciais que estruturam o processo de mediao: 1- Premediao: Introduo e contrato verbal das partes sobre a participao na mediao. Nesta fase as partes recebem informaes do mediador sobre o processo e comprometem livremente a participar. No decorrer do processo, as partes devem transmitir-se os seguintes contedos: Explicar a aceitao das partes e submeter-se ao processo voluntariamente e aceitar o mediador. Conhecer as possibilidades e os limites da mediao, quer dizer, ajustar as expectativas das partes a capacidade potencial da tcnica para resolver conflitos. Garantir a confidencialidade do processo. Garantir a liberdade de abandonar se deseja. Assegurar que todas as partes tero as mesmas oportunidades de expressar seus pontos de vista, opinies, etc.

2- Recolhe e sntese da informao. As partes partilham a informao a respeito ao conflito, o problema que lhes concerne e expressam como lhes afecta, suas consequncias que tm para elas, assim como o modo em que esto vivendo a situao. 3- Identificao dos temas nucleares e acordo sobre o esquema ou guio a seguir. O mediador, com o acordo das partes, estabelece uma diviso das partes do problema e a ordem a seguir em sua anlise e discusso. 4- Linhagem de ideias e opinies sim compromisso com os temas tratados. O mediador facilita a discusso de maneira que se expem alternativas e aumente a flexibilidade das partes. Nesta etapa o mediador utiliza o mtodo maiutico socrtico, quer dizer, so as partes que tm que esclarecer as possveis solues. Este mtodo consiste em perguntas e respostas. Recapitulao, acordo (os) final (is) e encerramento ou desfecho.

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O mediador agrupa os acordos parciais e no final redacta o acordo, que ser aceite no final e assinado pelas partes. Nem sempre assim as vezes, pode ser suficiente o uso do acordo e compromisso verbal. Em todo caso, recomendvel realizar o seguimento a cerca do cumprimento pelas partes do acordo. A mediao um processo que utiliza uma estrutura j pautada e umas tcnicas especficas para alcanar a resoluo do conflito. Existem diversas estruturas propostas sobre como deve ser o processo de mediao, se pode estabelecer uma srie de fases em maior ou menor medida para o processo de mediao, das quais resumimo-las na tabela em anexo XVII. Cuja a fonte foi Fernndez e Mar (2006). Ter claro em que consiste as fases do processo de mediao facilitar o trabalho do mediador e assegurar os resultados positivos. O processo de mediao bem concreto e est bem definida quase em todas as obras, no processo complexo, mas sim concreto, prtico e sensvel. A sua aplicao depende da arte do bom mediador. Aranda (2005) faz uma proposta esquematizada que pode servir como fundamento bsico da previso, organizao e desenvolvimento do acto de mediao contendo quatro fases: 1- Fase I: Interaces no campo da comunicao. Esta fase consiste na tomada de contacto directo ou indirecto com a pessoa ou pessoas interessadas na interveno do mediador. a etapa que se solicita a parte requerente para explicar desde do seu ponto de vista a razo pela qual solicita um mediador. Nesta fase evita-se sempre: a desqualificao da parte oposta, o uso de expresses negativas e os excessos emotivos. Os problemas devem ser expostas de forma racional e objectiva. A parte requerente na mediao, dever aceitar ou recusar explicitamente o sistema que se prope assim como o prprio mediador. - Preparao da sesso de mediao. O espao onde decorre a mediao deve ser tranquilo, ter tempo suficiente, no ter pressa, lugar agradvel, optimista, cuidar os aspectos decorativos sensveis e alegres. Nesta ocasio, se a lei regulador da mediao e as circunstncias o permite, os lugares mais apropriados para iniciar uma sesso de mediao podem ser espaos abertos, neutros, rodeados por natureza ou espao relaxante. - Apresentao. Explicar a parte requerida com detalhes, em que consiste a mediao, a atitude e funo imparcial do mediador, seu cdigo tico e os limites da mediao. Tambm se especificaro como vo desenrolar as sesses e os objectivos pretendidos: ordem de falar, atitude conciliadora e positiva, carcter voluntria e responsvel da mediao, o acordo como objectivo dinmico, o restabelecimento da boa relao como objectivo intrnseco.

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A seguir procura-se estabelecer planos dos encontros de comum acordo, horrios, honorrios e os detalhes prticos, como a possvel participao de outra pessoa que pode ajudar o desenrolar do processo. Algumas vezes, importante que seja as prprias partes a aclarar seu prprio problema, solicitar-lhes que expliquem as solues desde seu ponto de vista, falar de solues possveis etc. 2- Fase II: Avaliao. Consiste em resumir ambos pontos de vista e descobrir os pontos comuns. Assim como aqueles aspectos positivos que contribuem a definio da necessidade de um mediador. O mediador reflectir, sem a presena dos clientes, tomar notas, far consultas com outros profissionais, mediadores ou conflictlogos sobre o caso posteriormente preparar a disposio do recursos e estratgias para a seguinte sesso do encontro. 3- Fase III: Sugestes e intercmbios scio-emocionais. As sugestes devem ser feitas no momento oportuno ou preciso, no pode ser demasiado cedo nem tarde, nas sucessivas sesses o mediador propor algumas tcnicas para o trabalho, esta medida multiplicar os efeitos das sesses de mediao. - A escrita como terapia: nesta fase o importante no a leitura mas sim a escrita. O mediador deve propor que as pessoas expressem seus problemas, as possveis causas da origem dos conflitos e as solues de forma escrita. Porque muitas vezes a linguagem oral pe em perigo a boa relao atravs das formas comunicativas que contm elementos grosseiros, ofensivos ou gerar malentendidos. Sem dvida, falando a gente se entende, mas tambm se luta, nem sempre falando podemos encontrar a soluo vivel construtiva para todos. A escrita usada como uma terapia que na ajuda a reflectir e a estabelecer um sistema de relaxamento efectiva explicando o que sucede. Finalmente convm ter em conta outras possibilidades como a comunicao verbal e a escrita uma destas. - Questionrios: o mediador pode propor algumas perguntas para serem respondidas com respostas breves. O objectivo dos questionrios no obter a informao para o mediador, mas uma tcnica para facilitar as pessoas que o respondem a ordenarem as suas ideias, estabelecer planos conjuntos, esclarecer malentendidos e buscar solues por si mesmos. O importante aprender a sua utilidade e o seu uso, porque cada caso deve adaptar o seu prprio estilo de trabalho. A linguagem escrita mais racional e menos emocional que a linguagem falada.

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- A cartografia do conflito: cartografar conflito significa afastarmos do mesmo, isto facilitar a reduo da tenso que gera. Tambm significa estabelecer critrios racionais e observar sossegadamente as possveis solues lgicas e reais. Cartografar o prprio conflito pode ser objecto de uma ou vrias sesses, nas quais reflectimos conjuntamente sobre o seu significado e as maneiras de super-las. E finalmente despersonalizar o conflito facilita a sua soluo, evitamos cair na acusao, permite analisar as manifestaes conflitivas, buscar suas origens, causas e propor solues de maneira mais objectiva. - O jogo como aprendizagem: os jogos no so somente para os meninos, mas tambm so recomendveis aos adultos. Os jogos dos adultos so as que estimulam as atitudes solidrias e cooperativas, que facilitam comunicao e desenvolvam capacidades afectivas. Estes jogos nos ensinam a expor problemas e solues para perceber como se sente a outra parte, para encontrar formas cooperativas superiores as competitivas, a viver a paz. A maneira mais simples de jogar consiste em inverter os papis. Por exemplo um conflito entre me e a filha, propor a me que imagina ser a filha e a filha que se comporta como me, pode facilitar que entendam o que sente a outra parte, que se pe em seu lugar. - Os exemplos: muitas vezes, o melhor conselho no se d directamente. Os exemplos so formas prticas de dar conselhos as pessoas para estes no se sentirem pressionadas. Ao aconselhar podemos tambm recomendar para que os implicados observam uma pelcula ou uma obra de teatro, o mediador deve conhecer as pelculas ou vdeos a recomendar. As obras devem reproduzir situaes similares das partes em conflito e a causar solues positivas. - A terapia psicolgica: Os conflitos formam parte da maneira de fazer uma histria, percepo e atitudes concretas. Devemos propor as pessoas em conflito mudanas planificadas de comum acordo com a inteno de beneficiar todas as partes. As pequenas mudanas como distribuir o mobilirio, pintar casa, mudana do bairro ou cidade, conseguir um novo emprego podem produzir efeitos estimulantes e positivos a partir dos quais os conflitos deixaro de ter sentido. J que o objectivo da mediao buscar a recuperao das capacidades das pessoas para resolver, por si mesmas, seus conflitos. 4- Fase IV: Redaco do acordo. O mediador a pessoa indicada para redactar o documento final do acordo, que deve incluir aspectos concretos de fcil soluo sobre os problemas. Caso as pessoas so analfabetas, o mediador explicar claramente as partes os termos do acordo, tambm

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utilizar recurso a gravao da voz e a imagem de vdeo. O mediador deve dar por terminar o processo depois de ter estabelecido o acordo. Autores como Butts, Munduate, Barn e Medina (2011) estabelecem as seguintes fases do processo de mediao: 1- Introduo e contrato de mediao. Esta fase composta de etapas preliminares que se conhecem como premediao. As partes se informam sobre o processo e comprometem a participar. 2- Recolha da informao. As partes compartem informao e relatam o modo em que est vivendo a situao. 3- Identificao de temas e criao de esquemas a seguir. O mediador ou a mediadora criam um plano para dividir o problema em suas partes viveis e estabelece a ordem para abordar os temas. 4- Gerao de ideias e opes sem compromisso em cada tema. O mediador facilita a discusso para buscar possveis alternativas e criar flexibilidade na negociao. 5- Negociao para criar uma soluo ptima. As partes avaliam as alternativas e formulam acordos sobre os diversos temas em disputa. 6- Repaso, acordo final e clausura. O mediador (a) agrupam os acordos parciais e redactam o acordo global. Numa outra perspectiva, Diego e Guilln (2010), defendem que a mediao atravessa as seguintes fases: 1. Fase de definio: Nesta fase as partes exploram-se mutuamente, e determina-se a causa do conflito, d-se a informao necessria e buscam-se as alternativas para resolver a disputa. O objectivo nesta fase de definir as razes ou origem do conflito entre as partes e com consentimento deles procura-se um mediador, para iniciar a sua tarefa de mediao, asessoramento e orientao para a busca das possveis solues. 2. Fase de discuso: O objectivo desta fase clarificar a informao e apresentar os nossos argumentos a parte oposta. Quer dizer cada uma das partes expe seus pontos de vista a respeito ao conflito e a maneira que consideram mais apropriada para resolv-lo, facilitando mutuamente toda a informao e dados necessrios. 3. Fase de seleco de alternativas: a fase em que se filtra a informao para decidir sua importncia e procura-se uma alternativa que resolve o conflito. Uma vez que cada parte apresentou propostas e argumentos diferentes para solucionar o conflito, devese escolher aqueles que ambas consideram as mais satisfatrias desde que no haja prejuiso de nenhum. Quem deve decidir so as partes e no o mediador.

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4. Fase de reconciliao: Trata-se de uma reconciliao entre as partes baseando-se na deciso adoptada, que serve para reforar ou para escutar os possveis apelos ou objees. a fase final do processo, d-se oportunidade as parte para fazer crtica ou pontualizao a alternativa selecionada.

2.6.2.4. FUNES DO MEDIADOR.

Para Alcover (2006), a funo essencial do mediador consiste em ajudar, assistir e facilitar as partes implicadas no conflito em relao dois aspectos bsicos: 1- Tudo que se refere ao processo mediante a qual as partes interactuam, comunicam-se, relacionam-se e propem alternativas ou solues a seus problemas, para isso, o mediador deve procurar criar um entorno de confiana de maneira que elas se sentem seguras de que vo poder expressar livremente as suas opinies, ser escutadas, ser respeitadas e no ser foradas ou pressionadas para aceitar uma proposta que no concorda. 2- Aspectos relacionados com os objectivos que persegue o processo de mediao, alcanar acordos, melhorar a comunicao ou as relaes entre as partes. Alcover (2006) de maneira mais especfica, assinala que as funes mais importantes do mediador podem ser resumidas de seguinte modo: -Reduzir a tenso que pode existir por enfrentamento prvio das partes. -Facilitar a comunicao entre as partes. -Ajudar a formulao de propostas positivas e acordos, seja como parte do processo ou como culminao do mesmo. -Escutar para promover a reflexo das pessoas submetidas a tenso e conflitos. -Gerar confiana nas prprias solues das partes implicadas. -Recorrer a outros profissionais quando a funo mediadora resulta insuficiente ou inadequada: mdicos, terapeutas ou conflitlogos. Ainda, Alcover (2006) duma forma especfica sublinha, que no obstante das funes acima expostas, o papel do mediador implica a adopo das seguintes condutas e atitudes:

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Melhorar a comunicao entre as partes, o que pode permitir a melhoria das relaes e contribuir o seu entendimento. Ajudar a definir claramente seu problema e as origens ou causas do mesmo. Ajudar a compreender os interesses de cada parte, quer dizer, suas motivaes. Ajudar a gerar opinies e alternativas para solucionar a disputa. No impor uma soluo ao problema, fazer que sejam as parte que decidem.

2.6.2.5. TCNICAS E HABILIDADES DA MEDIAO.

Para alm dos conhecimentos e a experincia que todo o mediador deve possuir em relao ao campo especfico no exerccio da sua funo, podemos identificar uma srie de habilidades e tcnicas cujo o domnio h de ser inacusvel, que se pode considerar transversais, quer dizer, qualidades independentes das competncias especficas associadas ao campo de interveno. Numa mediao familiar, escolar, comercial, penal ou outra, as habilidades naturais ou caractersticas pessoais que os mediadores ho de possuir so: aberto, imparcial, flexvel, dctil, sagaz, inteligente, escuta activa, facilitador de comunicao, paciente, honesto, enrgico, criativo, gil, honrado, ntegro, emptico, sentido de humor, perseverante, imaginativo, sincero, objectivo, bom carcter. Alcover (2006), afirma que entre as tcnicas mais importantes que o mediador h de manejar e que algumas dessas tcnicas conscidem com as analisadas no processo de negociao se destacam as seguintes : Escuta activa emptica.

Essa tcnica denominada tambm de parafrasear, implica por parte do mediador recolher a informao expressa pelas partes, plos em suas prprias palavras e devolv-las aos emissores, incluindo o contedo e as emoes expressas. Remarcao das frases negativas.

conhecido tambm pelo termo de reformulao ou reenquadramento, consiste nas parfrases realizadas pelo mediador, sobre as opinies expressas pelas partes para que se eliminam os comentrios prejudiciais, desagradveis ou negativos como ataques pessoais, desqualificaes, insultos, mentiras, ataques ao mediador, etc. muito importante para o controlo da ira, quer dizer, para evitar que as emoes negativas dominem a conduta das partes implicadas no processo da mediao. Realizar perguntas.

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importante que o mediador pergunte directamente as partes para permitir a elas expressar seus interesses, desejos, objectivos, etc., em muitas ocasies os implicados no explicam abertamente. Os tipos de perguntas mais frequentes so: a)-Perguntas de clarificao. Refere-se a busca de confirmao e comprovao das perguntas significativas e relevantes das partes sobre assuntos implicados em discusso, deve-se evitar que as perguntas sejam ameaadoras ou opressivas. b)- Perguntas cerradas. So usadas para classificar e comprovar, tm um carcter dicotmico, quer dizer, ao responder, s tem uma alternativa sim ou no, de acordo ou desacordo, etc. Na elaborao e aplicao desses tipos de perguntas devemos ter cuidado, se forem feitas de forma inadequadas, pode impedir a comunicao. c)- Perguntas abertas. So formuladas de maneira que se permita a resposta livre e matizada. Utilizam-se para buscar respostas criativas e ampliar o aspecto da discusso. So formuladas mediante os seguintes termos: por que, que, donde, quem, como ou quando. Equilibrar o poder.

Em situaes onde haja desequilbrio do poder entre as partes (diferenas hierrquicas ou de gnero), deve-se determinar a viabilidade da mediao. Neste contexto, o mediador deve procurar que a parte dbil se sinta segura, pode expressar e manifestar suas opinies, desejos, etc. Intercambiar papis

O mediador convida as partes que cada uma se pe em lugar da outra, com o objectivo de perceber a realidade desde o seu ponto de vista e ver as possveis reaces ante qualquer proposta alternativa. Projetar para o futuro.

O mediador deve situar as partes em cenas hipotticas para comprovar as possveis reaces ou consequncias ante alternativas que se esto discutindo e que podero ser reais. Formulam-se por meio de frases condicionais: que passaria se Gerir a ira e as emoes fortes.

O mediador h de evitar a tenso excessiva, angustia, medo ou emoes fortes sentidas pelas partes no decorrer do processo. H que saber quando utilizar as tcnicas de afrontamento que consiste em manobrar abertamente as emoes e

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tratar de atenua-las buscando a causa subjacente, e as tcnicas de esfriamento, quer dizer, propor descansos, retiro ou sesses em separado quando as emoes negativas impedem a comunicao ou a relao entre as partes. importante que o prprio mediador em todos momentos, saiba controlar as suas prprias emoes e manter a serenidade, apesar de que a tenso do processo se incremente. Resolver os estancamentos com intervenes.

Quando na mediao surge um impasse, devido a bloqueios ou posturas inflexveis das partes, o mediador h que buscar sadas a situao: mudana de tema, espao fsico, convidar a participao de terceiros, ou peritos, uso de humor, etc. Velar pela eficcia dos resultados do processo.

O mediador h de ter como prioridade velar pela qualidade do acordo, tanto como a consequncia que pode ter para as partes como os possveis efeitos para os terceiros. Intervir de modo neutral com o contedo e assertivo com o processo.

O mediador h que manter maior neutralidade com os temas em disputa, sem inclinar para uma das partes ou para solues prprias. Do mesmo modo, deve ser assertivo (no agressivo) com o processo de mediao: cumprir com as pautas ou modelos, respeito entre as partes, possibilitar a comunicao e expresso dos interesses das partes, etc. Outras qualidades.

Capacidade de escuta e pacincia. Capacidade de sntese e de potenciao das solues que propem as parte. Imparcialidade, apesar das ofensas que so dirigidas entre as partes. Optimismo, capacidade de desenvolvimento de sentido de humor. Habilidade para transmitir serenidade. Sensibilidade ante as emoes das pessoas. Mostrar e garantir a confidencialidade do processo. Finalmente como afirma Alcover (2006) que todo o mediador deve possuir uma atitude tica: no terica, se no pragmtica, assim como possuir conhecimentos dos processos psicossociais dos conflitos, das relaes interpessoais e da comunicao verbal e no verbal.

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Para conseguir uma mediao eficaz e eficiente necessrio um requisito prvio: a elite de mediadores terem a capacidade e qualidades que assegurem que suas contribuies sejam adequadas. O mediador do prximo sculo deveria responder as seguintes caractersticas: - Ser tcnico de uma carreira profissional que garante a experincia quando se trata de mediaes importantes. - O mediador deve dispor de habilidades humanas que lhe permitam diagnosticar o grau de madureza de seus colaboradores, das partes adversrias e gerir com xito as equipas de trabalho. Definimos habilidade como aquela atitude susceptvel de desenvolvimento, no necessariamente inata que se manifesta no como pura potencialidade terica se no no momento de actuao prtica Seguindo nesta ordem de ideias, Aranda (2005) assinala entre as habilidades que um mediador deve dominar: -Habilidades de comunicao: so bsicas para que o mediador seja capaz de trocar informao com as diversas partes. - Habilidades de direco de grupos de trabalho: j que o trabalho de equipa recomendada como frmula mais adequada para encontrar solues aos problemas complexos da mediao de hoje. - Habilidades de superviso e avaliao do rendimento de seus subordinados na equipa mediador: com o fim de ajudar-lhes no seu trabalho dirio, fazer um seguimento de seu trabalho e facilitar-lhes o processo de desenvolvimento. - Habilidades para motivar os seus colaboradores: com o fim de alcanar e manter nveis ptimos de rendimento e satisfao no trabalho. - Habilidades de resoluo de problemas e adopo de decises essenciais para afrontar as situaes contingentes. O profissional deve ser tambm criativo ante alternativas que solucionavam problemas do passado. O mediador criativo, capaz de buscar e desenvolver novas opes politicas e de acordos, o ideal que deve alcanar. - Habilidades de negociao: para defender os interesses da negociao frente as partes implicadas. - Habilidades para promover mudanas: fundamentalmente em momentos de crises que requerem adoptar um novo rumo.

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- Habilidades para expressar em pblico: em todas aquelas ocasies em que devem dirigir-se a grupos de pessoas para transmitir-lhes determinada informao. - Habilidades para estabelecer redes de contacto: com objectivo de desenvolver uma rede social que pode ser benfico para eles mesmos e para a mediao. - Habilidades para afrontar situaes conflitivas: fundamentalmente em aqueles casos relacionados com situaes problemticas ou limite. - Habilidades interculturais: cada vez de maior importncia dada a crescente internacionalizao de actividades humanas. Em definitiva, habilidades relacionadas com o pensamento frio e no emotivo, a gesto da mudana, a capacidade poltica, capacidade de auto-observao e autodesenvolvimento. Fernndez e Mar (2006), destacam uma srie de qualidades ou habilidades com as quais deve contar um bom mediador e estes configuram o se perfil profissional: -Neutralidade e imparcialidade -Saber escutar com ateno -Demonstrar habilidade para identificar os temas fundamentais. - Saber dirigir-se com respeito a todas as partes involvidas. - Ser criativo, esta a habildade que ser utilizada nas situaoes em que o processo fica proquiado. -Ser emptico. - Ser paciente. -Saber gerar uma atmsfera e estrutura que maximiza as possibilidades de alcanar um acordo. Picker (2001) atravs da gua de mediacin recomendada por la American Bar Association, explica essencial que todas as partes percebem o mediador como um facilitador totalmente imparcial, dedicado a trabalhar com elas de forma equitativa . A guia prtica de mediao estabelece que um mediador eficaz deve ter 15 qualidades: absoluta imparcialidade, confidencialidade e habilidade para motivar as pessoas a revelar informao confidencial, experincia em mediao, capacidade de escutar, capacidade de entender as leis e os factos, bom trato com a gente, qualidades de liderana, competncia para resolver problemas, flexibilidade, habilidade para negociar, pacincia, capacidade de manejo, sentido de humor e sentido comercial.

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Em suma, qualquer mediador deve possuir as seguintes qualidades: -Capacidade de escuta (manter o contacto visual, realizar gestos que indique a escuta, resistir distraces, no realizar juzos prvios e observar o que se diz e como se diz), pacincia. -Capacidade de sntese e de potencializao das solues que trazem as partes em conflito. -Neutralidade e imparcialidade, apesar das ofensas que uma parte pode dirigir ao oponente. -Demonstrar habilidade para identificar os temas fundamentais -Saber dirigir-se com respeito as partes envolvidas -Saber criar uma atmosfera e estrutura que maximiza as possibilidades de alcanar um acordo. -Ser criativo, paciente e emptico. -Optimismo, capacidade de desenvolvimento do sentido de humor. -Habilidade para transmitir serenidade. -Simplicidade na exposio do que se pretende na mediao para que seja compreendido com facilidade. -Sensibilidade ante as emoes das pessoas. -Confidencialidade. -tica. -Possuir conhecimentos de conflitologia. Autores como, Fernndez e Mar (2006) propem algumas qualidades funcionais para descobrir possveis mediadores dentro de uma organizao: A percia profissional a respeito dos processos sociais; contar com pouco poder sobre o destino de protagonistas; controlar o ambiente e o processo de negociao; ter conhecimento moderado dos protagonistas, os problemas e os factores fundamentais e sua neutralidade.

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CAPITULO III. METODOLOGIA.

A nossa pesquisa caracteriza-se como de natureza exploratrio, como no nosso pas no existe nenhum estudo anterior realizado sobre os tipos de conflitos interpessoais e estilos de gesto do conflito em contexto escolar, por isso, utilizamos um enfoque bsicamente cuantitativo, se bem que na fase prvia utilizamos uma metodologia cualitativa para obter um primeiro acercamento ao tema analizado. Este estudo foi realizado em contextos educativos, acedendo a escolas pblicas de educao na cidade de Luanda, capital de Angola. Como afirmam Reinaldo, Pereira e Medeiros (2008) A investigao exploratria realizada sobre um problema ou questo de pesquisa quando h pouco ou nenhum estudo anterior em que passamos buscar informaes sobre a questo ou o problema. Para estes autores, os estudos explortrios, servem para obter informaes preliminares acerca do respectivo objecto de interesse.

3.1- PARTICIPANTES.

O estudo realizou-se em duas fases: fase da entrevista e a fase da aplicao do inventario o ROCI-II (Organizational Conflict Inventory-II Rahim, M. A. y Magner, N. R. 1995). Participaram numa primeira fase das entrevistas 34 professores, distribuidos da seguinte forma: 16 homens (47%) y 18 mulheres (53%). As faixas etrias com maior participao entre os nossos entrevistados foram as de 26-39 anos (N=17, 50%). A respeito da antiguidade laboral, a maior percentangem dos nossos entrevistados (N=16, 47%) corresponde aos Professores com uma experincia laboral de 2-5 anos. Tal como no inqurito os dados demonstram que a maior percentagem dos Professores variam dos 20 aos 30 anos, isto deve-se ao decreto lei do Ministerio do emprego e segurana social que orienta que a admisso do pessoal na funo pblica em Angola vai at aos 35 anos.

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Tabela. 1 Sexo, idade, ocupao, antiguidade laboral. Variveis Sexo Homens Mulheres Idade 26-39 40-49 Mais de 50 anos Ocupao Professor Antiguidade laboral 2-5 6-9 10-13 S/R

N 16 18 17 8 9 34 16 9 6 3

% 47 53 50 24 26 100 47 26 18 9

Na segunda fase de carcter cuantitativo a amostra do estudo estava formada por 679 professores e directores de 27 escolas do I e II ciclo e por directores das escolas primarias da cidade de Luanda, dos municpios de Kilamba Kiaxi (Escolas primrias 6014, 6015, 6017, 6024, escola primria e do primeiro ciclo 6026; Escolas do primeiro ciclo 6011, 6018, 6023, 6025 e duas escolas do II ciclo nomeadamente a 6040 e 6038); Viana (Escolas primrias 9004, 9005, 9039, escola primria e do primeiro ciclo 9050, escolas do primeiro ciclo 9037, 9106 e 9089); Cazenga( Escolas primrias 7029, 7032 e 7048, duas escolas do primeiro ciclo 7049 e 7043 ); Rangel (3 escolas do primeiro ciclo: 5018, 5034 e 5035) e Ingombota (Escola primaria 3002 e uma do segundo ciclo nmero 3032). A amostra foi selecionada de forma circunstacial ou aleatria, no usamos nenhuma tcnica de amostra especfica. Para as escolas primrias inquirimos apenas os directores e seus subdirectores ao passo que para o primeiro e segundo ciclo inquerimos professores e directores e seus subdirectores que frequentavam o 3 ou 4 ano da faculdade. A amostra final do presente estudo foi constituida por 679 trabalhadores afectos ao Ministrio da Educao. A amostra incluia professores (73,6%) e directores, directores administrativos e directores pedaggicos (26,3%) todos eles dos Municipios acima referenciados. De um modo geral, a nossa amostra foi constituida maioritariamente por sujeitos do sexo masculino que representam 57,9% (N=393) do seu total, sendo os restantes 42,1% (N=286) do sexo feminino. A idade dos inqueridos varia entre 23 a 57 anos, sendo a idade mdia era de 38,44 anos e o desvio padro de 7,841 anos. As faixas etrias com maior participao entre os nossos inqueridos foram as de 35-46 anos (51,1%)e a de 23-34 anos (31,4%). As principais caracteristicas da amostra se encontram detalhadas na tabela 2.

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O grupo etnolinguistico dos nossos inquiridos continha sete catergorias, podemos constatar que todas elas esto representados, no existindo homogenidade entre os grupos, estava representado maioritariamente por trs etnias autctonas : Ambundo (44,8%); Bakongo (25,2%) e Ovimbundo (18,1%). Finalmente temos duas categorias que no fazem parte dos grupos etnolingusticos de Angola : Portugus (5,9%) e Brasileiro com (0,3%). A respeito da antiguidade laboral, a maior percentangem dos nossos inqueridos (70,1%) corresponde aos Professores e Directores com uma experincia laboral de entre 1 y 10 anos.

Tabela 2 Sexo, idade, ocupao, antiguidade laboral e grupo etnolingustico.

Variveis Sexo Idade

Ocupao

Antiguidade laboral Grupo tnico

Homens Mulheres 23-34 35-46 47-57 Director Director administrativo Director pedaggico Professor 1- 10 11-20 21-32 Ambundo Bakongo Helelo Tulunda cokwe Ovimbundo Vangangela Portugus Brasileiro S/R

N 393 286 214 337 118 60 34 85 500 486 160 43 304 171 3 19 123 7 40 2 2

% 57,9 42,1 31,4 51,1 17,5 8,8 5,0 12,5 73,6 70,1 23,6 6,3 44,8 25,2 0,4 2,8 18,1 0,9 5,9 0,3 0,3

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3.1.1. BREVE CARACTERIZAO DOS GRUPOS ETNOLINGUSTICOS EM ANGOLA.

O territrio angolano, na autrora , estava dividido em reinos de Congo, Ndongo, Bailundo, Kassanje, Matamba, Chiyaka, Ndulu e Chingongo. Desde a independncia, o pas dividido em dezoito provincias com caractersticas tno-lingusticas distintas: Umbundu, Kimbundu, Kikongo, Tchokwe e Kwanhama, distribuidos nas seguintes Provincias: Cabinda (povos fiote); Zaire e Uge (povos Kikongo); Malange, Kuanza Norte, Bengo e Luanda (povos Kimbundu); Moxico, Lunda-Sul e Lunda-Norte (povos Tchokwe); Bie, Huambo, Kuanza-Sul, Benguela, Lubango e Namibe (povos Umbundu); Kuando Kubango (povos Ngangela) e finalmente Cunene (povos Kwanhama). Em estes povos, existem pequenos subgrupos tnico-ligusticos, sendo difcil delinear suas fronteiras, uma vez que h pequenos grupos lingusticos neles inseridos. A sua populao formada maioritariamente, por povos de origem Bantu, no bantu e descendentes de europeus. Do ponto de vista lingustico, tal como a maioria dos pases africanos, Angola um pas plurilingue, porque integra lnguas estruturalmente muito diferentes umas das outrascomo afirma Mingas,( 2000), sendo possvel agrup-las em duas famlias lingusticas: Neolatinas (Lngua portuguesa) e Lnguas africanas Bantu (cokwe, kimbundo, kikongo, olunyaneka nkumbi, oxikwayama, umbundo oxiwambo), e os de origem no Bantu (Khoisan e vtwa). As lnguas pertencentes a segunda familia, ou seja as oficialmente consideradas de nacionais, somente servem de lnguas de comunicao em situaes e espaos restritos. J as neolatinas exercem o papel plurifuncional de uso no domnios da vida scio-poltica-econmica, cultural e veicular no pas(Fernandes e Ntondo 2002). Outra questo a resaltar concernente ao grupo etnolingustico, segundo estudos realizados por Hodges (2002) referentes as linguas e etnias em Angola, revela que existem 9 etnias (Ovimbundu- lingua umbundo; Ambundu-lingua Kimbundo; Bakongolingua kikongo e as suas variantes incluindo o fiyote; Tulunda cokwe-lingua cokwe e suas variantes; Vangangela-lingua ngangela e suas variantes; Ovanyaneka humbe cuja lingua principal a nyaneka; Ovambo; e Ovahelelo cujas linguas so helelo e ovandonga). A maioria dos angolanos (cerca de 95%) so de origem Bantu. O principal grupo tnico bantu o dos ovimbundos que concentra no centro- sul de Angola e uma parte da provincia do Kwanza Sul e se expressa tradicionalmente em Umbundo. Esta lingua

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a segunda mais falada no territrio angolano, aproximadamente quatro milhes de angolanos falam a lingua umbundo. O kikongo uma lingua africana falada pelos bakongos nas provincias de Cabinda, do Uige e do Zaire. Os bakongos concentram-se no norte de Angola e se extendem em muitos pases de frica, chegando a ocupar um territorio extenso. A lingua kikongo no s falada em Angola mas tambm no baixo congo, na Repblica Democrtica do Congo, e nas regies limitrofes da Repblica Democrtica do Congo. O kikongo uma lngua nacional de Angola, tem diversos dialectos, era a lngua falada no antigo Reino do Congo. Segundo (Lwis, 2009), o kimbundo uma lingua africana e uma das lnguas Bantu mais faladas em Angola. O kimbundo a segunda lingua nacional mais falada com muitos falantes. falada no noroeste, incluindo a provincia de Luanda. Os falantes desta lngua estabelecem-se maioritariamente na zona centro-norte, no eixo LuandaMalange e no Kwanza Sul. O kimbundo uma lngua com grande relevncia, por ser a lngua tradicional da capital e do antigo Reino dos Ngola. O portugus tem muitos emprstimos lexicais desta lngua obtidos durante a colonizao do territrio e atravs dos escravos levados para o Brasil. Segundo Weisenfeld (1999), esta lngua falada por cerca de trs milhes de pessoas em Angola como primeira ou segunda lngua. Voegelin e Voegelin (1977), afirmam que nesta lingua esto incluidos 41.000 falantes do dialeto ngola. O kioko a populao angolana que ocupa o leste, desde Lunda Norte ao Moxico, expressam-se tradicionalmente em Cokwe. O cokwe falado por 456.000 habitantes angolanos, localizados no nordeste, sul e Norte de Lunda, no leste do Bi, a oeste do Moxico, na regio central do Kuando Kubango, no Kunene e em Malange. Est lngua tambm falada na Repblica Democrtica do Congo e na Zmbia( Lwis, 2009). uma lngua que tem vindo a sobrepor a outras da regio leste de Angola. O nganguela um dos dialectos mais falados dos cokwe, falada pelos povos guerreiros dos cokwe que habitam nas margens do rio Kubango, vivem maioritariamente no municpio do Kuvango, provincia da Huila e na provincia de Kuando Kubango. Os oshikwanyama ou Kwanyama, nyaneka e mbunda so outras lnguas de origem bantu faladas em Angola. No sul de Angola encontramos outros habitantes chamados de khoisan, povos no bantus que falam lnguas especficas deste grupo. Finalmente gostariamos de esclarecer que cerca de 3% da populao maioritariamente de origem portuguesa ou mestia, populao que se concentra principalmente nas cidades, e tm como lngua principal o portugus como lngua materna. de salientar tambm a existencia de um nmero considervel de angolanos

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falantes das lnguas francesa e lingala, isto deveu-se as migraes no periodo da luta de libertao e pelas afinidades com as vizinhas Repblica do Congo e Repblica Democrtica do Congo. Em resumo com o objectivo de valorizar e promover as lnguas locais ou maternas, o Instituto de Lnguas Nacionais de Angola fixou normas ortogrficas dos idiomas cokwe, kikongo, kimbundu, Nyemba (gangela), oshikwanyama e umbundo, estudando os aspectos fonticos, fonolgicos, morfossintticos, lexicais e semnticos. Os resultados deste trabalho de investigao serviram de base elaborao de material didctico para a futura introduo destas lnguas no ensino primrio, em paralelo com o portugus. A outra novidade em Angola as lnguas maternas so tambm utilizadas nos midia particularmente na rdio nacional de Angola. Assim sendo, por exemplo nos programas da emissora ngola yeto, emite diariamente notcias em sete idiomas. Em concluso, os habitantes de Angola so de diferentes raas e etnias, com as seguintes percentagens aproximativas: 1. Bantus, 95% entre esta raa fazem parte os seguintes grupos: Ovimbundu (37%), Ambundu (25%), Bakongo (13%), Ovambo/ Nyaneka-Nkhumbi/Hereo/Ckwe/Ngangela/Xindonga (20%); 2. Mulatos, em Angola chamados mestios (2%); 3.Caucasianos: (2%); 4.Outros: (1%). Os indicadores acima opontam uma grande complexidade dos tecidos sociais de Angola. de advertir que desde meados do sculo passado at a data presente, os trabalhos apresentados sobre os processos de estratificao social e a formao de classses sociais so pouco satisfatrias, quer dizer, a relao das estruturas sociais com as identidades sociais tnicas e raciais so pouco investigados.

3.2. INSTRUMENTOS E MEDIDAS.

Neste ponto pretendemos atingir entre os seguintes objetivos: determinar as variveis soci-demogrficas e seguidamente a sua operacionalizao, descrever o instrumento mais utilizado na investigao sobre gesto de conflitos interpessoais; Localizar um instrumento traduzido e validado em portugus; Seleccionar os procedimentos para levar a cabo a pesquisa. Para atingir os objectivos anteriormente formulados, em relao a avaliao dos estilos de gesto de conflitos empregados pelos professores e directivos da amostra, e partindo da reviso de literatura dos instrumentos actualmente relevantes y optamos o ROCI-II (Rahim Organizacional Conflict Inventory, Rahim, M. A. e Magner, N. R. 1995) por ser o mais utilizado e melhor conhecido pelos seus altos nveis de fiabilidade, validade e confiana mostrados por o mesmo para estudar situaes de conflitos

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interpessoais e em outros estudos realizados a respeito, entre os que destacam so: (Rahim, 1986; Knapp, Putman e Davis, 1988; King e Miles, 1990; Van de Vliert e Kabanoff, 1990; Brewer, Michell, weber 2002; Jhon e Ye 2006; Kimball, 2006; Akintayo 2007; Kantek e Kavla 2007; Gordon 2008; Green 2008; Komarraju, Dollinger e Lovell 2008; Ma, Erkus e Tabak, 2010; Wang, 2010). A seguir mediante a reviso da literatura, localizamos um instrumento j validado em lingua portuguesa por Cunha, Moreira, e Silva, Isaltina (2003). Para atingirmos este objectivo localizamos o instrumento e posteriormente entramos em contacto com o autor do qual pedimos autorizao para o uso do mesmo. Este instrumento foi elaborado em 1983 tendo como autor a Afzalur Rahim, o qual se apoiou na conceptualizao dos cinco estilos de gesto de conflitos de Rahim e Bonoma em 1979. O instrumento constituido por 28 itens e composto pelas formas A, B e C, a travs das quais se pretende medir de que forma os indivduos afrontam as situaes conflituais perante os superiores (forma A), os subordinados (forma B) e os colegas (forma C). Para responder a cada um dos 28 itens foi utilizada, tal como figura no original incluido em anexo, uma escala de tipo Likert com cinco opes de resposta (1-discordo em absoluto, 2-discordo, 3- indiferente, 4- concordo e 5- concordo em absoluto). O ROCI-II tambm solicita informao relativa ao sexo, idade, antiguidade laboral, ocupao e grupo etnolingustico. O questionrio est constituido por 5 subescalas distintas: Integrao 1 ( itens 1, 4, 5,12); Integrao 2 (itens 22, 23, 28); Exemplo: item 1 perante uma dificuldade de trabalho com o meu superior tento analisar a situao com ele para encontrar uma soluo aceitvel para ambos, item 23 colaboro com o meu superior para chegar a solues aceitveis para ambos; Obrigao 1(itens 2, 10, 11); Obrigao 2 (tens 13, 19, 24); Exemplo: item 10 geralmente actuo como deseja o meu superior; item 24 no trabalho, tento satisfazer as expectativas do meu superior; Dominao 1 (itens 8, 9, 18); Dominao 2 (itens 21, 25); Exemplo: item 9 procuro utilizar todos os recursos ao meu alcance para que as minhas ideias sejam aceites, item 21 perante uma situao problemtica com o meu superior, geralmente mostro-me firme para procurar impor o meu ponto de vista; Evitao 1 (itens 3, 6, 16); Evitao 2 ( tena 17, 26, 27); Exemplo: item 16 tento no mostrar desacordo com o meu superior, item evito confrontos com o meu superior; Compromisso 1 (tens 7,14) e Compromisso 2 (tens 15, 20), exemplo: item7 procuro encontrar caminhos intermedios na inteno de avanar para uma soluo, item 15 Perante problemas de trabalho procuro conseguir acordos com o meu superior. A opo por esse instrumento deveu-se pelo facto de apresentar maiores nveis de fiabilidade e por possuir um adequado modelo terico de sustentao e de fcil entendimento e aplicao, ocupando, em mdia trinta minutos para o seu

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preenchimento o que possibilitou o retorno imediato pela maioria dos inquiridos no prprio momento de aplicao. O mtodo de recolha de dados utilizado, tendo em conta as caractersticas e objectivos do estudo, foi o inqurito psicosocial mediante a aplicao de um questionrio. Optamos pela tcnica do questionrio de administrao directa, quer dizer o sujeito l e regista as respostas, uma vez que garante o anonimato das respostas e permite estudar um grande nmero de individuos em simultneo num curto espao de tempo. Por outro lado, o estudo de Rahim e Magner (1995), cujo o objectivo principal consistia em testar a validade de constructo das 5 subescalas do ROCI-II, a fim de verificar se medem ou no os 5 estilos de gesto de conflitos interpessoais. Sendo esta uma das razes que nos levou a procurar 1 a verso original em ingls, 2 a verso portuguesa adaptada ao contexto de Portugal e 3 baseando nesta ltima verso, ns procuramos adapt-lo ao contexto cultural Angolano, como j referimos nos pontos anteriores que a anlise dos conflitos debe basear-se num contexto cultural. Depois de ter encontrado a verso portuguesa, pedimos autorizao ao Director provincial de educao em Luanda, a seguir pediu-se cita em cada director. O questionrio foi primeiramente administrada a uma amostra de 30 Professores Angolanos do segundo ciclo da escola 6043 com o objectivo de testar a clareza, preciso , adequao e possvel ambiguidade dos itens ou seja a sua interpretao e compreenso dos itens. Seguidamente, procedeu-se administrao do questionrio definitivo de forma colectiva aos sujeitos que fazem parte da nossa amostra a um total de 679 professores incluindo os directores. No presente estudo foram consideradas trs grupos de variveis. 1 grupo variveis scio-demogrficas (idade, sexo, ocupao, antiguidade laboral e grupo etnolingustico), 2 grupo: tipos de conflitos mais habituais e 3 grupo: estilos de afrontar os conflitos. A operacionalizao e distribuio das mesmas foi feita de seguinte modo: idade (escala) estava distribuido em trs grupos de 23-34 anos (N=214), de 35-46 anos (N=337) e de 47-57 anos (N=118), sexo (nominal), 393 homens e 286 mulheres; Ocupao (nominal),os partcipantes estavam estruturados em quatro categorias Professor (N=500), director(N=60), director administrativo (N=34) e director pedaggico (N=85) antiguidade laboral (escala) estava distribuido em trs grupos de 110 anos (N=486), de 11-20 anos (N=160) e de 21-32 anos (N=43), e o grupo etnolingustico (nominal) nele os participantes estavam divididos em 8 categorias a saber ambundu (N=304), bakongo (N=171), helelo (3), tulunda cokwe (19), ovimbundu (123), vangangela (7), portugus (40), e brasileiro (3).

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3.3. PROCEDIMENTO.

Neste estudo seguiu-se os seguintes procedimentos: Para a coleta de dados, primeiramente foi realizado um contacto com o Vice Ministro da educao para a reforma educativa, depois do contacto nos foi concedido um credencial que nos autorizou a realizao do trabalho de campo nas escolas da cidade de Luanda, a seguir endereamos uma carta ao Director Provincial da educao de Luanda. Mediante a orientao superior fomos contactar os respectivos chefes das reparties municipais e ultimamente as direces das instituies de ensino sendo apresentado o objectivo do estudo afim de obter autorizao e o apoio para a aplicao dos instrumentos. Feito os contactos e a autorizao das entidades competentes ligados a direco provincial da educao de Luanda, a seguir iniciamos com a fase das entrevistas. A autorizao das respectivas entidades constam no anexo deste estudo. Realizei entrevistas a 34 professores no final do ms de Maro e em ms de Abril de 2009 nas escolas do segundo ciclo 3032 (ingombota) e 9106 (Viana). Todas as entrevistas foram realizadas no periodo ou turno da manh nas duas escolas. No processo das entrevistas era utilizado um aparelho de gravao das respostas dos inqueridos com consentimento pessoal dos inquiridos. Terminado a etapa das entrevista a na ltima semana do ms de Abril apliquei a verso portuguesa do questionrio de ROCI-II, a 30 Professores da escola do II ciclo 6043 do Municipio de Kilamba Kiaxi situado em Luanda, com o objectivo de realizar o estudo piloto do instrumento, os quais no fizeram parte do nosso estudo principal, a quem pedimos a sua participao voluntria e asseguramos o anonimato e a total confidencialidade dos resultados e uso exclusivo da informao para fins cientficos. Como o instrumento difere da realidade cultural Angolana, numa primeira fase realizei este estudo piloto, com objectivo de adequar o instrumento ao contexto cultural Angolana, que permitiu fornecer pistas para a identificao das principais perguntas onde havia ambiguidade ou seja detectar itens mal redactadas que podiam induzir a erros da interpretao e as possveis dificuldades de compreenso de alguns termos. Depois da aplicao perguntamos aos inquiridos sobre as possveis dificuldades encontradas durante as respostas dadas a questionrio (quais foram as perguntas e os termos onde tinha dificuldades). Este estudo prvio possibilitou a alterao ou a reformulao de certos itens do instrumento, assim sendo, foram dectetadas seis itens que no funcionavam bem (itens 7- procuro encontrar caminhos intermdios na inteno de avanar para uma soluo, 8- Procuro utilizar as minhas influncias ao

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meu alcance para que as minhas ideias sejam aceites, 11- usualmente obedeo os desejos dos meus subordinados, 13- perante uma dificuldade de trabalho com um subordinado, geralmente permito aquilo que ele quer para evitar problemas, 14 usualmente proponho um caminho intermdio para romper com os impasses e 19no trabalho, de um modo geral obedeo as sugestes dos subordinados. Os mesmos tinham alguns termos do uso no habitual no contexto cultural angolano. Depois de serem dectetados estes itens com mau funcionamento, a seguir adaptamos os itens da verso portuguesa do questionrio de ROCI-II usando termos do uso comum ou seja do contexto cultural angolana, sugeridos pelos participantes no estudo piloto. Depois do estudo piloto e a posterior adaptao, contactamos as direces das escolas para informar sobre o tempo mximo que deveria dedicar na aplicao do instrumento em cada escola. Como no estudo piloto os nossos inquiridos necessitavamos de 20 25 minutos para preencher o respectivo questionrio, assim sendo, informamos as direces que o tempo mximo para aplicao do questionrio seria de 30 minutos. No estudo piloto, o instrumento foi considerado de fcil compreenso, mas houve necessidade de ajusto de alguns items j referenciados. Por ser um estudo de carcter exploratrio, no usamos nenhuma tcnica de amostragem, para as escolas do I ciclo solicitamos as direces das escolas que mobilizassem os professores que estivessem a frequentar o 3 ou 4 anos da faculdade e os respectivos directores para preencherem o questionrio. Contrariamente para as escolas primrias apenas inquirimos os directores. Depois da adaptao, dividimos as trs formas do questionario em trs partes: um grupo dos inquiridos preencheu em ordem crescente comeando do item 1 at 28, outro grupo de participantes preenheram na ordem decrescente tendo como primeiro item o 14 at 28, dando sequncia de 1 at 13, e finalmente outros participantes tambm em ordem decrescente preencheram tendo como a primeira pergunta o item 28 at 1 . Feita a adaptao do Instrumento, no dia 4 de Maio de 2009, mandei reproduzir 940 exemplares das trs formas (A, B e C). O trabalho de campo teve inicio no dia 6 de Maio de 2009 e terminou no dia 28 de Agosto de 2009. Conseguimos distruibuir 822 exemplares, dos quais recolhemos 679 o que representa uns 83% da taixa de resposta. A distribuio e aplicao e recolha do instrumento era feita no mesmo dia na hora do intervalo da sua jornada laboral para a maioria dos inqueridos. Com excepo de nmero reduzido de escolas que preferiam preencher em casa para trazer depois de dois dias.

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Concernente a forma A foram reproduzidos 359 exemplares dos quais ditribuimos todos apenas recolhemos 289 vlidos. Dos questionrios distribuidos, 45 inquiridos no fizeram a devoluo e 25 questionrios consideramos como invalidos porque a maior parte das perguntas no foram respondidas. Na forma B reproduzidos 383 exemplares dos quais ditribuimos todos e recolhemos 319 vlidos, 44 invalidos por no responderem a maior parte das perguntas e 20 inquiridos no fizeram devoluo. E na forma C reproduzidos 80 exemplares dos quais ditribuimos todos e apenas recolhemos 71 vlidos. Entre os questionrios distruidos, 9 directores no fizeram a devoluo. O trabalho de campo do nosso estudo foi realizado em 5 Municpios da cidade de Luanda (Kilamba-Kiaxi, Viana, Cazenga, Rangel e Ingombota), todas de escolas pblicas. Escolhemos numa primeira fase estes municpios devido do acesso a populao alvo inquirida e a facilidade do deslocamento para as respectivas localidades. O questionrio era aplicado de forma colectiva porque este mtodo oferecia vantagens, com a presena do inqueridor no momento da aplicao ajudava a superar as dificuldades que surigiam. Em algumas escolas fez-se no periodo da manh e em outras, no periodo da tarde na sala de professores das respectivas escolas, mediante a autorizao prvia dos respectivos directores. Antes da aplicao primeiro, eram informados sobre o objectivo geral do estudo e do seu carcter voluntrio, sendo a confidencialidade dos resultados garantida. Os instrumentos eram entregues pessoalmente aos respectivos professores em algumas escolas e noutras escolas aos directores que se responsabilizaram a respectiva distribuio, sendo o preencimento realizado na sala de professores por maioria dos inqueridos e uma minoria preferiam preencher em casa para a devoluo no dia seguinte. No momento da distribuio, era esclarecido aos docentes e directores que a referida pesquisa no tinha quaisquer efeito avaliativo individual ou instituicionais e que as respostas seriam anonimas e confidenciais.

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CAPITULO IV RESULTADOS DA INVESTIGAO 4.1. QUALIDADES PSICOMTRICAS DO INSTRUMENTO ADAPTADO. 4.1.1. ANLISE DE FIABILIDADE.

A avaliao da fiabilidade do instrumento efectuou-se atravs do mtodo de clculo da sua consistncia interna por meio do coeficiente alpha de Cronbach. Em quanto aos resultados referentes as propriedades psicomtricas do instrumento, o ROCI-II adaptado ao contexto cultural Angolano, obtivemos um coeficiente alpha de Cronbach para a escala total de 0.75. Esse dado demonstra que a consistncia interna do instrumentnto satisfatria, segundo os parmetros habituais. Na tabela 3 esto representados os dados da fiabilidade estimada para as cinco subescalas dos cinco estilos de gesto de conflitos do instrumento adaptado a realidade cultural angolana, comparando-a com a fiabilidade do instrumento original. Comparando os resultados do nosso estudo, com os do instrumento original constatamos que a subescala compromisso com um alpha de Cronbach de 0.80, o nico que apresenta uma fiabilidade ou pontuao mais elevada e a de menor pontuao a subescala dominao com um alpha de Cronbach de 0.67. Concernente a subescala compromisso, a reviso da literatura demonstra que o nosso estudo conscide com a realizada por Weider-Hatfield, (1988) sobre a utilizao do ROCI-II. assim que nesta subescala obtemos o minmo estndar de 0.80 sugerido por Nunnally (1978), para a consistncia interna. No obstante em outras subescalas, a consistncia interna do nosso estudo satisfatria comparando-a com os instrumentos e alpha de Crombach para os instrumentos de autores como (Hall, 1969; e Thomas e Kilman, 1974) cuja a consistncia varia entre 0.39 e 0.73 e 0.43 e 0.71, respectivamente.

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Tabela .3 Anlise de fiabilidade das subescalas dos estilos de gesto de conflitos do ROCI-II comparao entre a escala original, a adaptao portuguesa e a adaptao no contexto angolano. Escala original(Rahim,1983) (N=1.219) Adaptao portuguesa (Moreira,2002)(N=197) Fiabilidade do instrumento adaptado( Sango, 2010)(N=679)

Subescalas

N Itens

Alphas de Cronbach

N Itens

Alphas de Cronbah

N Itens

Alphas de Cronbach

Integrao Evitao Servilismo Dominao Compromisso

7 6 6 5 4

0.77 0.75 0.72 0.72 0.72

7 5 5 5 3

0.80 0.79 0.80 0.75 0.68

7 4 6 3 3

0.78 0.70 0.74 0.67 0.80

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4.1.2. ANLISE FACTORIAL EXPLORATRIO.

Com objectivo de comprovar a estructura factorial da adaptao de ROCI-II ao contexto cultural angolano e a uma amostra da populao angolana procedeu-se a seguir
a realizao da correspondente anlise factorial exploratrio.

A anlise factorial exploratrio realizada para o inventario de gesto de conflitos nas organizaes de ROCI-II, composto por 28 itens teve os seguintes resultados: o valor de KMO= (0.790), mdio e adequado (Daz, 2002; Martn, Teresa e del Rosario, 2007), e a prova de esfericidade de Bartlett foi significativa (X2=3292.457; gl=378; p=.001). Foi realizado a anlise factorial exploratrio dos componentes principais com rotao varimax para comprovar a independncia dos factores . O nmero de factores sugeridos por critrio de autovalores maior que 1 foi de 7 factores. O grfico de sedimentao (Figura 2) sugere que o primeiro factor explica os 13,54% da variancia, e o segundo factor contm os 12,21% da variancia, assim sendo, a proporo da variabilidade explicada pelos os dois primeiros componentes de 25,749%. No grfico de sedimentao representamos os 7 factores com seus valores prprios. O grfico nos ajuda a descobrir o nmero de factores a extrair. Obervando atentamente verificamos que existe um ponto de distino e ou seja de inflexo, nos 7 valores superiores do eixo das ordenadas correspondem os 7 factores de valor prprio maior que 1.

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Figura: 2 Grfico de sedimentao do inventrio sobre gesto conflitos nas organizaes ROCI-II.

Para que a anlise factorial tenha sentido, deve obedecer ou cumprir duas condies bsicas : A parcimonia e a interpretabilidade. Para Martn, Teresa e del Rosario (2007), o princpio de parcimonia defende que os fenmenos devem ser explicados com menor nmero de elementos possveis. Por isso, na anlise factorial, o nmero de factores deve ser o mais reduzido possvel e deve ser susceptvel de uma interpretao substantiva.

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4.1.3. ESTRUTURA FACTORIAL DO INSTRUMENTO.

A anlise factorial identificou sete factores com auto-valores maiores que um. Estes factores explicam os 50,067% de variancia. Baseando na investigao de Rahim (1983) e confirmado por alguns trabalhos como as de Patrick (1987, cf.Weider-Hatfield, 1988), que defende que os 28 items do questionrio empregado no nosso estudo deveriam ser agrupados em cinco factores e alcanar pesos factoriais superiores a 0.40. A tabela 4 mostra que s um item integrado no sexto factor que apresenta um peso factorial inferior a 0.40 e negativo (0.375). Em geral em todos factores existem items que apresentam pesos factoriais significativos. Na estrutura factorial representada na tabela 4, os resultados obtidos mostram que os 7 factores apresentam alguns pesos factoriais acima de 0.60. O primeiro factor integrao aparece com sete items, ficando configurado do mesmo modo que o Rahim(1983). O segundo factor obrigao aparece com 6 items de igual modo est configurado como o original. O terceiro factor evitao aparece com 3 items todos com pesos factoriais acima de 0.40, perdendo trs itms em relao a original. O quarto factor o compromisso aparece com 2 items com pesos factoriais acima de 0.70, perdendo trs em relao a original. O quinto factor evitao aparece com dois items com pesos factoriais acima de 0.50, e nele associa-se um item do compromisso com peso factorial de 0.45,reduzindo novamente trs em relao a original. O sexto factor a dominao aparece com dois items e com pesos factoriais superiores a 0.50, tambm nele esto associados dois items de componentes diferentes compromisso com peso factorial de 0.41 e integrao com peso factorial negativo de -0.37, perdendo, um item em relao a original. E por ltimo, o setmo factor dominao com trs itens com peso factorial superiores a 0.50, perdendo dois items em relao a original. Em sntese, os factores esto distribuidos nos cinco estilos de gesto de conflitos na seguinte ordem: O primeiro factor faz referncia a integrao, o segundo factor referese a obrigao ou servilismo, o terceiro factor e o quinto fazem referncia a evitao, o quarto o compromisso, e o sexto e o setmo fazem referncia a dominao. Considerando os resultados obtidos com o questionrio adaptado ROCI-II na estrutura factorial representada abaixo, os sete itens que esto saturados nos factores quinto e sexto so anulados (pertencendo no original dois ao estilo evitao, dois ao estilo compromisso, dois ao estilo dominao e um ao estilo integrao). Anulando estes

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dois factores, que os primeiros quatro factores e o stimo apoiam a estrutura de cinco estilos de gesto de conflito interpessoal. Nossos resultados so similares aos obtidos em
outros estudos em quanto a estructura factorial de ROCI-II.

Tabela. 4 Estrutura fatorial da verso angolana do ROCI-II ( aps a rotao varimax).

Nmero de itens 5 4 1 23 22 28 3 11 10 19 13 24 2 16 26 6 7 14 27 17 15 25 8 20 12 9 21 18 Valor prprio %Varincia %Varincia Acumulada 1 .783 .678 .657 .563 .495 .454 .429 .748 .708 .616 .610 .546 .541 .709 .657 .601 .805 .742 .673 .564 .453 .736 .566 .415 -.375 .671 .630 .601 1,0 3,7 50,0 2 3 4 5 6 7 Comunalidades .627 .412 .474 .394 .332 .424 .382 .613 .555 .557 .526 .457 .405 .564 .594 .449 .688 .586 .552 .563 .337 .620 .546 .467 .356 .527 .461 .490

3.7 13.5% 13,5%

3,4 12,2% 25,7%

1,7 6,1% 31,9%

1,4 5,2 37,1

1,4 5,0 42,1

1,1 4,1 46,3

141

Tabela.5 Matriz da estrutura factorial do inventario de gesto de conflitos ROCI-II ( N=679 Factores
N 5 4 1 23 22 28 3 11 10 19 13 24 2 16 26 6 7 14 27 17 15 25 8 20 12 9 21 18 Itens Procuro analisar com meu _____ Perante uma situao problemtica Perante uma dificuldade de trabalho Colaboro com o meu _____ Perante um problema de trabalho com Perante um problema de trabalho com Em questes de trabalho, procuro Usualmente obedeo Geralmente atuo como deseja No trabalho, de um modo geral Perante uma dificuldade de trabalho No trabalho, tento satisfazer as Perante um problema de trabalho, Tento no mostrar desacordo Procuro no mostrar o meu Quando se trata de um problema Procuro encontrar caminhos Usualmente proponho um caminho Tento evitar situaes aborrecidas Evito confrontos com o meu ______. Perante problemas de trabalho Algumas vezes uso todos os recursos Procuro utilizar as minhas influncias a Ao procurar solues para um Perante uma situao problemtica Uso o meu prestgio Professional e a Perante uma situao problemtica Uso os meus conhecimentos e 1 .783 .678 .657 .563 .495 .454 .429 2 3 4 5 6 7

.748 .708 .616 .610 .546 .541 .709 .657 .601 .805 .742 .673 .564 .453 .736 .566 .415 -375 .671 .630 .601

Em anexo XIV, esto representados todos os itens completos com a sua respectiva estrutura factorial.

4.2. ANLISE DAS ENTREVISTA.

A realizao da presente investigao teve como primeiro objectivo geral identificar os conflintos interpessoais mais habituais nas escolas da cidade de Luanda. O bjectivo da aplicao da entrevista era descobrir os tipos de conflitos mais habituais, a definio do termo conflito, genro, faixa etria e grupo etnolingustico mais conflituoso, motivos e riscos que podem trazer, nas escolas da cidade de Luanda. O mtodo que foi utilizado na entrevista foi a gravao das respostas dos entrevistados, depois fizemos a transcrio textual das respostas obtidas por intermdio destas gravaes tendo em

142
conta os termos que se repetiam nas respostas dos inquiridos. Neste ponto, realizamos uma anlise qualitativa, examinando o contedo das respostas das perguntas abertas que ns incluimos no nosso questionrio realizada em forma de gravao com o consentimento dos entrevistados . Tendo em conta que a anlise do conflito depende da situao concreta de cada sociedade, segundo se desprende na reviso da literatura acadmica, ns optamos a classificao tomada de Moore(1996). Dos cinco tipos definidos por ele destacam-se conflito de valores, de relao, de informao, de estrutura e de interesses. Fazendo uma anlise minunciosa , ns excluimos o conflito de informao por razes bvias, por entendermos que este conflito est presente e est associada a outros tipos, assim sendo, a classificao fica simplificada por quatro nveis ou categorias: conflito de valor, de relao, de interesse e estrutural. Na mesma entrevista formulamos as seguintes perguntas: Tipos de problemas predominantes naquela escola. O que h detrs destes problemas? Porque h estes problemas? Citar alguns tipos de problemas mais frequentes nesta escola. O gnero, a faixa etaria e o grupo etnolinguistico mais conflituoso. Razes destes problemas (conflitos). Referiu a existncia de dois aspectos ou razes deste problema. Desenvolveu o primeiro, qual o segundo? Em sua opinio, qual a razo das pessoas estarem geralmente dispostas a confrontos umas das outras? Dizia h pouco que, pode especificar? Mediante a sua resposta acima, pode definir-me, por favor resumidamente, o termo conflito quando pensa na sua prtica profissional? Se percebo, quer dizer que possvel o conflito entre pessoas estranhas? Ou as pessoas implicadas tm de se conhecer? O que quer exactamente dizer com ? Quais os principais motivos da origem destes problemas. Cita alguns motivos que causam estes problemas. Que nvel hierarquico das pessoas h mais conflitos? Na sua opinio, que conflitos interpessoais apresentam riscos para o bem estar (psicolgico ou pessoal) de uma instituio escolar? Referiu a existncia de dois aspectos ou razes deste problema. Desenvolveu o primeiro, qual o segundo? Ainda no falamos da relao conflito-faixa etria, conflito-nivel de escolaridade e conflito-antiguidade laboral. Pode dizer-me algo a cerca deste tema? Ou para alm do que perguntei o que o pensas? H alguma coisa que querias sugerir mais? Ou Gostaria de acrescentar ou ampliar algo mais j dito? Depois da anlise textual das gravaes das respostas dos nossos inquiridos obtemos os seguintes resultados:

143
Os nossos entrevistados demonstram que os conflitos mais habituais nas escolas da cidade de Luanda, 20 professores apontavam os conflitos de valor, a seguir 12 entrevistados apontaram os conflitos de interesse e finalmente 2 opontaram os de relao. Concernente ao conceito do termo conflito dos 34 professores entrevistados, 25 deles defendiam que existe conflitos por falta de entendimento e apenas 9 professores tinham opinio diferente. Portanto a maioria dos professores entrevistados consideravam o conflito como falta de entendimento ou acordo por um lado, por outro, os nossos entrevistados consideravam o conflito como algo negativo. Baseando na teoria dos conflitos isto demonstra que os nossos entrevistados somente apoiam a corrente tradicional que defende que o conflito algo negativo. Podemos deduzir que esta atitude evidencia ou demonstra que desconhecem os conflitos como fenmenos que podem ter consequncias e efeitos tanto negativos como positivos. Quanto aos motivos que originam os conflitos no meio escolar entre colegas e com seus superiores os nossos entrevistados destacavam bsicamente dois aspectos: 14 professores apontavam o incumprimento das normas e 20 apontaram a falta de satisfao das necessidades. A questo que procuravamos saber sobre os riscos que um conflito pode causar numa instituio escolar, 24 Professores dos 34 entrevistados opinavam que os conflitos provocam o baixo rendimento, enquanto os restantes defendiam que os conflitos podem causar a destruio de amizade com os colegas. Concernente a faixa etria mais problemtico, dos 34 entrevistados 19 professores defendiam que os professores mais antigos ou seja com muitos anos de trabalho tm sido os que mais se encontram implicados em situaes de conflitos, pelo contrrio 15 professores opinavam que os professores novos so os mais problemticos. Tambm pocuramos saber qual o gnero e o grupo etnlingustico mais problemtico e obtemos os seguintes dados: para o gnero 22 professores defendiam os do sexo masculinos tm sido os mais problemticos e 12 defendiam que os do sexo feminino so os que mais causam situaes de conflito no meio escolar. Sobre o grupo etnolingustico destacaram-se os ovimbundos, com 8 professores, ambundos com 7, seguidos por os bakongos com 4 resultando estes trs grupos os mais problemticos se bem que 15 professores dos nossos inqueridos no responderam a esta questo. Os outros motivos que originam conflitos mais assinalados pelos nossos entrevistados nas distintas escolas foram a falta das condies de trabalho, a falta da comunicao entre colegas e os problemas salariais. Como j referimos nos pontos anteriores, a escassez dos recursos, finanas, espao, equipamentos e o tempo, so considerados como fontes de conflitos.

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Os entrevistados sugeriram que como existem muitos problemas de conflito nas instituies, o ideal no inicio de cada ano lectivo as direces das escolas deveriam promover ou organizar seminrios sobre a gesto de conflitos, assim sendo, os professores e directivos estariam preparados para resolverem as situaes de conflitos que surgem no meio escolar. Os nossos entrevistados sugerem tambm o insentivo do dilogo no meio colectivo, a melhoria das condies de trabalho, boa remunerao do pessoal, criao de um gabinete de gesto de conflitos em cada escola, finalmente sugerem para que haja espirito de abertura por parte das direces das escolas.

4.3. ANLISE DE RELAES ENTRE AS VARIVEIS SCIODEMOGRFICAS E OS ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS.

Como o segundo e terceiro objetivos especficos, pretendiamos explorar os tipos de relaes que existem entre as variveis sociodemogrficas (idade e antigedade laboral) e os estilos de gesto de conflitos. Por outro lado, desejamos explorar se as relaes entre estas variveis sociodemogrficas e os estilos de gesto de conflitos do nosso estudo coincide com os estudos anteriormente realizados. Na base dos resultados obtidos ao correlacionar as variveis sociodemogrficas (idade e antiguidade laboral) e os cinco estilos de gesto de conflitos, na tabela da matriz das correlaes que figuram em anexo, elaboramos a tabela das correlaes abaixo representadas. Para alcanar este objetivo, usamos o paquete estatstico SPSS verso 12.0, onde utilizamos as correlaes bivariadas de Pearson e somente seleccionamos as variveis sociodemogrficas cuja o nivel de mediao por escala, com os cinco estilos de gesto de conflitos. Na tabela abaixo esto representadas as mdias, o desvio tpico e as correlaes bivariadas de Pearson entre as 7 variveis analizadas. Como podemos apreciar, a maior parte das variveis no mostram relaes estatsticamente significativas e sugerimos que o programa apresentase as correlaes significativas entre as variveis. Ao correlacionar a varivel idade com as restantes variveis obtemos os seguintes dados: 287** com antiguidade e 078* com o estilo evitao. Esta varivel no correlacionou significativamente com os dems estilos de gesto de conflitos. A sua relao com o estilo integrao negativa (-023). Na varivel antiguidade laboral no observamos na tabela nenhuma relao significativa com todos os estilos de gesto de conflitos. Adems, as relaes desta

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varivel com os cinco estilos de gesto de conflito tem dois valores negativos, e dos positivos. As relaes significativas que se observam na tabela ao correlacionar ambas variveis a nvel de 0.01 ocorreram entre elas (entre os ambos estilos de gesto de conflitos e entre as mesmas variveis sociodemograficas) a informao detalhada podemos observar na tabela abaixo. Sem dvida, ao correlacionar as variveis sociodemograficas seleccionadas na tabela 6 com os cinco estilos de gesto de conflito, resultaram no ser significativos a nivel de p < 0.01 nem de p < 0.05 demostrando que no existe relao estadsticamente significativa entre a idade e antiguidade laboral e estas variveis. Podemos concluir que, entre os cinco estilos de gesto de conflitos que foram abordados no inventario de ROCI-II, a evitao ol nico estilo que se relaciona com a varivel sociodemogrfica idade de forma significativa. Deste modo, os dados revelam que tanto os estilos como as variveis socio-demogrficas mencionadas neste estudo no tm relao estadsticamente significativa. Com excepo da relao entre a idade e
a evitao.

Para finalizar, embora no haja muitas relaes significativas, algumas relaes existem, mas so baixas, outras moderadas, uma alta, e outras nulas.

Tabela 6. Mdias, desvio tpico y correlaes entre as 7 variveis encontradas Variables y estilos
1.Idad 2.Antiguidade lab. 3. Integrao 4. Obrigao 5. Dominao 6. .Evitao 7. Compromisso

M
38,45 8,90 28,31 17,15 14,14 20,80 14,35

DT
7,837 6,520 3,651 4,210 3,490 3,616 2,580

1 _____
287** -023 020 071 078*

2 ____
-002 025 067 -011 -009

_____
047 -002 176** 357**

__
228** 333** 051

__
193** 242**

___
144**

046

N=678, *p<.05; **p<.01

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4. 4. ANLISES DIFERENCIAIS 4.4 1. ANLISES DE DIFERENAS TENDO EM CONTA O GRUPO DE IDADE.

Mediante a anlise da variancia, pretendiamos em primeiro lugar, alcanar os seguintes objectivos: explorar a existencia de diferenas entre a varivel idade na gesto de conflitos interpessoais. Para explorar a existncia das diferenas significativas nos estilos de gesto de conflitos em funo da idade primeiro dividimos a idade em trs grupos, em segundo exploramos quais foram os valores mdios e as desviaes tpicas obtidos pelos nossos inquiridos na gesto de conflitos e em seguida realizamos a anlise de variancia para todas as nossas variveis, com a finalidade de determinar se estas diferenas observadas so estatsticamente significativas. A tabela abaixo apresenta os estatsticos obtidos concernentes aos descritivos de mdia aritimtica e desvio padro, para trs grupos da varivel idade. Como podemos
observar que no existem diferenas de mdias entre os trs grupos de idades nos cinco estilos de gesto de conflitos. Podemos observar que os sujeitos que utilizan o estilo

integrador apresentam a pontuao mais elevada em todas idades em comparao os que usam os restantes estilos. A classifio dos trs grupos tendo em conta a idade, a pontuao mdia observada e com maior realce est nos sujeitos que empregam o estilos integrador, precedidos do estilo evitador, em terceiro lugar o estilo obrigao, em quarta posio figura o estilo compromisso e finalmente os sujeitos que utilizam o estilo dominador. Com a finalidade de determinar se estas diferenas observadas na tabela so significativas, a seguir efectuamos a anlise de variancias. Neste teste, comparamos a homogenidade das variancias, j que as amostras apresentavam diferenas em nmeros de sujeitos. Esta anlise demonstrou que no existem diferenas significativas entre os mesmos, obtendo-se os valores F apresentados em cada estilo abaixo.

Tabela: 7 Resultado da ANOVA tendo em conta a idade. 23-34 35-46 47-57 Factores M DP M DP M DP INT 28.49 3.87 28.36 3.53 27.53 4.02 OBRI 17.36 3.92 16.89 4.28 17.65 3.35 DOMIN 13.79 3.31 14.39 3.64 14.38 3.17 EVITA 20.55 3.48 20.86 3.60 21.29 3.75 COMP 14.17 2.64 14.55 2.47 14.50 2.59

Gl F 33/644 .764 .980 1.035 1.033 1.310

p .828 .501 .415 .419 .117

Nota*p<.05

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Os dados da tabela 7 demonstram que todos valores de F calculados so menores em comparao com os demais factores da tabela e no so significativos a 5% nem a 1%, nos cinco estilos de confrontao de conflitos em relao a factor idade. Portanto concernente a varivel idade no existem diferenas significativas entre os cinco estilos de gesto de conflitos. Quer dizer a gesto de conflito no dependem da idade.

4.4.2. ANLISES DE DIFERENAS TENDO EM CONTA O SEXO.

Nesta anlise comparamos se existen diferenas entre ambos sexos na forma como gerem os conflitos nas escolas. As mdias e desvios padres obtidos por estes dois grupos esto representadas na tabela 8. Como se pode comprovar, os dois sexos obtm mdias similares em quatro estilos (integrao, obrigao, dominao, evitao e compromisso). Como podemos apreciar na tabela 8, o estilo mais utilizado por professores de ambos sexos a integrao, com valores mdios acima do resto de estilos. Paradoxalmente, o segundo estilo mais empregado a evitao, com um valor ligeiramente superior nas mulheres. Em tereciro lugar, os estilos compromisso e dominao, por esta ordem, os
menos utlizados tanto por mulheres como por homens.

Com a finalidade de determinar se existem diferenas estatisticamente significativamente, entre os ambos sexos, recorremos a anlise de variancias. Esta anlise de variancias demonstra que no existe diferenas estatsticamente significativas entre os dois grupos em nenhum dos cinco estilos.

Tabela 8. Resultado da ANOVA tendo em conta o sexo. Masculino( 391) M 28.41 17.20 14.19 20.65 14.39 DP 3.652 4.217 3.436 3.454 2.511 Feminino( 287) M 28.18 17.07 14.07 21.00 14.31 DP 3.651 4.207 3.568 3.823 2.676 GL 1/676 1/676 1/676 1/676 1/676 F .660 .179 .194 1,564 .144 P .417 .673 .660 .212 .705

Integ Obrig Domina Evitaao Compro Nota: *p<.05

148

4.4.3. ANLISES DE DIFERENAS TENDO EM CONTA A OCUPAO.

Para explorar a existncia destas diferenas significativas nos estilos de gesto de conflitos em funo da varivel ocupao, primeiro subdividimos as ocupaes em trs grupos: professores, directores, directores administrativos e directores pedaggicos. Em seguida, exploramos quais foram os valores mdios e as desviaes tpicas obtidos pelos nossos inquiridos, e posteriormente realizamos a anlise de variancia para todas as nossas variveis, com a finalidade de determinar se estas diferenas observadas so estatsticamente significativas. Comparando os quatro grupos professor, director, director administrativo e pedaggico em termos do estilo mais habitual na gesto de conflitos interpessoais nas escolas, observamos que as mdias apresentavam resultados similares como na anlise anterior, assim, o estilo mais utilizado continua sendo a integrao, seguindo a evitao (o grupo que apresenta a mdia mais baixa, neste caso, o de directores), depois o de obrigao (aqui os directores so os que menos o utilizam) e por ltimo, o compromisso ( mais utilizado por os directores) e o de dominao, com valores muito parecidos. A anlise de variancia demostrou a existencia de diferenas estatsticamente significativas nos estilos de obrigao (F [3, 673]= 3.619, p = .013) e de compromisso (F [3, 673]= 6.873, p = .000), enquanto que no encontramos diferenas significativas nos restantes trs estilos entre os quatro grupos de ocupaes identificados.

Tabela:9 Resultado da ANOVA tendo em conta a ocupao. Professor Fact.

INT OB DO EV CO M
28.20 17.36 14.13 20.82 14.12

Director
M
28.50 15.60 13.98 19.85 15.53

Dir. Ad.
M
28.77 16.78 13.86 21.00 14.86

Dir. Ped.
M
28.59 17.78 15.31 21.75 14.50

DP
3.774 4.217 3.421 3.666 2.662

DP
3.034 3.542 4.320 2.951 1.961

DP
3.487 4.266 3.437 3.704 2.186

DP
3.231 4.619 2.901 3.538 2.603

Gl 3/673

F .727 3.619 1.430 2.217 6.873

P .336 .013**

.233 .085
.000**

Nota: **p<.01

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Deste modo, estes dados reflectem que os directores das escolas, administrativos, pedaggicos e os professores diferem na utilizao do estilo de obrigao (os directores utilizam pouco) e o compromisso (os directores utilizam mais), o que parece reflectir um comportamento diferente dependendo da funo social que ocupa nas escolas da cidade de Luanda.

4.4. 4. ANLIESES DE DIFERENAS TENDO EM CONTA A ANTIGUIDADE LABORAL.

Para analisar as possveis relaes entre a antiguidade laboral e os estilos de gesto de conflitos interpessoais utilizados em funo da antiguidade laboral, dividimos os participantes em trs grupos: antiguidade baixa (de 1-10 anos), mdia (de 11-20 anos) e alta (de 21-32 anos). Na tabela 10 observamos os resultados obtidos concernentes aos descritivos da mdia e desviao tpica, para os trs grupos da varivel antiguidade laboral. Estes resultados indicam que se mantm uma pauta similar nos estilo de gesto de conflitos en funo da antiguidade laboral com a observada em outras variveis analizadas: o estilo mais utilizado a integrao, seguido de evitao, e os menos utilizado, foram a obrigao, dominao e compromisso.

Tabela: 10 Resultado da anova tendo em conta o tempo de servio.

Factores INT OBRI DOMIN EVITA COMP

Nota:**p<.01

1-10 M DP 28.43 3.589 17.11 4.201 14.18 3.360 20.97 3.558 14.43 2.523

11-20 M DP 28.57 3.420 17.35 4.236 14.31 3.603 20.99 3.986 14.46 2.648

21-32 M DP 32.02 3.565 16.89 3.884 12.84 4.034 20.18 3.308 13.936 2.892

Gl 28/649

F
.727 .568 1.106 1.547 1.222

p
.848 .965 .324 .037** .200

A anlise de variancia mstrou que o nico estilo em havia diferenas significativas foi evitao (F [2, 649] = 1.547, p = .037), observando que os trabalhadores com mais antiguidade laboral o utilizam em menor medida que os outros dois grupos.

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4.4.5. ANLISES DE DIFERENAS TENDO EM CONTA O GRUPO ETNOLINGUSTICO.

O objectivo que pretendiamos explorar neste ponto a existencia ou no de diferenas nos distintos grupos etnolingusticos na forma como manejam os estilos de conflitos interpessoais no meio escolar. Os resultados da tabela 11 mostram que nos oito grupos etnolingusticos identificados apresentam mdias similares com maiores nveis no estilo da integrao, seguido da evitao, a obrigao, o compromisso e a dominao. A anlise da variancia mostra que o nico estilo onde existe diferenas significativas entre os utilizados por distintos grupos etnolinguisticos estudados a integrao (F [7,670] = 2.024, p = .05), enquanto que nos restantes estilos no existem diferenas. Estes resultados nos ajudam a conhecer os estilos mais adoptados e os menos habituais na gesto de conflitos interpessoais nas escolas da cidade de Luanda por os membros dos distintos grupos etnolinguisticos.

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Tabela: 11 Resultado da anova tendo em conta o grupo etnolingustico.

Factores Variveis Grupo Etnolingustico Ambundo Bakongo Ovimbundo Tulunda Cokwe Vangangela Brasileiro Portugus Helelo
M

INTEGRAO
DP F 2.024 p .050 * M

OBRIGAO
DP F p M

DOMINAO
DP F 1.453 p .181 M

EVITAO
DP F .759 P .622

COMPROMISSO
M DP F 1.206 p .297

28,63 28,13 28,04 28,18 24,25 28,00 28,54 26.50

3,781 3,354 3,446 2,675 5,751 ,000 4,038 4.950

16,91

4,253

.716

.658

13,68

3,394

20,79

3,680

14,50

2,592

17,52 17,24 16,12 18,50 19,00 17,05 18.50

4,182 3,666 5,011 3,423 3,606 5,315 4.950

14,45 14,61 14,29 15,00 14,33 14,56 15.00

3,579 3,381 3,442 2,777 5,859 3,988 2.828

21,00 20,48 20,82 19,13 19,00 21,44 21.50

3,707 3,500 2,877 2,357 2,646 3,472 7.778

13,94 14,48 14,47 13,63 14,33 14,76 12.50

2,688 2,402 2,764 1,408 3,786 2,488 3.536

Nota: *p<.05

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CAPITULO V DISCUSSO E CONCLUSES.

Os objectivos principais desta tese foram, em primeiro lugar identificar os tipos de conflitos interpessoais mais habituais em uma amostra das escolas da cidade de Luanda. Concernente a este objectivo, constatamos que os resultados encontrados relacionam-se com a tipologia de gesto de conflito proposto por Moore (1995, 1996) que ns optamos porque consideramos que a que melhor se assemelha na realidade cultural angolana. Embora que, a tipologia deste autor foi elaborada em contexto cultural diferente, as assinaladas por os nossos entrevistados na primeira fase do nosso estudo mostravam que esta tipologia era aplicvel ao contexto cultural angolano. Este objectivo, em consequncia, supe fornecer uma primera nova contribuio tanto na literatura como no conhecimento dos distintos tipos de conflitos mais habituais no contexto africano nas escolas da cidade de Luanda. O primeiro estudo de natureza qualitativa estava relacionada com um primeiro acercamento das caracteristicas sociodemogrficas da amostra, j que mediante a realizao das entrevistas, pretendiamos conhecer que definio davam os participantes o termo conflito, os tipos de conflitos mais habituais, a distribuio por genro, as faixas etrias e os grupos etnolingusticos mais conflituosos. O guio de entrevista estava composto por treze perguntas, mais seis questes foram as principais nomeadamente as perguntas nmero dois, trs, quatro, cinco, seis e doze. Os resultados obtidos neste estudo, indicaram que entrevistamos um nmero maior de mulheres do que de homens, porque algumas escolas inquiridas tm um elevado nmero de mulheres. Outro motivo deve-se pelo facto de que tanto nos anos anteroires como na actualidade existe uma procura massiva do emprego na funo pblica (Ministrio da Educao) para as mulheres, com a formao pedaggica devido da facilidade do acesso. Por outro, actualmente a maior parte dos estudantes matriculados no ensino superior, em particular no Instituto Superior de Cincias da Educao em Luanda, como nos institutos mdios de educao, so do sexo feminino. Concernente a faixa etria, verificamos que deacordo a idade exigida ltimamente para a admisso do pessoal na funo pblica em Angola, que 35 como idade mxima no ensino primrio, secundrio e mdio. No nosso estudo constatamos que a maior parte dos nossos entrevistados possuem idade entre 26-39 anos, seguidos dos que possuem idade mais de 50 anos, as duas primeiras classes, formam a grande

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maioria dos nossos entrevistados. Finalmente temos o menor grupo de entrevistados constituido por professores com a faixa etria compreendida entre os 40-49 anos. Em relao a ocupao, os resultados demontram que todos os nossos entrevistados foram professores, isto deveu-se pelo facto da falta de disponibilidade dos directivos no momento da realizao da nossa entrevista. Concernente a antiguidade laboral, a maior parte dos entrevistados possuem entre 2-5 anos de servio, a seguir encontramos os professores com 6-9 anos e finalmente os entrevistados de 10-13 anos de servio. Quanto a sua percepo sobre o conceito do termo conflito, o nosso objectivo era de saber primeiro se os nossos entrevistados tinham noo deste termo. Os resultados demonstram que dos 34 entrevistados a maior parte deles o consideravam como algo negativo, coincidindo con a viso tradicional da escola das relaes humanas representada por Elton Mayo (1933, 2003). Referente a forma de afrontar os conflitos como algo negativo ns pensamos que os nossos entrevistados defendem a postura tradicional que considera os conflitos como maus, entretanto, a anlise de conflitos deve basear-se como j expomos na fundamentao terica em posturas defendidos por autores como Robbins (2002; Reinaldo, Pereira e Medeiros, 2008), j que em certas circunstncias, uma quantidade moderada de conflitos pode ser til. Assim, tericos organizacionais defendem que o conflito tem aspectos positivos para a organizao tais como: Likert e Likert (1980; Rahim, Garret, Buntzman, 1992; Thomas 1992; Schellemberg, 1996; Blake e Mouton, 1997 e Rahim, 2001); Posto que quando correctamente gerido, serve de uma mola impulsionador para as actividades importantes como a inovao, a mudana e a aprendizagem nas organizaes. Por isso, os interacionistas defendem que o conflito como algo natural, inevitvel na interaco humana, uma fora positiva, um motor da mudana, so negativos se no soubermos lidar com eles. Os defensores desta corrente defendem que os grupos harmoniosos, pacficos, tranquilos, cooperadores tendem a permanencer estticos, apticos e insensveis as mudanas e inovaes, defendem que na organizao devemos manter um minmo de conflito. Pensamos que a forma de consider-los como algo negativo, parece ser uma tendncia radical de alguns dos nossos entrevistados, e que deveria trabalhar-se para mudar esta percepo em seu contexto laboral, porque no nosso entender, por exemplo graas o conflito blico entre os dois grandes partidos angolanos surgiu a democracia que deu origem as primeiras eleies presidenciais e legislativas de 1992. Em resumo, deveriamos implementar planos de formao e sensibilizar para modificar as percepes dos professores sobre o conflito, e que comeam a valoriz-lo como algo no sempre negativo e incluso positivo para questionar-se e mudar para melhorar as coisas no meio laboral, ao mesmo tempo que se trena os trabalhadores nas tcnicas positivas de gesto e de resoluo de conflitos.

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Em relao as questes onde procuravamos saber quais eram os conflitos mais habituais nas escolas da cidade de Luanda, os motivos que originam os conflitos no meio escolar entre colegas e seus superiores, os riscos que um conflito pode causar numa instituio escolar, e suas relaes com as faixa etria, o gnero e o grupo etnolingustico, os resultados das entrevistas apontam que os conflitos interpessoais mais habituais nas escolas inqueridos so conflitos de valor, de interesse e de relao. Para alm dos trs j referenciados, os inquiridos destacaram dois aspectos como sendo os que originam os conflitos no meio escolar o incumprimento das normas e a no satisfao das suas necesidades. Apontam tambm como riscos que podem causar os conflitos no meio escolar o baixo rendimento e um nmero pequeno de entrevistados apontavam que os conflitos podem causar a destruio da amizade e as relaes interpessoais. Nos resultados verificou-se que os professores mais antigos, o sexo masculino e as etnias ovimbundo, ambundo e bakongo como sendo os mais conflituosos. Tambm convm mencionar que um grupo de 15 professores no responderam a questo referente aos grupos etnolingusticos. Em relao a esta varivel sexo, realizando o cruzamento destes dados com as quantitativas, apercebemos que existem coincidencia entre os dados obtidos na entrevista e os dados quantitativos. Assim, os resultados da anlise diferencial provam que as mulheres so menos conflitivos (mais evitadores) que os homens. Em resumo, a respeito dos resultados da entrevista, que tinha como objectivo identificar os tipos de conflitos mais habituais, os nossos entrevistados apontam como conflictos interpersoais mais habituais nas escolas da cidade de Luanda, o conflito de valor, de interesse, e de relao. Por outro, apontam tambm o baixo rendimento, a destruio de amizade, a falta de comunicao entre companheiros e os problemas salariais como as causas que podem ocasionar os conflictos. Os entrevistados opinam tambm que os professores mais antigos, os de sexo masculinos e os grupo etnolinguistico umbundu como os mais problemticos. O segundo nosso objectivo era comparar a estrurtutura factorial dos cinco estilos de gesto de conflito interpessoal obtidas em outros contextos e realidades culturais, com a obtida no nosso contexto cultural. Esta comparao mostra que a adaptao e validao do questionrio ROCI-II (Rahim, 1983), mostrou uma fiabilidade aceitvel segundo os critrios habituais que se confirma para cada uma das cinco subscalas do questionrio. Analisando os resultados relativos s propriedades psicomtricas, constatamos que o qustionrio adaptado ao contexto cultural angolano resulta fiavl j que a consistncia interna dos itens foi satisfatria uma vez que a anlise do coeficiente alpha de

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Cronbach da escala total foi de 0.75, o que excede o critrio mnimo recomendado de 0.70 por Nunnally e Bernstein, (1994). Os resultados obtidos demonstram que a estrutura factorial dos cinco estilos de gesto de conflictos se reproduz na amostra do pessoal docente e no directivo angolano, assemelhando com os resultados obtidos por Rahim(1983), em contextos angloxasonicos, por Cunha, Moreira e Isaltina (2003) e (Cunha e Silva 2010) em contexto portugus, e Munduate, Ganaza, e Alcaide (1993) em contexto espanhol. Com estes resultados, se alcana outro objectivo importante desta investigao, como era de adoptar os investigadores e gestores angolanos de um instrumento fivel e vlido para medir estilos de gesto de conflitos na nossa realidade nacional e cultural. Dada a completa ausncia de instrumentos de este tipo, agora se conta com um instrumento que pode servir para os jovens investigadores de Angola e tambm para conhecer as realidades laborais e organizacionais de outros sectores profesionais no nosso pas, e guiar assim futuras investigaes e intervenes para melhorar a percepo e a gesto de conflitos interperssoais. A respecto da anlise correlacional, que tentavamos estudar, as relaes entre as variveis sciodemogrficas e os cinco estilos de gesto de conflitos, os resultados no mostraram relaes estatsticamente significativas, com em excepo do estilo evitao e a varivel idade. A pesar de que o nosso estudo tem um carcter exploratrio, a ausncia de resultados significativos no nos permite alcanar concluses claras sobre a nossa amostra, e ser necessrio realizar mais investigaes no futuro para poder ter uma viso mais completa destes fenmenos. Concernente a anlise dos dados diferenciais, iniciamos pela vaivel idade. Em relao a esta varivel, neste estudo constatamos tambm que no existe diferenas significativas entre os grupos de idade na gesto de conflitos interpessoais, nos cinco estilos de confrontao de conflitos. Os dados fornecidos pelas mdias indicam que o estilo integrador o mais utilizado pelos sujeitos que formam a nossa amostra, destacando-se a faixa etria dos mais jovens (23-34 anos), os quais ao mesmo tempo mostram uma tendncia a obrigao e a evitao do conflito, e so os que menos utilizam este estilo. Por outra parte, os resultados indicam que os sujeitos de 47-57 anos so os que mais tm tendncia a obrigao, evitao e com tendncia a dominao e compromisso. Finalmente, os resultados revelam tambm que os sujeitos de 35-45 anos so os que mais utilizam o estilo compromisso e dominao, com tendncia a integrao e evitao. No que respeite a idade, os nossos resultados no coincidem com os obtidos nos estudos anteriores dos autores como Marques e Cunha (2004) que encontraram

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algumas diferenas mais significativas entre os detentores de 22-35 anos e os de 35-49 anos quanto ao estilo dominao. De igual modo, os resultados da nossa pesquisa no convergem com os resultados encontrados por autores como (Croncher, Holody, Hicks, Oommen e De Maris, 2011) quando analizaram a influencia das variaveis sociodemogrficas e onde os resultados encontrados revelam que a idade um predictor significativo para os cinco estilos de gesto de conflito, no caso de amostras de hindus e muulmanos. Como os nossos resultados diferem dos obtidos por estes autores, propomos esta temtica para as nossas futuras linhas de investigao, com o objectivos de detectarmos os principais estilos utilizados em cada grupo de idade em outras amostras de pessoas de Angola. Quanto a varivel sexo, apesar dos valores mdios para os estilos integrao, obrigao, dominao e tendncia ao compromisso serem ligeiramente superiores nos homens em relao nas mulheres, os resultados dos participantes no nosso estudo, no constataram diferenas significativas entre homens e mulheres na gesto de conflitos interpessoais em algum dos cinco estilos de gesto de conflitos. Em geral, os resultados indicam que os sujeitos da nossa amostra quer homens como mulheres, possuem uma mesma posio semelhante na forma de gerir os conflitos interpessoais. Os resultados mais relevantes demonstram que os homens so mais integradores, servis, dominantes e com tendncia ao compromisso em comparao com as mulheres. Por outro lado, as mulheres so mais evitadores do que os homens, embora em nenhum dos casos as diferenas foram estatsticamente significativas. Os resultados da nossa investigao no convergem com os obtidos no estudo dos autores como Croncher, Holody, Hicks, Oommen e De Maris (2011), onde os resultados encontrados revelam que o sexo um predictor significativo para os cinco estilos de gesto de conflito para os hindus e muulmanos. Pelo contrario, os nossos resultados coincidem com os encontrados por Eckstat (2003) nos Estados Unidos da America, ao no encontrar uma associao significativa entre o sexo e a sua preferncia no estilo de gesto de conflito na empresa, quando realizou uma investigao sobre as relaes entre o papel do sexo e experincia na gesto de conflitos interpessoais no trabalho. O facto de no termos encontrado diferenas significativas nas mdias, os nossos resultados, nos levam a concluir que os sujeitos da nossa amostra, quer homens como mulheres, possuem uma posio semelhante na forma de gesto dos conflitos, coincidindo assim este resultado com os de estudos anteriores realizados em outros contextos culturais por seguintes autores: (Munduate, Ganaza e Alcaide, 1993; Brewer, Michell, Weber, 2002; e Cunha, Moreira e Silva 2003). Assim, os nossos resultados coincidem com a evidencia emprica dos resultados encontrados por autores como (Butovskaya, Burkova e Mabulla, 2010) quando analizaram a diferena entre ambos sexos na gesto construtiva de conflitos, ao concluirem que no houve diferenas

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entre ambos sexos na gesto construtiva de conflitos e nem da interveno de terceiro. Estes resultados esto tambm em consonncia com o pressuposto terico de supostas diferenas entre sexo defendidos por (Poeschl, Mrias e Ribeiro, 2003) onde apontam que as diferenas entre sexos so relativamente pequenas, porque o efeito sexo pequeno, explicando apenas 1% de variancia. Neste estudo constatamos tambm que as mulheres preferem mais o estilos de evitao em comparao com os homens. Tambm estes resultados esto em consonncia com os obtidos por (Rahim, 1983), onde aponta que as mulheres empregam menos o estilo dominao em comparao com os homens. Por outro, os resultados do seguintes autores: (Munduate, Ganaza e Alcaide, 1993; e Marques, Cunha, 2004), indicam a preferncia pela mulheres dos estilos menos competitivos como o evitador e obrigao. Estes resultados apoiam a evidencia imprica defendido por estes autores anteriormente mencionados e confirmam que seus resultados esto em consonncia com os obtidos na nossa investigao. Realizando um cruzamento entre o sexo, papel de gnero, estatuto organizacional e conduta de gesto de conflito, autores como (Brewer, Michell e Weber, 2002; e Cunha 2006), descrevem que os sujeitos masculinos pontuavam mais alto no estilo dominao, enquanto que os sujeitos femininos pontuavam mais alto no estilo evitao e os androginos no estilo integrativo. Ainda indicaram que os sujeitos com estatuto organizacional elevado pontuavam mais alto no estilo integrativo, enquanto que os sujeitos com estatuto organizacional inferior ou baixo reportavam maior uso dos estilos evitao e obrigao. Por outro lado Watson (1994), constatou que geralmente vrios estudos demonstram diferenas no comportamento de gesto do conflito que espelham as diferenas sexuais mais habitualmente assumidas, quer dizer, geralmente os sujeitos com o estatuto elevado usavam o estilo competitivo, enquanto que os sujeitos com baixo estatuto tendiam a cooperar. Estes resultados coincidem com os obtidos na nossa investigao, visto que: os resultados das mdias mostram que na dominao os homens obtiveram 14.19 e as mulheres 14.07, relativamente a evitao as mulheres obtiveram 21.00 e os homens 20.65. Estes dados comprovam que na gesto de conflitos interpessoais nas escolas da cidade de Luanda nos municipios acima j referenciados, os professores do sexo masculino tm como o estilo preferencial a dominao, enquanto que o sexo oposto preferem o estilo evitao. Estes resultados covergem com a evidencia emprica de Gordon (2008) no seu estudo efectuado sobre a preferencia de estilos de gesto de conflito no corpo docente mdico por sexo e idade, cujo os resultados do estudo levou a pesquisadora a concluir que no houve evidencias para apoiar uma correlao entre o sexo e a idade no estilo

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preferencial de gesto de conflitos. Os resultados da pesquisadora indicam que o estilo de gesto de conflito preferencial para ambos sexos foi o estilo integrao, igual que a nossa amostra. Os resultados do estudo convergem tambm com os encontrados por Boonsathorn (2007) na sua anlise dos estilos de gesto de conflitos nos tailandeses e estadounidenses nos multinacionais de Tailandia onde os resultados demonstravam que tanto homens como mulheres no apresentavam diferenas de preferncias nos estilos de gesto de conflitos. Por ltimo, autores como (Sportsman e Hamilton, 2007) ao estudarem os estilos de conflitos predominantes nos estudantes de enfermagem em Texas, concluiram que tanto mulheres como homens tinham preferncias semalhantes. Para finalizar, embora haja relactivamente poucas investigaes centradas a estudar o papel do gnero no estilo de gesto de conflito, encontraramos que os sujeitos femininos desaprovam mais o conflito que os masculinos e os androginos, como afirmam (Baxter; Shepherd, 1978; e Cunha, 2006), os sujeitos androginos reportam maior uso dos estilos integrao ou compromisso, que os individuos femininos ou indiferenciados, enquanto que os individuos masculinos usavam com maior frequencia o estilo de dominao e os individuos androginos usavam com mais frequencia o estilo integrativo segundo autores como (Portobello e Long 1994; e Cunha, 2006). Baxter; Shepherd (1978), afirmam que os sujeitos do sexos femenino desaprovam o conflito, facto que coincide com os nossos resultados da entrevista, onde os dados obtidos apontavam que o sexo masculino mais conflituoso em comparao com o sexo femeino. Por sua parte, Bhojwani (2002) no seu estudo, sobre a diferena de gnero na gesto de conflitos entre amigos, afirma que desde os primeiros anos de vida, os meninos so socializados de forma diferente dos seu homolgos do sexo feminino. Para ele as diferenas de gnero existem quando os dois grupos so convidados a resolver problemas com os seus grupos homogneos. Em relao a ocupao, observamos que os directores pedaggicos so os que tendem a adoptar os estilos obrigao, dominao e evitao na gesto dos conflitos interpessoais com seus colegas. Por outro lado, observamos que existe uma maior tendncia ao compromisso quando as partes tm uma relao equitativa de poder, quer dizer, com os companheiros, isto coincide com os resultados obtidos por autores como (Philips e Cheston 1979; Rahim 1983; Lee 1990 e Cunha e Isaltina 2010). Tambm, os resulados deste estudo coincidem claramente com os nossos onde constatamos que os directores administrativos e pedaggicos obtiveram mdias similares concernente ao estilo compromisso de 14.86 e 14.50 respectivamente. Concernente ao estilo obrigao, tal como no estilo anterior os nossos resultados esto em consonncia com os obtidos na investigao realizada por Cunha (2010);

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Quando assinala que, h maior probabilidade de que os sujeitos adoptam um estilo servil (obrigao) quando a confrontao se d com um superior, em lugar de ser um companheiro ou subordinado, como tambm encontraram (Drake, Zammuto e Parasuraman, 1982; Rahim, 1986; Munduate, Ganaza e Alcaide 1993 e Cunha e Isaltina 2010). Podemos verificar esta coincidencia atravs da tabela 9 onde observamos que todos os subordinados obtiveram mdias mais alta em relao o director. No que diz respeito ao estilo obrigao, constatamos que os resultados mostram a existncia de diferenas significativas no uso deste estilo dependendo se o conflito ocorre entre os directivos ou com professores. Constatamos tambm que existem diferenas significativas no uso do estilo compromisso, dependendo se o conflito ocorre entre os directivos ou com os professores. Autores como (Brewer, Michell e Weber, 2002; e Cunha 2006), afirmam que os sujeitos com estatuto organizacional elevado pontuavam mais alto no estilo de integrao, enquanto que os sujeitos com o estatuto organizacional baixo reportaram maior uso dos estilos evitao e obrigao. Estes resultados correspondem com os da nossa investigao, dado que os resultados das mdias mostram que na integrao os directores obtiveram 28.50 e os professores 28.20, relativamente a evitao os directores obtiveram 19.85 e os professores 20.82 e finalmente no estilo obrigao os directores obtiveram a mdia de 15.60 e os professores a mdia de 17.36. No que respeita a antiguidade laboral, observamos que os resultados mais relevantes sugerem que os sujeitos de 21-32 anos de antiguidade so mais integradores, menos dominadores com tendncia a obrigao, evitao e compromisso, por um lado, por outro, os resultados mostram tambm que h maior tendncia ao compromisso nos trs grupos de idade. Kantek e Kavla (2007), ao estudarem os estilos de gesto de conflitos utilizados pelos gestores de enfermagem en Antalya, Turkey, concluiram que o estilo mais usado pelos gestores era o integrador, e menos usado era a evitao. O estilo de obrigao foi considerado como o mais usado por aqueles que tm 45 anos e mais velhos e por aqueles que tm 20 anos ou mais de experincia em gesto, enquanto que o estilo evitao foi usado pelos gestores de enfermagem com 6 10 anos de experincia. Podemos concluir que os resultados encontrados por Kantek e Kavla (2007) no convergem com os da nossa investigao. Continuando com a esta varivel, os nossos resultados coincidem em parte com os da investigao realizada por ( Marques e Cunha, 2004), onde encontraram que os que mais pontuavam mais alto na dominao eram os individuos com mais de 30 anos de antiguidade e os de 0-15 anos de trabalho. Portanto, encontramos coincidencia em

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parte porque os nosso resultados demonstra que os sujeitos inqueridos de 21-32 anos de trabalho obtiveram a mdia mais baixa. Apesar de que os nossos sujeitos obterem mdias similares em relao, ao estilo evitao, observamos que existem diferenas significativas no uso do estilo evitao, dependendo se o conflito ocorre entre os sujeitos de 1-10 anos de trabalho, de 11-20 anos ou entre 21-32 anos. Assim, atendendo aos resultados se confirma que os sujeitos da nossa amostra tendem a usar o estilo evitao com maior frequncia dependendo da antiguidade laboral. Em relao ao grupo etnolingustico observamos que os dados demonstram que existem diferenas significativas no uso do estilo integrao, dependendo se o conflito ocorre entre os distintos grupos etnolingusticos. Em relao aos grupos tnicos, constatamos tambm que os resultados sugerem que os ambundos so mais integradores e menos dominadores com uma tendcnia a evitao. Assim, os resultados sugerem tambm que os helelos e os bakongos so mais evitadores com tendncia a obrigao e a dominao, quer dizer, com menos tendncia a utilizar estilos cooperativos e a busca de solues. Finalmente, os dados mostram que os vangangelas so mais dominadores e menos comprometidas, com tendncias a obrigao e evitao. Por outro lado, os ovimbundos e tulunda cokwe so mais evitadores com tendncia ao compromisso. Em geral, no encontramos diferenas significativas entre os grupos etnolinguisticos e suas preferencias nos estilos de gesto de conflitos, embora assim parece detectar tendncias a utilizar diferentes estilos segundo o grupo tnico. Como referimos atrs, Angola um pas com vrios grupos tnicos, isto o converte em possuidor de diversidade cultural. A reviso da literatura efectuada, o resultado do estudo do autor como Cheng (2010) en Taiwan, indica que a cultura influi na seleco da escolha das estratgias de gesto de conflitos por individuos. Comparando os nossos resultados com a evidencia emprica do Cheng (2010), verificamos que o nosso estudo confirma isto porque os estilos de gesto de conflitos dos nossos inquiridos variam dependendo de cada grupo tnico. Estes resultados tambm convergem com os encontrados por autores como (Croncher, Holady, Hicks; Oommen e De Maris 2011) quando examinaram os estilos de preferencia de conflitos na India entre os hindus e os muulmanos onde os resultados encontrados revelam que a preferencia dos estilos de conflitos entre os hindus diferem de forma significativa, e que eles preferem o estilo integrao e dominao, ao mesmo tempo mostram menor inclinao para os estilos evitao e obrigao. Contrariamente, os muulmanos preferem os estilos integrao e compromisso e preferem menos os estilos dominar e evitar. Em suma, apesar de no atingirmos todos os grupos tnicos, verificamos no nosso estudo que em geral, os individuos de diferentes etnias no apresentam a mesma

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orientao na forma de gerir os conflitos interpessoais, e notamos uma maior tendncia no uso dos estilos integrao e obrigao por um lado, e por outro, como referem (Rahim, 1985; e Cunha e Isaltina 2010) muitos tericos da rea comportamental sugerem que o estilo integrativo ou resoluo de problemas como o mais apropriado na gesto de conflitos, pelo menos o mais construtivo. Outros refutam esta ideia e defendem que para os conflitos interpessoais serem geridos funcionalmente, um estilo pode ser mais apropriado do que outro, dependendo da situao. Em geral, os estilos integrao e o compromisso so mais apropriados quando estamos perante assuntos estratgicos e os restantes estilos sero mais eficazes para lidar com problemas cuotidianos de relaes interpessoais.

5.1 . LIMITAES DO ESTUDO.

Qualquer investigao inesgotvel; ao longo do desenvolvimento deste tema surgiram vrias ideias que pretendemos consolidar para a realizao de investigaes futuras. Assim sendo, aps a realizao deste estudo, conscientes das suas limitaes de validez interna e externa, julgamos importante referir alguns aspectos que devem ser tidas em considerao em investigaes futuras, entre os quais a necessidade de aumentar o nmero de professores e directores incluidos na amostra utilizada, assim como a incluso dos restantes municpios que no foram inqueridos por motivos de vria ordem, a incluso de outros indicadores scio-demogrficos, como as variveis nvel de escolaridade e estado civil. Neste estudo tivemos como principais limitaes que devem ser assinalados: Em primeiro lugar devemos destacar esta a primeira vez que utilizamos este instrumento en um contexto africano; como consequncia dele, novos estudos devem ser realizados, com a finalidade de nos ajudar a confirmar a validez de constructo, tal como afirmam (Prieto e Delgado, 2010), a validao um processo de acumulao de provas para apoiar a interpretao e o uso das pontuaes. Estes autores, sublinham que as predies devem ser mltiplas, uma nica prova no pode sustentar um juizo favorvel sobre a validez das interpretaes propostas. So necessrias provas mltiplas e convergentes obtidos em diferentes estudos, para eles, a validao um processo dinmico e aberto, os usos e as interpretaes relacionadas podem ser muito variadas, e finalmente, as fontes de validao so mltiplas e sua importncia varia em funo dos objectivos. Como consequncia dele, se tem previsto recolher uma nova amostra tendo em considerao todas as limitaes deste estudo, de maneira que novos dados permitam validar a estructura factorial do instrumento no nosso contexto.

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Em segundo lugar, outra importante limitaao relativa ao nmero reduzido dos directores participantes no nosso estudo, tanto na fase qualitativa como na fase quantitativa; este motivo deve-se pelo facto de muitos deles estavam indisponveis no momento da realizao do trabalho de campo; assim, sugerimos nos prximos estudos a incorporao de um nmero maior de directores no estudo. Em terceiro lugar, tivemos limitao de no incluir algumas variveis que constam nos estudos anteriores realizados por outros especialistas, tais como: nvel de escolaridade e rea funcional dos entrevistados; nos prximos estudos preciso a incorporao de novas variveis para facilitar a comprarao dos nossos resultados com os resultados de estudos anteriores realizados com o mesmo instrumento, como assinalam (Rahim 1986; Munduate, Ganaza e Alcaide 1993; ou Cunha, Moreira e Isaltina 2003). Em Quarto lugar, houve limitao na varivel grupo tnico, j que havia existncia de dispariedade no tamanho da amostra entre os distintos grupos etnolingusticos, assim como entre professores e directores, como assinalam tambm os autores como (Sportsman e Hamilton 2007; e Boonsathorn, 2007), nos seus estudos. Por motivos alheios a nossa vontade no conseguimos de alcanar alguns pontos da cidade onde deveriamos localizar todos grupos tnicos. Por isso no estudo realizado h uma maior predominncia de certos grupos e um nmero insignificante de alguns, este motivo deve-se pelo facto de que uma grande maioria dos moradores da cidade de Luanda estarem distribuidos segundo os grupos tnicos. E como no fomos capazes de atingir muitas destas rea, por isso, h esta diferena em termos de nmero reduzido em algumas etnias. Assim sendo, sugerimos na realizao do prximo estudo, a necessidade de equilibrar o nmero dos nossos inquiridos seguindo a proporo dos grupos tnicos, e tentando obter uma amostra representativa segundo esta distribuio que permite conhecer de que forma os distintos grupos etnolingusticos resolvem os conflitos. Em quinto lugar, devemos esclarecer que o carcter transversal do desenho da investigao, com uma s recolha de dados, o tempo e a natureza correlacional das anlises realizadas, outro importante aspecto a ter em conta, que impediu o estabelecimento das relaes causais entre as distintas variveis estudadas. Por outro lado, necessrio projectar estudos de carcter longitudinal com vrias medidas a longo prazo, que permitam obter dados que se relacionam adems como os estilos utilizados em funo do tipo de conflito, assim como estudar a eficcia do estilo na sua resoluo (um aspecto que no nosso estudo no podiamos incluir e que teria sido interessante), mas para todo ele temos tambm limitao de financiamento, torna dificil a investigao no nosso pas utilizando desenhos longitudinais e com amostras representativas.

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5.2 . IMPLICAES PRTICAS.

O nosso estudo pode ajudar os professores e os directores a encontrar vias construtivas e efectivas perante as situaes de conflito, usando dilogo ou estratgias universalmente aplicveis em matria de gesto de conflito. Tambm pode ajudar no sentido de demonstrar os professores e responsveis de outras instituies como afrontar algumas situaes de conflitos e quais os estilos usados dependendo da situao, como assinalam autores como (Pondy 1967; Thomas 1974; Brown 1983; Rahim e Bonoma 1983; Rahim 1985, 1990; Munduate e Martnez 1994; Cunha e Isaltina 2010), cuja utilidade j se foi demostrado em contextos culturais diferentes do nosso. Este estudo servir de uma fonte de informao e consulta muito til para todos que trabalham nas escolas do I e II ciclos e Institutos mdios da educao da cidade de Luanda, especialmente nos Municpios de Kilamba-Kiaxi, Viana, Ingombota, Cazenga e todos aqueles que dedicam uma especial ateno em matria de gesto de conflitos. Por outro lado, pode ajudar a convencer as escolas para que oferecem programas de capacitao aos professores, directores, alunos e o trabalhadores em geral para sensibilz-los, a descobrir seus estilos de gesto de conflitos, j que mediante eles podemos aprender a mudar os estilos dependendo da situao, em relao com uma situao de conflito que est a ocorrer. importante salientar a ideia transmitida por autores como (Rahim 1985; Munduate e Martnez 1994), que defendem que para uma gesto funcional do conflito, estes estilos devem ser adoptados contingentemente, ou seja no existe um estilo que se possa considerar como melhor, cada um tem as suas vantagens e limitaes e est sujeito s restries prprias de cada situao. O estudo vai fornecer orientaes de como as pessoas devem agir em situaes de conflito, oferece informaes sobre as estratgias de gesto a ter em conta ou a adoptar. Como afirmam (Rahim, Magner e Chapiro, 2000), a gesto construtiva de conflitos numa organizao fundamental para que essa organizao esteja mais capacitada em enfrentar os desafios actuais e futuros. Este estudo apesar da especificidade no servir apenas no campo da educao. Porque o contedo pode ter uma aplicao multidisplinar, que vai contribuir na orientao de gestores em diferentes mbitos: desportistas, gerentes comerciais de distintas empressas, nas igrejas, na familia, etc; j que os conflitos aqui abordados no ocorrem somente no meio escolar, mas ocorrem em todas as instituies onde existe interaco social, como afirmava Coser (1998, 2008). Assim por exemplo, no mbito desportivo, em clubes como 1 de Agosto, Petro atltico de Luanda, Sagrada esperana, Kabusport, etc; onde em ocasies sua composio multitnica da lugar a distintos tipos de conflitos.

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O estudo vai ajudar tambm no seio das familias, j que fortalece conhecimentos como resolver alguns conflitos familiares. Ademais vai ajudar os chefes de familia de distintos grupos tnicos, a titulo de exemplo na etnia Bakongo, onde os problemas familiares geralmente so resolvidos no fim da semana, durante os quais so utilizados conhecimentos tradicionais ou seja conhecimentos populares (que so transmitidos de gerao em gerao por meio de acumulao de experincias); A realizao desta tese, pode ajudar os distintos chefes da familia a fazerem a fuso de ambos tipos de conhecimentos o tradicional e o cientfico cuja a finalidade obter bons resultados com a aplicao da integrao (colaborao) ou seja o estilo ganharganhar como assinalam (Thomas, 1992; e Rahim 2001). Esta tese informa os individuos de que os distintos grupos tnicos diferem em sua abordagem na matria de gesto de conflitos como assinalam autores como (Croncher, Holody, Hicks, Oommen e De Maris 2011) nos seus estudos. Para uma nao que tinha experimentado histrias de conflito entre os diferentes grupos tnicos, este trabalho pode ajudar a lanar a luz sobre a forma en como atenuar o conflito entre os distintos grupos. Este estudo dispe de um contedo valioso que vai ajudar a nova gerao a ter um novo posicionamento, uma nova viso e a adaptar novas atitudes nas situaes de conflitos interpessoais que vo surgindo no meio escolar, familiar, profissional e religioso, assim como na esfera poltica. O estudo vai orientar os os directores, professores e outras entidades envolvidas no sistema educativo Angolano que os conflitos so fontes de novas ideias e contribuem para solues mais construtivas dos problemas, ajuda na transformao de qualquer organizao como afirmam autores como ( De Dreu 1997; Putnam 1997; e Dahrendorf 1998, 2008). Ademais, servir de incentivo para transmitir aos futuros gestores em meios escolares e outros meios afins de que um nvel minmo de conflitos na instituio aceitvel, no prejudica o funcionamento da instituio como muitos ainda pensam, pelo contrrio um nvel minmo ajuda-os a perceber os problemas reais na instituio. Esta tese pode oferecer um contedo valioso sobre as qualidades que um gestor deve possuir, para lhe ajudar a gerir os conflitos que surgem entre os directivos, entre os subordinados ou entre os directivos e seus subordinados. Tambm o estudo vai facilitar os professores e directores das escolas a eliminar o pensamento negativo sobre o termo conflito. O seu contedo vai ajudar-lhes a conhecer as distintas estapas ou fases a seguir para minimizar a situao, porque um dos grandes desafios dos gestores de gerir os conflitos como assinalam (Thomas 1992; e Rahim, Garret, e Buntzman, 1992).

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A tese, apresenta uma fonte de informao muito til para profissionais que trabalham nas distintas instituies escolares e formadores ligados ao instituto para o desenvolvimento da educao. Tambm ajudar a comunidade escolar a compreender de que ao solucionar situaes de conflito onde estejam implicados docentes de diferentes grupos tnicos, de distintas idades, gnero e antiguidade laboral e os estilos a aplicar dependero do momento e da situao concreta tal como assinalam autores como (Rahim e Bonoma, 1979; e Thomas, 1977) . Assim sendo, os professores e directores daro conta de que no existe um estilo esttico na gesto de conflitos. Na sociedade Angolana, habitual que quando surgem conflitos no meio familiar, as pessoas recorrem geralmente na OMA (Organizao da Mulher Angolana) na policia e na igreja. Como muitos recorrem estes lugares, o contedo desta tese pode ajudar os sacerdotes, pastores, os policias, os responsveis da OMA assim, como dos partidos politicos a serem bons mediadores e tomarem sempre a atitude de imparcialidade, por um lado, por outro, pode ajudar as partes a possuirem estratgias como negociar o conflito. Tambm vai ajudar os lderes sindicais: sindicatos dos professores, dos enfermeiros, a Unio dos trabalhadores Angolanos, responsveis ligados a diplomacia e outros a terem uma nova postura nas futuras negociaes com a entidade empregador. Como o estudo oferece um conjunto de distintos estilos de gesto de conflitos e descreve os processos de negociao, mediao e suas caracteristicas, este material servir como fonte de consulta e de guia de referncia para os educadores, e outros gestores que desejam conduzir de forma eficiente o processo de negociao e mediao. A tese fortalecer a comunidade investigadora Angolana, sendo o uso de um instrumento de reconhecimento internacional o Roci-II (Rahim e Magner, 1995) para futuros estudos da temtica ligada aos conflitos interpessoais em vez da elaborao de questionrios sem validez como temos constatado em outras investigaes que usam instrumentos que no tm reconhecimento internacional. O estudo vai incentivar as entidades ligadas a rea de pessoal nas distintas instituies, a necessidade da existncia da figura de conflictolgo no meio escolar, assim como os outros meios afins. Esta tese vai ajudar a comunidade escolar em geral a saberem que a conflictologia uma cincia, assim sendo, s quem possuidor destes conhecimentos quem deve ser convidado ou procurado para gerir as situaes delicadas que surgem no meio escolar. O estudo vai mostrar que a gesto construtiva e pacfica de conflitos desesnvolve uma educao de convivncia e tranforma o conflito em oportunidade

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como afirmam auotres como (Vinyamata, 2004, 2005; e Dahrendorf 1996). Assim sendo vai procurar contribuir para a melhoria da prtica de disputas nas escolas. Em geral, os resultados obtidos neste estudo demonstram vrias implicaes para o estudo dos tipos e estilos de gesto de conflitos interpessoais nas escolas da cidade de Luanda. A presesnte tese, proporciona apoio e a literatura sobre a gesto de conflitos nas distintas instituies escolares e no s. Os resultados obtidos contribuiro para consolidar na literatura institucional o conceito conflito, tambm vai fornecer novas prespectivas e uma nova viso da percepo do conflito na sociedade Angolana. O estudo vai abrir aos gestores de distintas escolas um novo horizonte e uma nova viso de como encarrar as situaes de conflictividade por um lado, por outro, com eles podero a conhecr as distintas tipologias de conflitos e estilos existentes para posteriormente sabero diferenciar que numa dada situao a sua aplicabilidade depende da situao concreta e o momento em que ocorre. Como assinala Smith (1987), a compreenso e o controlo do conflito social , por conseguinte uma meta natural da aplicao do conhecimento psicosocial. Por ltimo, um dos poucos estudos que examina os tipos e estilos de conflitos interpessoais apartir de uma perspectiva escolar e oferece novas perspectivas sobre a sua gesto em algumas escolas da cidade de Luanda no contexto Angolano, visto que no nosso estudo integram Professores e directores de distintos grupos etnolingusticos por um lado, por outro, este estudo destaca a importncia de sensibilizar os directores, professores, alunos, assim como os empregados na sua orientao cultural, pacfica e construtiva da forma como devem ser geridos os conflitos interpessoais e verificar quais os estilos mais eficazes dependendo da situao. Este estudo proporciona tambm informaes valiosas gerais e especficas dos distintos estilos de gesto de conflitos a nvel de gnero, idade, ocupao, antiguidade laboral e grupo tnico. O estudo pertinente, porque segundo os dados do depsito legal, no nosso pas no existe nenhuma investigao publicada sobre esta temtica em Angola, um pas em paz a 10 anos, depois de longa Guerra Civil, independente a 37 anos, mas com muitos problemas de conflitos reias em todos os nveis escolar, familiar, empresarial, das igrejas e dos partidos politicos. Como tem recebido pouca ateno est temtica, at agora, pensamos que a nossa iniciativa vai ajudar a sensibilizar e consciencializar muitos dirigentes de vrias reas a conhecerem os distintos estilos ou estratgias de gesto eficaz de conflitos. Por ltimo, o estudo vai ajudar tambm os professores e directores das escolas inqueridos a mudar a sua postura sobre os conflito, visto que, como j constatamos nos pontos anteriores, a maior parte dos nossos inquiridos condiseravam o conflito como algo negativo.

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5.3. FUTURAS LINHAS DE INVESTIGAO.

Como j mencionamos nas pginas anteriores, este estudo tinha carcter exclusivamente exploratrio, dada a ausncia absoluta de estudo sobre o conflito no nosso pas, assim como a inexistencia de instrumentos adaptados e validados em amostras angolanas para medir os tipos de conflitos e estilos de gesto de conflito. Por isso, supe s um primeiro, embora impriscindvel, passo para continuar a partir da qui realizando outros estudos e aprofundar o conhecimento deste campo. Ademais da necessidade, j assinalada acima, de realizar estudos longitudinais, mencionamos outras linhas de investigao relevantes. Em primeiro lugar, examinar as diferenas entre professores de distintos ciclos na forma como gerem os conflitos interpessoais no meio escolar; realizar um estudo comparativo entre trs grupos de professsores dos grupos etnolingustico ms representativos (bakongo, kimbudo e umbundu) com a finalidade de comparar como gerem os conflitos interpessoais em cada etnia. Em segundo lugar, a realizao de um estudo comparativo entre os directores de instituies pblicas e privadas sobre a forma como gerem os conflitos interpessoais nas escolas do I e II ciclos em Luanda. En terceiro lugar, examinar tambm as estratgias que os chefes de reparties municipais de educao em Luanda aplicam na gesto construtiva de conflitos escolares e tambm ampliar a outros contextos da realidade social angolana, como procurar saber como os pastores da Igreja evangelica Baptista em Angola gerem de forma construtiva os conflitos entre os casais. Por exemplo, e que estilos aplicam. Fazer uma anlise emprica dos tipos e estilos de gesto de conflitos predominantes nos partidos politicos em Angola; ou a realizao de um estudo de conflitos familiares mais diagnsticadas nos onze centros de aconselhamento familiar em Luanda; Tambm a realizao de um estudo sobre os principais conflitos conjugais e sexuais que esto a causar mortes de maridos por suas mulheres em Luanda. Por ltimo tambm sugerimos investigar as principais estratgias de nogociao usadas a nvel empresarial em Angola; o a realizao de um estudo para descobrir as principais estratgias de nogociao e mediao usadas pelos diplomatas Angolanos na sua interveno em conflitos de paises Africanos. Em resumo, este estudo nos permitiu alcanar um primeiro e valioso acercamento a realidade da gesto dos conflitos interpessoais no mbito educativo de Angola atravs de uma amostra nas escolas da capital, de Luanda; permitiu adoptar e validar um instrumento internacional para avaliar os estilos de gesto de conflito (ROCI-II) em uma amostra e en um contexto cultural angolano, tambm permitiu conhecer os tipos

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de conflitos e os estilos de gesto de conflitos interpessoais predominantes nas distintas escolas da cidade de Luanda, assim como explorar as relaes existentes entre as variveis scio-demogrficas e os estilos de gesto de conflitos, especialmente no que se refere a idade e antiguidade laboral de um pas da frica subsahariana de uma grande variedade e complexidade humana e scio-cultural como a Repblica de Angola.

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192
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ANEXOS

ANEXO I ITENS DA ESCALA ORIGINAL DO ROCI-II Items of the Rahim Organizational Conflict InventoryII 1. I try to investigate an issue with my supervisor to find a solution acceptable to us. 2. I generally try to satisfy the needs of my supervisor. 3. I attempt to avoid being put on the spot and try to keep my conflict with my supervisor to myself. 4. I try to integrate my ideas with those of my supervisor to come up with a decision jointly. 5. I try to work with my supervisor to find solutions to a problem which satisfy our expectations. 6. I usually avoid open discussion of my differences with my supervisor. 7. I try to find a middle course to resolve an impasse. 8. I use my influence to get my ideas accepted. 9. I use my authority to make a decision in my favor. 10. I usually accommodate the wishes of my supervisor. 11. I give in to the wishes of my supervisor. 12. I exchange accurate information with my supervisor to solve a problem together. 13. I usually allow concessions to my supervisor. 14. I usually propose a middle ground for breaking deadlocks. 15. I negotiate with my supervisor so that a compromise can be reached. 16. I try to stay away from disagreement with my supervisor. 17. I avoid an encounter with my supervisor. 18. I use my expertise to make a decision in my favor.
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19. I often go along with the suggestions of my supervisor. 20. I use give and take so that a compromise can be made. 21. I am generally firm in pursuing my side of the issue. 22. I try to bring all our concerns out in the open so that the issues can be resolved in the best possible way. 23. I collaborate with my supervisor to come up with decisions acceptable to us. 24. I try to satisfy the expectations of my supervisor. 25. I sometimes use my power to win a competitive situation. 26. I try to keep my disagreement with my supervisor to myself in order to avoid hard feelings. 27. I try to avoid unpleasant exchanges with my supervisor. 28. I try to work with my supervisor for a proper understanding of a problem.

ANEXO II VERSO PORTUGUESA DO ROCI-II FORMA: A INVENTARIO SOBRE A GESTAO DE CONFLITOS Apresentao Questionrio nmero---

O presente inventrio destina-se para um estudo sobre as formas e gesto de conflitos predominantes nas escolas, no mbito da concluso do curso do curso de Doutoramento em psicologia social na Universidade Rey Juan Carlos. Assim sendo, as frases que se seguem referem-se a comportamentos que podem estar mais ou menos de acordo com a sua forma de agir perante uma situao de conflito no trabalho com o (os) superior. Por favor, leia atentamente cada frase e assinale com um circulo a alternativa que corresponde ao seu caso, com base na escala que apresentamos a seguir: 1- Discordo em absoluto 2- Discordo 3-indiferente 4-Concordo 5-Concordo em absoluto Responda a todas as questes a mais sincera e honestidade possvel, de modo a que os resultados tenham interesse afectivo. Garantimos que apenas os responsveis pelo o estudo tero acesso aos resultados. Para que o anonimato seja garantido, agradecemos que no escreva o seu nome em nenhuma folha do inventario. Desde j expresamos os nossos agradecimentos pela sua colaborao.

INVENTARIO SOBRE A GESTO DE CONFLITO NAS ORGANIZAES-ROCI-II 1- Perante uma dificuldade de trabalho com o meu superior, tento analisar a situao com ele para encontrar uma soluo aceitvel para ambos. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

2- Perante um problema de trabalho, geralmente tento satisfazer as necessidades do meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

3- Em questes de trabalho, procuro evitar que me coloquem numa situao difcil e tento no implicar ningum no problema que tenho com o meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

4- Perante uma situao problemtica com o meu superior, tento integrar as minhas idias e as suas para alcanar uma deciso conjunta. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

5- Procuro analisar com meu superior as solues para os problemas que nos beneficiem ambos. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

6- Quando se trata de problemas de trabalho, de um modo geral evito discutir abertamente com o meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

7- Procuro encontrar caminhos intermdios no intuito de avanar para uma soluo.

1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

8- Procuro utilizar todos os recursos ao meu alcance para que as minhas idias sejam aceites. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

9- Uso o meu prestgio Professional e a autoridade conferida para pressionar em meu favor. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

10- Geralmente actuo como deseja o meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

11-Usualmente acato os desejos do meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

12- Perante uma situao problemtica com o meu superior, a informao que troco com ele sempre verdadeira. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

13- Perante uma dificuldade de trabalho com o meu superior, geralmente fao-lhe concensses. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

14- Usualmente proponho um caminho intermdio para romper com os pontos mortos.

1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

15- Perante problemas de trabalho procuro conseguir acordos com o meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

16- Tento no mostrar desacordo com o meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente 17- Evito confrontos com o meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto Concordo Concordo em absoluto

18- Uso os meus conhecimentos e experincia Professional para que as decisses me favoream. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

19- No trabalho, de um modo geral acato as sugestes do meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

20- Ao procurar solues para um problema de trabalho com o meu superior, por vezes tenho que ceder um pouco para conseguir algo. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

21- Perante uma situao problemtica com o meu superior, geralmente mostro-me firme para procurar impor o meu ponto de vista. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto
7

22- Perante um problema de trabalho com o meu superior, procuro colocar claramente os nossos interesses para que o problema seja resolvido da melhor forma possvel. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

23- Colaboro com o meu superior para chegar a solues aceitveis para ambos. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

24- No trabalho, tento satisfazer as expectativas do meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

25- Algumas vezes uso todos os recursos ao meu alcance para ganhar numa situao de concorrncia com o meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

26- Procuro no mostrar o meu desacordo com o meu superior para evitar problemas. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

27- Tento evitar situaes aborrecidas e desagradveis com o meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

28- Perante um problema de trabalho com o meu superior, tento analisar conjuntamente a situao para conseguir uma compreenso adequada do mesmo. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

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ANEXO: III QUESTIONARIO SOBRE GESTO DE CONFLITOS Dados sociodemogrficos Por favor, assinale com uma cruz (X) a resposta que considera mais adequada sua situao. 1- Sexo M___ F___ 2- Idade_______anos 3- Ocupao___________________________________________________ 4- Grupos etnolingustico_________________________________________ 5- Quanto tempo de experincia possui?_____anos.

MUITO OBRIGADO PELA COLABORAO.

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ANEXO IV VERSO PORTUGUESA DO ROCI-II FORMA: B INVENTARIO SOBRE A GESTO DE CONFLITOS Apresentao Questionrio nmero---

O presente inventrio destina-se para um estudo sobre as formas e gesto de conflitos predominantes nas escolas, no mbito da concluso do curso do curso de Doutoramento em psicologia social na Universidade Rey Juan Carlos. Assim sendo, as frases que se seguem referem-se a comportamentos que podem estar mais ou menos de acordo com a sua forma de agir perante uma situao de conflito no trabalho com o (os) colega. Por favor, leia atentamente cada frase e assinale com um circulo a alternativa que corresponde ao seu caso, com base na escala que apresentamos a seguir: 1- Discordo em absoluto 2- Discordo 3-indiferente 4-Concordo 5-Concordo em absoluto Responda a todas as questes a mais sincera e honestidade possvel, de modo a que os resultados tenham interesse afectivo. Garantimos que apenas os responsveis pelo o estudo tero acesso aos resultados. Para que o anonimato seja garantido, agradecemos que no escreva o seu nome em nenhuma folha do inventario. Desde j expresamos os nossos agradecimentos pela sua colaborao.

10

12

11

INVENTARIO SOBRE A GESTO DE CONFLITO NAS ORGANIZAES-ROCI-II 1-Perante uma dificuldade de trabalho com o meu colega, tento analisar a situao com ele para encontrar uma soluo aceitvel para ambos. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

2- Perante um problema de trabalho, geralmente tento satisfazer as necessidades do meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

3- Em questes de trabalho, procuro evitar que me coloquem numa situao difcil e tento no implicar ningum no problema que tenho com o meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

4- Perante uma situao problemtica com o meu colega, tento integrar as minhas idias e as suas para alcanar uma deciso conjunta. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

5- Procuro analisar com meu colega as solues para os problemas que nos beneficiem ambos. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

6- Quando se trata de problemas de trabalho, de um modo geral evito discutir abertamente com o meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

7- Procuro encontrar caminhos intermdios no intuito de avanar para uma soluo.

11

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12

1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

8- Procuro utilizar todos os recursos ao meu alcance para que as minhas idias sejam aceites. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

9- Uso o meu prestgio Professional e a autoridade conferida para pressionar em meu favor. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

10- Geralmente actuo como deseja o meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente 11-Usualmente acato os desejos do meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto Concordo Concordo em absoluto

12- Perante uma situao problemtica com o meu colega, a informao que troco com ele sempre verdadeira. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

13- Perante uma dificuldade de trabalho com o meu colega, geralmente fao-lhe concensses. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

14- Usualmente proponho um caminho intermdio para romper com os pontos mortos.
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13

1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

15- Perante problemas de trabalho procuro conseguir acordos com o meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

16- Tento no mostrar desacordo com o meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente 17- Evito confrontos com o meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto Concordo Concordo em absoluto

18- Uso os meus conhecimentos e experincia Professional para que as decises me favoream. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

19- No trabalho, de um modo geral acato as sugestes do meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

20- Ao procurar solues para um problema de trabalho com o meu colega, por vezes tenho que ceder um pouco para conseguir algo. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

21- Perante uma situao problemtica com o meu colega, geralmente mostro-me firme para procurar impor o meu ponto de vista. 1..................2..3.....................4.............5
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15

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Discordo em absoluto Discordo Indiferente

Concordo

Concordo em absoluto

22- Perante um problema de trabalho com o meu colega, procuro colocar claramente os nossos interesses para que o problema seja resolvido da melhor forma possvel. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

23- Colaboro com o meu colega para chegar a solues aceitveis para ambos. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

24- No trabalho, tento satisfazer as expectativas do meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

25- Algumas vezes uso todos os recursos ao meu alcance para ganhar numa situao de concorrncia com o meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

26- Procuro no mostrar o meu desacordo com o meu colega para evitar problemas. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

27- Tento evitar situaes aborrecidas e desagradveis com o meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

28- Perante um problema de trabalho com o meu colega, tento analisar conjuntamente a situao para conseguir uma comprenso adequada do mesmo. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo MUITO OBRIGADO Concordo em absoluto

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ANEXO: V QUESTIONARIO SOBRE GESTO DE CONFLITOS Dados sociodemogrficos Por favor, assinale com uma cruz (X) a resposta que considera mais adequada sua situao. 1- Sexo M___ F___ 2- Idade_______anos 3- Ocupao___________________________________________________ 4- Grupos etnolingustico_________________________________________ 5- Quanto tempo de experincia possui?_____anos.

MUITO OBRIGADO PELA COLABORAO.

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ANEXO VI VERSO PORTUGUESA DO ROCI-II FORMA: C INVENTARIO SOBRE A GESTO DE CONFLITOS. Apresentao Questionrio nmero---

O presente inventrio destina-se para um estudo sobre as formas e gesto de conflitos predominantes nas escolas, no mbito da concluso do curso do curso de Doutoramento em psicologia social na Universidade Rey Juan Carlos. Assim sendo, as frases que se seguem referem-se a comportamentos que podem estar mais ou menos de acordo com a sua forma de agir perante uma situao de conflito no trabalho com o (os) subordinado. Por favor, leia atentamente cada frase e assinale com um circulo a alternativa que corresponde ao seu caso, com base na escala que apresentamos a seguir: 1- Discordo em absoluto 2- Discordo 3-indiferente 4-Concordo 5-Concordo em absoluto Responda a todas as questes a mais sincera e honestidade possvel, de modo a que os resultados tenham interesse afectivo. Garantimos que apenas os responsveis pelo o estudo tero acesso aos resultados. Para que o anonimato seja garantido, agradecemos que no escreva o seu nome em nenhuma folha do inventario. Desde j expresamos os nossos agradecimentos pela sua colaborao.

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17

INVENTARIO SOBRE A GESTO DE CONFLITO NAS ORGANIZAES-ROCI-II. 1- Perante uma dificuldade de trabalho com o meu subordinado, tento analisar a situao com ele para encontrar uma soluo aceitvel para ambos. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

2- Perante um problema de trabalho, geralmente tento satisfazer as necessidades do meu subordinado. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

3- Em questes de trabalho, procuro evitar que me coloquem numa situao difcil e tento no implicar ningum no problema que tenho com o meu subordinado. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

4- Perante uma situao problemtica com o meu subordinado, tento integrar as minhas idias e as suas para alcanar uma deciso conjunta. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

5- Procuro analisar com meu subordinado as solues para os problemas que nos beneficiem ambos. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

6- Quando se trata de problemas de trabalho, de um modo geral evito discutir abertamente com o meu subordinado. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

7- Procuro encontrar caminhos intermdios no intuito de avanar para uma soluo. 1..................2..3.....................4.............5
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Discordo em absoluto Discordo Indiferente

Concordo

Concordo em absoluto

8- Procuro utilizar todos os recursos ao meu alcance para que as minhas idias sejam aceites. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

9- Uso o meu prestgio Professional e a autoridade conferida para pressionar em meu favor. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

10- Geralmente actuo como deseja o meu subordinado. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

11-Usualmente acato os desejos do meu subordinado. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

12- Perante uma situao problemtica com o meu subordinado, a informao que troco com ele sempre verdadeira. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

13- Perante uma dificuldade de trabalho com o meu subordinado, geralmente fao-lhe concensses. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

14- Usualmente proponho um caminho intermdio para romper com os pontos mortos. 1..................2..3.....................4.............5

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Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto 15- Perante problemas de trabalho procuro conseguir acordos com o meu subordinado 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

16- Tento no mostrar desacordo com o meu subordinado. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente 17- Evito confrontos com o meu subordinado. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto Concordo Concordo em absoluto

18- Uso os meus conhecimentos e experincia Professional para que as decises me favoream. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

19- No trabalho, de um modo geral acato as sugestes do meu subordinado. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

20- Ao procurar solues para um problema de trabalho com o meu subordinado, por vezes tenho que ceder um pouco para conseguir algo. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

21- Perante uma situao problemtica com o meu subordinado, geralmente mostrome firme para procurar impor o meu ponto de vista. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

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21

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22- Perante um problema de trabalho com o meu subordinado, procuro colocar claramente os nossos interesses para que o problema seja resolvido da melhor forma possvel. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

23- Colaboro com o meu subordinado para chegar a solues aceitveis para ambos. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

24- No trabalho, tento satisfazer as expectativas do meu subordinado. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

25- Algumas vezes uso todos os recursos ao meu alcance para ganhar numa situao de concorrncia com o meu subordinado. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

26- Procuro no mostrar o meu desacordo com o meu subordinado para evitar problemas. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

27- Tento evitar situaes aborrecidas e desagradveis com o meu subordinado. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

28- Perante um problema de trabalho com o meu subordinado, tento analisar conjuntamente a situao para conseguir uma comprenso adequada do mesmo. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo MUITO OBRIGADO Concordo em absoluto

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ANEXO: VII QUESTIONARIO SOBRE GESTO DE CONFLITOS. Dados sociodemogrficos Por favor, assinale com uma cruz (X) a resposta que considera mais adequada sua situao. 1- Sexo M___ F___ 2- Idade_______anos 3- Ocupao___________________________________________________ 4- Grupos etnolingustico_________________________________________ 5- Quanto tempo de experincia possui?_____anos.

MUITO OBRIGADO PELA COLABORAO.

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ANEXO VIII VERSO ADAPTADA AO CONTEXTO ANGOLANO DO ROCI-II FORMA: A INVENTARIO SOBRE A GESTO DE CONFLITOS Apresentao Questionrio nmero---

O presente inventrio destina-se para um estudo sobre as formas e gesto de conflitos predominantes nas escolas, no mbito da concluso do curso do curso de Doutoramento em psicologia social na Universidade Rey Juan Carlos. Assim sendo, as frases que se seguem referem-se a comportamentos que podem estar mais ou menos de acordo com a sua forma de agir perante uma situao de conflito no trabalho com o (os) superior. Por favor, leia atentamente cada frase e assinale com um circulo a alternativa que corresponde ao seu caso, com base na escala que apresentamos a seguir: 1- Discordo em absoluto 2- Discordo 3-indiferente 4-Concordo 5-Concordo em absoluto Responda a todas as questes a mais sincera e honestidade possvel, de modo a que os resultados tenham interesse afectivo. Garantimos que apenas os responsveis pelo o estudo tero acesso aos resultados. Para que o anonimato seja garantido, agradecemos que no escreva o seu nome em nenhuma folha do inventario. Desde j expresamos os nossos agradecimentos pela sua colaborao.

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INVENTARIO SOBRE A GESTO DE CONFLITO NAS ORGANIZAES-ROCI-II. 1- Perante uma dificuldade de trabalho com o meu superior, tento analisar a situao com ele para encontrar uma soluo aceitvel para ambos. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

2- Perante um problema de trabalho, geralmente tento satisfazer as necessidades do meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

3- Em questes de trabalho, procuro evitar que me coloquem numa situao difcil e tento no implicar ningum no problema que tenho com o meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

4- Perante uma situao problemtica com o meu superior, tento integrar as minhas idias e as suas para alcanar uma deciso conjunta. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

5- Procuro analisar com meu superior as solues para os problemas que nos beneficiem ambos. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

6- Quando se trata de problemas de trabalho, de um modo geral evito discutir abertamente com o meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

7- Procuro encontrar caminhos intermdios na inteno de avanar para uma soluo.

23

25

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1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

8- Procuro utilizar todas as minhas influncias ao meu alcance para que as minhas idias sejam aceites. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

9- Uso o meu prestgio Professional e a autoridade conferida para pressionar em meu favor. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

10- Geralmente actuo como deseja o meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

11-Usualmente obedeo os desejos do meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

12- Perante uma situao problemtica com o meu superior, a informao que troco com ele sempre verdadeira. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

13- Perante uma dificuldade de trabalho com o meu superior, geralmente permito aquilo que ele quer para evitar problemas. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

14- Usualmente proponho um caminho intermdio para romper com os impasses.

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26

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1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

15- Perante problemas de trabalho procuro conseguir acordos com o meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

16- Tento no mostrar desacordo com o meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente 17- Evito confrontos com o meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto Concordo Concordo em absoluto

18- Uso os meus conhecimentos e experincia Professional para que as decisses me favoream. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

19- No trabalho, de um modo geral obedeo as sugestes do meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

20- Ao procurar solues para um problema de trabalho com o meu superior, por vezes tenho que ceder um pouco para conseguir algo. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

21- Perante uma situao problemtica com o meu superior, geralmente mostro-me firme para procurar impor o meu ponto de vista. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto
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27

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22- Perante um problema de trabalho com o meu superior, procuro colocar claramente os nossos interesses para que o problema seja resolvido da melhor forma possvel. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

23- Colaboro com o meu superior para chegar a solues aceitveis para ambos. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

24- No trabalho, tento satisfazer as expectativas do meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

25- Algumas vezes uso todos os recursos ao meu alcance para ganhar numa situao de concorrncia com o meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

26- Procuro no mostrar o meu desacordo com o meu superior para evitar problemas. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

27- Tento evitar situaes aborrecidas e desagradveis com o meu superior. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

28- Perante um problema de trabalho com o meu superior, tento analisar conjuntamente a situao para conseguir uma compreenso adequada do mesmo. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

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28

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ANEXO: IX QUESTIONARIO SOBRE GESTO DE CONFLITOS Dados sociodemogrficos Por favor, assinale com uma cruz (X) a resposta que considera mais adequada sua situao. 1- Sexo M___ F___ 2- Idade_______anos 3- Ocupao___________________________________________________ 4- Grupos etnolingustico_________________________________________ 5- Quanto tempo de experincia possui?_____anos.

MUITO OBRIGADO PELA COLABORAO.

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28

ANEXO: X VERSO ADAPTADA AO CONTEXTO ANGOLANO DO ROCI-II FORMA: B INVENTARIO SOBRE A GESTO DE CONFLITOS Apresentao Questionrio nmero---

O presente inventrio destina-se para um estudo sobre as formas e gesto de conflitos predominantes nas escolas, no mbito da concluso do curso do curso de Doutoramento em psicologia social na Universidade Rey Juan Carlos. Assim sendo, as frases que se seguem referem-se a comportamentos que podem estar mais ou menos de acordo com a sua forma de agir perante uma situao de conflito no trabalho com o (os) colega. Por favor, leia atentamente cada frase e assinale com um circulo a alternativa que corresponde ao seu caso, com base na escala que apresentamos a seguir: 1- Discordo em absoluto 2- Discordo 3-indiferente 4-Concordo 5-Concordo em absoluto Responda a todas as questes a mais sincera e honestidade possvel, de modo a que os resultados tenham interesse afectivo. Garantimos que apenas os responsveis pelo o estudo tero acesso aos resultados. Para que o anonimato seja garantido, agradecemos que no escreva o seu nome em nenhuma folha do inventario. Desde j expresamos os nossos agradecimentos pela sua colaborao.

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INVENTARIO SOBRE A GESTO DE CONFLITO NAS ORGANIZAES-ROCI-II 1- Perante uma dificuldade de trabalho com o meu colega, tento analisar a situao com ele para encontrar uma soluo aceitvel para ambos. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

2- Perante um problema de trabalho, geralmente tento satisfazer as necessidades do meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

3- Em questes de trabalho, procuro evitar que me coloquem numa situao difcil e tento no implicar ningum no problema que tenho com o meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

4- Perante uma situao problemtica com o meu colega, tento integrar as minhas idias e as suas para alcanar uma deciso conjunta. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

5- Procuro analisar com meu colega as solues para os problemas que nos beneficiem ambos. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

6- Quando se trata de problemas de trabalho, de um modo geral evito discutir abertamente com o meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

7- Procuro encontrar caminhos intermdios na inteno de avanar para uma soluo.

29

31

30

1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

8- Procuro utilizar todas as minhas influncias ao meu alcance para que as minhas idias sejam aceites. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

9- Uso o meu prestgio Professional e a autoridade conferida para pressionar em meu favor. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

10- Geralmente actuo como deseja o meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

11-Usualmente obedeo aos desejos do meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

12- Perante uma situao problemtica com o meu colega, a informao que troco com ele sempre verdadeira. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

13- Perante uma dificuldade de trabalho com o meu colega, geralmente permito aquilo que ele quer para evitar problemas. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

14- Usualmente proponho um caminho intermdio para romper com os impasses.

30

32

31

1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

15- Perante problemas de trabalho procuro conseguir acordos com o meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

16- Tento no mostrar desacordo com o meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente 17- Evito confrontos com o meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto Concordo Concordo em absoluto

18- Uso os meus conhecimentos e experincia Professional para que as decisses me favoream. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

19- No trabalho, de um modo geral obedeo as sugestes do meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

20- Ao procurar solues para um problema de trabalho com o meu colega, por vezes tenho que ceder um pouco para conseguir algo. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

21- Perante uma situao problemtica com o meu colega, geralmente mostro-me firme para procurar impor o meu ponto de vista. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto
31

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22- Perante um problema de trabalho com o meu colega, procuro colocar claramente os nossos interesses para que o problema seja resolvido da melhor forma possvel. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

23- Colaboro com o meu colega para chegar a solues aceitveis para ambos. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

24- No trabalho, tento satisfazer as expectativas do meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

25- Algumas vezes uso todos os recursos ao meu alcance para ganhar numa situao de concorrncia com o meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

26- Procuro no mostrar o meu desacordo com o meu colega para evitar problemas. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

27- Tento evitar situaes aborrecidas e desagradveis com o meu colega. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

28- Perante um problema de trabalho com o meu colega, tento analisar conjuntamente a situao para conseguir uma compreenso adequada do mesmo. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

MUITO OBRIGADO
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ANEXO: XI QUESTIONARIO SOBRE GEST O DE CONFLITOS Dados sociodemogrficos Por favor, assinale com uma cruz (X) a resposta que considera mais adequada sua situao. 1- Sexo M___ F___ 2- Idade_______anos 3- Ocupao___________________________________________________ 4- Grupos etnolingustico_________________________________________ 5- Quanto tempo de experincia possui?_____anos.

MUITO OBRIGADO PELA COLABORAO.

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34

ANEXO: XII VERS O ADAPTADA AO CONTEXTO ANGOLANO DO ROCI-II FORMA: C INVENTARIO SOBRE A GEST O DE CONFLITOS. Apresentao Questionrio nmero---

O presente inventrio destina-se para um estudo sobre as formas e gesto de conflitos predominantes nas escolas, no mbito da concluso do curso do curso de Doutoramento em psicologia social na Universidade Rey Juan Carlos. Assim sendo, as frases que se seguem referem-se a comportamentos que podem estar mais ou menos de acordo com a sua forma de agir perante uma situao de conflito no trabalho com o (os) subordinado. Por favor, leia atentamente cada frase e assinale com um circulo a alternativa que corresponde ao seu caso, com base na escala que apresentamos a seguir: 1- Discordo em absoluto 2- Discordo 3-indiferente 4-Concordo 5-Concordo em absoluto Responda a todas as questes a mais sincera e honestidade possvel, de modo a que os resultados tenham interesse afectivo. Garantimos que apenas os responsveis pelo o estudo tero acesso aos resultados. Para que o anonimato seja garantido, agradecemos que no escreva o seu nome em nenhuma folha do inventario. Desde j expresamos os nossos agradecimentos pela sua colaborao.

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35

INVENTARIO SOBRE A GEST O DE CONFLITO NAS ORGANIZAES-ROCI-II. 1- Perante uma dificuldade de trabalho com o meu subordinado, tento analisar a situao com ele para encontrar uma soluo aceitvel para ambos. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

2- Perante um problema de trabalho, geralmente tento satisfazer as necessidades do meu subordinado. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

3- Em questes de trabalho, procuro evitar que me coloquem numa situao difcil e tento no implicar ningum no problema que tenho com o meu subordinado. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

4- Perante uma situao problemtica com o meu subordinado, tento integrar as minhas idias e as suas para alcanar uma deciso conjunta. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

5- Procuro analisar com meu subordinado as solues para os problemas que nos beneficiem ambos. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

6- Quando se trata de problemas de trabalho, de um modo geral evito discutir abertamente com o meu subordinado. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

7- Procuro encontrar caminhos intermdios na inteno de avanar para uma soluo. 1..................2..3.....................4.............5
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Discordo em absoluto Discordo Indiferente

Concordo

Concordo em absoluto

8- Procuro utilizar todas as minhas influncias ao meu alcance para que as minhas idias sejam aceites. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

9- Uso o meu prestgio Professional e a autoridade conferida para pressionar em meu favor. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

10- Geralmente actuo como deseja o meu subordinado. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

11-Usualmente obedeo aos desejos do meu subordinado. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

12- Perante uma situao problemtica com o meu subordinado, a informao que troco com ele sempre verdadeira. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

13- Perante uma dificuldade de trabalho com o meu subordinado, geralmente permito aquilo que ele quer para evitar problemas. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

14- Usualmente proponho um caminho intermdio para romper com os impasses. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto
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37

15- Perante problemas de trabalho procuro conseguir acordos com o meu subordinado. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

16- Tento no mostrar desacordo com o meu subordinado. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente 17- Evito confrontos com o meu subordinado. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto Concordo Concordo em absoluto

18- Uso os meus conhecimentos e experincia Professional para que as decisses me favoream. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

19- No trabalho, de um modo geral obedeo as sugestes do meu subordinado. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

20- Ao procurar solues para um problema de trabalho com o meu subordinado, por vezes tenho que ceder um pouco para conseguir algo. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

21- Perante uma situao problemtica com o meu subordinado, geralmente mostrome firme para procurar impor o meu ponto de vista. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

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38

22- Perante um problema de trabalho com o meu subordinado, procuro colocar claramente os nossos interesses para que o problema seja resolvido da melhor forma possvel. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

23- Colaboro com o meu subordinado para chegar a solues aceitveis para ambos. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

24- No trabalho, tento satisfazer as expectativas do meu subordinado. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

25- Algumas vezes uso todos os recursos ao meu alcance para ganhar numa situao de concorrncia com o meu subordinado. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

26- Procuro no mostrar o meu desacordo com o meu subordinado para evitar problemas. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

27- Tento evitar situaes aborrecidas e desagradveis com o meu subordinado. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

28- Perante um problema de trabalho com o meu subordinado, tento analisar conjuntamente a situao para conseguir uma compreenso adequada do mesmo. 1..................2..3.....................4.............5 Discordo em absoluto Discordo Indiferente Concordo Concordo em absoluto

MUITO OBRIGADO
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ANEXO: XIII QUESTIONARIO SOBRE GESTO DE CONFLITOS. Dados sociodemogrficos Por favor, assinale com uma cruz (X) a resposta que considera mais adequada sua situao. 1- Sexo M___ F___ 2- Idade_______anos 3- Ocupao___________________________________________________ 4- Grupos etnolingustico_________________________________________ 5- Quanto tempo de experincia possui?_____anos.

MUITO OBRIGADO PELA COLABORAO.

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ANEXO: XIV
Tabela.4 Matriz da estrutura factorial do inventario de gesto de conflitos ROCI-II ( N=679 Factores N Itens 1 2 3 4 5 6 7 Procuro analisar com meu ________ as .783 5 4
solues para os problemas que nos beneficiem ambos. Perante uma situao problemtica com o meu______ tento integrar as minhas idias e as suas para alcanar uma deciso conjunta. Perante uma dificuldade de trabalho com o meu ______ tento analisar a situao com ele para encontrar uma soluo aceitvel para ambos Colaboro com o meu ___________, para chegar a solues aceitveis para ambos. Perante um problema de trabalho com o meu________ procuro colocar claramente os nossos interesses para que o problema seja resolvido da melhor forma possvel. Perante um problema de trabalho com o meu_______ tento analisar conjuntamente a situao para conseguir uma compreenso adequado do mesmo. Em questes de trabalho, procuro evitar que me coloquem numa situao difcil e tento no implicar ningum no problema que tenho com o meu __________. Usualmente obedeo aos desejos do meu ________. Geralmente atuo como deseja o meu _______. No trabalho, de um modo geral obedeo as sugestes do meu ________. Perante uma dificuldade de trabalho com o meu _______, geralmente, permito aquilo que ele quer para evitar problemas. No trabalho, tento satisfazer as expectativas do meu ___________. Perante um problema de trabalho, geralmente tento satisfazer as necessidades do meu _________. Tento no mostrar desacordo com o meu _________. Procuro no mostrar o meu desacordo com o meu ______ para evitar problemas. Quando se trata de problemas de trabalho, de um modo geral evito discutir abertamente com o meu ____.

.678

.657

23 22

.563 .495

28

.454

.429

11 10 19 13

.748 .708 .616 .610

24 2 16 26 6

.546 .541 .709 .657 .601

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Tabela.4 Matriz da estrutura factorial do inventario de gesto de conflitos ROCI-II ( N=679 Factores N Itens 1 2 3 4 5 6 7 Procuro encontrar caminhos .805 7 14 27 17 15 25
intermdios na inteno de avanar para uma soluo. Usualmente proponho um caminho intermdio para romper com os impasses. Tento evitar situaes aborrecidas e desagradveis com o meu _______ . Evito confrontos com o meu ______. Perante problemas de trabalho procuro conseguir acordos com o meu _________. Algumas vezes uso todos os recursos ao meu alcance para ganhar numa situao de concorrncia com o meu _________. Procuro utilizar as minhas influncias ao meu alcance para que as minhas idias sejam aceites. Ao procurar solues para um problema de trabalho com o meu _________ por vezes tenho que ceder um pouco para conseguir algo. - Perante uma situao problemtica com o meu ________, a informao que troco com ele sempre verdadeira Uso o meu prestgio Professional e a autoridade conferida para pressionar em meu favor. Perante uma situao problemtica com o meu________ geralmente mostro-me firme para procurar impor o meu ponto de vista. Uso os meus conhecimentos e experincia Professional para que as decises me favoream.

.742 .673 .564 .453 .736

.566

20

.415

12 9 21

-375 .671 .630

18

.601

41

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ANEXO: XV Guio de entrevista Apresentao e objectivos da entrevista

Estamos a contact-lo (a) no sentido de nos facultar uma entrevista sobre os tipos de conflitos mais habituais nas escolas da cidade de Luanda no contexto de uma investigao para uma tese de Doutoramento, para a qual nos interessa saber, para alm da sua concepo dos conflitos mais habituais, de forma como gere o seu dia-a-dia na escola, um pouco da sua historia da vida, em termos dos locais e das escolas onde j trabalhou, da sua trajectoria profissional, das profisses que eventualmente j teve, etc. ENTREVISTA

Pode contar-nos, em termos gerais as principais etapas da sua vida profissional at ao momento actual, comeando por referir: 1.Local de nascimento, escolaridade e lngua materna falada. 2.Diga-nos por favor as escolas onde j passou at este momento, nomeadamente quanto: - Razoes de mudana ou da sua sada da escola anterior, -Tipos de problemas predominantes naquela escola. O que h detrs destes problemas? Porque h estes problemas?Citar alguns tipos de problemas mais frequentes nesta escola. - O gnero, a faixa etaria e o grupo etnolinguistico mais conflituoso, -Razoes destes problemas(conflitos). Referiu a existncia de dois aspectos ( Razoes) deste problema. Desenvolveu o primeiro, qual o segundo? . 3. Em sua opinio, qual a razo das pessoas estarem geralmente dispostas a confrontos umas das outras? Dizia h pouco que, pode especificar? 4. Mediante a sua resposta acima, pode definir-me, por favor resumidamente, o termo conflito quando pensa na sua prtica profissional? Se percebo, quer dizer que 5. possvel o conflito entre pessoas estranhas? Ou as pessoas envolvidas tm de se conhecer? O que quer exactamente dizer com ? Quais os principais motivos da origem destes problemas. Cita alguns motivos que causam estes problemas. Que nvel hierarquico das pessoas h mais conflitos?

42

44

43

6. Na sua opinio, que conflitos interpessoais apresentam riscos para o bem estar (psicolgico ou pessoal) de uma instituio escolar? Referiu a existncia de dois aspectos ( Razoes) deste problema. Desenvolveu o primeiro, qual o segundo? 7. Gostaramos agora de saber a sua opinio em relao alguns aspectos desta escola. Est satisfeito com a escola que agora trabalhas? O que que gostas mais e menos? - Factores que contribuem para satisfao e/ ou insatisfao ( localizao geografica, relacionamento, .). Para alm destes factores que acabei de mencionar, na sua opinio quais os outros no constam nesta lista? 8. Esta escola corresponde, de alguma maneira, quela que pensava trabalhar? quela que desejavas? Pode explicar isso mais em pormenor? 9. Gostarias de mudar de escola? Porque que razoes, para onde e para que tipo de escola? 10. Acha que a sua escola melhor ou pior do que a generalidade das dos seus amigos? 11. Como descreveria a escola ideal? 12. Ainda no falamos da relao conflito-faixa etria, conflito-nivel de escolaridade e conflitotempo de servio. Pode dizer-me algo a cerca deste tema? Ou para alm do que perguntei o que o pensas? 13- H alguma coisa que querias sugerir mais? Ou Gostaria de aacrescentar ou ampliar algo mais j dito?

OBRIGADO

43

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44

ANEXO: XVI QUESTIONARIO SOBRE GESTO DE CONFLITOS. Dados sociodemogrficos Por favor, assinale com uma cruz (X) a resposta que considera mais adecuada sua situaao. 1- Sexo M___ F___ 2- Idade_______anos 3- Ocupaao__________________________________________________ 4- Grupo etnolinguistico_________________________________________ 5- Quanto tempo de experincia possui nesta escola_____anos.

MUITO OBRIGADO PELA COLABORAO.

44

46

45

ANEXO XVII Resumo dos conceitos bsicos.

1-Arbitragem

mbito mercantil

Intensidade baixa, moderada e escassa complexidade

Tipologia reclamao por incumprimento da regra Desacordo

Mtodos O rbitro normativa aplica

2-Conciliao

Laboral, social

De baixa a moderada e de carente complexidade

O conciliador estabelece um acordo equitativo segundo a norma estabelecida e o sentido comum. O mediador Procura o acordo entre as partes Os negociadores Em representao Das partes, estabelecem um acordo de colaborao ou dissoluo Facilita as pessoas e grupos em conflito aqueles que necessitam recuperar as suas prprias capacidades para viver e conviver satisfatoriamente

3-Mediao

Familiar, interpessoal

De baixa a moderada.

Contedo emocional e comunicacional

4-Negociao

Comercial, social E poltica

De baixa a moderada e no complexa

Dificuldades tcnicas em estabelecimento De acordos cooperao relao de ou

5.Conflitologia

Todo o tipo de conflito

De leve a grave

Qualquer tipo de situao conflituosa

Fonte: Vinyamata, (2002, p.121)

45

47

46

ANEXO: XVIII Diferena da mediao e outros mtodos.

Disciplina

Recurso

Denominao

Conflito que ajuda a solucionar Conflitos mercantis comerciais,

Arbitragem

Aplica a norma ou regra no sentido comum de maneira imparcial Respeito por marco legal especfico, determina um acordo aceitvel por partes As partes com ajuda do mediador, procuram melhorar sua comunicao com o objectivo de chegar, a elas mesmas a um acordo que seja satisfatrio para ambas.

rbitro

Conciliao

Conciliador

Em especial, conflitos laborais, sociais.

Mediao

Mediador

Conflitos de baixa a moderada intensidade, em es pecial familiares, de vizinhana, de carcter interpessoal, basicamente.

Educao de valores

Programas de educao formal e informal nas escolas ou atravs dos meios de comunicao social

Educador, pedagogo.

Preveno conflictividade potencial, Estmulo da convi

de

Vencia, etc. Em especial no mbito da educao.

Terapias

Existem vrias. So procesos de significao psiclogica ou psicofisica tendentes a recuperao la serenidade, reduzir stress, etc. Tratamento de crises pessoais que afectam o

Psiclogo, terapeuta.

Tratamento de crises pessoais e conflitos de intensidade leve a Moderada.

Couseling

Tcnico ou especialista em couseling, Psiclogos

Acessoriamento em crises pessoais e alguns conflito leves e

46

48

47

mbito da relao

moderados

Couching

Treinamento das pesoas para capacita-las na planificao e desenvolvimento de uma vida satisfatria desde o ponto de vista psicolgico, da organizao,etc. Facilitar trmites que resolvem problemas materiais a pessoas incapacitadas

Peritos ou especialistas em couching, educa dores, psiclogos.

Ajuda em crises Pessoais e processos de cmbio

Trabalho social

Trabalhadores sociais.

Casos em que conflitos possuem

os

Uma relao direita com as dificuldades de acesso aos benefcios sociais Que geram crises.

Mobbing

Aconselhar trmites judiciais, aces sociais e atitudes psicolgicas de denuncia e defesa das agresses no local de trabalho. Procura transmitir Propostas de vida satisfatria em relao o razonamiento filosfico sobre o significado da vida.

Conflitlogos, em gesto

peritos

De riscos laborais.

Conflitos horizontais entre companheiros de trabalho ou entre chefe e subordinados

Filosofa prtica

Filsofos, psiclogos, conflitlogos

Conflitos nas quais a dissociao entre objectivos e forma de vida genera insatisfao, confuso e agressividade

Psiquiatra

Tratamento de crises pessoais.

Mdico psiquiatra

Aqueles que exigem tratamento mediante frmacos. Todo tipo de conflito e crises, incluindo aqueles de carcter intratvel Em todos os campos de aplicao, de leves

Conflitologia

Compreendido de conhecimentos sobre o conflito e tcnicas de interveno que se aplicam segundo as caractersticas de cada

Todas as funes precedentes como Conciliador, mediador, etc; alm de outras mais especficas como

47

49

48

caso desde a imparcialidade, a violncia e o respeiro da liberda De e dignidade das partes, assim como sua autonomia como Pessoas.

facilitador, Pacificador, conflitolgo, maneira genrica, Etc.

agraves. Seu objectivo no tanto o acordo como a reconciliao. de

Fonte: Vinyamata, (2004, p. 36-37.)

48

50

49

ANEXO: XIX Resumo de tipos de mediao.

Tipologias de mediao Lineal (Harvard) Circular-narrativa (Sara Cabb) Bases que parte Inspira-se na negociao bilateral.Causalidade: A causa do conflito linear, o desacordo. O contexto no determina o conflito, devemos eliminar a noo de culpa para encarrar solues do futuro. A pessoa o cmulo das necessidades e interesses. Mtodos que utiliza Ordenamento do processo conflitual. Proceder a esclarecer as causas. Fundamenta-se comunicao. na Transformativa (Bush y Folger) O centro de interesse so os aspectos relacionais do conflito. A causa lidade, circular. Causas e efeitos sucedem-se sem csar.

As causas se retro alimentam criando um efeito Circular e causa e efeito, utiliza princpios sistmicos.

Criao de contextos favorveis para facilitar as solues assumidas pelas partes.

Procurar que as partes adquirem conscincia das suas prprias capacidades da mudana e de transformao de seus conflitos. As partes encontrem formas de cooperao, de reconciliao, a margem de pretender solucionar o conflito.

Objectivos percegue

que

Reduzir as causas do desacordo, aproximar os objectivos das diferentes partes. Determinar um acordo.

Promover a reflexo das partes com a finalidade de modificar o processo negativo e positivo.

Resumo das principais caractersticas que a definem

O acordo essencial.

Os acordos so tcticos, o importante o melhoramento das relaes, os acordos so unicamente circunstanciais.

Os acordos carecem de importncia, a aquisio de capacidades de gesto e a transformao dos conflitos o que importa desenvolver.

Fonte: Vinyamata, (2004, p. 23-24.) e Aranda (2005, 109-110).

49

51

50

ANEXO: XX Resumo das etapas de mediao.

Fase Pr-mediao Fazer uma descrio simples da mediao Fixar a primeira sesso. Preparar o actuao. contexto de Eleio do encontro: - Neutral. -Privado. -Possibilidade de co municao Entrada Construir credibilidade Conferir confiana e autoestima. Trabalhar com outros Profissionais Proporcionar a estrutura. Obter confiana e coopera o. Fomentar a participao. Demonstrar sua neutralidade. Explicao Identificar conflitos. e analiasr os Exposio de ver ses Confirmao de dados. Cesso de palavra. Intervenir para aliviar a tenso. Gerar credibilidade. Normalizar. Escuta activa. Perguntar. Afrontar a participantes. Equilibrar poder. Facilitar e intercambiar inforo. Neutralizar os comportamento negativos clera dos Reconhecer os sentimentos. Parafrasear. Equilibrar o poder. Falar utilizando mensagens lugar de Habilidade para Orientar as partes. Tarefas Obter uma problema. sntese do Tcnicas Constatar com as partes. Convocar as partes. Tratar a informao. Aclarar a mediao.

50

52

51

Situarnos

Identificar e ordenar os temas Distinguir e classificar temas mediaveis. Criar consenso, planificar e os

Elaborar uma definio compartida do problema.

Criao da definio comum do conflito. Separar o problema das pessoas. Enfocar. Orientao futura positiva.

elaborar a lista de temas. Reunies individuais.

Concerto

Inventariar opes. Reenquadrar temas. Superar pontos mortos.. Centrar-se no futuro.

Plantear questes bsicas.

Trovoada de ideias. Dividir o problema. Valorar. Perodo de prova.

Examinar pontos fortes e Agente da realidade. dbeis das opes. Examinar consequncias

Acordo

Classificar o acordado. Escrever os acordos sem Ambiguidade neutral. e lnguagem

Avaliar vantagens, Inconvenincias e Dificuldades. Estabelecer: que, quem

Sintetizar. Reconhecer. Celebrar.

Planificar de que forma se levaram a prtica os acordos.

como e donde

Fonte: F. Milln e O. Gmez (2006, p. 95-96)

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52

ANEXO: XX I Frequncias
Statistics idade 679 0 Sexo 679 0 idade Cumulative Percent ,6 1,9 4,6 6,2 8,8 13,0 16,2 19,1 20,8 25,2 28,7 31,5 37,0 40,6 45,1 51,7 56,6 60,8 64,2 68,6 72,3 76,6 80,4 82,6 85,1 87,8 88,4 92,9 94,1 96,8 98,4 99,0 99,7 100,0 Ocupaao 679 0 TempServ 679 0 GrupEt 679 0

Valid Missin g

Frequency Valid 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 57 Total 4 9 18 11 18 28 22 20 11 30 24 19 37 25 30 45 33 29 23 30 25 29 26 15 17 18 4 31 8 18 11 4 5 2 679

Percent ,6 1,3 2,7 1,6 2,7 4,1 3,2 2,9 1,6 4,4 3,5 2,8 5,4 3,7 4,4 6,6 4,9 4,3 3,4 4,4 3,7 4,3 3,8 2,2 2,5 2,7 ,6 4,6 1,2 2,7 1,6 ,6 ,7 ,3 100,0

Valid Percent ,6 1,3 2,7 1,6 2,7 4,1 3,2 2,9 1,6 4,4 3,5 2,8 5,4 3,7 4,4 6,6 4,9 4,3 3,4 4,4 3,7 4,3 3,8 2,2 2,5 2,7 ,6 4,6 1,2 2,7 1,6 ,6 ,7 ,3 100,0

52

54

53

Sexo Cumulative Percent 42,1 100,0

Valid

Feminino Masculin o Total

Frequency 286 393 679

Percent 42,1 57,9 100,0

Valid Percent 42,1 57,9 100,0

Ocupaao Cumulative Percent 8,8 13,8 26,4 100,0

Valid

Director Director Administrativo Director Pedagogico Professor Total

Frequency 60 34 85 500 679

Percent 8,8 5,0 12,5 73,6 100,0

Valid Percent 8,8 5,0 12,5 73,6 100,0

53

55

54

TempServ Cumulative Percent 6,0 14,9 21,1 28,7 38,9 47,1 53,9 57,6 62,4 70,1 71,9 76,7 77,3 77,9 82,0 84,5 87,0 88,7 90,6 93,7 94,3 95,6 96,2 97,3 97,8 98,8 99,4 99,7 100,0

Frequency Valid 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 30 Total 41 60 42 52 69 56 46 25 33 52 12 33 4 4 28 17 17 11 13 21 4 9 4 8 3 7 4 2 2 679

Percent 6,0 8,8 6,2 7,7 10,2 8,2 6,8 3,7 4,9 7,7 1,8 4,9 ,6 ,6 4,1 2,5 2,5 1,6 1,9 3,1 ,6 1,3 ,6 1,2 ,4 1,0 ,6 ,3 ,3 100,0

Valid Percent 6,0 8,8 6,2 7,7 10,2 8,2 6,8 3,7 4,9 7,7 1,8 4,9 ,6 ,6 4,1 2,5 2,5 1,6 1,9 3,1 ,6 1,3 ,6 1,2 ,4 1,0 ,6 ,3 ,3 100,0

54

56

55

GrupEt Cumulative Percent 1,6 46,4 71,6 71,9 72,3 90,4 96,3 99,1 100,0

Valid Ambundo Bakongo Brasileiro Helelo Ovimbundo Portuguese Tulunda Cokwe Vangangela Total

Frequency 11 304 171 2 3 123 40 19 6 679

Percent 1,6 44,8 25,2 ,3 ,4 18,1 5,9 2,8 ,9 100,0

Valid Percent 1,6 44,8 25,2 ,3 ,4 18,1 5,9 2,8 ,9 100,0

55

57

56

Descriptive Statistics Mean V7 V8 V9 V10 V11 V12 V13 V14 V15 V16 V17 V18 V19 V20 V21 V22 V23 V24 V25 V26 V27 V28 V29 V30 V31 V32 V33 V34 4,24 2,78 3,93 4,13 4,15 3,06 3,78 2,49 2,65 2,55 2,52 3,63 2,46 3,74 4,14 3,00 3,93 3,36 3,39 3,20 3,30 3,91 4,20 3,47 2,33 2,79 4,15 4,22 Std. Deviation ,744 1,135 ,951 ,757 ,790 1,307 ,901 1,091 1,282 1,090 1,045 1,049 1,064 ,917 ,772 1,133 ,987 1,203 1,081 1,088 1,129 1,100 ,764 1,039 1,082 1,179 ,785 ,745 Analysis N 637 637 637 637 637 637 637 637 637 637 637 637 637 637 637 637 637 637 637 637 637 637 637 637 637 637 637 637

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square df Sig.

,790 3292,457 378 ,000

56

58

57

Communalities Initial V7 V8 V9 V10 V11 V12 V13 V14 V15 V16 V17 V18 V19 V20 V21 V22 V23 V24 V25 V26 V27 V28 V29 V30 V31 V32 V33 V34 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 Extraction ,474 ,405 ,382 ,472 ,627 ,449 ,688 ,546 ,527 ,555 ,613 ,356 ,526 ,586 ,337 ,564 ,563 ,490 ,557 ,467 ,461 ,332 ,394 ,457 ,620 ,594 ,552 ,424

Extraction Method: Principal Component Analysis.

57

59

58

Total Variance Explained

Compo nent Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 3,791 3,419 1,728 1,466 1,408 1,164 1,044 ,978 ,946 ,894 ,862 ,830 ,786 ,776 ,724 ,717 ,668 ,665 ,631 ,609 ,595 ,564 ,536 ,518 ,463

Initial Eigenvalues Cumulative % of Variance % 13,540 12,210 6,172 5,235 5,027 4,156 3,728 3,492 3,380 3,191 3,077 2,964 2,806 2,773 2,585 2,562 2,385 2,374 2,253 2,176 2,124 2,014 1,914 1,850 1,654 13,540 25,749 31,921 37,156 42,184 46,340 50,067 53,559 56,939 60,130 63,207 66,171 68,978 71,751 74,336 76,899 79,284 81,658 83,911 86,088 88,212 90,226 92,140 93,989 95,643

Extraction Sums of Squared Loadings % of Cumulativ Total Variance e% 3,791 3,419 1,728 1,466 1,408 1,164 1,044 13,540 12,210 6,172 5,235 5,027 4,156 3,728 13,540 25,749 31,921 37,156 42,184 46,340 50,067

Rotation Sums of Squared Loadings % of Total Variance Cumulative % 2,915 2,656 1,904 1,730 1,642 1,618 1,554 10,411 9,484 6,799 6,179 5,864 5,780 5,552 10,411 19,895 26,693 32,872 38,736 44,516 50,067

58

60

59

26 27 28

,426 ,408 ,387

1,521 1,455 1,381

97,164 98,619 100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

59

61

60

Component Matrix(a) Component 1 V11 V7 V33 V29 V9 V34 V10 V21 V28 V18 V19 V17 V16 V8 V22 V32 V12 V31 V14 V27 V13 V20 V23 V26 V24 V15 V30 V25 ,363 ,267 ,430 ,392 ,379 ,336 ,284 ,275 ,254 ,384 -,267 ,304 ,267 ,336 ,576 ,575 ,524 ,515 ,512 ,501 ,491 ,474 ,440 ,341 ,628 ,613 ,592 ,523 ,514 ,482 ,475 ,302 ,455 ,624 ,512 ,509 -,547 -,480 ,431 -,337 -,339 -,348 -,263 ,407 ,265 ,506 -,371 -,466 -,269 -,275 ,287 ,252 ,264 ,280 -,278 -,437 -,377 -,332 -,299 -,304 ,299 -,360 -,339 -,282 ,285 2 -,275 -,305 -,324 3 4 5 6 7 ,338

Extraction Method: Principal Component Analysis. a 7 components extracted.

60

62

61

Rotated Component Matrix(a) Component 1 V11 V10 V7 V29 V28 V34 V9 V17 V16 V25 V19 V30 V8 V22 V32 V12 V13 V20 V33 V23 V21 V31 V14 V26 V18 V15 V27 V24 ,309 ,406 ,288 ,313 ,340 ,297 ,434 ,783 ,678 ,657 ,563 ,495 ,454 ,429 ,748 ,708 ,616 ,610 ,546 ,541 ,255 ,709 ,657 ,601 ,805 ,742 ,673 ,564 ,453 ,736 ,566 ,415 -,375 ,671 ,630 ,601 ,386 ,342 ,340 ,350 ,311 ,346 ,261 2 3 4 5 6 7

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 9 iterations. Component Transformation Matrix Component 1 2 3 4 5 6 7 1 ,728 -,395 -,041 ,157 ,295 -,086 2 ,319 ,685 -,444 -,304 ,337 -,127 3 ,182 ,481 -,024 ,477 -,567 ,204 4 ,361 -,069 ,207 -,698 -,417 ,400 5 ,418 -,121 -,088 ,280 -,321 -,260 6 ,084 ,268 ,692 -,129 -,038 -,641 7 ,154 ,226 ,521 ,271 ,446 ,544

,439 -,096 ,380 -,033 -,744 ,113 -,293 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

61

63

62

Component Plot in Rotated Space

1,0 V30 V19 V8 V14 V18 V15 V13 V28 V12 V10 V32 V31 V23V27 V9 V33V7 V11 V17 V16 V25

0,5 Component 2

0,0

-0,5

-1,0 -1,0 0,0 Compone n -0,5 0,5 0,5 0,0 -0,5 -1,0

1,0 1,0

t1

nt 3 pone Com

correlaoes
Descriptive Statistics

Idade TEmpServ INTEG OBRIG DOMIN EVIT COMPRO

Mean 38,45 8,90 28,31 17,15 14,14 20,80 14,35

Std. Deviation 7,837 6,520 3,651 4,210 3,490 3,616 2,580

N 678 678 678 678 678 678 678

62

64

63

Correlations(a) Correlations(a)

Idade Idade Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Crossproducts Covariance TEmpServ Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Crossproducts Covariance INTEG Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Crossproducts Covariance OBRIG Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Crossproducts Covariance DOMIN Pearson 1 . 41575,481 61,411 ,287(**) ,000 9917,289 14,649 -,023 ,544 -451,876 -,667 ,020 ,605 444,903 ,657 ,071

TEmpServ ,287(**) ,000 9917,289 14,649 1 . 28779,180 42,510 -,002 ,954 -35,637 -,053 ,025 ,519 460,929 ,681 ,067

INTEG -,023 ,544 -451,876 -,667 -,002 ,954 -35,637 -,053 1 . 9024,084 13,330 ,047 ,225 485,898 ,718 -,002

OBRIG ,020 ,605 444,903 ,657 ,025 ,519 460,929 ,681 ,047 ,225 485,898 ,718 1 . 12000,544 17,726 ,228(**)

DOMIN ,071 ,064 1320,130 1,950 ,067 ,082 1029,428 1,521 -,002 ,965 -14,531 -,021 ,228(**) ,000 2269,274 3,352 1

EVIT ,078(*) ,043 1494,133 2,207 -,011 ,772 -177,540 -,262 ,176(**) ,000 1572,412 2,323 ,333(**) ,000 3436,712 5,076 ,193(**)

COMPRO ,046 ,237 623,097 ,920 -,009 ,811 -104,929 -,155 ,357(**) ,000 2274,602 3,360 ,051 ,187 372,956 ,551 ,242(**)

63

65

64

Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Crossproducts Covariance EVIT Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Crossproducts Covariance COMPRO Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Crossproducts Covariance ,064 1320,130 1,950 ,078(*) ,043 1494,133 2,207 ,046 ,237 623,097 ,920 ,082 1029,428 1,521 -,011 ,772 -177,540 -,262 -,009 ,811 -104,929 -,155 ,965 -14,531 -,021 ,176(**) ,000 1572,412 2,323 ,357(**) ,000 2274,602 3,360 ,000 2269,274 3,352 ,333(**) ,000 3436,712 5,076 ,051 ,187 372,956 ,551 . 8246,968 12,182 ,193(**) ,000 1651,717 2,440 ,242(**) ,000 1477,726 2,183 ,000 1651,717 2,440 1 . 8852,119 13,076 ,144(**) ,000 908,788 1,342 ,000 1477,726 2,183 ,144(**) ,000 908,788 1,342 1 . 4507,044 6,657

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). a Listwise N=678

64

66

65

ANOVA-idade Sum of Squares INTEG Between Groups Within Groups Total OBRIG Between Groups Within Groups Total DOMIN Between Groups Within Groups Total EVIT Between Groups Within Groups Total COMPRO Between Groups Within Groups Total 339,917 8684,167 9024,084 574,009 11426,535 12000,544 415,482 7831,485 8246,968 444,950 8407,169 8852,119 283,496 4223,548 4507,044

df 33 644 677 33 644 677 33 644 677 33 644 677 33 644 677

Mean Square 10,301 13,485 17,394 17,743 12,590 12,161 13,483 13,055 8,591 6,558

F ,764

Sig. ,828

,980

,501

1,035

,415

1,033

,419

1,310

,117

ANOVA- Sexo Sum of Squares INTEG Between Groups Within Groups Total OBRIG Between Groups Within Groups Total DOMIN Between Groups Within Groups Total EVIT Between Groups Within Groups Total COMPRO Between Groups Within Groups Total 8,800 9015,284 9024,084 3,170 11997,374 12000,544 2,366 8244,601 8246,968 20,427 8831,692 8852,119 ,958 4506,086 4507,044

df 1 676 677 1 676 677 1 676 677 1 676 677 1 676 677

Mean Square 8,800 13,336 3,170 17,748 2,366 12,196 20,427 13,065 ,958 6,666

F ,660

Sig. ,417

,179

,673

,194

,660

1,564

,212

,144

,705

65

67

66

ANOVA-ocupaao Sum of Squares INTEG Between Groups Within Groups Total OBRIG Between Groups Within Groups Total DOMIN Between Groups Within Groups Total EVIT Between Groups Within Groups Total COMPRO Between Groups Within Groups Total 29,164 8994,821 9023,985 190,471 11805,461 11995,932 52,215 8193,454 8245,669 86,588 8760,688 8847,276 133,925 4371,283 4505,208

df 3 673 676 3 673 676 3 673 676 3 673 676 3 673 676

Mean Square 9,721 13,365 63,490 17,542 17,405 12,175 28,863 13,017 44,642 6,495

F ,727

Sig. ,536

3,619

,013

1,430

,233

2,217

,085

6,873

,000

ANOVA Tempo de servio Sum of Squares INTEG Between Groups Within Groups Total OBRIG Between Groups Within Groups Total DOMIN Between Groups Within Groups Total EVIT Between Groups Within Groups Total COMPRO Between Groups Within Groups Total 274,497 8749,587 9024,084 287,107 11713,437 12000,544 375,541 7871,427 8246,968 553,744 8298,375 8852,119 225,762 4281,283 4507,044

df 28 649 677 28 649 677 28 649 677 28 649 677 28 649 677

Mean Square 9,803 13,482 10,254 18,048 13,412 12,129 19,777 12,786 8,063 6,597

F ,727

Sig. ,848

,568

,965

1,106

,324

1,547

,037

1,222

,200

66

68

67

ANOVA Grupo tnico Sum of Squares INTEG Between Groups Within Groups Total OBRIG Between Groups Within Groups Total DOMIN Between Groups Within Groups Total EVIT Between Groups Within Groups Total COMPRO Between Groups Within Groups Total 186,839 8837,245 9024,084 89,158 11911,386 12000,544 123,333 8123,634 8246,968 69,605 8782,514 8852,119 56,091 4450,953 4507,044

df 7 670 677 7 670 677 7 670 677 7 670 677 7 670 677

Mean Square 26,691 13,190 12,737 17,778 17,619 12,125 9,944 13,108 8,013 6,643

F 2,024

Sig. ,050

,716

,658

1,453

,181

,759

,622

1,206

,297

67

Lei de Bases do Sistema de Educao (Lei N. 13/01 de 31 de Dezembro de 2001) Considerando a vontade de realizar a escolarizao de todas as crianas em idade escolar, de reduzir o analfabetismo de jovens e adultos e de aumentar a eficcia do sistema educativo; Considerando igualmente que as mudanas profundas no sistema scioeconmico, nomeadamente a transio da economia de orientao socialista para uma economia de mercado, sugerem uma readaptao do sistema educativo, com vista a responder as novas exigncias da formao de recursos humanos, necessrios ao progresso scio- econmico da sociedade angolana; Nestes termos, ao abrigo da alnea b) do artigo 88 da Lei Constitucional, a Assembleia Nacional aprova a seguinte:

LEI DE BASES DO SISTEMA DE EDUCAO

CAPITULO I Definio, mbito e Objectivos ARTIGO 1 (Definio) 1. A educao constitui um processo que visa preparar o indivduo para as exigncias da vida poltica, econmica e social do Pas e que se desenvolve na convivncia humana, no crculo familiar, nas relaes de trabalho, nas instituies de ensino e de investigao cientfico - tcnica, nos rgos de comunicao social, nas organizaes comunitrias, nas organizaes filantrpicas e religiosas e atravs de manifestaes culturais e gimnodesportivas. 2. O sistema de educao o conjunto de estruturas e modalidades, atravs das quais se realiza a educao, tendentes formao harmoniosa e integral do indivduo, com vista construo de uma sociedade livre, democrtica, de paz e progresso social.

ARTIGO 2 (mbito) 1. O sistema de educao assenta-se na Lei Constitucional, no plano nacional e nas experincias acumuladas e adquiridas a nvel internacional. 2. O sistema de educao desenvolve-se em todo o territrio nacional e a definio da sua poltica da exclusiva competncia do Estado, cabendo ao Ministrio da Educao e Cultura a sua coordenao. 3. As iniciativas de educao podem pertencer ao poder central e local do Estado ou a outras pessoas singulares ou colectivas, pblicas ou privadas, competindo ao Ministrio da Educao e Cultura a definio das normas gerais de educao, nomeadamente nos seus aspectos pedaggicos e andraggicos, tcnicos, de apoio e fiscalizao do seu cumprimento e aplicao. 4. O Estado Angolano pode, mediante processos e mecanismos a estabelecer, integrar no sistema de educao os estabelecimentos escolares sediados nos pases onde seja expressiva a comunidade angolana, respeitando o ordenamento jurdico do pas hospedeiro. ARTIGO 3 (Objectivos gerais) So objectivos gerais da educao: a) desenvolver harmoniosamente as capacidades fsicas, intelectuais, morais, cvicas, estticas e laborais da jovem gerao, de maneira contnua e sistemtica e elevar o seu nvel cientfico, tcnico e tecnolgico, a fim de contribuir para o desenvolvimento scio-econmico do Pas; b) formar um indivduo capaz de compreender os problemas nacionais, regionais e internacionais de forma crtica e construtiva para a sua participao activa na vida social, luz dos princpios democrticos; c) promover o desenvolvimento da conscincia pessoal e social dos indivduos em geral e da jovem gerao em particular, o respeito pelos valores e smbolos nacionais, pela dignidade humana, pela tolerncia e cultura de paz, a unidade nacional, a preservao do ambiente e a consequente melhoria da qualidade de vida;

d) fomentar o respeito devido aos outros indivduos e aos superiores interesses da nao angolana na promoo do direito e respeito vida, liberdade e integridade pessoal; e) desenvolver o espirito de solidariedade entre os povos em atitude de respeito pela diferena de outrem, permitindo uma saudvel integrao no mundo. CAPITULO II Princpios Gerais Artigo 4 (Integridade) O sistema de educao integral, pela correspondncia entre os objectivos da formao e os de desenvolvimento do Pas e que se materializam atravs da unidade dos objectivos, contedos e mtodos de formao, garantindo a articulao horizontal e vertical permanente dos subsistemas, nveis e modalidades de ensino. ARTIGO 5 (Laicidade) O sistema de educao laico pela sua independncia de qualquer religio. ARTIGO 6 (Democraticidade) A educao tem carcter democrtico pelo que, sem qualquer distino, todos os cidados angolanos tm iguais direitos no acesso e na frequncia aos diversos nveis de ensino e de participao na resoluo dos seus problemas. ARTIGO 7 (Gratuitidade) 1. Entende-se por gratuitidade a iseno de qualquer inscrio, assistncia s aulas e o material escolar. pagamento pela

2. O ensino primrio gratuito, quer no subsistema de ensino geral, quer no subsistema de educao de adultos. 3. O pagamento da inscrio, da assistncia s aulas, do material escolar e do apoio social nos restantes nveis de ensino, constituem encargos para os alunos, que podem recorrer, se reunirem as condies exigidas, bolsa de estudo interna, cuja criao e regime devem ser regulados por diploma prprio.

ARTIGO 8 (Obrigatoriedade) O ensino primrio obrigatrio para todos os indivduos que frequentem o subsistema do ensino geral. ARTIGO 9 (Lngua) 1. O ensino nas escolas ministrado em lngua portuguesa. 2. O Estado promove e assegura as condies humanas, cientifico-tcnicas, materiais e financeiras para a expanso e a generalizao da utilizao e do ensino de lnguas nacionais. 3. Sem prejuzo do n 1 do presente artigo, particularmente no subsistema de educao de adultos, o ensino pode ser ministrado nas lnguas nacionais. CAPTULO III Organizao do Sistema de Educao SECO I Estrutura do Sistema de Educao ARTIGO 10 (Estrutura) 1. A educao realiza-se atravs de um sistema unificado, constitudo pelos seguintes subsistemas de ensino: a) subsistema de educao pr-escolar; b) subsistema de ensino geral; c) subsistema de ensino tcnico-profissional; d) subsistema de formao de professores; e) subsistema de educao de adultos; f) subsistema de ensino superior. 2. O sistema de educao estrutura-se em trs nveis: a) primrio;

b) secundrio; c) superior. 3. No domnio da formao de quadros para vrios sectores econmicos e sociais do Pas, sob a responsabilidade dos subsistemas do ensino tcnicoprofissional e da formao de professores, a formao mdia, tcnica e normal, corresponde ao 2 ciclo do ensino secundrio, com a durao de mais um ano dedicado a profissionalizao, num determinado ramo com carcter terminal. SECO II Subsistema de Educao Pr-Escolar SUBSECO I Definio, Objectivos, Estrutura, Coordenao Administrativa e Pedaggica ARTIGO 11 (Definio) O subsistema de educao pr-escolar a base da educao, cuidando da primeira infncia, numa fase da vida em que se devem realizar as aces de condicionamento e de desenvolvimento psico-motor. ARTIGO 12 (Objectivos) So objectivos do subsistema da educao pr-escolar: a) promover o desenvolvimento intelectual, fsico, moral, esttico e afectivo da criana, garantindo-lhe um estado sadio por forma a facilitar a sua entrada no subsistema de ensino geral; b) permitir uma melhor integrao e participao de crianas atravs da observao e compreenso do meio natural, social e cultural que a rodeia; c) desenvolver as capacidades de expresso, de comunicao, imaginao criadora e estimular a actividade ldica da criana. ARTIGO 13 (Estrutura) 1. A educao pr-escolar estrutura-se em dois ciclos: a) creche; de

b) jardim infantil. 2. A organizao, estrutura e funcionamento destes ciclos objecto de regulamentao prpria. SECO III Subsistema de Ensino Geral SUBSECO I Definio, Objectivos e Estrutura ARTIGO 14 (Definio) O subsistema de ensino geral constitui o fundamento do sistema de educao para conferir uma formao integral, harmoniosa e uma base slida e necessria continuao de estudos em subsistemas subsequentes. ARTIGO 15 (Objectivos) So objectivos gerais do subsistema de ensino geral: a) conceder a formao integral e homognea que permita o desenvolvimento harmonioso das capacidades intelectuais, fsicas, morais e cvicas; b) desenvolver os conhecimentos e as capacidades que favoream a autoformao para um saber-fazer eficazes que se adaptem s novas exigncias; c) educar a juventude e outras camadas sociais de forma a adquirirem hbitos e atitudes necessrios ao desenvolvimento da conscincia nacional; d) promover na jovem gerao e noutras camadas sociais o amor ao trabalho e potenci-las para uma actividade laboral socialmente til e capaz de melhorar as suas condies de vida. ARTIGO 16 (Estrutura) O subsistema de ensino geral estrutura-se em: a) ensino primrio; b) ensino secundrio.

SUBSECO II Definio e Objectivos do Ensino Primrio ARTIGO 17 (Definio) O ensino primrio, unificado por seis anos, constitui a base do ensino geral, tanto para a educao regular como para a educao de adultos e o ponto de partida para os estudos a nvel secundrio. ARTIGO 18 (Objectivos) So objectivos especficos do ensino primrio: a) desenvolver e aperfeioar o domnio da comunicao e da expresso; b) aperfeioar hbitos e atitudes tendentes socializao; c) proporcionar conhecimentos e capacidades de desenvolvimento das faculdades mentais; d) estimular o esprito esttico artstica; com vista ao desenvolvimento da criao

e) garantir a prtica sistemtica de educao fsica e de actividades gimnodesportivas para o aperfeioamento das habilidades psico-motoras. SUBSECO III Definio e Objectivos do Ensino Secundrio Geral ARTIGO 19 (Definio) O ensino secundrio, tanto para a educao de jovens, quanto para a educao de adultos, como para educao especial, sucede ao ensino primrio e compreende dois ciclos de trs classes: a) o ensino secundrio do 1 ciclo que compreende as 7, 8 e 9 classes; b) o ensino secundrio do 2 ciclo, organizado em reas de conhecimentos de acordo com a natureza dos cursos superiores a que d acesso e que compreende as 10, 11 e 12 classes. ARTIGO 20 (Objectivos) 1. So objectivos especficos do 1 ciclo:

a) consolidar, aprofundar e ampliar os conhecimentos e reforar as capacidades, os hbitos, as atitudes e as habilidades adquiridas no ensino primrio; b) permitir a aquisio de conhecimentos necessrios ao prosseguimento dos estudos em nveis de ensino e reas subsequentes. 2. So objectivos especficos do 2 ciclo: a) preparar o ingresso no mercado de trabalho e / ou no subsistema de ensino superior; b) desenvolver o pensamento lgico e abstracto e a capacidade de avaliar a aplicao de modelos cientficos na resoluo de problemas da vida prtica. SECO IV Subsistema de Ensino Tcnico-Profissional SUBSECO I Definio, Objectivos e Estrutura ARTIGO 21 (Definio) O subsistema de ensino tcnicoprofissional a base da preparao tcnica e profissional dos jovens e trabalhadores comeando, para o efeito, aps o ensino primrio. ARTIGO 22 (Objectivos) objectivo fundamental do subsistema de ensino tcnico-profissional a formao tcnica e profissional dos jovens em idade escolar, candidatos a emprego e trabalhadores, preparando-os para o exerccio de uma profisso ou especialidade, por forma a responder s necessidades do Pas e evoluo tecnolgica. ARTIGO 23 (Estrutura) O subsistema de ensino tcnico-profissional compreende: a) formao profissional bsica; b) formao mdia tcnica. SUBSECO II Formao Profissional Bsica

ARTIGO 24 (Definio) 1. A formao profissional bsica o processo atravs do qual os jovens e adultos adquirem e desenvolvem conhecimentos gerais e tcnicos, atitudes e prticas relacionadas directamente com o exerccio duma profisso. 2. A formao profissional bsica visa a melhor integrao do indivduo na vida activa, podendo contemplar vrios nveis e desenvolver-se por diferentes modalidades e eventualmente complementar a formao escolar no quadro da educao permanente. 3. A formao profissional bsica realiza-se aps a 6 classe nos centros de formao profissional pblicos e privados. 4. A formao profissional bsica rege-se por diploma prprio. SUBSECO III Formao Mdia -Tcnica ARTIGO 25 (Definio e objectivos) 1. A formao mdia- tcnica consiste na formao tcnico-profissional dos jovens e trabalhadores e visa proporcionar aos alunos conhecimentos gerais e tcnicos para os diferentes ramos de actividade econmica e social do Pas, permitindo-lhes a insero na vida laboral e mediante critrios, o acesso ao ensino superior. 2. A formao mdia- tcnica realiza-se aps a 9 classe com a durao de quatro anos em escolas tcnicas. 3. Pode-se organizar formas intermdias de formao tcnico-profissional aps a 12 classe do ensino geral com a durao de um a dois anos de acordo com a especialidade. SECO V Subsistema de Formao de Professores SUBSECO I Definio, Objectivos e Estrutura ARTIGO 26 (Definio) 1. O subsistema de formao de professores consiste em formar docentes para a educao pr-escolar e para o ensino geral, nomeadamente a educao regular, a educao de adultos e a educao especial.

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2. Este subsistema realiza-se aps a 9 classe com durao de quatro anos em escolas normais e aps este em escolas e institutos superiores de cincias de educao. 3. Pode-se organizar formas intermdias de formao de professores aps a 9 e a 12 classes, com a durao de um a dois anos, de acordo com a especialidade. ARTIGO 27 (Objectivos) So objectivos do subsistema de formao de professores: a) formar professores com o perfil necessrio materializao integral dos objectivos gerais da educao; b) formar professores com slidos conhecimentos cientifico-tcnicos e uma profunda conscincia patritica de modo a que assumam com responsabilidade a tarefa de educar as novas geraes; c) desenvolver aces de permanente actualizao e aperfeioamento dos agentes de educao. ARTIGO 28 (Estrutura) O subsistema de formao de professores estrutura-se em: a) formao mdia normal, realizada em escolas normais; b) ensino superior pedaggico realizado nos institutos e escolas superiores de cincias de educao. SUBSECO II Formao Mdia Normal ARTIGO 29 (Definio) A formao mdia normal destina-se formao de professores de nvel mdio que possuam entrada a 9 classe do ensino geral ou equivalente e capacitando-os a exercer actividades na educao pr - escolar e ministrar aulas no ensino primrio, nomeadamente a educao regular, a educao de adultos e a educao especial. SUBSECO III Ensino Superior Pedaggico

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ARTIGO 30 (Definio) 1. O ensino superior pedaggico destina-se formao de professores de nvel superior, habilitados para exercerem as suas funes, fundamentalmente no ensino secundrio e eventualmente na educao prescolar e na educao especial. 2. Este ensino destina-se tambm agregao pedaggica para os professores dos diferentes subsistemas e nveis de ensino, provenientes de instituies no vocacionadas para a docncia. SECO VI Subsistema de Educao de Adultos SUBSECO I Definio, Objectivos e Estrutura ARTIGO 31 (Definio) 1. O subsistema de educao de adultos constitui um conjunto integrado e diversificado de processos educativos baseados nos princpios, mtodos e tarefas da andragogia e realiza-se na modalidade de ensino directo e /ou indirecto. 2. O subsistema de educao de adultos visa a recuperao do atraso escolar mediante processos e mtodos educativos intensivos e no intensivos, estrutura-se em classes e realiza-se em escolas oficiais, particulares, de parceria, nas escolas polivalentes, em unidades militares, em centros de trabalho e em cooperativas ou associaes agro-silvopastoris, destinando-se integrao scio- educativa e econmica do indivduo a partir dos 15 anos de idade. ARTIGO 32 (Objectivos especficos.) So objectivos especficos do subsistema de educao de adultos: a) aumentar o nvel de conhecimentos gerais mediante a eliminao do analfabetismo juvenil e adulto, literal e funcional; b) permitir a cada indivduo aumentar os seus conhecimentos e desenvolver as suas potencialidades, na dupla perspectiva de desenvolvimento integral do homem e da sua participao activa no desenvolvimento social, econmico e cultural, desenvolvendo a capacidade para o trabalho atravs de uma preparao adequada s exigncias da vida activa;

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c) assegurar o acesso da populao adulta educao, possibilitando-lhes a aquisio de competncias tcnico-profissionais para o crescimento econmico e o progresso social do meio que a rodeia, reduzindo as disparidades existentes em matria de educao entre a populao rural e a urbana numa perspectiva do gnero; d) contribuir para a preservao e desenvolvimento da cultura nacional, a proteco ambiental, a consolidao da paz, a reconciliao nacional, a educao cvica, cultivar o esprito de tolerncia e respeito pelas liberdades fundamentais; e) transformar a educao de adultos num plo de atraco e de desenvolvimento comunitrio e rural integrados, como factor de actividade scioeconmica e para a criatividade do indivduo. ARTIGO 33 (Estrutura) 1. O subsistema da educao de adultos estrutura-se em: a) ensino primrio que compreende a alfabetizao e a ps-alfabetizao; b) ensino secundrio que compreende os 1 e 2 ciclos. 2. Os 1 e 2 ciclos do ensino secundrio organizam-se nos moldes previstos nos nmeros 1 e 2, respectivamente, do artigo 20 da presente Lei. 3. O subsistema de educao de adultos tem uma organizao programtica, de contedos e de metodologias de educao e de avaliao, bem como durao adequada s caractersticas, necessidades e aspiraes dos adultos. ARTIGO 34 (Regulamentao) O subsistema de educao de adultos obedece a critrios a serem estabelecidos por regulamentao prpria. SECO VII Subsistema do Ensino Superior SUBSECO I Definio, Objectivos e Estrutura ARTIGO 35 (Definio)

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O subsistema de ensino superior visa a formao de quadros de alto nvel para os diferentes ramos de actividade econmica e social do Pas, assegurando-lhes uma slida preparao cientfica, tcnica, cultural e humana ARTIGO 36 (Objectivos) So objectivos do subsistema do ensino superior: a) preparar os quadros de nvel superior com formao cientfico-tcnica, cultural num ramo ou especialidade correspondente a uma determinada rea do conhecimento; b) realizar a formao em estreita ligao com a investigao cientfica, orientada para a soluo dos problemas postos em cada momento pelo desenvolvimento do Pas e inserida no processo dos progressos da cincia, da tcnica e da tecnologia; c) preparar e assegurar o exerccio da reflexo crtica e da participao na produo; d) realizar cursos de ps-graduao ou especializao para a superao cientfico-tcnica dos quadros do nvel superior em exerccio nos distintos ramos e sectores da sociedade; e) promover a pesquisa e a divulgao dos seus resultados para o enriquecimento e o desenvolvimento multifactico do pas. ARTIGO 37 (Estrutura) O subsistema de ensino superior estrutura-se em: a) graduao; b) ps-graduao. ARTIGO 38 (Graduao) 1. A graduao estrutura-se em: a) bacharelato; b) licenciatura. 2. O bacharelato corresponde a cursos de ciclo curto com a durao de trs anos e tem por objectivo permitir ao estudante a aquisio de

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conhecimentos cientficos fundamentais para o exerccio de uma actividade prtica no domnio profissional respectivo, em rea a determinar, com carcter terminal. 3. A licenciatura corresponde a cursos de ciclo longo com a durao de quatro a seis anos e tem como objectivo a aquisio de conhecimentos, habilidades e prticas fundamentais dentro do ramo do conhecimento respectivo e a subsequente formao profissional ou acadmica especfica. ARTIGO 39 (Ps-graduao) 1. A ps- graduao tem duas categorias: a) ps- graduao acadmica; b) ps- graduao profissional. 2. A ps-graduao acadmica tem dois nveis: a) mestrado; b) doutoramento. 3. A ps-graduao profissional compreende a especializao. 4. O mestrado, com a durao de dois a trs anos, tem como objectivo essencial o enriquecimento da competncia tcnico-profissional dos licenciados. 5. A especializao corresponde a cursos de durao mnima de 1 ano e tem por objectivo o aperfeioamento tcnico-profissional do licenciado. 6. O doutoramento, com a durao de quatro a cinco anos, visa proporcionar formao cientfica, tecnolgica ou humanista, ampla e profunda aos candidatos diplomados em curso de licenciatura e/ou mestrado. SUBSECO II Tipo de Instituies e Investigao Cientfica ARTIGO 40 (Tipo de instituies de ensino) As instituies de ensino classificam-se nas seguintes categorias: a) universidades; b) academias;

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c) institutos superiores; d) escolas superiores. ARTIGO 41 (Investigao Cientfica) 1. O Estado fomenta e apoia as iniciativas colaborao entre entidades pblicas e privadas no sentido de estimular o desenvolvimento da cincia, da tcnica e da tecnologia. 2. O Estado deve criar condies para a promoo de investigao cientfica e para a realizao de actividades de investigao no ensino superior e nas outras instituies vocacionadas para o efeito. ARTIGO 42 (Regulamentao) O subsistema de ensino superior rege-se por diploma prprio. SECO VIII Modalidades de Ensino SUBSECO I A Educao Especial ARTIGO 43 (Definio) A educao especial uma modalidade de ensino transversal, quer para o subsistema do ensino geral, como para o subsistema da educao de adultos, destinada aos indivduos com necessidades educativas especiais, nomeadamente deficientes motores, sensoriais, mentais, com transtornos de conduta e trata da preveno, da recuperao e da integrao scioeducativa e scio-econmica dos mesmos e dos alunos superdotados. ARTIGO 44 (Objectivos especficos) Para alm dos objectivos do subsistema do ensino geral, so objectivos especficos da educao especial: a) desenvolver as potencialidades fsicas e intelectuais reduzindo as limitaes provocadas pelas deficincias; b) apoiar a insero familiar, escolar e social de crianas e jovens deficientes ajudando na aquisio de estabilidade emocional;

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c) desenvolver as possibilidades de comunicao; d) desenvolver a autonomia de comportamento a todos os nveis em que esta se possa processar; e) proporcionar uma adequada formao pr-profissional e profissional visando a integrao na vida activa; f) criar condies para o atendimento dos alunos superdotados. ARTIGO 45 (Organizao) A educao especial ministrada em instituies do ensino geral, da educao de adultos ou em instituies especficas de outros sectores da vida nacional cabendo, neste ltimo caso, ao Ministrio da Educao e Cultura a orientao pedaggica, andraggica e metodolgica. ARTIGO 46 (Condies Educativas) Os recursos educativos para a educao especial esto sujeitos s peculiaridades e caractersticas cientfico-tcnicas desta modalidade de ensino e adaptadas s caractersticas da populao alvo. ARTIGO 47 (Regulamentao) A educao especial rege-se por diploma prprio. SUBSECO II Educao Extra- Escolar ARTIGO 48 (Organizao) As actividades extra-escolares so realizadas pelos rgos centrais e locais da administrao do estado e empresas em colaborao com as organizaes sociais e de utilidade pblica, cabendo ao Ministrio da Educao e Cultura o papel reitor. ARTIGO 49 (Objectivos) 1. A educao extra-escolar realiza-se no perodo inverso ao das aulas e tem como objectivo permitir ao aluno o aumento dos seus conhecimentos e o desenvolvimento harmonioso das suas potencialidades, em complemento da sua formao escolar.

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2. A educao extra-escolar realiza-se atravs de actividades de formao vocacional, de orientao escolar e profissional, da utilizao racional dos tempos livres, da actividade recreativa e do desporto escolar. ARTIGO 50 (Regulamentao) A educao extra-escolar rege-se por diploma prprio. CAPTULO IV Regime de Frequncia e Transio ARTIGO 51 (Educao pr-escolar) 1. educao pr-escolar tm acesso as crianas cuja idade vai at aos seis anos. 2. As crianas que at aos cinco anos de idade no tenham beneficiado de qualquer alternativa educativa dirigida infncia, devem frequentar a classe de iniciao. ARTIGO 52 (Ensino geral, educao de adultos e formao mdia tcnica e normal) Os regimes gerais de frequncia e transio no ensino geral, na educao de adultos, na formao mdia tcnica e normal pelas suas peculiaridades e caractersticas da populao alvo so objecto de regulamentao prpria. ARTIGO 53 (Ensino Superior) 1. Tm acesso ao ensino superior os candidatos que concluam com aproveitamento o ensino mdio geral, tcnico ou normal, ou o equivalente e faam prova de capacidade para a sua frequncia, de acordo com os critrios a estabelecer. 2. Os regimes gerais de frequncia e transio no ensino superior so objecto de regulamentao prpria. CAPTULO V Recursos Humanos Materiais ARTIGO 54 (Agentes de Educao)

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1. assegurado aos agentes de educao o direito formao permanente atravs dos mecanismos prprios, com vista elevao do seu nvel profissional, cultural e cientfico . 2. Os agentes de educao so remunerados e posicionados na sua carreira de acordo com as suas habilitaes literrias e profissionais e atitude perante o trabalho. 3. A progresso na carreira docente e administrativa est ligada avaliao de toda a actividade de desenvolvimento no mbito da educao, bem como as qualificaes profissionais e cientficas. 4. Para efeitos do presente artigo, entende-se por agentes de educao os professores, directores, inspectores, administradores e outros gestores de educao. ARTIGO 55 (Rede escolar) 1. da competncia do Estado a elaborao da carta escolar, orientao e o controlo das obras escolares. 2. A rede escolar deve ser organizada de modo a que em cada regio se garanta a maior diversidade possvel de cursos, tendo em conta os interesses locais ou regionais. 3. da responsabilidade dos rgos do poder local de administrao do Estado e da sociedade civil o equipamento, a conservao, a manuteno e a reparao das instituies escolares de todos os nveis de ensino at ao 1 ciclo do ensino secundrio. 4. Os rgos do poder local da administrao do Estado devem proteger as instituies escolares e tomar as medidas tendentes a evitar todas as formas de degradao do seu patrimnio. ARTIGO 56 (Recursos educativos) 1. Constituem recursos educativos todos os meios utilizados contribuem para o desenvolvimento do sistema de educao. 2. So recursos educativos: a) guias e programas pedaggicos; b) manuais escolares; c) bibliotecas escolares; que

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d) equipamentos, laboratrios, oficinas, instalaes e material desportivo. ARTIGO 57 (Financiamento) 1. O exerccio da educao constitui uma das prioridades do Plano Nacional de Desenvolvimento Econmico- Social e do Oramento Geral do Estado. 2. As verbas e outras receitas destinadas ao Ministrio da Educao e Cultura devem ser distribudas em funo das prioridades estratgicas do desenvolvimento do sistema de educao. 3. O ensino promovido por iniciativa privada financiado atravs da remunerao pelos servios prestados ou por outras fontes. 4. O Estado pode co-financiar instituies educativas de iniciativa privada em regime de parceria desde que sejam de interesse pblico relevante ou estratgico. CAPTULO VI Administrao e Gesto do Sistema de Educao ARTIGO 58 (Nveis de administrao) 1. A delimitao e articulao de competncias entre os diferentes nveis de administrao e gesto do sistema de educao objecto de regulamentao especial. 2. Cabe, designadamente, aos rgos da administrao central do Estado: a) conceber, definir, dirigir, coordenar, controlar e avaliar o sistema de educao; b) planificar e dirigir normativa e metodologicamente a actividade da investigao pedaggica . ARTIGO 59 (Posio e organizao das escolas e outras instituies para a educao) 1. As escolas e demais instituies de educao so unidades de base do sistema de educao. 2. As escolas e demais instituies de educao organizam-se de acordo com o subsistema de ensino em que estiverem inseridas.

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3. Independentemente da sua especificidade e deveres particulares, as escolas e demais instituies de educao organizam-se de molde a que, com a vida interna, as relaes, o contedo, a forma e os mtodos de trabalho contribuam para a realizao dos objectivos da educao. 4. As escolas e demais instituies de educao devem: a) aplicar e desenvolver formas e mtodos de trabalho educativo e produtivo que se fundamentam na ligao do ensino com a aplicao prtica dos conhecimentos adquiridos; b) realizar a difuso e o enriquecimento do trabalho educativo utilizando vrias formas de actividades livres dos alunos e estudantes. 5. As escolas e demais instituies de educao devem prestar uma ateno especial s condies e organizao, tanto da formao geral, como da formao profissional ou profissionalizante, nas oficinas, nos centros ou estabelecimentos escolares do Pas. 6. As normas gerais para a vida interna e o trabalho das escolas e demais instituies so regulamentados pelos respectivos estatutos de ensino e regulamentos gerais internos. ARTIGO 60 (Planos e programas) Os planos de estudos e programas de ensino tm um carcter nacional e de cumprimento obrigatrio, sendo aprovados pelo Ministro da Educao e Cultura. ARTIGO 61 (Manuais escolares) Os manuais escolares aprovados e adoptados pelo Ministrio da Educao e Cultura so de utilizao obrigatria em todo o territrio nacional e nos subsistemas de ensino para que forem indicados. ARTIGO 62 (Calendrio escolar) 1. O ano escolar delimita o ano lectivo, tem carcter nacional e de cumprimento obrigatrio. 2. A determinao do ano escolar compete ao Conselho de Ministros, enquanto que a definio do ano lectivo da competncia do Ministro da Educao e Cultura. ARTIGO 63 (Avaliao)

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O sistema de educao objecto de avaliao contnua com incidncia especial sobre o desenvolvimento, a regulamentao e a aplicao da presente Lei, tendo em conta os aspectos educativos, pedaggicos, psicolgicos, sociolgicos, organizacionais, econmicos e financeiros. ARTIGO 64 (Investigao em educao) 1. A investigao cientfica em educao destina-se a avaliar e a interpretar cientfica, quantitativa e qualitativamente a actividade desenvolvida no sistema de educao por forma a corrigir os desvios, visando o seu permanente aperfeioamento. 2. A investigao cientfica em educao feita nas instituies vocacionadas ou adoptadas para o efeito. 3. A investigao cientfica em educao rege-se por diploma prprio. ARTIGO 65 (Inspeco de educao) inspeco de educao cabe o controlo, a fiscalizao e a avaliao da educao, tendo em vista os objectivos estabelecidos na presente lei. CAPTULO VII Disposies Especiais ARTIGO 66 (Aco social escolar) O Governo deve promulgar normas especiais sobre o acesso e o usufruto dos servios sociais escolares. ARTIGO 67 (Cidados estrangeiros) O Governo define em diploma prprio os princpios, normas e critrios de frequncia dos estudantes estrangeiros nas instituies escolares da Repblica de Angola. ARTIGO 68 (Equiparao e equivalncia de estudos) 1. Os certificados e diplomas dos nveis primrio, secundrio e superior concludos no estrangeiro so vlidos na Repblica de Angola desde que sejam reconhecidos pelas estruturas competentes angolanas.

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2. As formas e mecanismos de reconhecimento das equivalncias so estabelecidos em diploma prprio. ARTIGO 69 (Ensino particular) 1. s pessoas singulares ou colectivas concedida a possibilidade de abrirem estabelecimentos de ensino, sob o controlo do Estado nos termos a regulamentar em diploma prprio. 2. O Estado pode subsidiar estabelecimentos de ensino privado, com ou sem fins lucrativos, desde que sejam de interesse pblico relevante e estratgico. 3. O Estado define os impostos, taxas e emolumentos a que se obriguem as actividades de educao de carcter privado. ARTIGO 70 (Plano de desenvolvimento do sistema educativo) O Governo, no prazo de 90 dias, deve elaborar e apresentar para aprovao da Assembleia Nacional, um plano de desenvolvimento do sistema educativo que assegure a realizao faseada da presente Lei e demais legislao complementar. ARTIGO 71 (Criao e encerramento das escolas) 1. As escolas so criadas, tendo em conta a situao econmica e as necessidades sociais do Pas. 2. As escolas e demais instituies da educao em que haja participao directa de outros Ministrios, so criadas por decreto executivo conjunto do Ministro da Educao e Cultura e dos Ministros cuja esfera de aco corresponda aos respectivos ramos e / ou especialidades competindo ao Ministrio da Educao e Cultura o papel reitor. 3. As escolas e demais instituies da educao so encerradas, quando deixarem de corresponder aos fins para que foram criadas, por decreto executivo do Ministrio da Educao e Cultura e do rgo de tutela conforme o ttulo de criao. 4. Enquadram-se no sistema de educao as escolas de instituies religiosas e de ensino militar quando integradas nos subsistemas, nveis e modalidades previstos na Lei.

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ARTIGO 72 (Regime de transio do sistema de educao) O regime de transio do sistema actual para o previsto na presente Lei objecto de regulamentao pelo Governo, no podendo o pessoal docente, discente e demais quadros afectos educao serem prejudicados nos direitos adquiridos. CAPTULO VIII Disposies Finais e Transitrias ARTIGO 73 (Disposies transitrias) 1. O Governo deve tomar medidas no sentido de dotar, a mdio prazo, os ensinos primrio, secundrio e tcnico-profissional com docentes habilitados profissionalmente. 2. O Governo deve elaborar um plano de emergncia para a construo e recuperao de edifcios escolares e seu apetrechamento, visando ampliar a rede escolar, priorizando o ensino primrio. ARTIGO 74 (Regulamentao) A presente Lei deve ser regulamentada pelo Governo no prazo de 180 dias, contados da data de entrada em vigor. ARTIGO 75 (Dvidas e omisses) As dvidas e omisses que se suscitarem da interpretao e aplicao da presente Lei so resolvidas pela Assembleia Nacional. ARTIGO 76 (Norma revogatria) Fica revogada toda a legislao que contrarie o disposto na presente Lei. ARTIGO 77 (Entrada em vigor) A presente Lei entra em vigor data da sua publicao. Vista e aprovada pela Assembleia Nacional, em Luanda, aos 13 de Junho de 2001.

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O Presidente da Assembleia Nacional, Roberto Antnio Vctor Francisco de Almeida Publique-se. O Presidente da Repblica, Jos Eduardo dos Santos